波特竞争战略读后感

波特竞争战略读后感（精选7篇）

波特竞争战略读后感 篇1

三种基本战略

总成本领先战略

总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。

规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低，

所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。

差异化战略

差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。

波特竞争战略读后感 篇2

关键词：波特五力模型,竞争战略,竞争优势

现阶段, 物流业的竞争异常激烈, 物流企业欲想在未来角逐中取胜, 制定有效的竞争战略是其能否取胜的关键因素。在制定物流企业竞争战略时, 通常采用SWOT来分析企业所面临的环境因素, 然而, 被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授认为, 企业的获利能力并不完全取决于企业处于何种环境, 而在于在产业中如何与别人竞争, 制定有效的竞争战略恰恰要从分析产业结构入手。本文的研究对象为A物流集团, 它是一家集公路运输、化学危险品运输、大件运输、仓储、物流配送为一体的现代物流企业, 是本地区物流行业的龙头企业。

1 波特“五力模型”的基本原理

波特五力分析模型由美国著名的战略学家迈克尔·波特教授1980年提出, 主要用来分析产业竞争环境和竞争格局。根据波特的观点, 一个行业中存在着5种基本的竞争力量:潜在进入者、替代品、客户的讨价还价、供应商以及现有竞争者。这5种基本竞争力量的状况及综合强度, 决定着行业的竞争激烈程度, 从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。这一模型如图1所示。

波特五力模型有行业和企业两个层次, 行业层次是从产业链上下游整体分析行业5种基本力量, 企业层次是从行业内某个企业角度分析该企业所面临的5种基本力量。前者可作为行业外企业是否进入该行业的决策依据, 后者可作为行业内企业相关战略决策的依据。因此, 本文应用该模型分析A物流集团竞争环境具有科学性与合理性。

2 A物流集团五力分析

2.1 现有竞争者

目前A物流集团所处地区有物流公司近5000家, 其中年产值1000万以上的有20多家, 它们大多从事着与A物流集团相同的运输和仓储业务。而近年来, 几乎所有国际著名的物流服务商也都瞄准了本地区的物流市场, 划分着自己的势力范围, 如UPS、DHL、TNT、马士基、铁行渣华、韩进等。这些国际物流企业在资金实力、技术开发能力、供应链管理成熟度三个方面都比A物流集团拥有绝对的优势。这种来自多方面的物流服务商的竞争在很大程度上给A物流集团的发展带来了空前压力。

2.2 潜在进入者

目前, A物流集团的潜在入侵者主要包括外资或合资物流企业、民营新锐物流企业、转型的大型国有储运公司等。外资企业虽然资金足、人才多、技术强, 但其网络小, 成本高、本土化慢;民营企业虽然价格低、创新快、理念新, 但资金短缺、基础薄、规模小、管理信息能力弱;国有企业网络大、历史悠久、洞悉本土文化、硬件好, 然而体制比较僵化、经营理念比较陈旧、服务水平不令人满意。综合以上三者的优势与劣势, 我们可以看出短期内A物流集团的优势是比较明显的。然而从企业等级评定标准中关于资产、设备、经营业绩等的规定可以看出, 我国当前物流市场进出壁垒还相对较低, 所以, 从长期来看, 对于A物流集团来说, 潜在进入者的威胁不可小视。

2.3 客户的讨价还价能力

现阶段, 一方面由于物流供给相对过剩 (绝对供给与有效需求的不匹配) , 另一方面由于相当一部分生产制造或商业型企业未充分认识到物流外包所带来的益处, 将自身的物流业务采取自营的方式, 更有甚者, 由于物流企业之间的恶性竞争, 都导致了物流客户讨价还价能力的增强, 随着现代经济和电子商务的发展, 物流需求将不断壮大, 客户的讨价还价能力还将进一步增强。物流企业只有提高服务质量, 不断为客户提供更多的附加价值来平衡客户所认为的高价格。

2.4 供应商的讨价还价能力

A物流集团的供应商首先涉及汽车制造商、汽车零配件生产商、油料供应商, 汽车制造商和汽车零配件生产商在我国数量比较多, 因此, A物流集团存在讨价还价的可能, 但从日常消耗的油料来看, 油料供应商则占据主动。另外一部分供应商还来源于企业内部的员工, 例如, 车主、驾押人员。而企业内部的员工通常为价格接受者, 从这个角度来看供应商的议价能力不强。但随着经济的发展, A物流集团必将向现代物流企业转变, 届时熟悉现代物流理念和现代物流管理技术的人才将更为奇缺, 这样供给和需求的不平衡直接导致了供给方议价能力的提高。

