研发部人员绩效考核表（精选8篇）
绩效考核就是对人对事的考核，从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常生活中的人进行观察、记录、分析和考核。
绩效管理始于绩效考核，绩效考核是属于绩效管理的一个环节。
绩效管理是工作过程的控制和工作结果的输出过程，绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;同时体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理是一个系统工程，绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，也就是所谓的绩效考核;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，科学合理的员工的激励与约束机制是绩效结果有效应用的基础。
本文主要是研究研发人员绩效管理中的绩效考核方案。
二、目前企业中研发人员绩效考核
研发人员的研发成果往往是一个企业发展的关键点，研发人员的考核要与企业中一般的生产工人、操作工人区别开来，制定针对研发人员的绩效考核方案。
研发人员的工作特点主要有：
1、劳动成果具有隐形价值，难以衡量。
脑力劳动者的创造性劳动，不能用数字来衡量;
2、成果价值的持续性。
研发人员通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，这种价值的实现需要较长时间周期的运作，并且能够持续的保持的这种价值。
3、研发工作的流程难以标准化。
研发工作是一项创新性劳动，具有持续性和非常规性。
三、研发人员绩效考核中出现的问题
1、考核目的不明确。
单纯为了考核而考核，最终考核也就流于形式，没有达到提高研发人员工作效率，增强工作能力的目的。
2、考核特点未突出。
采取与其他员工类似的考核方法和指标，未考虑到研发人员考核指标难以数量化、考核周期长、工作价值隐形化的特点。
3、考核过程监控不完整。
研发人员属于知识型人才，更看重自我价值体现和归属感，企业在制定研发人员考核中，单纯强调工作结果的考核，忽视过程沟通和反馈。
4、考核结果的运用不全面。
考核结果最终只是体现在物质奖励上，对于知识型人才，精神奖励也是必不可少的，考核结果可作为研发人员培训和能力考法的参考依据，给予研发人员更多成长和发展的平台。
四、研发人员绩效考核方法的设计
(一)明确考核的目的
在设计研发人员的考核方法时首先明确其考核的目的。
对研发人员的考核是为了激励其工作效率，按时、按质完成研发项目，促进研发人员不断提高研发能力，进而提高整个组织的创新竞争力，同时考核结果也是作为研发人员发放绩效工资、奖金、薪资等级调整、职位晋升、培训的依据。
(二)考核的主要内容
采用三维一体，重点突出的考核指标框架，考核主要内容包括工作能力、工作态度、工作业绩三个模块的考核，其中以工作业绩考核为主，工作能力、工作态度作为员工日常行为考核分数的参考。
1、工作态度和工作能力
对研发人员的日常考核主要包括工作态度和工作能力的考核。
工作态度是员工在工作中的行为化表现，绩效标准的制定应尽量行为化，以便观察和评价。
工作能力的考核指标必须以工作为中心，突出工作对能力的.需求，同时不能忽视研发人员的职业发展需求。
主要采用模糊评价，对研发人员在日常工作中的表现有一个印象评价，可采用360度评价的方法。
2、工作业绩考核
工作业绩考核采用团队考核和个人考核、考核过程和考核结果、短期考核与长期评估相结合的考核方式。
(1)团队与个人相结合
研发团队是研发人员开展研究工作的团体组织，团队的形成于发展与团队中的研发人员息息相关，因此必须将团队业绩与个人业绩相结合，团队中的个人与团队整体绩效具有一定的相关系数。
个人指标是由团队指标分解下达，根据分工与岗位职责的差异，落实到团队中每一位研发人员，经团队领导和团队研发人员双方互相认可考核指标后实施指标的考核。
(2)过程与结果控制
绩效就是过程和结果的结合，因此在对研发人员考核过程中，需关注研发成果，同时需对研发过程把关。
①过程控制。
在项目开始前要制定项目计划，对于计划中的关键节点进行检查考核。
对于研发团队则是了解研发项目是否进展顺利，在研发过程中是否有环境或者其他外界因素的干扰，在考核中应该要适当考虑到这些因素对于研发的影响。
同时过程控制的关键是发现问题、解决问题，确保研发工作的顺利开展，因此推行团队绩效例会，在例会中对一个阶段的工作进行总结，对后期工作进行更为详细的规划和部署，根据市场环境等外部因素影响，对工作方向进行调整，利于研发工作更好的开展。
②结果控制。
在项目结束后，对于项目组研发的成果的完成情况进行相应的评价和考核。
项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(3)短期考核与长期评估
