智慧工厂及精益生产

智慧工厂及精益生产（精选5篇）

智慧工厂及精益生产 篇1

工厂精益生产管理系列——如何解决找寻处理人员难的问题

ANDON系统工程

1.ANDON系统简介

ANDON项目中，ANDON系统主要用于发布生产线上各区域的设备、物料、品质状况等信息，处理生产线上的异常情况，提供生产区域的生产状态指示，为车间管理人员和维护人员提供了一个便捷、及时的车间状况了解途径。

2.ANDON系统目的使操作人员防止错误的产生和错误向下一个工位的传送；

在工作次序滞后或者不正常情况发生时提示寻求帮助；

启动问题解决进程；

提示管理和支持人员快速的到达故障现场并进行处理；

采集数据信息，标识经常发生问题的工位和设备；

发送操作状态信息。

使车间管理人员快速的了解车间生产状况

3.硬件组成和功能概述

ANDON系统包含下列组成部分：

工位呼叫器（柱状指示灯可分离）

功能: 获取现场的设备故障、物料来件不良、品质异常等信息。

4.服务器机柜

5.ANDON系统概要

生产电子看板

ANDON操作站

功能：通过以太网对ANDON区,各程序进行远程数据采集和管理;显示当前ANDON看板显示内容，并可对相应的内容进行修改和更新；对各ANDON看板所对应的线别及站别进行管理,存储ANDON系统的生产信息数据，为报表输出提供数据来源。

6.ANDON系统功能详述

ANDON 系统为车间生产线提供生产信息的可视化显示, 提示现场人员物料信息和故障信息并帮助维修人员作出响应。质量人员可以通过ANDON系统呼叫生产人员发现和解决质量问题，避免以后发生同样问题。操作员通过现场的按钮盒寻求帮助并激活ANDON系统的显示。

ANDON系统将记录呼叫的时间和内容，通过分析发现潜在的生产过程存在的问题, 有利于提高生产管理水平。ANDON系统和输送系统进行连锁，当生产线某个工位发生质量问题时，它呼叫相关的组员，班组长，维修人员和管理人员进行及时处理。该系统作为生产全过程的重要辅助工具，能够实现快速的信息传递、申请呼叫、实时显示、统计分析、报表生成等，就工序作业、设备状态、质量问题等过程进行实时的信息传递和管理，对生产全过程构成支撑。本系统从功能结构上可划分为：信息管理系统、LED显示系统。

6.1 信息管理系统

信息管理系统主要集成在位于中央监控室的ANDON操作站上，主要功能是对ANDON系统进行必要的系统参数设置、分析、统计、打印、报表及调试和管理。信息管理系统充分的考虑了将来系统扩展的方便性，在用户今后可能的扩展中，能以模块化的方法简单地对系统进行修改和增值，同样对ANDON系统的硬件组态及地址编排预留好已后的扩展余地，方便增加呼叫组合或看板数量。信息管理系统操作界面设计采用Windows风格，中文化设计，其友好的操作界面便于操作人员完成ANDON系统的参数设定和查询工作，并通过组态软件以组态方式制作现场监控画面和进行实时监控。

苏州凌犀物联网技术有限公司

6.1.1信息管理系统用户管理及报表

信息管理系统提供不同的用户权限来操作和管理系统。整个系统分3级权限：系统管理员、管理员和操作者。系统管理员能实现任何操作，包括：用户管理，参数设置，监控，发通知和报表查阅。管理员能完成部分操作，包括：工艺参数设置，监控和报表查阅。操作者只能实现监控功能和报表功能。系统根据用户登入时的权限，提供不同的界面。

6.1.2信息管理系统软件功能

◆通过ANDON操作站上管理界面用户可以随意更改LED显示屏上的内容。当需要在LED屏上增加或去掉某个内容时，只需要在这个界面上作简单的修改即可。

◆通过服务器实现计划目标下单功能到车间ANDON看板上。

6.1.3现场监控功能客户端软件编制（Ether-Net企业内网授权版），通过监控画面我们可以得到每个ANDON板上的生产和设备状态、现场实时报警等信息。

6.1.4 连锁信息交换

ANDON系统所需的物料信息、设备故障信息、产量信息将采用DN/DN耦合方式或者以以太网传输方式进行信息交换。

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地址：苏州吴江市汾湖经济开发区汾湖大道558号（汾湖科技创业园内）

智慧工厂及精益生产 篇2

(1) 传统意义上的工厂物流管理, 实际上是以库房仓储管理为中心的一种管理模式。这其中隐含了大量的增加费用成本, 而不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装, 以及迂回取送件等浪费严重。具有代表性的物料流动作业过程如图1。在这种管理模式下, 物流效率低下, 生产过程周期长, 库存量及资金占用大, 资金周转率低, 库存损失相对较高, 现场5S管理很难开展。

(2) 在以库房仓储管理为中心的物流管理状态下, 包装物随件进入库房和生产现场则不可避免。在此条件下零部件的顺序化、目视化, 以及现场5S管理和标准作业很难正常开展和推进并达到较高水平。

(3) 物流方式与生产方式紧密关联。处在以库房仓储管理为中心的物流管理阶段时, 其对应的生产方式一般就是依据需求预测计划, 而不是真正意义上的由订单来组织生产和管理物流。在这种生产方式下, 对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低, 并势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划。

