项目管理的基本知识

项目管理的基本知识（共8篇）

项目管理的基本知识 篇1

1k421031施工项目合同管理的主要法律依据

(1)签订建设工程合同的法律依据

①《合同法》规定，建设工程合同是承包人进行工程建设、发包人支付价款的合同。其中包括工程勘察、设计、施工合同;

②《建筑法》规定，发包单位与承包单位应依法订立书面合同，明确双方的权利和义务;

③《民法通则》。

(2)施工项目合同履行中涉及的法律规定

①《中华人民共和国公证暂行条例》是对合同进行公证的法律依据;

②《中华人民共和国仲裁法》或《中华人民共和国民事诉讼法》是处理合同纠纷、进行仲裁或诉讼的法律依据;

③《中华人民共和国标准法》及相关的施工、验收规范是关于工程质量标准问题的法律依据;

④《中华人民共和国土地管理法》是施工临时用地的法律依据;

⑤《中华人民共和国专利法》、《中华人民共和国文物保护法》、《中华人民共和国担保法》、《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国环境污染防治法》、《中华人民共和国道路交通管理条例》、《城市市容和环境卫生管理条例》以及《中华人民共和国反不正当竞争法》等是施工项目合同的各相关方面的法律依据。

1k421032施工项目合同施工阶段的管理内容

施工项目合同施工阶段履行过程中承包人一方的管理内容一般包括:

(1)项目经理部必须履行合同的内容

①项目经理应负责组织施工合同的全面执行;

②遵守《合同法》规定的各项原则;

③发生不可抗力使合同不能履行或不能完全履行时，应依法及时处理;

④履行分包合同时，承包人应当就承包项目向发包人负责;分包人就分包项目向承包人负责;因分包人过失给发包人造成损失，承包人承担连带责任。

(2)依《合同法》规定进行合同变更、转让、终止和解除工作

1)项目经理应随时掌握合同发生变更的情况

①工程增减;

②质量及特性变更;

③工程标高、基线、尺寸等变更;

④工程删减;

⑤施工顺序变化;

⑥永久工程附加工作、设备、材料和服务的变更等。

2)合同变更的处理

①工程师向承包人提出变更令，或承包人根据施工合同，将变更向工程师提出申请;

②工程师进行审查，将审查结果通知承包人。

3)承包人必须掌握索赔知识，按要求进行

①有正当索赔理由和充分证据;

②按施工合同文件有关规定办;

③准确、合理地计算索赔时间和费用。

4)合同终止后，承包人应做的评价工作

①合同订立情况评价;

②合同履行情况评价;

③合同管理工作评价;

④合同条款评价。

1k421033施工项目合同管理的一般规定

施工项目合同的主体是发包人和承包人，由其法定代表人行使法律行为。项目经理受承包人委托，按承包人订立的合同条款执行，依照合同约定;行使权利，履行义务。

①施工项目合同管理必须遵守《合同法》、《建筑法》以及有关法律法规。

②施工项目管理包括相关的分包合同，买卖合同、租赁合同、借款合同等规则。

项目管理的基本知识 篇2

关键词：个人,组织,知识管理

知识管理被公认为是现代组织绩效评价的一个要素。很多组织开始或已经实施知识管理, 但是, 组织的知识管理经常在实施的层面上陷入困境。所以对此问题的研究也开始转向知识管理过程中组织中个体的层面上来。现在有些学者将目光集中到了个人知识管理技能和实践上来, 指出个人知识管理是组织知识管理的最重要的成功要素。但同时也有一部分人始终认为, 个人知识管理在组织知识管理环境下起到了反作用, 认为个人知识管理阻碍了组织内知识的共享。本文从组织和个人、组织知识和个人知识的角度来探讨组织知识环境下的个人知识管理, 明确两者的关系及个人知识管理的目标和内容, 确立一个在组织知识管理的环境的个人知识管理的框架。

1 个人和组织

组织是对完成特定使命的人们的系统性安排[1] 。巴纳德认为:组织不是集团, 而是相互协作的关系, 是人们相互作用的系统。正式组织是人们自觉的、有意识的、有目的的加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。作为过程, 组织是在一定的时间和空间内向各个成员分配工作, 统一各种行为的动态活动;作为结构, 组织是把动态活动中有效合作的相互关系, 相对静止而形成的静态模式。组织不论大小, 其存在和发展都必须具备3个条件:明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。

但是, 组织是由多数人所构成, 每一个体加入组织时, 已经由家庭、学校、社会及其他组织中所获得的经验, 有自己的行为方式及态度方式, 因此个人的个体行为, 不一定能与组织的期望相吻合, 因而组织应就需要将各不同属性及背景的个体作整合。

另外, 当人们描绘组织目标时, 经常会涉及到另外一个概念——个人目标。但是经常组织目标和个人目标又是并不一致。个人目标关注个人需求的满足, 如:经济上的、社会关系, 自我实现等, 而管理者的目标集中在组织目标的实现上。组织目标这个概念有时并不十分明确, 虽然组织目标在被管理者描述时很神圣, 但它其实不能被理解成为组织这个实体的行为, 更正确的说, 应该理解成是重要管理岗位或领导层的某一些关键成员的个体行为。而组织通过组织文化来制约组织与其成员的行为。来保证个人目标和组织目标的一致。

而随着社会经济发展, 信息技术的提高, 组织的发展将不可避免的选择以信息为基础, 在这种组织的结构中, 知识主要体现在基层, 体现在专家的脑海里。这些专家在基层从事不同的工作, 自主管理、自主决策[2]。

2 个人知识和组织知识

知识在现代组织中扮演了一个非常重要的角色, 很多学者及组织的管理者将知识作为组织的重要资源。但是知识的存在与共享及利用必须基于载体。Churchman (1971) 认为知识存在于用户的大脑中, 而不是对信息的收集中……在于用户如何对所收集的重要信息做出反应[3]。 组织中, “人”的能力与工作绩效, 主要靠其是否具有优秀的知识 (Know-what、Know-why、Know-how) 而定。如图1表明, 群组与组织的绩效大部分取决于员工个人的工作绩效, 而员工工作绩效则取决于其动机、机会极其本身的能力, 其中最重要的影响因素——能力[4], 则大部分取决于其是否具有良好的“知识”。但是知识在组织中的存在于不同形式的载体中。Hedlund认为知识的载体又四种形式:个人、群体、组织、跨组织领域[5]。