研发项目从研发成果成型到研发成果投入使用，最后盈利需要一个长时间的检验过程，短期考核指研发成果成型的这一段时间的考核，长期评价则关注研发产品的投入使用后产生的效益。
研发人员的脑力劳动最终转化为生产力，即研发产品所能带来的效益，因此长期评价是对研发人员与市场结合度的考核。
长期评价可灵活操作，可与一定的营销指标或者客户反响度挂钩，对研发人员的研发成果进行奖励。
(三)考核主体
1、工作能力、工作态度采用360度评价，全方位了解员工在团队中的表现。
2、工作业绩，由员工首先自评，在绩效例会中员工需对评分高的需要说明理由，完成较差的需分析原因，提出改进措施，直接上级具有对考核结果修正的权利，修正后需与员工进行沟通。
(四)考核结果的运用
绩效考核结果除了用于薪酬的分配和调整外，还为职位晋升和干部选拔、培训、薪资等级调整提供依据。
绩效考核结果反馈给个人，员工很据结果，不断改进和优化工作，提高自身能力和技术，有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展，对于企业的研发具有促进作用。
参考文献：
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[3]张曦仁.企业研发人员的薪酬激励和绩效考核的改进措施[J].管理观察,,5.
1. 具有较强的独立自主性与成就感
对于较大多数的研发人员来说, 其更重视的是自我价值的实现, 他们较为热衷具有挑战性的工作, 期望自己的工作成果能够对企业有所贡献, 并赢得社会的认可与尊重。同时, 软件研发人员都是本领域的专家, 他们更加倾向于独立自主的工作状态, 根据自己的主观意愿来创造多样化、个性化的产品, 为此他们更加需要宽松的、灵活的工作环境, 寻求更多的灵感。
2. 具有挑战性和创造性
软件研发人员与流水线上的工人仅仅重复简单的工作不同, 其研发工作属于资源创作的过程, 需要根据自己的专业知识与未来市场情况的预测, 发挥出个人的灵感与创作力, 设计出符合市场需求的软件系统, 其研发出的产品将决定着企业未来的发展情况, 但是现阶段市场情况也具有一定的变幻莫测性, 这为研发工作提出了一定的难度与挑战。
3. 工作成果不可预测
软件研发人员常常以一些思想创意等形式研究发明出新的产品, 其经济形态很难直接预测出来, 需要市场的检验才能得出结果, 同时, 软件研发人员工作成果的产生时间不能完全确定, 因此其工作成果也具有一定的风险性, 另外, 研发工作通常是以团队的形式组成的, 研发成果往往是集体成就, 很难衡量出个人的贡献情况。
4. 具有一定的稀缺性
研发人员通常具有学历较高, 专业技术较精深的特点, 他们能够将自身的专业知识与企业的需求相结合, 这使得研发人员具有一定的稀缺性, 成为企业最宝贵的财富。然而, 正是由于这一特点导致其成为各大企业争夺的目标, 这在一定程度上提升了研发人员的价值, 也使得研发人员更加专注于自己的专业, 但是这也导致其对企业忠诚度不高, 如果有更吸引人的条件, 他们很容易转向更广阔的空间。
5. 具有较高的协作性
随着知识与经济的不断发展, 软件企业所需要研发的知识系统也将向复杂化发展, 这就要求其研发人员组成相互协作的工作团队, 在研发过程中互相学习与促进, 能够共同交流与共享知识, 不断地提升自身素质与团队综合能力, 才能够研发出适合企业与市场发展的新型产品。
二、软件企业研发人员绩效考核存在的问题
1. 缺乏完善的绩效考核制度
软件企业对研发人员的绩效考核管理工作重视程度不够, 为了节约成本与精力, 并没有根据研发人员的工作特点设立相应的绩效管理制度, 仅仅是利用与其他部门相同的绩效考核制度与流程对其研发人员的工作进行考核, 由于其研发工作的特殊性, 很难满足普通绩效考核的标准化要求, 这使得研发部门的绩效考核成果不够理想, 绩效考核制度在研发部门得不到支持与配合, 严重影响了研发人员参与绩效考核的积极性, 使得软件企业研发部门的绩效考核工作进展缓慢。
2. 绩效考核指标不够科学
由于软件企业的研发人员工作较为复杂, 软件企业没有针对研发人员建立起科学、客观的绩效考核指标。软件企业研发人员开发工作都是以团队为核心的, 对于其个人贡献的绩效考核难度较大, 同时, 由于研发人员的绩效考核指标很难量化, 所以在设置其考核要素时也很难明确界定, 这些情况都导致软件企业研发人员的绩效考核指标不够科学、准确, 其考核结果也将存在着一定的偏差, 长此以往将影响一部分员工的工作积极性。
3. 缺乏有效的绩效激励措施
软件企业对研发人员的绩效激励措施还不甚合理, 并没有设立多元化的绩效激励体制, 其绩效激励大多以奖金的形式发放, 措施比较单一, 很难适应各层次研发人员的需求, 而且其根据绩效考核结果所划分的绩效等级层次较少, 研发人员所得到的绩效奖励差距不大, 这很难满足一些个人贡献较大的研发人员的实际需求, 这种种原因导致软件企业研发人员对绩效考核工作参与感不强, 对绩效结果也不够关心, 其绩效奖励很难对其产生有效的激励作用。
4. 缺少绩效沟通