2.5 替代品

A物流集团是主营公路运输的物流企业, 替代品的威胁除了来自本地区其他物流公司和企业自营物流外, 还面临铁路物流、港口物流及航空物流等其他运输方式的替代竞争。远程货运通过铁路运输与通过公路运输相比, 能节约30%—40%的物流成本, 所以铁路运输更有优势。本地区滨江临海, 沿长江有吞吐量超亿吨的港口和刚获批准为一类开放的口岸, 其水运优势日益明显。在空运方面, 本地区是一条连接经济发达地区的空中走廊。所以, 对于M物流集团来说, 其公路货运市场肯定会受到冲击, 原本相当一部分公路运输货源将会分流到铁路、水路及航空运输上。

3 A物流集团竞争战略选择

通过对A物流集团所面临的五种竞争力量的分析, 可以看出, A物流集团在现阶段具有一定的竞争优势。面对日益复杂和激烈的市场竞争, A物流集团必须做好影响企业生存的具有整体性和长期性的竞争战略选择。迈克尔·波特认为, 在与五种竞争力量的抗争中, 蕴涵着三类成功的竞争战略思想:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种, 作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色, 让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大, 成功地实施它们需要不同的资源和技能。

3.1 成本领先战略

此种战略要求企业做到产品和服务的成本长期低于竞争对手, 通过低成本来维持竞争优势。目前, 本地区能为企业提供低成本运输的货运公司和个体经营户较多, 为企业提供的运输线路也较广, 并且一些比较热门的线路更是竞争到了白热化的程度, 价格已经相当的低。在这种条件下, A物流集团要搞成本领先战略不能单单只看运输成本这一方面, 而要为企业提供包括原材料购入、半成品流转、产成品仓储、产品销售及其海关代理、运费谈判等多方面的整体化的供应链解决方案, 并力求总成本领先。因此A物流集团如果选择总成本领先战略就需要在软件设施、硬件设备、资源配置等诸多方面进行自我修炼, 同时积极与国内其他大型物流企业开展战略联盟合作亦是实现总成本领先战略的重要途径。

3.2 集中化战略

集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域, 这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同, 如IT企业更多采用空运和零担快运, 而快速消费品更多采用公路或铁路运输。本地区是化工、机械行业、纺织行业的生产大市, 行业分布比较集中, 并且企业已逐渐将其物流功能外包。在这样的背景下, 为A物流集团将有限的资源集中于专一领域提供了有利条件, 而实际上选择集中化战略也更有利于A物流集团的发展。该公司可继续提高自身在化学危险品运输、风电运输市场的竞争力, 打造国内优质品牌。

3.3 差异化战略

差异化战略要求企业针对客户的特殊需求, 把自己同竞争者或替代产品区分开来, 向客户提供不同于竞争对手的产品或服务, 而这种不同是竞争对手短时间内难于复制的。差异化战略可分为定位差异化和服务差异化。定位差异化是指为客户提供不同于行业竞争对手的服务和服务水平。服务差异化是指对企业不同层次的客户提供不同的服务, 如为企业大客户提供货物上门收取、货物在线追踪、货物送货上门、仓储服务免费等全面周到的服务, 而对小客户和散户提供一般性服务即可。差异化战略是一种低资源投资的竞争战略, 对于A物流集团有来说, 选择差异化战略也是寻求生存发展的良好途径。

总之, 我们还应看到, 企业在制定竞争战略时不是既定了一种战略就结束了, 而是在决定了最主要的竞争战略之后, 根据市场竞争态势, 与时俱进, 选择辅助的竞争战略, 比如在既定了集中化竞争战略之后, 为了在该行业持续发展而实施集中化战略下的成本领先战略, 或者实施集中化战略下的差异化战略, 如服务差异化、定位差异化。

4 对提升和培养A物流集团竞争优势的建议

4.1 创新经营理念提升竞争优势

经营理念上不能仅仅关注能否满足客户需求, 而应注重不断提高客户价值。因此A物流集团在经营理念上必须立足于为客户提供卓越的价值, 这种价值不仅是财务上的价值, 更包括高效的物流为客户节省的时间价值、高效的供应链管理缩短了客户生产周期产生的价值以及第三方物流企业的品牌价值带动客户品牌价值的提升等等, 这是提升A物流集团竞争优势的源泉。

4.2 培养品牌号召力提升竞争优势

让客户了解、认识企业的战略优势, 从而吸引客户的注意力。A物流集团在成长过程中要重视培育市场影响力, 一方面要通过媒体客观的宣传企业的竞争优势, 包括企业的价值优势、企业的特色化服务、企业的优势资源等;另一方面要注重媒体宣传的创意特色, 以便于客户能够感知到这种优势而产生注意力;同时还要强化在现有客户中形成的良好口碑, 包括对客户每一次物流服务过程中留下的良好影响, 对VIP客户独有的特色服务等, 通过良好口碑吸引客户的注意力。