根据知识的属性不同, 可将知识划分为个人知识、群体知识、组织知识和组织间知识, 知识的产生来自人的认识, 个人是知识创造的源泉, 离开个人, 组织无法产生知识。

组织将个人、群体、组织间知识转化并结晶于产品, 同时形成组织知识网络。组织是知识成为生产力的放大器, 也是知识转化的平台, 因此, 知识转化的焦点是个人知识与组织知识。

个人知识是通过学习人类知识成果而获得的知识, 是在实践中产生的知识混合体;一方面, 个体在学习人类知识成果时, 通过将外在知识结构转换为个体内在的逻辑结构和心理结构, 从而真正掌握知识;另一方面, 个人通过自己的实践活动, 发生从动作向概念思维的转化, 同时形成个体的技巧和能力, 从而形成个人丰富多彩的知识世界。所以个人知识存在于个人头脑中, 或表现为个人技能方面的知识, 它为个人所拥有, 可以独立应用于特定任务或问题的解决, 并随着个体的移动而移动。个人知识主要包括:专业知识、工作技巧、诀窍、个人专利发明、生活常识、社会关系和体验、价值观念、各种意识和各种能力。

对组织知识的内涵存在不同的理解, 主要的分歧是与个人知识的关系, 一种观点认为组织知识是组织内部全部知识的综合, 个人知识是其中一部分;另一种观点则强调组织知识与个别成员或个别部门的特殊性无关, 是由组织各部门和各成员共享的知识。实际上, 这与分析、考虑问题的角度、范畴相关, 广义地看, 组织知识是作用于组织的各方面知识, 存在于组织中的个体、群体、整个组织和组织间, 表现在组织的规则、程序、惯例和文化中, 并随着组织成员的相互交流而处于流动状态, 组织知识由个人知识、技术知识、管理知识构成, 主要包括:规章制度、技术、流程、数据库、共同愿景、品牌、商标、专利、管理模式和组织文化, 知识本质上既是个人的也是集体的, 即使是最抽象的知识, 要得到应用、实现价值, 也必须建立在集体意义的基础上。

因此, 个人知识的形成与升华是与社会过程相关的, 离不开一定的组织环境, 组织知识是个人知识在组织中产生、发展和转化的知识, 当个人获得在组织中产生的以普遍规则的形式出现的一组一般化能力并作为行动依据时, 知识就成为组织的了, 组织知识来源于个人知识又超出个人知识, 组织通过有效的知识协同产生1+1>2的协同效果, 并嵌入组织产品和工作流程中, 实现知识价值。两者的这种相互依存、相互影响又互为补充的关系, 为知识的转化提供了内在动力。

3 组织知识管理环境下的个人知识管理

人与组织知识成为终身学习时代中最重要的组织资产。组织乃是由人所构成的实体。真正在汲取、运用与创造知识的主体, 只能是组织中的成员。

对于知识管理的讨论在近几年间明显增加, 且大都以组织的知识管理为探讨焦点。而截至目前为止, 有关个人知识管理的论述主要是对个人知识管理技巧、方法的论述。本文认为个人的知识管理乃是组织的知识管理之基石, 组织要有效的推动知识管理, 首先必须促进组织成员的个人知识管理。所以本文从知识创造、知识共享与转移、知识的有效利用三个方面来讨论组织环境下的个人知识管理。

3.1 个人知识管理

个人知识管理这一概念, 目前并没有一个统一的定义, 国内外研究者观点不一。Dorsey提出个人知识管理这个概念, 认为个人知识管理应该被看作既有逻辑概念层面又有实际操作层面的一套解决问题的技巧与方法。他概括和定义了七项核心个人知识管理技能:信息检索、信息评估、信息组织、信息分析、信息表达、信息安全和信息协同。[7]

Hyams (2000) 拓展了Dorsey的关于个人知识管理的概念, 除了上述所描述的信息方面的内容外, 还包括时间管理和组织性工作等方面的技能, 具体包括:时间控制、保持工作空间舒适度, 快速阅读、备注和研究, 备案和文档管理, 有效信息甄别, 有目的的写作, 知识/信息处理设施使用, 知识/信息过滤技能等[8]。

国内学者孔德超认为个人知识管理包括三层含义:其一, 对个人己经获得的知识进行管理。其二, 通过各种途径学习新知识。吸取和借鉴别人的经验、优点和长处, 弥补自身思维和知识的缺陷, 不断建构自己的知识体系;其三, 利用自己所掌握的知识以及长期以来形成的观点和思想再加上别人的思想精华去伪存真, 实现隐含知识的显性化, 激发创造出新的知识。[9]

如果从组织的角度来看, 个人知识管理应该从两方面来考虑, 一方面个人知识管理是为了满足个人知识的需求, 包括知识的获取, 评估、表达等, 从个人职业生涯的角度来进行个人知识的管理。另一方面, 个人作为组织中的成员, 必须将个人目标与组织目标相结合, 必须将个人知识管理实践放入组织知识管理这个环境下面来考虑, 所以从这个角度来讲, 个人知识管理内容应该是将个人知识外化、显性化, 充分在组织内进行共享和组织知识内化。将个人知识变成组织内成员所共同的知识, 并且还须将组织知识内化。

3.2 个人知识管理与知识创造

组织知识的创造是指除了由外部获取所需的知识外, 组织内部的个人、群组及整体, 通过各种不同的方法来增进、强化原有的知识, 或创新开发原来不存在而对组织有价值的新知识谓之。[10]虽然我们利用“组织知识创造”这个词汇, 但事实上, 组织本身并无法创造知识, 而必须通过个人的自动自发以及团体中个人的互动来达成。