2 物流管理变革前的状态

(1) 生产计划模式:月度预测计划+周度生产计划 (提前5 7天由销售提报) 。

(2) 物流的主要特征:紊流、滞流 (没有“一个流”和“清流”) 。

主要问题点如下。

a.与传统意义上的工厂物流管理存在的主要问题相同。在排产计划确定后, 缺件必须在领料过程中才能发现, 时间比较滞后, 生产秩序水平相对较低。

b.从零件入库仓储上货架, 到领取过程中找件、下架, 存在大量的不创造价值的装卸与搬运作业。其中领件的路径较长, 一般库房只有2个出口, 得来回绕、转路径。

c.包装物进入库房和现场, 目视化很差, 找、选件效率太低。

d.人工占用较多, 其中物流管理科人员占用97106人, 一个总装车间领件转运人员占用30 35人, 一个总装车间物料包装拆除与转运处理, 双班人员占用需8个人。

e.现场管理和“5S”改善很困难。

f.零部件库存大、库存量一般平均3 5天, 造成资金占用大、物资积压多 (一般每月都要组织专题会决策协调清退) 。

3 物流管理变革改善的第一阶段

采取打通隔墙取消库房和包装方式, 推行接近化、直上工位、器具回兑分时区配送、小件配取改善 (2005年2007年) 。

推行精益生产方式的基本要求就是必须以订单需求为导向, 实行拉动式、准时生产和交付, 并在生产过程和物流管理上追求接近化、“一个流”和零库存。因此, 物流变革和改善的第一步就是生产计划模式的变革。

(1) 生产计划模式改善。

第一阶段:2006年3月1日11月19日, 从“月度预测计划+周度计划”生产模式转化为“周度计划+订单”的计划模式。

第二阶段:2006年11月20日2007年4月27日, 中型车产品线开始推行订单管理方式。

第三阶段:2007年4月28日11月15日, 所有产品线开始推行订单管理方式。其中A类产品按后补充生产, 其余按“4+3”为主的订单计划模式组织生产。

第四阶段:2007年11月15日2009年1月4日, 所有产品线开始推行“5+3”为主的订单计划模式。

(2) 物流改善与变革主要推进措施。

a.打通库区隔墙, 针对不同零部件设计使用回兑式器具, 小件应用塑料筐或盒, 逐步取消高层货架。

b.包装物禁止入库和进入生产现场, 取消包装物拆卸作业和工作场地。

c.推行接近化、直上工位、器具回兑, 分时区配送、小件配取改善, 逐步实施分时区采购看板和拉动式看板送货制。150 km以内供应商取消和禁止在属地设立周转配送, 实现从供应商直接配送到工位。

d.在生产、工艺、开发部门同步协同推进通用化、系列化、平台化、模块化、降品种的改善活动, 并将资源利用较低的产品线安排专项改善进行管理和验收评价激励。同时出台全员改善的政策, 规定每提出1条零部件或产品整合降品种、降数量的改善提案, 经评审可行, 则立即指令限期改善到位, 同时对提案人进行奖励。其中针对每减少一个图号或产品品种制定激励政策, 标准件在初期推行对生产、工艺、开发部门规定月度指标强制降品种, 并对标准件货位的增加, 以及对标准件品种的增加审批作出限制。零部件的“三化”, 对准时生产和准时物流的改善与顺利推进影响巨大, 非常关键。

e.实施物流管理软件的升级。2005年12月, 将原有的物料库存管理软件更新为以产品台套明细为基础的ERP信息系统, 为物料的查询, 物料的收发领用与帐务处理, 以及采购订单的传送提供快捷准确的办公软件支持。

图2图4为此阶段物流管理改善后部分效果。图2为取消库房隔墙后总装线旁下时区待用物料。车身大件单层器具定置存放配取如图3。车身小件盒式回兑配取如图4。

(3) 本阶段物流管理变革改善的显著效果。

a.6 716种零部件消除外包装入库, 实现了目视化管理。零部件超期标准由原来1个月调整为7天, 取消拆包装区和专门拆包装人员。

b.取消高层货架342个, 1 256种小件推行筐式回兑, 2 905种中大件推行小车回兑。按2 4 h物料流动周期, 实施器具回兑直上工位零部件177个大类。总装零部件存放占地面积下降约40%。车身散件物流库零部件码放由4 5层降至1层, 物流效率提高50%左右。

c.零部件目视化管理和现场“5S”管理显著改善, 实现了日清日结。

d.厂内库存资金占用由7 900万元下降到4 686万元。

e.150 km以内供应商取消和禁止在属地设立周转配送, 实现从供应商直接配送到工位或生产线旁。

4 物流管理变革改善的第二阶段

按订单拉动式生产和物料流动的要求, 推动物料与信息流动的过程管理改善 (2007年2010年6月)

(1) 生产计划模式的进一步改善。

a.2007年11月15日2009年1月4日, 所有产品线开始推行“5+3”为主的订单计划模式。

b.2009年1月5日开始, 全部产品线切换到“7+3”订单计划模式。

(2) 物流管理软件支持系统改善升级。

a.对ERP系统进行功能改善与升级, 采购订单通过网络向供应商及时传送, 并由供应商自主打印送货看板。

b.2010年物料收发采用条形码技术。

(3) 开展分时区配送和物料流动的管理改善是解决厂内物流严重拥堵及交通安全问题措施之一。如为各个车身冲压件供应商制定分时区供货时刻表, 各供应商按1 h时区, 比较均衡地分布在不同的时间送货, 以便于及时卸货和交付, 并减少车辆拥堵和等待。在确定供应商送货批次时, 要综合考虑供应商运输车辆的容量及配货方案与运输距离, 以保证运输成本合理, 并在此改善过程中促进供应商体系的整合与优化。

(4) 物料坐标化、目视化及编码定置管理的改善。

(5) 物料流动编号管理的改善。

(6) 看板的应用与改善 (看板领取点与零件交付在同一区域) 。

(7) 总装车间内饰线旁物料分时区流动与看板应用。

(8) 车架小件物料的定置与目视化, 以及生产及取料看板的应用。根据车架自制散件的加工周期、台车用量、时区用量情况, 在铆接、冲压、下料工序间推行自制散件的看板生产和看板取料。如图5, 其中物料小车号和物料使用的工位号与存放区号对应相同。