4.3 以优势资源为核心创造竞争优势

优势资源之所以有优势是因为在某个阶段它相对于其它资源而言具有一定的优越性, 比如先进的供应链管理软件、先进的技术装备、良好的企业形象等, 但是这种优势并不是不可复制的, 或者这种优势会随着时间的流逝而逐渐消失。所以, 物流企业必须使优势资源不断升级, 并要采取有效策略发挥优势资源的最大效用, 以保持竞争优势, 并且能够立足于自身的优势资源来创建竞争优势, 这是提升A物流集团竞争能力的根本和真谛。

4.4 选、育、用、留优秀的物流人才创造竞争优势

从目前我国的人才结构状况来看, 物流专业人才还十分短缺, 这就要求A物流集团建立健全先进的人力资源开发与管理体系和激励机制, 在用人方面企业还要建立有效的评价考核机制、激励和约束机制, 奖励优秀, 淘汰落后, 建立良好的工作氛围, 提高企业凝聚力, 为每一位物流人才提供广阔的发展空间, 使个人成长与企业发展实现同步, 达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标, 使企业团队发挥最大的效用。只有优秀的人才才能创造优秀的企业。

5 总结与展望

综合以上分析, 可以看出, A物流集团作为本地区物流业的龙头企业, 应增强竞争忧患意识, 在抓住本地市场的同时, 要放眼世界, 构筑全球化战略, 以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源, 参与国际化竞争。在全球范围内, 通过实现对顾客的快速反应、提高顾客服务水平、降低物流总成本或供应链成本, 提高企业在国际市场的竞争力, 并在全球性竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].第1版.北京:华夏出版社, 1997.

[2]刘仲康, 司岩.企业经营战略概论[M].第1版.北京:武汉大学出版社, 2005.

[3]刘雨颉.供应链环境下的第三方物流服务研究[J].现代商业, 2010, (2) .

持续变革是波特竞争战略的精髓 篇3

与国外业界人士对波特推崇至极不同，在中国，人们对于波特的质疑却越来越盛。不少人认为波特理论过于生硬和学术化，以至于没有灵活性和适应性，不能随着时代的发展而进化。事实上，这种论调对于波特的理论是一种严重的误读。除了在商业管理上有着深刻的洞见，同样作为产业经济学大师的波特对于持续变革有着特别的偏好，如果把波特的理论放在持续变革的大背景下，或许会让中国的学人们有一些新的认识，而中国的企业家们也会有一些新的收获。

五力模型

作为产业经济学和管理学二者的集大成者，波特决意融合二者的精华开创出一片新天地。由此而产生的就是他的代表性理论，也是目前竞争理论中的核心理论之一“五力模型”。波特认为，决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定企业竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。他提出了行业结构分析模型，五种力量模型将太量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源：即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的企业间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

五力模型的假设前提是决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。因此企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则，因为它能够决定产业的获利能力，会影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了产业结构。但值得一提的是，五力模型只是一个时间段的预测。要将“五力”清楚地分析出来，在某些产业并不是那么容易。而且，随着风险投资在企业发展中的作用越来越大，资本的力量对于产品、竞争对手以及整个产业链等都产生了巨大影响，指望五力模型一次应用就可安枕无忧的时代已经过去了。柯达就是因为“掩耳盗铃”无视市场变化，而执著于自我判断而走向衰落的。波特也从来没有说过五力模型可以“包冶百病”，更不是“没有保质期”。在这种新背景下，对于市场变化始终保持高度警觉，不但是五力模型继续发挥效用的基础，也是企业生存发展的基础。

三大基本战略

竞争战略的另一个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳、平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长利用五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

在波特看来，竞争优势是所有战路的核心，企业要获得竞争优势就必须做出选择。三大基本战略让许多企业找到了依据。但在具体的应用中，要注意适可而止，当只剩下价格竞争一种途径时，就要适时的退出了。IBM把个人电脑业务卖给联想，飞利浦和西门子都在太幅度的裁减手机、数码和家电业务，也都是处于同样的目的。

企业最大的问题就是在追求成长的同时，往往让自己的独特性变得越来越模糊，而成本和专一也都抛之脑后，从而最终损害到自身的竞争优势。事实上，这种情况往往很难避免，因为高速成长本身就意味着暂时的成功，而成功的企业又往往难以面对各种诱惑。这个时候，如果战略上决策失误，就会满盘皆输。

价值链

“价值链”这一概念最初由波特于1985年提出，他认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动(内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务)和4种辅助性活动(企业基础设施、人力资源管理，技术开发、采购)。波特认为运用价值链进行战略规划和管理，可以帮助企业构筑核心竞争力，以获取并维持竞争优势。