在组织的知识创造中, 又可以将其分为个人知识创造和集体知识创造。个人知识创造是指组织中的个人通过学习培训、个人创意与直觉, 以及相互的讨论所产生新的个人隐性与显性的知识和技能。个人知识创造同时也是个人知识管理的过程。个人知识好比是树根, 而集体知识就如同树干和树叶, 前者自身必须转化成后者才能形成组织的价值和对外的竞争力。

Nonaka和Takeuchi (1995) 提出SECI 模式来说明知识的创造及扩散是经由内隐与外显知识互动而得[11]。

(1) 共同化:

由内隐到内隐, 藉由分享经验而达到创造内隐知识的过程。

(2) 外化:

由内隐到外显, 内隐知识透过引喻、类比、观念、假设或模式表现出来。

(3) 结合:

由外显到外显, 将观念加以系统化而形成知识体系的过程, 牵涉到结合不同的外显知识体系。

(4) 内化:

由外显到内隐, 以语言、故事传达知识, 或将其制作成文件手册, 均有助于将外显知识转换成内隐知识。

在SECI知识转移模式中, 社会化和组合化是组织层面的活动, 而内化和外化的过程则主要是个人层面的活动。所以将其分别归为组织知识管理过程和个人知识管理过程。

3.3 个人知识管理与知识共享及转移

知识共享与转移是组织知识滚利议题中最重要的, 也是最困难的。知识共享与转移是指给不同的人提供不同的知识, 并通过知识的外化、共享、互补及效应产生出对组织更有价值的集体知识, 即将人力资本经过社会化转换成为结构资本。

IBM公司1998年提出的知识管理模式 (如图3) 。以两个层面组成:横轴为“知识分享”, 分为个人知识及组织知识;纵轴为“团队合作”, 分为低度互动及高度互动, 建构出四种模式:[12]

(1) 创新:

组织内个人知识间的高度互动。

(2) 技能或能力:

组织内个人知识间的低度互动。

(3) 反应性:

组织内组织知识的高度互动。

(4) 生产力:

组织内组织知识的低度互动。

由这四个模式看来, 知识分享的程度愈高, 且团队合作的程度愈高, 则组织快速反应内外环境变迁的能力也就愈强。相反的, 则仅是个人的技能或能力增长而已, 对组织的贡献相当有限。因此应该朝向高度知识分享与高度团队合作互动程度方向努力, 以获得组织长期的生存与发展。所以, 脱离组织的环境以及组织的团队合作, 个人知识管理对组织贡献有限, 只有将个人知识管理纳入组织知识管理的范畴, 才会使组织获得竞争优势。

3.4 个人知识管理与知识的有效利用

知识管理的价值实现, 最终体现在对知识的利用上。Davenport和Prusak认为, 知识转移有下列三和主要步骤:知识转移=知识的传递+知识的吸收+知识的利用, 表示知识转移的最终目的是要让接受者能有效地吸收与利用[13]。Cohen和Levinthal以个人认知结构来解释个人对知识的吸收能力的利用与形成 (如图4) [14]。无论是个人吸收能力的形成还是个人吸收能力的利用, 均属于个人知识管理的范畴。组织对知识的利用, 必须依托于个人对知识吸收和利用的基础之上, 也就是说, 要以个人知识管理为前提。

专家与总裁正在成为知识经济社会的一种对立统一的社会关系, 这种关系的实质就是知识的分享与共享关系。个人知识与组织知识转化的程度是人类社会发展的阶段性特征的反映。个人知识与组织知识能否有效的相互转化是关系到知识经济社会能否成功运行的基础性关键环节。知识经济社会的特点是知识成为经济增长的主要决定性因素, 而个人则是知识的主体, 知识创造的根源, 组织是知识成为生产力的放大器。个人的隐性知识转化为组织中的显性知识是知识创造的开始, 将成为个人或组织成功的关键。与此相反, 组织中的显性知识必须很快再转化为个人的隐性知识, 只有组织中的显性知识转化为企业员工的隐性知识, 才是知识应用的过程, 或知识成为生产力的过程, 知识运用于具体的环境中, 才产生价值。人之所以是知识管理的关键因素之一, 是因为人不仅是隐性知识的载体, 而且是知识创造和传播的内生力量。在知识创造和传播的四个阶段, 每一个阶段都离不开人的参与, 特别是社会化和内化阶段, 几乎完全是人的因素在起作用。在社会化阶段, 人们通过师传徒受的方式传播隐性知识, 人的观察、模仿和亲身实践起决定性的作用, 在这一阶段技术几乎不起任何作用。在内化阶段, 人们通过团体工作、实践中学习、工作中培训消化和吸收新获取的显性知识, 进而创造新的隐性知识。因此可以说, 人是知识创造与传播的决定性因素, 也是知识管理的重要维度之一。

4 结论

项目管理的基本知识 篇3

社会发展至今，从单一劳动到多工种劳动，从手工劳动到脑力劳动，从粗放式管理到精细化管理，从信息管理到知识管理，是社会进步的体现，也是竞争的结果。从旧经济过度到新经济，其实质是从生产有形的商品经济变成生产和应用知识的经济，而新经济下需要有新的思维方式，新的管理方法。

知识管理的研究直到20世纪60年代才开始，研究人员以及美、日一些管理水平比较高的企业已经认识到提升对知识的管理可以更好地运用于产品开发和企业各过程，可以创造更大价值，提升竞争力。那么随之而来的就是知识产权的保护，国际社会及发达国家已经制定一系列知识产权保护的相关法规、协议，当然，这些法规和协议目前主要是为发达国家服务的。他们同时也引入知识管理，真正做到技术的全面保护，知识的全方位应用。本文试图从知识管理角度简要探讨如何更好开展知识产权工作，构建整个知识管理体系和知识产权管理体系，为企业寻找一条战略规划和实际运用时可以根据自身情况全面的了解，有重点分阶段实施，从而达到较好效果的体系，对知识管理和产权管理的具体内容不作过多研究。

知识管理的“伞形理论”

知识管理的“伞形理论”指的是以知识管理为目标，为实现知识管理而必须考虑的企业知识管理理念，知识产权的管理，管理方法、工具及其它因素对知识管理效果的影响。其关键是企业的制度、知识产权的管理、管理方法及工具与知识管理最终效果直接相关，同时也彼此影响，其核心是知识的价值利用及保护。其结构图如图1。