(9) 对主要物料进行流动过程的管理和改善, 实施物料与信息流动作业管理表。在此基础上, 为改善提高厂内物流的效率, 针对主要大件从进厂门到检验、卸货、交付并出厂门的过程利用流程管理表进行管理和控制, 作为有效解决厂区内物流拥堵和交通安全问题的措施之二。

(10) 通过本期改善和技改, 全厂除危化品、设备配件、辅料库以外, 其余库房全部取消, 全面推行直上工位和标准件配取。2010年物料收发采用条形码技术, 物流管理业务改善后人员降低至22人, 生产车间物料接收与配送人员相对2005年前下降30%40%。主要物流管理指标改善效果如表1。

5 物流管理变革改善的第三阶段

按确认的时区上线计划, 实施顺序化物料配货及目视化管理改善, 在此基础上推进标准作业改善 (2010年7月以后) 。

(1) 总装车间部分回兑式器具零件目视化改善, 如图6。

(2) 总装车间前桥分装作业区优化改善, 如图7、图8。

(3) 总装车间油缸分时区、顺序化流动与作业优化改善, 如图9。

(4) 按确认的时区上线计划, 建立零部件顺序化并按5的倍数批次配料, 消除频繁的找件及走步浪费, 推动标准作业改善示范点 (图10) 。

(5) 发动机分装线零件批次顺序配送随线取用, 以及气板机接近化改善 (图11) 。其中轮式配货小车每次可配5台件料箱, 从发动机分装线下线位置先进先出滑道上, 领取用完后的空箱5个, 从线尾端物料区向线首的方向配料, 到发动机分装线起始端物料配完, 依次通过滑道输送至线首, 对应发动机品种顺序领取放置在发动机旁支撑工位架上随线取用。用完后在发动机分装下线处空箱通过滑道至配料开始点取用, 依此循环作业。直接可从点拣筐内拿取所需零部件, 消除了每台车多次往返取、找件的浪费现象。改善前单班13人, 节拍7 min;改善后线上作业11人, 配料1人, 总体单班减1人, 同时总装车间节拍从7 min提升到6 min。

通过按提前一个时区已经确认上线生产的时区计划, 实施顺序化物料配货及目视化管理改善, 在此基础上推进标准作业改善, 较大地降低了在工位工序作业中各种等待、走动、找件引起的时间浪费, 劳动效率提升15%, 生产秩序显著改善, 并为进一步提升工序装调一致性, 以及以班组为单元的工序质量控制与改进打下了较好基础。

6 物流管理改善的方向

(1) 将总装生产线划分为多个物料管理区段, 实施物料区段顺序化配送制。物料的顺序化流动与目视化管理改善是开展标准作业改善, 以及装调一致性改善的前提条件之一。全面实施此项改善需要计算机生产管理信息系统的支持。其主要功能定位:

a.作业单上线顺序传递及显示;

b.生产线各区段物料配送台套信息的传递与显示;

c.管理信息统计与显示;

d.报表的自动生成与显示;

e.异常信息的统计与显示。

(2) 通用性物料或品种较少易识别的零件实行器具回兑直上工位及目视化管理改善, 使用看板送货制。小件实行线旁分时区批次配取或配送制。

(3) 通用性较差或不易识别的总装物料, 供应商到车间交付时仍然实行器具配货、器具回兑配送制并体现目视化要求, 到线边接近化区域交付。然后由各区段配料员, 按确认的上线品种和顺序, 向工位定置器具按5的倍数批次顺序配料, 并按此要求改制或逐步重新设计配置符合“5定”、“5S”要求的器具 (也包含和体现器具小型化改善的要求, 以及零件取拿方便、接近化, 符合人机工程省力要求的改善) 。

(4) 继续大力推进从供应商到厂内生产线工位交付整个物料流动过程的管理改善。通过过程的跟踪和测定或统计、抽查与评估, 发现业务管理和信息传递、联接中的问题, 进行改善并建立完善各类主要物料流动的过程管理标准。在此基础上开展物料流动的过程周期管理与改善工作, 提升物料的高效、有序流动及准时交付水平。

智慧工厂及精益生产 篇3

关键词：目视管理；传递信息

1.目视管理概述

目视管理，又称可视化管理，是精益生产推行的重要基础工具和方法。通过利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息为基本手段，以公开化为基本原则，将各种管理状态、方法和异常明示化，使员工自主、完全地理解、接受和执行各项工作，提高生产效率的科学管理手段与方法。目视管理具有视觉信号明示、公开化、透明化、推动自主管理和自主控制，推动建议、成果和感想展示，推动团队成员交流提高等特点，可以达到信息公开、一目了然、准确判断、营造氛围、展示成果、方便沟通、防错纠错、节省时间，提高效率、安全防护的目的。

2.卷烟工厂目视管理如何实施

某公司近几年来，贯彻实施了质量、环境、职业健康安全、测量多体系标准并通过一体化整合认证，通过了国家标准化AAAA级认定，全面实施现场6S管理活动，已形成了覆盖公司所有部门、高度统一的管理体系。作为公司管理体系履盖部门之一，某卷烟工厂切实按照公司要求，认真抓好基础管理工作，形成涵盖各专业模块的管理模式，有效地解决了生产过程中存在的问题。为适应企业不断发展状大的需要，本着提高管理效率，降低成本的原则，提出了运用目视管理提高精益生产水平的课题，并且在目视管理实施和不断改进中取得了初步成效。

首先学习了解目视化管理的概念、实施模式和形式，专门成立了以卷烟工厂作为目视管理推进主体的目视化管理领导小组和推广办公室，对本厂的管理现状进行了详细的摸底诊断，并组织专人到行业先进单位进行学习、调研，查阅各种相关资料，经过不断的适用性考评、修正、总结，出台了较为系统的目视化管理推广方案，分项目、分步骤实施。