在软件企业中, 其管理人员仅仅是针对研发人员的工作情况进行绩效评估, 很少对研发人员进行绩效沟通, 只是将绩效考核结果公布给大家, 没有为研发人员提供向上申诉的机会。还有部分领导人员不愿意让研发人员提前知道考核情况, 怕影响其工作情绪, 这导致研发人员无法从绩效考核中发现自身的不足之处, 更遑论改进, 同时, 由于缺乏绩效沟通, 研发人员也很难了解企业对他们的期望, 最终导致其工作重心难以把握, 绩效考核结果较差。
三、软件企业研发人员绩效考核的有效措施
1. 建立完善的绩效考核制度
软件企业要认识到研发工作的重要性, 提高对研发人员绩效考核的重视程度, 针对研发部门的工作特点设立单独的绩效管理制度, 不要套用其他部门的绩效管理方法, 建立起符合研发人员发展的、完善的绩效考核制度, 确保其绩效考核结果能够得到研发人员的认可, 提升研发人员参与绩效考核工作的积极性, 确保绩效考核工作在研发部门能够有序展开, 从而提升研发部门的绩效考核质量。
2. 设立科学的绩效考核指标
软件企业要认识到每个研发人员在其团队中职能分工是不同的, 这就要求软件企业针对研发人员的不同分工设置不同的绩效考核指标。首先, 设立业绩指标, 软件企业的研发工作是以市场为导向的, 其研发出的产品是否能够满足客户的需求, 将成为研发人员业绩考核的一项重要指标内容;其次, 设立能力指标, 对于软件企业研发人员能力的考核主要是通过其工作成果与工作效率等来完成, 其经验积累情况、知识储备情况也将成为考核中的重点内容;最后, 设立行为指标, 软件研发工作较为注重团队协作性, 因此, 其行为指标主要是针对研发人员在团队合作中的表现情况进行评价。以S公司为例, 其绩效考核实行的是打分制度, 根据研发人员的出勤天数、为项目付出的工作天数和可收费天数、顾客对产品的满意程度、技术人员在项目的角色、技术人员的知识共享情况等设置相应的比例, 计算出研发人员的绩效考核成绩, 得到了研发人员的认可与支持。
3. 建立多元化的绩效激励机制
软件企业可以针对绩效考核结果建立起多层次、多元化的绩效激励机制, 来满足研发人员的不同需求。软件企业可以针对工作经验较少、专业技术不高的研发人员提供专业培训的激励措施, 提升员工的自身能力, 也可以对研发人员进行一些精神方面的激励措施, 比如工费旅游、考察、参观等, 还可以对一些长期绩效考核结果较好的员工给予职位上的晋升, 提升其成就感;最后, 软件企业也可以将激励措施划分为不用的层次, 研发人员自主选择激励措施, 以保证绩效激励机制能够满足研发人员的各种需求。
4. 加强绩效沟通
软件企业要改变以往的观念, 加强绩效沟通工作, 在针对研发人员绩效考核的过程中, 多听取研发人员的意见和建议, 及时发现并改正绩效考核工作中的不足之处, 同时, 领导人员在绩效考核中, 发现研发人员的不足之处, 也要及时与其沟通并加以指正, 有利于研发人员认识到自身的缺点并及时改进, 从而提高研发人员的自身素质与工作能力。另外, 软件企业也要将企业目标及时与研发人员沟通, 帮助其把握工作重心, 提升绩效考核效益。
四、总结
研发人员是软件企业中的核心资源, 其研发出的产品将决定着企业未来的发展状况, 虽然软件企业在针对研发人员的绩效考核工作中还存在一些问题, 但是只要其设立符合研发人员发展的绩效考核指标与管理制度, 设立多元化的绩效激励机制, 并加强绩效沟通工作, 一定能够最大程度的激发研发人员的潜质, 更好的为企业效力。
参考文献
[1]王俐娜.IT行业软件研发人员绩效管理研究[J].人力资源, 2011, (7) :192-193.
[2]焦争昌.高新技术企业研发人员绩效考评指标体系研究[J].当代教育理论与实践, 2012, (4) :144-145.
关键词:知识型员工、个性特征、工作特征、激励管理、全面薪酬管理
研发部门往往是一个企业的核心部门,对企业发展起着关键作用。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,而研发人员的薪酬管理和考核激励措施更是企业竞争中的最关键最敏感的一环。企业制定合理的薪酬制度、切实有效的考核激励措施,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。研发人员作为掌握运用符号和概念、利用知识和信息工作的知识工作者,他们在企业中用智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值,在个人特质、工作方式、自我职业生涯发展的特点及薪酬的需求等方面有着很多的特殊性。
一、研发人员作为知识型员工所表现的特点
(一)素质高,有相应的专业特长,独立自主性强
研发人员受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,大多具有较高的个人素质,倾向于在宽松的、高度自主的工作环境中,依靠自身占有的特殊专业知识和技能从事创造性的劳动。在工作中更注重自我引导、自我发挥和自我管理,过度严格的管理会被他们看作是不尊重和被侮辱。