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链接的。公司的价值链，进一步可与上游的供应商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。但许多中国企业在实际运用中却往往只注重能产生效益的点，而忽视辅助性活动。价值链是一条链，而非几个点。在企业实际战略运营中，不仅仅要关注某几个点，而要关注整个链条的完整性与组织效率，建立起自己的经营模式，这样才能真正获得竞争优势。目前比较成功的价值链模式并不多，一种是阿里巴巴和腾讯这样的平台模式，用平台去集结资源，进而产生收益，另一种是联想和HP的渠道模式，把自己的产品放到渠道里去销售，和渠道分享收益。

每个企业都处于产业链和价值链之中，任何公司都不可避免的耍与其他厂商发生联系，企业联盟几乎是企业逃不脱的宿命。企业联盟有两种重要的形式：一种就是企业收购其他企业或者被收购；另一种是通过颁发许可证、合资及签订协议等方式联合其他企业的力量。

竞争环境分析的波特五力模型 篇4

利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。例如，在20 世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。

1.“五力”模型分析

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。

新进入者的威胁主要有两种形式，即行业中增加新的企业和行业中已有企业新增生产能力。新进入者会带来新的生产能力，并怀着获得市场占有率的愿望，这很可能造成产品价格暴跌，减少了企业的获利能力，严重的还会影响到企业的生存。新进入者威胁的严重程度取决于进入障碍的大小和新进入者对现有竞争者反应的预料。如果进入障碍高，新进入者能够预料到被侵犯竞争者会进行严厉地报复，那么显然新进入者不会造成进入所产生的严重威胁。

(2)供应商的讨价还价能力

供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小，

供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。

因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。

(3)客户的讨价还价能力

企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。

(4)替代产品或服务的威胁

替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化(比如通过营销)，否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。

现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式——使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。

2.“五力”模型的应用范围与局限

波特竞争战略读后感 篇5

一、波特五力模型

在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。

二、轿车行业竞争结构分析

我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。

1、潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

(1)规模经济壁垒。

轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大，汽车只有大批量生产才有高效益，才会降低单位成本；同时汽车属于综合性产品，只有产品种类繁多才有广阔的市场。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势壁垒。

在长期的生产活动中，及时企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断中我经验，吸收新的技术知识，从而降低了企业长期平均成本。因此，在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国

公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

（3）资本壁垒。

轿车是一个资本密集程度很高的行业，需要投入较大的资金才能正常运行。一般而言，整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）行业进入遏制。

在位汽车企业在面临进入威胁时，可能采取封锁或进入扼制的办法阻止进入。目前，中国轿车企业面临着强大并迅速增长的需求市场，普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期。因此，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。

我国政府对于轿车实施了两个层面上的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2.替代品的威胁

（1）新能源汽车

备受关注的《节能与新能源汽车产业发展规划(2011～2020)》即将出台，所以中国以后汽车的主要发展方向应该是新能源汽车，目前确定的新能源汽车包括插电式混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车，而非插电式的普通混合动力汽车划为节能汽车。其中纯电动汽车是发展方向，而混合动力作为节能技术来推广。由此可以看出新能源汽车有着光明的前途，对现在的低档汽车有着较大冲击。

（2）二手车

2012年1-4月，我国二手车交易量出现大幅增长态势。据中国汽车流通协会统计，一季度，二手车交易量上升至108.66万辆，比去年同期增长了24.76%，总体交易额达到538.97亿元，同比增长44.17%。今年1-4月，北京累计成交二手车20.63万辆，同比去年的60742辆累计增长了239.6%。专家预计，我国二手车今年交易量可能将达500万辆，同比增长或接近30%，这将大大超过今年新车销量个位数增长的预测。

从以上数据可以看出不管是从数量和价格上来说二手车都对低档汽车产生严重威胁。

3、供应商的讨价还价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

4.购买者的讨价还价能力

对于像汽车这样的高摄入度的消费品，消费者在选择购买汽车时一般不会有太大的议价空间跟能力，而且我们也不鼓励汽车厂商打价格战。同时，购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。但是金融危机使得竞争更加激烈，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品

牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。

5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：

(1)价格竞争。

价格是市场机制的核心，价格竞争是市场竞争的基本手段，市场调节功能的发挥必须以充分的市场竞争为条件，竞争方式是多样的，但价格是首要的竞争手段。实践证明，价格竞争对市场化的进程起着十分重要的推动作用，是市场经济走向完善的重要标志。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2)新产品集中上市。

2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3)综合实力竞争。

汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。

《哈里波特》读后感 篇6

可是，到底是什么让我发疯似的喜欢上这本书，开始如饥似渴的阅读呢?我想，应该是这本书的内容吧。

这本书是作者JK罗琳在她黑暗岁月中，在火车上碰见一个头发乌黑，眼睛杏绿，带着眼镜的一个小男孩，小男孩见到她，红红的嘴巴露出一个甜甜的微笑，回到家后提笔写下的。没错，这就是给她灵感的“哈利波特”。