2.1确定目视管理的实施内容

目视管理，涵盖生产活动的各方面，包括物品管理、作业管理、质量管理、设备管理、安全管理等。主要应用在各生产车间、仓库现场。具体内容如表1：

2.2设计目视管理工具

将生产现场看板、红牌、信号灯、错误防止板、操作流程图、警示线、管理板等作为目视管理工具，并按目视的一般看法，规定了其作用：

2.2.1工具：红牌；适宜于6S中的整理，用来区分日常制丝、卷制、包装卷烟中非必需品，又称为红牌作战，同时还用于对卷烟生产制造过程中产生的不合格品的标识。

2.2.2工具：异常信号灯；用于生产流水线运行中产品质量不良及作业异常等异常发生场合，及显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况，通常安装在制丝、卷包生产流水线。用于检查停止时还显示它的停止原因，显示生产进度的完成数字。

2.2.3工具：操作流程图；是指描述工序重点和作业顺序的简要作业指导书，有时也称为“步骤图”，用于指导制丝线、卷包各机台生产操作作业，用于现场将人、机器、工作组合起来的操作流程图。

2.2.4工具：错误示范板；用于展现不良品，具体表现形式有：不良现象及其结果提示表、不良品的重点事项在改正前后的对照相片、被示范的错误运作以及与正确动作相比较的照片。

2.2.5工具：错误防止板；用于减少错误、自我管理，一般纵轴表示时间，横轴表示作业单位。以一个小时为单位，从后段工序接受不良品及错误的消息，在每一个工序作业本身加上“正常”、“异常”、“注意”等符号。持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较，以设立下个月的目标。

2.2.6工具：生产管理板，看板管理的一种；用于提示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产产量、设备运行效率、异常原因（停机、故障）等。

2.2.7工具：警示线，设置红色上限；用于在仓库或其他物品放置场所标示警示线，以表示最大或最小的限量，主要用在看板管理中。

2.2.8工具：地面标记，分隔出人行通道、货物通道、AGV小车通道、材料暂存区、成品暂存区、半成品暂存区等；用于行人、货物通行道路的界定，物品摆放的定置，以便进行6S的整理与整顿，物料使用的明析，寻找异常原因和发现停线故障等，方便用于看板管理，使生产现场秩序规范化、标准化。

2.3确定目视管理的标准及评价要点

为使目视管理水平不断提升，确定以下三种标准开展日常评价：

2.3.1初级标准：有表示，能明白现在的状态。如应用于设备管理中，其目视管理的内容可以通过结果推移图表示，即随着时间（日）推移（横坐标），所出现的故障次数（纵坐标）。

2.3.2中级标准：谁都能判断良否。如应用于设备管理中，除有推移图外，还应明确其计划目标、管理范围及结果，且对异常与否的判断能一目了然。

2.3.3高级标准：管理方法（异常处理等）都列明。如应用于设备管理中，除有中级标准内容外，还应明确超前、落后目标时的处理流程（从操作者到管理者）、方法（故障报告书）等，并明确记入者和记入时间。

确定评价要点：通道状况，工作场所的设备、线体，原料、半成品、成品存放，公布栏、看板，仪器、工具，标识，废弃物处理，窗、墙壁、天花板，地面，日常6S活动，服装穿著，行为规范，垃圾桶，私人物品等。

按最高分5分设定五级量化评分标准，对评价要点每周组织检查评价并通报结果，发现不足，改进提升。

2.4目视管理的具体实施

在实施之前，组织各车间、科室推行员到行业开展目视管理工作较好的企业参观学习，获取先进经验，并从学习中获得启示和鼓舞。活动的开展分为以下三个阶段：endprint

2.4.1导入教育和培训（含参观学习、讲授方法）。

2.4.2公布活动方式（比赛规则、评估方式、奖励办法）。

2.4.3展开活动：领导重视，做宣传动员，员工表态度；在企业内部媒体（刊物、报纸、海报、标语）上加以宣传；编制“目视管理手册”，设计规则，责任分区；设计、规划各车间科室、各区域管理标示、看板和图表形式；制定评估、评比标准、程序、方式和评审人；按周期进行评审、奖励；成果公布和新目标的制定；组织定期对目视管理效果进行追踪，使这项工作持续有效进行。

2.4.4深入开展6S素养，使员工形成一种强大的执行力，加深目视管理。

3.目视管理注意事项

目标管理过程中，注重人性化的特点，并根据现状制订了以下注意事项：

3.1对事不对人。在对目视管理团队的培训时，要求管理者当出现问题时要协助当事人来共同查找原因并进行改善，不能因语气不当等影响员工的积极性和创造性。

3.2管理标准化、制度化。任何一个员工，不管是新到这个部门，还是新上岗，都需要有作业标准书，明确员工自己如何开展工作，即如何进行6S、如何正确操作机器、如何处理简单问题等。

3.3宣传介质规范化。对用于宣传方面的通告、海报做出了相关规定。包括：在指定场所张贴，区分适用范围，各种内容的字样等。

4.目视管理实例及它们的具体作用

4.1设备巡检路线图：将车间设备巡检路线及要求用图示表达，员工按既定路线以及检查点和检查要求进行巡检，从而达到有效的巡检效果。

4.2卷包车间品牌加工位置标识图：车间生产的产品牌号多，标识缺乏视觉效果，且不够直观和一目了然，整理工打条时易混淆产品，不利于从源头上避免质量隐患。

4.3工具架物品放置标签标志图：按车间实际情况，在车间清洁工具放置处增设单格式的尘推放置架，使每个尘推能独立放置，规范尘推放置，便于员工拿放，符合目视化管理要求。