知识管理是指企业通过收集、整理企业发展过程中积累的知识、经验、工具等知识文档，利用现代计算机技术和管理技术进行分类、分享、应用和创新，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，实现价值型知识的运维管理，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，提升组织整体知识水平。

知识产权管理“伞形理论”正是基于以上定义而创立的理论，便于理解和使用。主要包括企业的知识管理理念，知识产权的管理及知识管理的方法和所使用的工具三大部分。概述如下：

1、知识管理理念包括企业知识管理制度和企业文化制度。企业知识管理制度主要确定企业的知识资产和制定员工应用知识的激励制度，从而体现管理者对知识的重视并鼓励员工积极利用及学习知识，从而提升企业竞争水平和员工自身知识的积累；企业文化制度是指企业共享文化、团队文化和学习文化，避免独占，加强协作和学习。企业知识管理制度的制定一般和企业的业务主体关联较大，以知识输出作为成果的企业一般知识管理为重点，而非知识输出为成果的企业更倾向于单纯的业务管理，提高效率和服务质量。

2、知识产权管理是知识管理非常关键的部分，21世纪已从所谓传统经济、能源经济向知识经济迈进，其核心就是“知识”，加强企业自身技术秘密、专利及其它知识产权的管理是知识型企业应该重点要考虑的。知识产权的管理包括知识产权的保护和利用，并建立与之匹配的流程、管理的软硬件系统等体系架构，下面将详细介绍。

3、知识管理的方法及工具主要包括知识管理的具体管理制度，制定面向全企业的知识管理相关制度是企业在知识积累、共享、保护从而提升企业竞争力的基础。没有好的制度，知识管理就会残缺，就不能形成合力，往往是各部门各自为阵，自建体系，以保密为借口对资源利用的人设置障碍，久而久之，企业就缺乏活力，资源浪费，协作精神丧失，这才是一个企业特别是知识型企业走向衰落的起源。

知识管理的工具就是为满足知识管理所应具备的与现代计算机技术相关联的硬件和软件，以逐步构建知识管理系统，搭建相互融通，方便管理与利用信息系统或称之为知识库。图2构建了一般研发型企业知识管理系统架构，诚然，信息系统的建设也和企业知识管理理念密切相关，与知识管理制度紧密联系。好的理念和制度就会建立好的知识管理系统，要有创新的思维，协作的精神，站在企业全局的高度去构建，才能真正发挥系统的作用；否则就会产生一个企业各信息系统，数据库很多，各部门各专业都在建，系统构建模式各异，但是各系统没有联系，形成一个个信息孤岛，查阅困难，利用更不谈，因为没有什么太大价值，最后有的就弃用，大部分变成僵尸系统。作为企业管理者和系统规划者应该意识到系统的建设不是为现在而是为未来，为了让后面的人和工作能够更好的根据信息的积累利用，少走弯路，提高决策率，这是企业在利用信息系统管理各类知识的时候，在战略规划时就应该通盘考虑的。在建立知识管理系统时应重点考虑以下几点：

（1）权限管理及角色分配

知识管理员有系统管理权限，可以根据需要灵活配置企业用户权限及定义角色，并对角色进行权限设置，权限设置应全面，支持查阅、复制、修改、上传、下载、删除、审核、驳回等子类，保证文档安全。

（2）知识信息的录入与审核

支持用户知识信息的单条录入及批量导入功能，具有知识录入的审核流程，审核通过后录入人不得编辑和移动录入信息，保留知识管理员修改的权限。具有知识信息录入的编辑功能，具有文本、字体、图片编辑的常用功能，自定义生成索引目录，简单易用，操作人性化。

（3）知识分类管理

根据各业务的梳理，能够在后台进行业务分类设置，个人上传的信息可以在用户端自行设置分类，但优先在已经设定的分类里面选择。不同的用户和角色可以根据分类分别设置权限。

（4）知识关联性

系统内的知识点存在相似或内容关联的，系统应支持系统关联功能，自动根据分类、关键词识别、汇总和统计，方便查阅，提升信息利用效果。

系统在建设初期根据需要，各专业、业务可能会先行构建自己的业务系统，因此，作为知识管理部门应提前和信息部门沟通，及早规划，从整个知识管理系统角度匹配合适的信息构建策略，各系统信息传递，数据接口要充分考虑。图3简单展示了知识管理核心系统信息接口图。

（5）强大的检索功能

支持分类检索、快速检索、高级检索，支持模糊查询、相似度分析、相关度排序和点击率排序。

可支持知识库的个人检索设置，根据需要具有自动检索结果信息推送功能。

（6）知识统计报表功能

支持整个知识系统和业务系统的知识统计报表功能，能够柔性设置统计类目，自定义报表格式，生成和导出报表，根据业务属性的不同支持统计分析功能，自定义分析项目，根据需要或内置模板生成分析报告。

（7）其它功能

搭建知识交流互动平台，分享经验，交流心得，提问解惑；支持知识公告管理、模板管理、柔性流程自定义设置、信息推送、个人积分管理、知识排行管理等。

基于知识管理体系下的知识产权管理体系构建

以知识产权体系建设支撑自主创新，基于知识管理体系下，健全创新驱动的企业全过程知识产权管理体系，大力提高知识产权创造、管理、保护、运用能力，是增强自主创新能力、建设知识创新型企业的迫切需要。知识产权管理体系建设主要包括制度建设和系统建设两个方面。

1、知识产权的制度建设

知识产权的制度建设是做好知识产权管理的必要保证，是实现知识产权管理目标的前提，主要包括知识产权管理组织机构的建立和管理制度的制定。

2、组织机构的建立

组织机构的建立应考虑知识产权的全过程管理，主要从知识产权的产生、管理、保护、利用四个方面考虑。作为以知识型企业来说，技术秘密、关键图纸、企业标准、各数据库数据等企业核心技术应重点保护，而专利作为公开文件一方面挖掘自身核心技术申请专利加以保护，同时应重点从利用角度出发，加强全球专利数据的检索，专利情报的收集与分析，为自己研发生产提供专业支撑。