她在这本书里，用奇妙的魔法和现实巧妙的融合，写出了一个特别的男孩的故事：一个男孩，在他几个月的夜晚，一位名叫伏地魔的邪恶巫师闯进了他的家门，杀死了他的爸爸，以及为了保护他而丧生的妈妈，可是伏地魔的真正目的是杀死这个男孩――哈利波特，可是，咒语在他身上莫名其妙的反弹回去了，使伏地魔失去了肉体，灵魂也变成了碎片。父母死后，哈利被养在他唯一的亲戚：姨妈家，姨妈不让哈利知道自己的身份，隐瞒他父母死去的原因，以及他在魔法世界的身份：唯一一个没有被伏地魔杀死的人，名人。他的表哥也欺负他，直到……

一所魔法学校把他叫回了魔法世界，在那里，他结识了他两个最好的朋友，罗恩和赫敏，伏地魔总是企图前往魔法学校杀死他，可是，还是没成功，在哈利四年级是伏地魔东山再起了，他恢复后更加猖狂，试图占领整个魔法世界，而哈利波特希望像父母一样，伸张正义，惩治邪恶，坚持和伏地魔用魔法战斗到底，也奉陪到底。最终，哈利凭着朋友们的帮助，老师们的指导，还有自己的勇气，智慧，成功的战胜了伏地魔，使世界恢复和平。

对于波特竞争理论的反思与超越 篇7

战略大师迈克尔·波特的竞争三部曲对于战略管理学科有着举足轻重的影响。20世纪七八十年代,波特的竞争理论成为主流的战略理论,而对于企业来说,《竞争战略》和《竞争优势》更是为其提供了重要的战略分析工具,使得战略管理理论与企业的战略实践有了具有现实意义的联系。本文围绕波特《竞争战略》和《竞争优势》进行分析和反思,并试图对波特现有理论进行完善和补充,通过研究进一步完善并超越其理论体系,从而获得能够指导当今企业实施竞争战略的启示。

1 波特竞争理论的理论特征

1.1 市场结构化是波特竞争理论的总体理论特征

“市场结构化”是波特竞争战略理论产生的总体时代特征[1]。波特的《竞争战略》发表于1980年,而《竞争优势》发表于1985年。因此,二战后尤其是六十年代到八十年代初,美国工商业的特点对波特的竞争战略思想有重要的影响,这在《竞争战略》、《竞争优势》两书的案例分析中有充分体现。总体来讲,这个时期产业稳定、界限清楚,产业间利润率差别较大;产业内呈现寡头垄断或垄断竞争的市场均衡结构,利润率与市场集中度相关;市场需求稳定、单一,或多样性遭到牺牲[1]。这些特征即使有所变化,也是基本连续的。因此,波特认为竞争战略的选择由以下两个中心问题构成:产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力和决定产业内相对竞争地位的因素。这是颇具洞察力和时代特征的。

1.2 哈佛学派的S-C-P分析范式是波特理论的重要支撑

波特的竞争战略理论受到传统产业组织理论特别是哈佛学派市场结构、市场行为、市场绩效简称S-C-P(1)分析范式的巨大影响。传统产业组织理论是以哈佛大学为中心逐步发展起来的,主要研究不完全竞争条件下产业内企业之间竞争与垄断及规模经济的关系和矛盾,并不重视对企业本身的研究。在梅森、贝恩和谢勒等人的努力下建立起来的S-C-P范式,是判断有效竞争的三个标准。其核心思想是:结构、行为、绩效三者之间存在因果关系,即市场结构决定企业在市场中的行为(五力竞争模型),而企业行为又决定市场运行的经济绩效,改变市场结构和企业行为可以获得理想的市场绩效;并在实证研究的基础上得出了有名的“集中度-利润率”假说(2)[3]。很显然,波特深受传统产业组织理论和S-C-P分析范式的熏陶并吸收了其中的思想精髓。

2 波特竞争理论的基本内涵

2.1 五力模型

一个产业内部出现竞争的强弱并不是偶然的,产业内的竞争深深根植于其基础经济结构,并远远超出了现有竞争者的行为范围。产业内部的竞争状态取决于五种基本作用力:进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争者的竞争。

五力模型反映出的事实是:在一个产业内,企业的竞争对手不仅仅局限于现有的行业竞争者。客户、供应商、替代产品和潜在进入者均为该产业的“竞争对手”。在不同的情况下,这些竞争作用力或多或少都能体现其重要性,与传统竞争战略理论相比这是突破性的发展。

产业中的这五种竞争力决定了该产业的竞争强度以及产业利润率,同时也影响着产品的价格、成本与必要的投资,更决定了产业结构。企业如果希望拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造出尽可能对自身有利的产业结构。