4.4灭火器使用图示：将灭火器的使用方法用简单图示表达，粘贴于消防器材箱内，员工在进行器材点检时就有可能观看此信息，从而达到宣传、培训效果。

4.5卷烟包装机台辅料可视化面版测量尺：包装机辅料安置架贴上测量尺刻度，使辅料剩余量一目了然，便于观察机器运行中及停机时辅料余量，提高工作效率。

参考文献：

[1]张平亮.精益生产推行手册[M].机械工业出版社，2013

[2]廖材河，肖建，张胜健，等.卷烟工厂可视化管理要求与评价[P].国家烟草专卖局，2014

[3]徐保强，李葆文.TnPM推进实务和案例分析[M].机械工业出版社，2007

[4]岳华新.全面可视化管理[M].海天出版社，2005

智慧工厂及精益生产 篇4

明年8s现场管理、精益生产-零浪费 计划

马年的初春，我们钣金车间全体人员承载着公司新年的目标计划，以逐日追风的精神，执行着每个订单，期间得到了公司领导的大力支持以及其他各部门的鼎力协助，在此代表车间全体人员表示衷心的感谢。至此已近年关，马上就要踏入羊年历程，现利用片刻时间来总结下以往得失，促使明年的工作目标更明确，计划更精确，执行更有力。

马年总结

上半年由于订单批次多、数量大、工期紧，车间管理工作的第一目标是完成订单，从而忽视了许多过程控制及细节管理，以至于执行订单过程中出现诸多不利因素：

1、个别工序完成，滞留物料没有传递；

2、批量订单物件短缺到交货时才发现；

3、加工件数量超订单数没有纳入管理；

4、不良品没有及时修复及补料；

5、忙于大批量订单而忽视了小订单及新客户样机试制；

6、员工质量意识薄弱，不能发现上工序疏漏，而使问题部件走到最后，成为不良品；

7、普冲模具没有专人管理及保养，经常花费过多时间寻找或用时才发现有问题；

8、工装器具放置混乱，不能短时间找到并使用；

9、设备缺乏定期检修及维护；

10、电线、焊机用到哪扯到哪，存在着极大的安全隐患；

11、板料放置混乱，数量不清，用料时经常东挪西搬。

12、成品区物料落地放置，经常造成表面划伤；

13、员工拖拽部件现象严重，直接影响物料周转速度及表面质量，尤其是不锈钢产品的保护；

14、员工安全生产意识差，劳动保护及产品保护不到位。以上就是我们管理过程中的浪费现象，直接降低了我们的生产效率。

过去几年，我们因为高速发展而忽视了这种事实，今天，我们应该下决心正视这个问题了。我们没有人家雄厚的基础，如果我们再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。针对上半年的管理缺失，我们在下半年的生产过程中，逐步改善、完善了诸多细节的管理控制，脚踏实地的做好每一个订单，大订单没有误期，小订单也没有遗漏，具体措施如下：

1、制定实施日事日清，日清日高任务执行工单，明确员工当日工作目标；

2、制定实施物料流转由上道工序送到下道工序规定，缩短工序间的时间距离，保证交期；

3、定位放置工装器具、物料及周转车等，做好标识，保证能在最短时间内取得并使用；

4、工作区域划分卫生责任区，责任到人，及时整理，保持良好的工作现场；

5、6、普冲模具专人管理维护，专人安装，保证良好状态； 建立 “当日补料申请制度”，施行《补料申请单》，工位发现问题立即停止上报，需补料的，立即执行书面申请；7、8、9、10、设备日常保养由车间负责，定期检修由设备管理员负责； 所以部件不落地，使用周转车或托，加快流转速度； 成品区物料上架码放，添加标识，便于装配及发货； 改制余料架，专门存放多余半成品物料，待后期订单优先使用；11、12、设立安全电源箱，消除乱扯电现象，保证安全生产； 生产现场专设不锈钢产品焊接区和打磨区，提高不锈钢产品加工能力及品质。

通过以上措施，使员工从思想上认识到质量是企业的生命，认真做好每一个细节工作才能赋予产品优质的品质。这半年里通过全体员工的共同奋斗，我们如期的完成了多个订单。

2015计划

以上只是生产管理的最初级目标。生产管理永无止境，在即将到来的明年里，我们将追求精益生产的终极目标：“零浪费”。细述为7个方面：

1、“零”转产工时浪费（多品种混流生产）

将加工工序的品种切换时间浪费将为“零”或接近“零”； 例如焊接工位计划组焊完电阻炉产品后转为焊接生化仪铁架，我们的辅助工在辅助空闲时将生化仪所用部件准备齐全，工装架的焊接工装摆放有序，以最快时间拿到组焊工装，而不用费时寻找，这样就

可以无缝转产，而没有浪费工时，继而提高了功效。这就是我们追求的转产工时零浪费。

2、“零”库存（消减库存）

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，按订单生产，将产品库存将为“零”。

也就是说订单需要50件，如果我们投产53件，那么我们将承担着3件库存的风险，客户收货53件，那我们就是零库存，如果客户按订单收货50件，那我们多投产的3件就变成库存产成品而滞留，这样就增加了库存浪费，继而也浪费了3件产品的加工工时，随之也降低了我们的资金周转率。因此我们必须按订单投产，保证执行过程准确性，做到100%发货，力争做到“零”库存。

3、“零”浪费（全面成本控制）

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

例如我们数控冲下料生化仪铁架组件10套，后板、底板都投产10件，但竖撑、横梁等个别小件会按照板料投产13件，这样最后组焊后就会剩余部件，这就是多余制造。剩余部件得到妥善保管与统计，能在后期使用，那就是没有浪费。但我们这次的订单成本就不是正常的成本，增加了部分隐形成本。

电阻炉部件下料后，冲床工序人员此时按照后续工序码放部件，需要冲凹的放在一周转车上，需要沉孔的放在一周转车上，需要压铆的放在一周转车上，不需要加工的成品部件放在成品托上，直接折弯的放在一周转车上，这些部件直接进入后续工序，而不是混装，冲凹的跟着压铆的转一圈，不需加工的成品部件跟着折弯部件一直转到焊