（1）设置原则

·全盘规划，分步实施。结合企业发展规划，在知识管理的目标下重点规划科技创新和知识产权战略、知识产权的管理体系，使三者互相支撑、互相促进。

·全员参与。知识产权涉及企业各业务领域和各业务环节，应充分发挥全体员工的创造性和积极性。

（2）组织机构设置

本文不考虑企业规模大小，业务多少，构建知识管理组织体系，但只从知识产权基本业务角度重点描述职责，具体如何采用视企业自身情况增加删减。

（3）知识产权管理单元描述

·业务、法律事务管理。建立企业知识产权管理体系，管理标准制定，知识产权培训，知识产权法律诉讼，专利跟踪，保护监控，知识产权贸易管理工作。

·产权挖掘、申报管理。各类知识产权挖掘，含企业保密的核心技术，在国家规定范围内的知识产权申报工作，技能培训。

·专利分析利用。建立专利分析利用平台，包括专利检索查阅、专利分析平台，一方面产品研发利用专利分析提升研发效率，降低研发成本；另一方面规避侵权别人专利，提出规避建议。做好专利分析利用工作是知识型企业必须要面对的，随着产品国际化，知识竞争的白热化，逐步建立以专利分析专业人才引导的专利数据处理工作将愈发重要。

·知识产权系统建设、管理：构建与知识管理相匹配的知识产权系统，将特定的产权和知识区别出来，既突出重点，又不离开知识管理的统一范畴。

3、管理制度的制定

管理制度是保障，知识产权的制度建设视涉及企业知识产权类别而定，制定制度时要考虑以下几点：

（1）国家法规政策，业务流程。有法律权属的知识产权制度都要考虑国家相关规章制度，涉及申请、奖励、保护、转让等。

（2）企业技术秘密相关制度的建立。此类知识产权属企业核心技密，不能泄密，制度的建立主要从挖掘提炼、评定、内部保护等方面考虑。

（3）制定激励机制。知识产权来源与研发，来源与企业的员工智慧，制定有效的激励机制对企业更好挖掘知识产权，保护核心技术有极大帮助，同时也是员工随着企业的发展个人价值提升的表现。

4、知识产权管理系统构建

知识产权系统建设除了要具有知识管理系统的统一要求外，要能够实现企业内部涉及的知识产权全生命周期的管理，从提案、企业审批、国家申报、价值评估、产权密级评定、产权交易等系列活动的管理，能够实现不同阶段的保密要求的管理；要充分考虑知识产权信息的维护内容，共享，评估等的方便性，企业技术秘密的特殊保密需求，角色授权，查阅授权的具体事项。

结束语

项目管理主管的基本职责 篇4

职责：

负责新项目的引进，和客户确定项目需求和时间表，组织协调公司内部的启动和实施。

按既定流程建立和维护项目相关的数据和文档，确保符合营运质量的相关要求。

作为客户的代言人，对项目的运作进行监控，协调和推动，推动营运目标的达成。

作为面向客户的服务窗口，提供优质的服务，对客户的需求做出及时专业的响应和处理。

协调公司和客户之间的沟通，接待客户来访，代表项目管理部门参加客户的质量审计。

对客户投诉和质量问题进行迅速反应，推动调查和整改，最大程度减少负面影响。

倾听客户的意见和反馈，推动公司内部持续的改进。

岗位要求：

本科或以上毕业于物流，工程，生产或其他相关专业。

___年以上生产/仓储/物流项目管理和客户服务经验，熟悉医药行业，临床供应和GSP/GMP营运环境者优先。

学习能力强，有较强成长发展的意愿，有比较好的抗压能力。

拥有良好的责任心，协调沟通能力和团队合作能力,以客户和结果为导向。

良好的英文书面和口语能力。

熟悉Office办公软件，有ERP系统使用经验。

篇二

职责：

负责新产品项目管理工作;

负责制定新产品试作日程表;

负责新产品与日本技术召开的会议;

负责汇总面向AQ1的试作报告;

完成上级领导交办的其他工作任务。

任职要求：

软件、无线、逻辑或结构等相关专业本科及以上学历;

至少掌握软件、无线、逻辑或结构其中一项专业技能;

熟练掌握日语(二级)或英语(四级);

有较强的沟通能力，熟悉项目管理工作，能够把握项目进程。

篇三

职责：

1、制定项目整体计划，组建项目团队，制定项目团队工作方式、工作计划、设定项目目标，组织获得完成项目所需的各种内/外部资源和支持;

2、管理监督项目每一个细节的落实执行，并参与部分重要细节的讨论工作;

3、与团队成员的相应职能部门紧密互动，协调处理解决项目推进过程中的所有问题;

4、能掌控并管理好整个项目的进度;

5、积极与各部门进行沟通，及时了解需求情况，较好的控制成本;

6、项目相关物料的采购及管理;

7、完成领导分配的其他任务。

岗位要求

1、工科专业中专以上，机械设计、机械自动化或流体机械专业优先;

2、具备丰富的产品创新能力，具有敏锐的市场触觉，可以有前瞻性的提出和公司匹配的有发展潜力的产品项目;

3、具备较强的组织计划能力、协调能力和谈判能力;

4、团队意识强，个性随和，容易相处并具备良好及有效的跨部门沟通及决断能力。

5、具有一定的机械设备物料采购经验者优先

基本建设项目管理的程序 篇5

目的：对公司所有建设项目，俺规范标准实施，确保建设项目按期完工。

基本建设程序是指建设项目从选址、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产整个过程中应当遵守的内在规律和组织制度。主要包括以下几个阶段和内容：

（一）项目建议书。

项目建议书是由建设单位对准备建设项目提出的大体轮廓性设想和建议，属建议性文件，是建设中最初阶段的工作。主要目的是为确定拟建项目是否有必要建设，是否具备建设的条件，是否需再作进一步的研究论证工作提供依据。国家规定，项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但不表明项目非上不可，项目建议书还不是项目的最终决策。