(二)学习能力强,终身学习是其特点之一
研发人员具有很强的学习新知识的能力及自觉的学习精神,不会满足于被动地完成一般性事物,而是不断地实现自我超越,依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。客观上,知识和技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提,为避免知识陈旧而被淘汰,他们存在不断更新知识的外在压力;主观上,对知识价值的认同、尊重及对事业的热爱、追求,无疑都是他们更新知识、主动学习的动力。
(三)较强的成就动机,强烈的表现欲望
由于受教育程度高,需求层次也高,研发人员非常注重自身价值的实现,有独特的价值追求和明确的工作奋斗目标。工作并不仅仅是为了挣得工资获取物质需要,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法,更在意自身价值的实现并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业工作而不是雇主,更热忠于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,追求来自工作本身的满足感和成就感。
(四)较强的流动意愿
由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。另外,随着知识经济的到来,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,这一环境也为他们的流动提供了一个宏观需求。
(五)强烈的个性及对权势的蔑视
知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势、惧怕权势和权威。相反,会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。另外,由于他们掌握着特殊的专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力,而是凭借自己对客观世界及其事物发展规律的判断和看法,在工作中经常表现出“对权威的蔑视”,实际上这种蔑视也许是一种怀疑和探索的科学精神。
二、实践中研发人员绩效考核和薪酬设计存在的问题
首先,研发人员创造性的工作特点决定其创造性过程不容易控制,而且难以程式化。脑力劳动是复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,也没有确定的工作流程和步骤,很难固定标准和进行监控,以致绩效考核和薪酬设计时过程与目的和结果混淆,或使用错误的衡量标准。
其次,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,因分割难以进行而使个人的绩效评估难度较大。知识团队存在着“任务导向性”、“利益冲突性”、“组织动态性”等特点,常规的绩效管理理论和方法对其并不适用,知识团队的绩效管理本身也面临着严峻挑战。
再次,因工作复杂性及工作目标较为“软性”而难以衡量成果。研发人员面临的任务是独特的、创新性的,很难或根本不可能在运作开始前对其需求进行明确的定义,要在充满着不确定性的过程中不断对需求进行修正、明确任务目标和形成管理规则,对研发的管理实则是一种对风险的管理、对变化的管理和对问题事件的管理。
最后,研发人员价值确定的困难以及工作结果效果的滞后性使绩效考核和薪酬设计较为困难,信息的不对称性使研发人员具有的能力、工作负责程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作过程或工作表现中展示出来。
三、研发人员的绩效动机分析
按照马斯洛的层次论,研发人员显然属于低层次需求基本已经得到满足的员工,满足其较高层次的需要应该最具有激励作用。
赫兹伯格的双因素理论表明:满足员工低层次需要更类似于保健因素,而满足员工高层次需要更类似于激励因素。保健因素有利于消除员工的不满,但不具有激励作用;而激励因素能够提高员工满意度,提高员工改进绩效的积极性和主动性。从这个角度来看,要激发研发人员自发改进绩效的动机,必须要满足能够激励员工积极性的高层次需要。
从外部激励和内部激励的角度来分析,外部激励是员工为了获得外部所提供的报酬而付出的特定行为。员工放弃一定的自由和自主权,按照组织的要求付出努力以获取组织所提供的经济回报,员工将此看成是一种纯粹的交易行为,从工作中获得的是一种痛苦,没有工作乐趣可言。所以在外部激励下员工不可能提供组织所报酬之外的额外努力,更不可能产生自发提高组织绩效的行为。内部激励是指员工的工作是为了满足自身的需要,工作行为是一种自发行为。在内部激励下,员工工作动力来自于从工作本身所获得的乐趣和幸福的感受,员工会自发提高组织绩效。根据以往的研究认为:员工的低层次需要满足可以提高员工外在激励,员工高层次需要满足则有助于提高内在激励。按照该理论,要提高员工自发改进绩效的行为,必须着重于提高员工内在激励而不是外在激励,需要满足员工高层次需要。