接工序还回不到“家”，这期间肯定会被搬来搬去，搞不好还会被搞丢，随之会增加许多次搬运的浪费。

值得一提的是我们的剪板传送码料机、剪板自动上料机、冲床自动上料机以及板料牵引装置和板料快速吊装架，这都大大减少了物料搬运时间，没有这些装置我们就会增加几倍的人工成本。因此全面的成本控制就体现在全过程的细节控制，我们的生产现场活动中，有很多环节能减少搬运，消除非增值活动和浪费，应该值得我们去发现及改善。

4、“零”不良（高品质）

不良不是质检检出来的，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

我们应尽可能做到把外部质量问题转为内部质量问题，把内部质量问题在产生的源头发现并消除，这样我们的质量缺陷成本就会降低，外部质量问题尤其重要，是指产品交付客户后，这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户的未来的采购行为，潜在的未来订单也会受到影响。因此我们应该逐步总结完善每个订单的质量改善计划，与图纸一起存档，为我们后期质量零缺陷奠定基础。

5、“零”故障（提高运转率）消除机械设备的故障停机，实现零故障

设备日常保养工作必须坚持天天做，我们现在是在做，但没有记录，没有图示、没有规范怎么做，后期应该予以完善。更需要做的是设备定期检查，利用生产空闲时间对设备进行检查，对易损件（橡胶件）重点监测。前期数控剪板机油箱胶管老化爆裂造成停机一天，数

控折弯机油缸阀门管件漏油造成停机半天，数控冲床液压站油滤芯故障停机2小时，这都是我们得到的教训，如果我们设备定期检查工作到位，零部件库存到位，这些设备都不会停机，无故障运行。

6、“零”停滞（快速反应 短交期）

最大限度的压缩前置时间，为此要消除中间停滞，实现“零”滞留

缩短工序间物料传递时间，第一时间将物料保质保量传递到后续工位，才能尽可能的快速交单，但要做好标识工作，让员工知道后续工序名称，订单数量、交期，客户名称，图纸要随件同行，不然部件到了折弯工序，图纸没有，员工再找技术寻求图纸，这无疑是增加了停滞时间，完工报检后要让销售部门能在指定地点如数找到成品，销售部门要在下单时计划好包装要求，发货时才能节省时间直接装车，第一时间将产品送交客户。如果我们的每个环节都节省10秒钟，那我们整个流程下来就是几十分钟，那我们的速度就超过了时间。

7、“零”灾害（安全第一）

安全所指人身安全和物料安全，人身安全要素是做好劳动防护，劳保鞋、手套、防护眼镜、缺一不可，还要按正确操作方法操作设备和使用器具；物料安全是指加工过程里要尽可能的保护好工件，避免表面划伤，例如磨平工序我们以往操作是将物料在工作台上旋转来完成不同面及对角的磨平，如果加以工装，把物件放在镂空的工装里，露出需磨平的点或面，让工装旋转，这样磨平后的工件表面就会大大减少划痕，这就要求我们磨平工序人员要善于发现和总结如何保护好工件的好方法。尤其值得注意的是不锈钢产品的焊接及磨平表面保护

更为重要，清理好焊台表面至关重要，接地方法也应改进，我们以往不锈钢壳体焊接后底面明显是旋转后的圈状密密麻麻的划痕，对此我们要付出额外的时间来消除，这便是非增值工作。后期我们必须改进，应该将地线接在焊台，表面铺上胶皮，用大力钳固定壳体来焊接，才能保证物料完好，如此我们才能保证物料的安全。

针对以上精益生产的7个方面，我们车间管理工作应该做好以下几件事情： 1、8s现场管理法

整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习

全员学习、实施8s管理法，使我们在现场管理的基础上，通过学习不断提高员工文化素养，消除安全隐患，节约成本和时间，提高企业竞争力。

2、车间现场看板布置

在车间入口处设置车间看板，展示生产任务工期、总进度、公司重大事项、质量通报、学习之窗；

在班组区入口设置班组看板，展示班组近期生产任务，当日工作目标，生产工位状态。

在成品区设置成品统计看板，标明成品名称、数量、完工日期。在设备上增加设备日常保养看板，标明保养标准和方法。在车间醒目位置增加安全生产、质量控制等现场警示宣传看板。

3、品质控制

每个工位必须严格执行“首件自检”制度，详细填写首件自检单，生产过程中任何一个工位的操作人员在发现有不合格品发生时均有权

停止生产线的工作，并通过查找和消除产生不合格品的根本原因来杜绝不合格品的发生；

4、做好现场识别管理

从投产的第一道工序起，必须明确标识：日期时间、品名、数量、客户、材料规格、后续工序。以保证后续工序的可持续性执行订单，采用挂签绑定。

5、组建员工阅览室及活动室

积极引导员工养成良好的学习习惯，给他们创造学习环境，设立阅览室，购置专业书籍，定期培训学习。引导个别员工改善不良习惯，如吸烟、手机游戏等，积极组织健康的文体活动。

6、建立“劳者多能，多能多得，多劳多得”的考核机制

不定期培训考核，使员工掌握多种技能，能胜任多种工作岗位，公司建立多技能奖励。以鼓励员工积极进取。

以上措施将在来年工作中不断完善细化，还需公司领导的大力支持，旨在提升车间员工素养，提高产品品质，保证订单执行更有力，加强车间团队协作能力，积极配合公司各部门共同完成明年整体运营目标，使公司规模进一步扩大，更具竞争力。