（二）可行性研究。

项目建立书经批准后，即可着手进行可行性研究，对项目建设的技术可行性和经济合理性进行科学的分析和论证。在可行性研究的基础上，编制可行性研究报告，并报经上级主管部门审核批复，即工程立项。经过批准的可行性研究报告，是初步设计的依据。

（三）工程设计。

立项经有权部门批准后，工程即进入设计阶段。工程设计一般划分为初步设计和施工图设计两个阶段。初步设计主要解决工程布置、建筑物特征参数、主要结构形式以及工程概算等。初步设计审批后方可开展

工程实施的各项工作。施工图设计主要解决工程细部结构、施工工艺、工程安排以及编制工程预算。工程应按照先设计、再施工。设计文件应取得上级主管部门的审批。

（四）开工准备。

施工图设计经审批后，进入建设准备阶段。项目在开工建设之前的建设准备工作主要包括：组织监理和施工招标投标，择优选定监理和施工单位；落实各项工程建设手续；向上级主管部门报批开工报告。工程开工应具备基本的条件，落实建设资金，未经有权部门许可，严禁开工建设。

（五）工程实施。

这是基本建设程序中的关键阶段，是对酝酿决策已久的项目具体付诸实施，使之尽快建成投资发挥效益的关键环节。在这个阶段中建设单位起着至关重要的作用，对工程进度、质量、费用的管理和控制责任重大。参建各方应严格遵循工程建设的法律法规、技术标准，确保质量受控、施工安全、管理到位。

（六）验收移交。

公司工程分为交工验收和竣工验收两个阶段的验收。交工验收是工程建设完成后由施工单位交付给建设单位的行为，竣工验收是工程交工运行一年后，由建设单位交付给国家并投入使用的行为。

竣工验收是工程建设过程的最后一环，是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。建设工程必须先验收再移交。未经验收的工程不得交付使用。

（七）工程后评价。

项目管理的基本知识 篇6

知识资本(intellectualcapital)有时也被称作智力资本，它是企业知识管理的重要概念。在知识管理的提法正式出现之前，知识资本管理(智力资本管理)就已经在西方理论界广为运用，其代表是瑞典斯堪的亚保险公司所推出的方法，该方法是将知识资本(智力资本)定义为一个企业(公司)的账面价值与市场价值之差，是不能在企业账面上反映的无形资产[14]。知识资本一经提出，它的概念就经历了一个逐步明晰的过程，按照国际现行的主流观点：知识资本主要包括人力资本和结构资本两部分，或者说人力资本、结构资本和客户资本3部分[15]。因此，可以认为，企业知识资本是将企业中包括知识本身在内的整个知识资源作为商业买卖的对象，并将其资本化，从而成为企业中最有价值的资产。企业知识资本是能够直接为企业创造财富的以任何形式存在的一切“活”知识，企业员工的技能和知识、顾客忠诚，企业的组织文化、制度和运作中所包含的集体知识，都体现着知识资本。企业知识资本概念强调的是企业中一种潜在的、应用知识创造价值的能力，是一种聚合知识载体的能力，而不是知识，无论是知识本身，还是整个知识资源。知识资本实际上是知识本身和知识资源的商业化、价值化与资产化，强调知识的价值增值与财富创造。这里可以用图2来表示知识本身、知识资源与知识资本3者之间的内在联系，图中阴影部分即为知识资本。

附图

项目管理的基本知识 篇7

关键词：知识型企业,知识管理,组织管理机制

在知识技术的积累和知识经济时代的背景下, 知识型企业作为一种新的企业形态诞生了。知识型企业划分为两大类:先进技术制造业和高端服务业。先进技术制造业主要包括高端设备制造, 信息产品制造, 新能源, 航空航天, 汽车制造等;高端服务业包括如高端教育培训, 咨询服务, IT信息服务等类型的企业。

在全球竞争和知识经济时代, 企业的可持续成长与发展, 从根本上取决于企业的核心竞争能力。而核心人才资源和其他组织资源是知识型企业的核心能力———知识要素的载体, 因此组织和核心人才管理是知识型企业管理的关键落脚点。

围绕知识的共享创新及知识成果转化是知识管理最重要的内容, 那么如何加强组织中知识的共享创新, 怎样实现知识间的转化及成果的运用;这些必须面对的问题对传统的企业管理思想产生了严峻的挑战, 必须借助新的管理方法。

1 传统管理思想在知识型企业组织管理上的新问题

传统企业思想下的组织结构主要采用的直线型、直线参谋型和职能制等, 这些结构都存在着相同的弊端:高度集权, 沟通性差, 缺乏灵活性, 没有围绕组织中的核心能力 (知识) 加以优化设计。知识型企业组织运行在传统企业管理的基础上主要还要面对以下几方面的重要问题。

(1) 组织知识如何创新。

尽管知识是实践的产物, 但毕竟是来源于过去的实践总结, 因此已经沉淀下来的组织知识并不等于就能解决新环境下的新问题。知识型企业管理的最高目标是保持和发展竞争优势, 而企业竞争优势是一个创造、丧失与再创造的动态过程。对知识型企业而言, 创新更是企业之魂, 唯有不断地进行知识创新, 如新技术的研究与运用, 新产品的开发、生产、推广等, 企业才能保持持续的竞争优势。在缺乏有效的管理手段情况下, 企业内部知识的更新速度非常缓慢, 但企业外部环境变化的速度非常之快, 不进则退, 从而导致企业难以适应市场需求与市场外部环境的变化, 在竞争中落伍。知识如何创新是知识型企业管理的一个重要课题。

(2) 组织知识如何共享。

知识作为一种组织资源, 通过共享实现了资源的流动, 不仅提高了知识的利用率, 而且减少了不必要的“学习成本”, 为组织创造更大的效益与价值。而知识共享过程中遇到的突出问题是组织成员的共享意愿。而现实中由于共享的外部性的存在, 个人在知识共享中往往得不到应有的补偿, 在这种情况下, 员工更倾向于“知识私有”和“无偿习得”, 不愿意拿出来与别人共享, 以免自己受到威胁和造成损失。因此, 这种共享障碍导致了知识型企业中大量的知识以隐性知识的形式存在于人的头脑中, 每个人很容易处于信息孤岛而失去利用集体共享来进行智慧创新的机会。难以转化为系统有序的显形知识, 难以成为企业中具有生产力的知识资产。