2.2 三大通用战略

在与五种竞争力的抗争中,有三种战略可使企业在该行业的竞争中脱颖而出,即:成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。

“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施,严格控制生产成本,缩减管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的费用[2]。为了达到这些目标,企业需要在制定竞争战略时对成本控制给予高度的重视,确保总成本低于竞争对手。

“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西[2]。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但波特认为这一战略与提高市场份额不可兼顾,并伴随着成本上升的代价,而且并非所有顾客都有能力和意愿接受该产品的独特优势。

“聚焦战略”是主攻某个特殊顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。企业集中优势资源避免四处出击能够高效率的为某一狭窄的战略对象服务,从而超越宽泛竞争的对手。公司要么满足特殊客户群体的差异化需求,要么为这一对象服务实现低成本,这样的企业往往能获得高于产业平均水平的利润。

2.3 企业价值链

企业价值链这一概念出自《竞争优势》一书。他认为企业提供给顾客的产品或服务,其实是由一连串的活动组合起来所创造的。每一种活动,都有可能促成最终产品的差异性,提升价值。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反应了其历史、战略、推行战略的途径,以及这些活动本身的经济效应。

基本价值链由5项基本活动和4项辅助活动构成。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售转移给买方和售后服务的各种活动,包括:内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。各种辅助活动都与具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基础设施不与各项基本活动相联系,但支持整个价值链。

波特的价值链理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。

3 波特对于竞争战略理论的重要贡献

3.1 为企业的发展战略提出了比较具体的建议

在波特的著作之前,绝大多数的战略著作均只强调战略的制定程序,指导企业界如何按部就班地拟定未来的发展战略,但没有就企业未来应采取的战略提出较具体的建议。虽然,波特的诸多主张均已有学者深入探讨过,并非全是波特本人的创见,但他却能将其汇总归纳,成为有条理、系统的见解。[2]这无疑是对传统比较优势理论和战略管理理论的重大突破。应该说,波特所建立的模型简明实用,对于各种竞争因素的分析十分详细并在竞争优势维持上具有很深刻的见解。

3.2 为竞争战略的制定提供了非常实用的分析工具

长期以来,经济学研究一直未能引起战略学者和企业家的注意,而波特的研究开创了一个战略研究的新视角。一般来说,经济学能够促进战略规则的制定,波特运用经济学的方法将很多经济学建模方法应用于管理学的分析与研究之中,五力模型等理论模型中依稀可以看到产业经济学的影子,这样融合了经济学的方法和工具更有助于管理学的研究。

在传统的产业经济学中,经济学者曾深入探讨过市场结构对厂商行为和厂商绩效的影响,而且已形成了垄断可以带来超额利润的共识。波特正是从这个角度出发,认为企业竞争的基本原则应是维持垄断地位、提高对上游供应商的谈判实力和提高对下游顾客的议价能力等原则,再根据这几个基本原则,细化出若干项竞争战略措施[4]。

波特认为,竞争战略是经理们关心的首要问题,它需要对产业和竞争者的精微理解,然而此前的战略研究却没有提供多少获得这种理解的分析技巧和工具,有些虽已崭露头角但尚缺乏广度和综合性。基于这种现状,波特独创性地提出了产业结构和行业吸引力分析的五种竞争作用力模型、竞争对手分析的四要素框架(未来目标、现行战略、假设和能力)、获取成功机会的三种通用战略(成本领先、产品差异化、聚焦)、竞争优势的两种表现(低成本和差异化)及其分析工具—价值链。

4 波特竞争理论的局限性

波特的竞争理论直至今日仍然为企业的竞争提供很多有效的指导,但随着时间的推移,波特的竞争理论已经不能完全适应实际需求,暴露出了不少缺陷。

4.1 基于产业层面的分析导致同质化和竞争优势外生论

产业经济学以产业层面的市场运作与竞争为研究对象,故波特竞争理论的分析主要集中在对于产业结构的分析上,从而造成了企业间的同质化和产业结构的决定因素即五种竞争力的同质化。在波特的竞争理论中,某一产业内企业与企业之间除规模之外的其他方面都是相同的,故其也把竞争优势的获得归结为企业外部的原因,波特的竞争理论也成为了企业竞争优势外生论的代表。

尽管波特在《竞争优势》中提出了企业内部的价值链模型,并建议以此来获得竞争优势,但价值链模型的提出是以否定资源的异质性为基础的,即认为资源具有同质性并在企业间流动。显然,价值链模型无法涵盖许多真正能够为企业赢得竞争优势的异质性资源和能力。并且,波特认为带有同质化属性的产业内五种竞争力对于产业结构的重要性是相同的。而在管理实践中,这五种作用力对于产业结构的影响程度不尽相同,波特也并未对这五种作用力对产业的影响程度作具体分析。