机电设备钣金车间

浅析烟草卷烟工厂精益物流建设 篇5

为解决这一突出矛盾, 上个世纪70年代, 美国麻省理工学院教授根据丰田汽车公司独特的管理思想展开研究, 经过总结和提升, 于1990年正式出版发表的《改变世界的机器》一书。精益管理由此正式进入管理思想的研究范围, 从而, 精益物流思想也纳入物流业研究课题。

当前, 烟草行业改革的管理方向正在向数字化、智能化、精益化的后现代模式发展。烟工业企业物流建设, 作为一个典范样式, 已站在了领跑线上。在这样的关键时刻, 今年初, 国家烟草专卖局凌成兴局长在年初工作报告中和近期9月23日物流工作推进会上, 再次强调对行业物流的要求, 由此可见, 物流业已成为烟草行业的支柱产业。作为工业生产企业, 如何贯彻落实国家局指示精神, 如何将宏观的规划落实到微观的执行中?如何使物流从“核心业务”提升到“核心能力”, 如何将物流从“成本中心”向“效益中心”实现转变已成为行业物流当前亟待思考的命题。

笔者认为, 要建设精益物流体系, 实现物流业的转变, 应遵循领导重视、全员参与、绩效目标考核, 还要扩大运行范围, 加强行业内外的物流交流评比, 要完善标准规范, 还要形成长效机制。建设精益物流应紧紧围绕物流“六个零” (即) 目标, 树立新理念, 运用新举措, 规范新运作, 奋力向提高物流运行效率、降低物流成本, 挖掘物流效益的“三条路径”作积极探索, 形成精益物流体系。建设精益物流体系, 应抓好以下几大点:

1 夯实基础管理, 突破管理瓶颈

卷烟工厂面对烟草物流的新形势、新任务、新要求, 要结合自身物流工作实际情况, 不断夯实基础、拉升短板, 提升服务, 夯实基础, 将物流作业系统规范。

1.1 拉升短板

精益物流的管理思想是不断的持续改善, 精益物流体系建设工作中, 应利用“木桶原理”看优劣长短的转化和互动, 在“补短”上下功夫。从基础方面入手, 如:库房容积利用率、物流运行效率、成本控制、现场管理方面查找短板, 并有计划、有措施的做短板拉升。其方法可以利用制度规范、看板管理、目视管理、项目管理等, 解决日常工作中的问题, 使物流工作趋于系统规范。

1.2 夯实基础

基础不牢, 地动山摇。可见基础管理对企业的重要性, 精益物流的建设, 更应该着力基础建设, 笔者认为可以从以下几个方面入手。

1.2.1 团队建设

利用读书漂流活动、读书月活动、师带徒活动、举办文化培训、技能培训, 企业文化大讲堂、技能大比武、评选“服务之星”、取证培训等丰富多彩载体活动, 以提升职工文化素质操作技能及服务水平, 提升队伍素质, 加强学习型组织的建设, 为精益物流的实施提供人才保障。

1.2.2 现场管理

要科学定位功能区域, 杜绝堆码混乱现象, 减少卷烟来回搬运所产生的人力浪费;悬挂安全警示标志, 实行安全操作可视化指导与提醒;规范作业场所物品堆码, 做好分类管理;办公区域定置管理, 公共物品、个人物品分类存放, 定置存放, 改变办公区域物品乱堆现象;建立每日定时盘存制度, 确保账卡物相符。

1.2.3 管理制度

俗话说:“没有规距, 不成方圆”。要搞好基础工作, 首先就是要完善优化制度。建设精益物流, 首先是要完善制度, 要将制度上墙, 让操作人员熟记于心。通过制度的建立, 基础管理要有章可循、流程要有据可依、成效有文可查。

1.2.4 服务能力

为生产服务、为销售服务、为内外部客户服务是物流的本质。服务能力水平的高低直接影响物流运行水平, 要建设具有精益物流特色的服务体系, 应开展形式多样的载体活动提升服务能力, 如:服务沟通面对面、24小时服务热线、文明示范窗口、物流效率222等载体活动增强服务意识、提升服务能力。

1.2.5 执行力

执行力是凝聚力、战斗力、生产力。如何提高执行力, 我们重点作了正确理解, 突出重点, 突破障碍, 提升方式, 方式灵活几个方面的工作。首先是让职工理解执行的重要性;其次是突出了制度执行力和应急执行力;最后是注重提升执行力的四大方法, 分别是岗位职责激发执行力、学习思考提高执行力、真抓实干体现执行力、监督奖惩检验执行力。通过狠抓团队执行力, 为分厂打造了一支呼之即来, 来之即战、战之即胜的物流队伍。

2 科技创新, 突破物流运行的瓶颈问题

2.1 卷烟工厂物流现状

现代卷烟工厂在库房运用方面多采用占地面积小、储存量大、智能信息化水平高的高架库。但是, 盘存难、设备运行效率低、维修成本高、维修难度大也是影响高架库正常使用的主要因素。

2.2 保障措施

通过对行业卷烟工厂高架库的调查发现, 高架库内组成设备众多, 技术复杂, 但影响高架库运行效率的设备主要是穿梭车、堆垛机。影响高架库库容的关键是托盘的存放, 如空托盘占位多、存放卷烟散托盘占位多, 降低了实物卷烟的占位, 针对这些问题, 笔者认为应从以下几个方面入手:

一是领导重视。要成立负责人为成员的精益物流建设项目组, 汇聚工厂内外物流管理、技术方面的人才开展对高架库的研究。

二是全员参与。一方面汇集管理经验丰富、技术过硬的专业人才坚持科技项目攻关;另一方面, 汇聚基层一线职工集思广益, 坚持小改小革, 形成上下合力的攻坚态势。

三是绩效考核。要以项目制管理的方式, 与物流人员签订任务书, 要将技术关键和经济效益纳入任务书进行目标考核, 促进瓶颈问题得到切实改善。

四是要找准影响高架库效率的症结所在。据笔者对行业内卷烟工厂的调查, 了解到高架库设备运行效率问题、托盘管理问题、库内卷烟盘存问题、存放时间预警问题等是影响高架库运行的主要因素。