(3) 组织知识如何转化运用。

对知识型企业来说, 通过建立各种各样的体制机制来激励员工主动调用头脑中的隐形知识, “生产”知识产品、解决实际问题, 既能为企业创造效益, 又增加了员工的挑战性和工作热情。但在缺乏有效的知识管理的情况下, 如果没有有效的转化路径和激励制度, 不能架设知识与成果之间的桥梁, 知识也只是一些空洞和模糊的堆积物。

2 知识型企业建设基于知识管理理论的组织管理机制

2.1 知识管理相关理论

(1) 知识的分类理论。

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识为通过语言文字等符号系统或者数字化的视听媒体表达出来了的, 可以为他人所共享 (即知识转移) , 或者已经运用到固化产品服务中并创造了价值 (即知识转化) ;隐性知识是指埋藏在人的大脑系统中尚未实现有效转移和转化的知识。

(2) 知识转化理论。

日本知识管理专家野中郁次郎提出了显性知识和隐性知识相互转换的SECI过程, 如表1所示。

2.2 知识型企业基于知识管理的组织管理机制的建立

在知识分类及转化理论模型基础上, 结合知识型企业组织结构要求, 建立以知识管理理论为基础的组织管理模型。模型如下图1所示:

(1) 建立网络型及学习型组织结构———解决知识共享和知识创新问题。

传统的企业往往采用金字塔型的组织结构, 是因为其所处的市场环境较为简单, 顾客需求单一等。然而现在市场环境急剧变化, 顾客需求日益多元, 金字塔式的组织结构的缺点逐渐暴露出来, 采用这种结构的企业无法因应市场环境的这种变化, 也不利于组织的信息沟通交流及组织知识的转移转化。因此, 这种金字塔式的组织架构必将从逐步落后到最终淘汰, 一种新型组织结构成为了知识型企业的迫切需求, 这种组织结构必须具有这样一些特性:柔性, 结构层次少, 扁平化, 人员交流沟通的便捷, 信息传递迅速, 有利于组织知识的转移和转化。

目前, 知识型企业所采取的新型组织结构可以分为两种:一种是网络组织结构, 另一种是学习型组织。

(1) 网络组织结构。网络组织是应用计算机网络和信息技术平台, 整合系统各个功能模块, 在企业内外部建立纵横交错的信息通道, 实现知识共享和组织互动。在组织结构方面网络型组织的显著特点是结构扁平, 最大程度的减少不要的中间层级, 缩短层级距离, 最大的好处是信息传递快, 信息失真少, 共享速度快, 运行成本低, 因而组织执行力强, 反应快。在组织功能方面, 通过打破部门间的原有的“壁垒”, 实现网络间“无缝隙”的功能整合, 实现组织资源共享。组织中各个部门之间由原来的“独立运作, 推诿扯皮”转变成模块间的分工协作, 密切配合, 产生组织合力。总之, 通过网络组织在结构上和功能上的改进能够极大的提高组织的应变能力, 对环境变化异常灵敏, 正好适应了知识型企业发展的内在要求。

(2) 学习型组织学习型组织最先由斯隆管理学院的阿吉瑞斯等人提出。建立学习型组织, 就是要求企业在面临变化剧烈的外在环境下, 在组织结构方面应力求精简扁平、弹性因应。组织中强调组织成员系统思考, 终生学习, 通过不断自我超越以维持竞争力和企业的持续增长能力。学习型组织反映出知识型企业以知识为核心的管理方式, 并通过持久的知识学习提高组织的柔性, 发挥组织效能, 维持企业的长期增长。

(2) 建立按知识贡献分配的激励机制———解决知识运用及成果转化问题。

知识的运用和转化是知识管理的最终目的, 因为只有实现了最终显性转化的知识产品或服务才能为企业带来利润。然而现实中遇到的问题是员工的转化意愿不足。员工因为对知识成果保护等方面的担忧以及对成果转化的收益预期不高, 常常不愿意将大脑中的隐形知识贡献出来, 促进其成果转化。企业建立按知识贡献分配的激励制度。一是要通过已有的一系列制度 (如知识合同、知识专利、职务成果权属协议、技术转让协议等) 以强制的形式保护企业和的员工的知识成果, 维护员工的合法权益。二是, 运用科学的评测指标精确评估知识成果对企业利润的贡献度, 并据此作一定比例的利润分配, 从而提高员工知识成果转化的收入预期, 调动员工的成果转化积极性。

参考文献

[1]杨运杰.论知识型企业的性质[J].财经问题研究, 2007, (08) .

[2]梁林梅, 孙俊华.知识管理[M].北京:北京大学出版社, 2011.

知识管理，企业知识财富的保险箱 篇8

知识管理的范畴很广，从知识本身属性区分，可分为显性知识管理和隐性知识管理。显性知识指的是：用书面文字、图标和数学公式表示的知识。隐性知识指的是：尚未被言语或者其他形式表述的知识，譬如我们在做某事的行动中拥有的知识。要留住员工的显性知识并不复杂，因为其已经文档化了。然而员工的大部分知识是高度隐性化的，要将这些具有同样知识价值的隐性知识留住却很难，因为这些知识深藏在员工脑子里，比如一些经验和技巧，以及对事的直觉或者判断力等，它们非常的抽象，不像显性知识那样可以直接进行积累。所以，要成功沉淀隐性知识，必须先将其文档化、显性化，将其转化为可见的并且便于共享的显性知识，这才是留住员工知识财富的关键。