4.2 经济人假设导致目标单一与管理实践不符

传统的经济人假设理论将企业赚取利润实现股东利益最大化视为唯一目标,这与波特产业经济学的静态分析视角高度吻合,认为企业进入某一产业仅仅是被可观的收益所吸引,这样的观点显然太过片面。随着全球经济一体化的加深,企业同外部市场环境的联系日益紧密,企业的利益关联方不再仅有股东,企业的战略目标制定受到经济利益之外的其他因素制约。因此,波特单一的企业经纪人假设对于企业制定战略目标已不再具备很高参考价值。

4.3 基于S-C-P的研究范式导致过分关注产品竞争

波特的竞争战略理论受到传统产业组织理论特别是哈佛学派S-C-P分析范式的影响。该研究范式在描述企业经营行为和经营绩效时以产品生产、销售这一过程为研究核心,所以波特的研究重心侧重于产品竞争层面。然而,在当今的市场背景下,科技进步使企业生产技术飞速发展,经过大规模专业化生产的产品性能相差无几。同时随着信息化时代的到来以及经济全球化进程加快,企业间的技术壁垒不再坚不可摧,企业学习到先进生产技术变得更加容易,学习成本降低,企业为了获取利润已经在寻找新的价值创造点,企业之间的竞争是全方位的,不止产品竞争一个层面。与此同时,企业间的竞争也已经上升到了更高的层面,产业集群开始出现,许多企业已经联盟化,不再像以前一样孤立的加入竞争而是与其他企业合作开拓市场,而且产业中的集群呈现出的区域性特征十分明显,一些地域内发展出了很有代表性的优势产业,但行业中单个企业的贡献和作用却被弱化,不同地域间相同产业的竞争日趋剧烈。随着全球一体化步伐的加快,各个国家的贸易政策更加开放自由,国家层面的竞争也日趋激烈,随着企业间微观竞争向宏观竞争的逐级延伸,波特的理论已经无法完全解决企业当前面临的新问题,过分关注产品层次的竞争已经和管理实践脱节。

4.4“见物不见人”的分析视角忽视了企业家才能对于企业的关键性影响

波特的竞争战略理论从企业的内部活动成本、产业结构作了全面深入的的分析,从波特的五力竞争模型可以看出,波特将企业竞争优势的取得归因于外在环境的作用,尤其强调外在市场结构不完整性的影响,从而忽略了企业本身资源禀赋的差异,更忽视了企业家才能对于企业成长的关键作用。根据彭罗斯的观点:企业是在一个管理性框架内组织起来的生产资源的集合体,而且该管理性框架部分地决定了资源所产生的服务的数量和类别,而企业的管理框架是由企业家构建,企业的发展速度受到管理瓶颈的制约,而要突破这个瓶颈,企业家管理才能的发挥才是关键。而波特的竞争战略的理论基础是建立在物化层面的外部环境之上,而对于企业家管理才能的内涵并未深入挖掘。

4.5 资源稀缺性假设和短期静态分析导致过分强调竞争而忽视了合作的可能

波特的竞争战略理论深受传统的企业组织理论的影响,他认为企业竞争战略的目的在于使其在产业内处于最佳定位,保卫自己,抗击五种作用力。波特以市场资源稀缺性作为理论假设,其理论以静态的分析视角认为产业内的资源是固定不变的,企业间无法实现资源共用,静态分析资源的数量,忽略了市场动态的变化和持续扩张的能力,并且否定了市场资源的长期供给和资源总量的可变性。该理论认为企业之间的竞争是零和博弈,作为竞争对手的彼此无法走向合作的道路。

这种看法显然过于偏激和片面。如果说竞争和合作是企业与五种竞争作用力之间关系的两极,那么其间有宽广的中间地带可供企业选择,并且蕴含着大量的能带来竞争优势的可能机遇,这显然比波特理论认为的企业只有竞争关系要复杂得多。在波特的企业间只有竞争的价值取向上,企业容易陷入被动竞争孤军奋战的境地,而无法结成战略联盟,而这却是当今企业获取竞争优势的新途径。

5 对波特竞争理论的超越

5.1 从片面强调竞争优势外生论到与竞争优势内生论并举

在波特的理论基础之之上,我们应该加强对作为竞争战略主体的企业本身的研究,将波特理论的企业同质性观点向异质性转变,即承认企业的自身资源禀赋是存在差异的。很多学者的研究表明,产业内部比产业之间的企业长期利润率的分散程度大得多,许多企业获取的超额利润绝不仅仅来源于行业本身的吸引力。要超越波特的理论我们要深入研究企业价值链的上的各项活动,首先,我们必须从企业的研发、技术、生产、经营、销售、物流、社会关系处理等方面研究企业价值创造的源泉,进一步丰富企业价值链的研究成果。我们在研究、制定战略的理论假设时应该与企业所处的实际环境和企业的战略目标保持高度统一。其次,全面研究企业内外环境条件而不有所偏重是制定竞争战略的基本出发点,只有明晰企业自身的资源禀赋并了解清楚外部市场环境,将这二者结合起来分析才能挖掘出企业更多的竞争优势。