2.3 解决突出问题

2.3.1 设备运行效率问题

高架库设备运行众多, 难以找出关键影响因素, 效率尚无数据分析, 设备维护人员难以着手进行维护。

针对这一难点, 可以经过调研、分析、开发一套能实时记录物流设备运行数据的软件。通过对物流设备效率的数据分析, 找出影响系统效率的关键节点, 并对其运行数据进行统计。通过该软件运用后统计的数据可以看到:穿梭车、堆垛机的正常运行时间、等待时间和故障时间, 通过这些数据, 设备维修人员可对其运行速度的进行调整, 有效提高整体物流系统运行效率。

2.3.2 库内托盘管理问题

高架库库容量大, 不能实时掌控卷烟分布情况及货位使用情况, 仓库容积率将存在波动现象。在开发软件的模块中, 除了设备效率监控模块, 还应设计托管理模块。该模块要能实时的直观体现“空托盘”、“实物托盘”、“实物散盘”“物料品种”的分布图。当操作人员发现某一位置存放不够合理时, 可进行人工调节。该模块软件还应指定某一物料的统计图, 用于分析特定时间内, 指定物料的库存、质量变化情况。

2.3.3 库存预警难的问题

由于高架库内的存放量较大, 每一种物料的存放位置和存放时间无从查询, 在托盘管理模块, 还可设计预警功能, 该软件应可轻松查询到每一托盘物料的在库存放时间, 长时间存放预警, 当物料存放时间超出指定时间时报警;库存不足预警, 当指定类型的物料库存量等于特定值时报警;货位不足报警, 当空货位数量低于特定值时报警。该报警软件的开发, 主要解决了卷烟存放周期过长而盘存难的问题。

3 注重安全, 加强安全保障

在精益物流建设过程中, 要贯彻安全第一的方针, 进一步深入推进物流安全文化建设, 深化物流安全文化, 使物流安全文化不断向前发展, 更好的指导员工的安全实践, 探索安全管理新模式, 建立、健全安全文化建设长效机制, 以EHS体系建设、班组安全标准化建设、应急管理等措施加强精益物流安全保障。

3.1 注重EHS体系建设

安全是永恒的主题, 没有安全就谈不上稳定生产和经济效益, 建立EHS管理体系是解决企业长期追求的建立安全管理长效机制的最有效手段。良好的体系运转, 可以最大限度地减少事故发生。在安全EHS体系建设中我们首先转换观念, 全员提高安全意识。从工厂领导到车间班组操作人员, 开展多层次、多方位、全员体系知识培训。通过培训实现全员了解体系知识、全员参与体系工作, 全员建设体系工作的良好局面。其次是开展危险源识别, 消除安全环保隐患。以危险源识别作为体系建立运行的核心, 深入到生产运行、装置、岗位, 深入到一线, 全员认真分析物流作业过程中每个环节存在的安全隐患, 提高认识, 引起警觉, 职工自觉落实措施确保安全作业。再次是遵守法律法规, 增强执法守法意识。在EHS体系建设过程中, 大量收集国家、地方有关的法律法规以及行业标准规定, 在进行归类、识别的基础上, 按照法律法规要求, 修订完善管理制度、规定和操作规程, 各负其责, 协调行动, 提高效率。通过法律法规符合性评估, 增强执法守法意识。最后是完善管理制度, 保障体系有效运行。管理体系涵盖了安全、环保、健康管理, 体系标准基于一个科学的框架, 即PDCA模型, 我们通过定期审核、评审不断发现体系运行中出现的问题, 并积极采取措施, 实现管理体系的逐步改善和提高。

3.2 注重班组安全标准化建设

要以精益管理安全思想, 以班组为单位, 健全安全管理制度、落实班组安全责任、完善班组岗位、制定安全工作标准、加强班组现场时安全管理、深化班组安全文化建设等措施, 通过班组动员、对标排查、强化学习、对标学习、优化调整等环节深入实施, 加强班组成员的自律性, 促进班组规范化、制度化, 把责任落实到岗位上, 把措施落实到各个工作环节上, 促进班组安全标准化建设得到明显提高。

3.3 注重安全文化建设

为进一步深入推进安全文化建设, 深化安全文化践行, 使安全文化不断向前发展, 要自觉探索安全管理新模式, 建立、健全安全文化建设长效机制。

一是注重氛围营造。利用在“安全生产月”活动期间充分利用宣传、挂图、发放安全知识随身手册 (企业安全生产标准化之岗位达标) 等资料, 观看“红线”意识培养与强化。观看事故案例、火灾及自救逃生知识安全知识影碟, 营造浓厚的安全生产文化氛围。

二是注重安全排查。以安全检查、隐患排查与整改相结合的工作方法, 杜绝安全事故的发生。对仓库消防设施、灭火器是否有效、齐全、现场进行排查, 并对所查隐患进行整改落实, 作好记录, 加强了痕迹管理工作。

三是注重组织演练。重点进行了消防、防洪应急预案实战演练, 进一步提高员工实地抢险能力。在保证手段上, 开展24小时值班制度、防汛抗灾的各项准备工作。

四是注重“两防”工作。狠抓两烟防虫防霉安全度夏管理工作及教育培训, 确保物资平安。汇同安全部门对外租保管员 (相关方安保人员) 应急处置知识的教育培训, 通过培训, 相关作业人员安全知识增强。

精益物流的建设, 不仅要有一支能征善战的物流队伍作为人才保障, 还要有过硬的基础管理水平, 更要有创新的思维突破运行中的瓶颈问题, 在注重这些节点的同时, 更应该注重安全建设, 要以安全体系的建设为精益物流建设保驾护航。

4 结论