分类梳理隐性知识

隐性知识显性化的第一步是隐性知识的分类梳理，梳理出在业务工作中有哪些隐性知识可以被积累。而且分类梳理同时必须根据企业的实际业务类型来进行。比如如果是项目型的企业，其隐性知识一般可分为两大类：项目相关和职能相关。项目相关的隐性知识的梳理方法是以项目的工作任务为基础切入，按照任务的阶段、类别、隐性知识点类型，系统地清点出工作中所有需要的知识。而对于职能相关的隐性知识则是以职能分解作为主要维度进行梳理。隐性知识的梳理是一项富有挑战性的工作，需要大量时间和精力，在梳理过程中要尽可能多的梳理知识点，但不能求全责备，而且为了更好地推动隐性知识的梳理，往往需要企业高层的亲自参与。

建立隐性知识共享工具

隐性知识显性化的第二步是建立隐性知识共享工具。前一步解决了有哪些隐性知识点的问题，但是这些知识点不会因为梳理就显性化了，它们还留存在员工的脑子里，还是未文档化的。而要将这些知识点显性化，必须通过行之有效的工具来实现。隐性知识的共享工具有很多，这里只简单介绍以下最常用的三种工具以及每种工具的使用方法：

第一种工具是“行动后总结（AAR）”。AAR是一个快速报告的方法或工具（如表1所示）。它能为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，通过检讨计划与实际的差距，分析原因，帮助团队获取在过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。

知道了什么是AAR后，那怎么使用它呢？首先，AAR触发机制有两种：时间触发和事件触发。时间触发是指当项目或者活动经过了一定的时间周期后，开展AAR。比如当某一个项目的第一个阶段结束后，或者项目进行了一个季度之后，对项目前阶段或者上季度的工作和成果进行AAR。事件触发是指当项目、活动中的一些重大问题解决之后，或者项目、活动结束之后，开展AAR。比如某一培训活动的结束之后，对整个活动的工作和成果进行AAR。

其次，AAR活动的开展必须有专门的负责人员，要将责任落实到具体的岗位。比如对项目工作的AAR的责任人一般是项目的质量管理专员或者项目经理。而形式则以会议讨论的方式为最佳，全程参与过程的人都要参加讨论，并将讨论的结果整理并记录在AAR表格中。

最后，在开展AAR的过程中需要注意以下几点，一是充分准备，提前准备好AAR的讨论提纲，明确思考的角度有助于提高AAR的效果。二是坦诚交流，要毫无顾虑地交流经验与教训。三是无关绩效，AAR是对经验教训的总结，而不是对项目质量的考核，AAR的结果、过程如果与项目的绩效考核发生关系，则不利于问题或者错误的总结。

第二种隐性知识共享工具是“协同写作”。“协同写作”是由多人针对某一个具体的论题作为一个写作对象，进行写作的一种非集中式的、非同一时点的知识共享方式。通过“协同写作”既可以帮助员工对某一议题进行集思广益，从而将员工脑子里与议题相关的隐性知识挖掘出来，同时又可以从这些零碎的观点中整理并总结出较为系统化的知识点。“协同写作”的表现形式类似于百度的“知道”或者是BBS。

“协同写作”的触发条件一般是某一个需要多人经验共同总结、整理的隐性知识点。比如项目计划的制定经验，工具使用技巧或者是系统改进意见等。“协同写作”的开展同样需要专门的负责人员，一般来说是企业的知识主管可作为组织者，但并非具体议题的作者。企业开展“协同写作”的过程大致如下：先由知识主管按一定的时间周期，比如说每个季度组织各部门提出写作清单，由知识主管统一整理并发布在内网上，然后通过一定的激励与考核机制，促使公司全员参与写作。最后当一个季度结束后，由知识主管组织专员对议题的各个观点进行整理，将比较完善的无需再进一步“协同写作”的议题关闭并将结果反馈给各部门。

第三种隐性知识共享工具是“警示报告”。警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强，对其他团队有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，能够避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。“警示报告”与AAR不同，AAR是知识沉淀的过程，关注的是一个项目或者活动，而“警示报告”则是一个推动式的过程，关注的则是一个具体的问题点（如表2所示）。

“警示报告”是一种主动的提醒，由具体事件触发。比如“当由于系统故障造成文档内容丢失时，如何进行恢复”等。只要确认问题有必要发送，就可写“警示报告表”并发送给可能需要“警示”的对象。在开展“警示报告”的过程中，也应通过相应的激励机制来推动员工积极参与其中，鼓励尽可能多地对问题进行“警示”。其中需要注意的是，虽然“警示报告”要及时发送，但要保证问题得到了初步解决，而不是只将问题丢出来。

搭建管理体系，推动隐性知识的显性化

隐性知识显性化的第三步是搭建管理体系，从而推动隐性知识的显性化。既然有了显性化的对象，也有了显性化的工具，那么剩下要做的就是去推动显性化工作了。隐性知识的管理体系的建立与显性知识十分类似，即包括组织架构，管理制度这两方面工作。

隐性知识管理的组织架构设置关键在于设立专职的知识主管岗位并将知识管理职责落实到全体员工。知识主管的主要职责包括：推广和宣传知识管理理念、组织协调各个部门的知识管理工作，总结当年知识管理成效，提出下一年知识管理计划、与各部门协商讨论，提出各部门知识管理任务，组织知识管理工作的具体开展，监督知识管理相关制度的落实、对知识管理体系提出改进建议等。

知识主管是知识管理所有工作的组织者，但未必是工作的执行者，所以他也是推行隐性知识显性化的主要责任人。另外，为了提高知识管理工作的推动力，要将知识管理工作添加到各岗位的职责范围中，各部门的领导必须肩负起领导和推动各部门的知识管理工作的责任，而部门的所有员工也同样要积极响应上级的要求，做到全员参与。

隐性知识管理的管理制度的建立目的是为了将知识的梳理工作与工具的使用制度化，包括两个方面：知识运行制度、知识管理考核与激励制度。一方面，知识运行制度的设计应与企业的业务流程紧密结合，从而明确隐性知识管理工作应在业务流程中的哪些环节进行，每个环节的知识管理工作的参与者是谁、应使用哪些工具、挖掘和沉淀出哪些隐性知识点等。另一方面，建立知识管理的考核与激励制度能极大地促进员工开展知识管理工作的积极性，尤其对隐性知识的隐性化帮助更大。