5.2 完善企业单一的经济人假设并承认企业经营目标的多样性

自传统的经济人假设之后,在管理学界提出了社会人假设等新的理论学说。企业作为社会的组成部分,理应承担赚取经济利润之外的其他责任,在波特的竞争理论中必须得到补充。第一,我们必须在波特理论中补充企业的社会属性,即承认企业不仅是经济人同时也是社会人,企业的目标应是多重的,赚取经济利润只是企业使命的一部分。第二,进一步挖掘企业社会人的内涵,不孤立的看待企业同外部环境的联系,要认识到企业的经营目标不仅影响自身发展,也与其他社会组成部分休戚相关。第三,找出与企业战略目标相互影响的个体,不过分追求财务利润,应该使得企业目标能够满足各关联方的利益诉求,从企业独赢转向共赢。

5.3 竞争理论研究主体由微观向宏观延伸不再过分关注产品竞争

波特的竞争理论重点关注的产品层面,只是企业竞争活动中最微观的部分。而完整的竞争过程应该是从产品层次为起点逐步发展延伸的:产品竞争→企业竞争→集团竞争→集群竞争→产业竞争→国家竞争。要完善波特的理论体系,就要先破解对于产品竞争过分关注的理论束缚。首先,我们应该把研究重点转向企业边界被打破之后的企业竞争状态。未来的竞争格局将是区域性特点更加显著,单个企业间的竞争已不再是主要的市场竞争模式,产业间的集团竞争和集群竞争将发挥重要作用,对于产业集群的竞争优势研究要更加深入。其次,对于各层次之间的竞争我们要建立起动态的联系,找寻彼此的影响关系,不能孤立静态的分析一个层面,将微观竞争层面和宏观竞争层面二者相结合,从最初的产品竞争分析升华到国家竞争分析,只有这样才能实现企业竞争优势理论的创新。

5.4 将企业单一的竞争关系假设向竞合关系转变

波特的产业经济学静态的分析视角亟待改善,我们应当以动态的分析视角看待企业间的竞争关系,将分析的基点放在现有的产业和市场之外的领域,重视开拓市场。波特的三大通用战略不应只关注如何在现有的市场蛋糕中切下最大一块,而应另辟蹊径制作一块新蛋糕,或者将蛋糕做大。随着各种新兴的战略联盟的蓬勃发展,对于企业战略的研究我们应该拓宽视角由单纯的竞争思维向竞合思维转变。首先,我们要加强对于产业内的企业联盟的研究,为企业在竞争中找寻合作机会开发新市场和扩大现有市场提供理论支持。其次,我们还要进行产业结构的理论创新,波特对于产业结构的研究是其竞争理论的精髓,我们可以进一步将其发展完善,合理的产业结构能提升行业绩效,改善企业行为,如此,产业内的企业将能超越竞争,制胜未来。

5.5 重视企业家才能对企业获取竞争优势的影响

企业所有权通常情况下部分或完全的掌握在企业家手中,他们在企业治理中往往发挥主导作用。为了弥补波特竞争理论“见物不见人”的分析缺陷。第一,我们必须认定企业家才能的发挥最终会促使企业在发掘利用市场机会、开发新产品和市场、形成组织能力等一系列方面形成竞争优势,这一观点已被波特之后的很多研究者所证实,越来越多的企业愿意付出很高的代价聘用职业经理人便是明证,承认企业家才能对于企业竞争的重要性将是完善波特理论分析范式的基础。进而,为了进一步验证理论的可靠性,我们要深入研究“企业家才能”这一生产要素在生产性和非生产性行为之间的配置及其对经济绩效的影响,我们可以把企业家才能在这两项行为之间的比例进行划分,统计各项比例搭配对于企业绩效的影响,在此基础上找出能优化企业绩效的最佳比率配置,以此来提升企业竞争力。

参考文献

[1](美)迈克尔·波特(Porter,M.E.)著.竞争战略[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,1997:1.

[2]朱廷,安占然.波特竞争优势理论:基本架构、最新发展与质疑[J].兰州商学院学报,2001,17(4):55-58.

[3]史东辉著.产业组织学[M].格致出版社,2010:4.

[4](美)迈克尔·波特(Porter,M.E.)著.国家竞争优势[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,1997:1.

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[6](美)迈克尔·波特(Porter,M.E.)著.竞争优势[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,1997:1.

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