四、采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理
员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。
实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
五、结束语
当技术发展日新月异,市场竞争日趋激烈之际,研发人员主动改进绩效的行为对组织获取市场竞争优势越来越重要。作为企业不但要求研发人员按照既定要求完成任务,更加希望研发人员能够利用其信息优势、个人经验对企业现有研发和设计提出改进建议,提高产品质量和降低生产成本。令研发人员满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们关心更多的是自我价值的实现,也即非金钱因素的比重。如果组织只是希望得到员工按照既定职责和流程照章行事的行为,那么就只需要采取外部经济激励手段来满足员工的生存需要;但是如果组织希望获得员工自发进行创新和绩效改进的行为,就必须从满足员工更高层次的需要和成长发展需要考虑。从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,并不断完善和调整,最终使企业和员工达到双赢。
参考文献:
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作者:zhmoh 发表时间:2005-1-1215:4 IP:221.10.254.* 浏览:6 次
随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。
一、研发人员绩效考核的原则
研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：
(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主
对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。
(二)外评与内评相结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。
(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主
只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目„„研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四)评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。
二、研发人员绩效考核的流程
考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。
(一)设定绩效目标
1．目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。
2．目标的设定
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。
（二)绩效考核指标体系的设计
1．设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
2．指标体系
(1)业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩
考核的指标有所区别。
l 项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；
l 开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；
l 测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
(2)行为指标
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(3)能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。
(三)绩效评估
1．考核方式和方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。
对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。
2．考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。
(四)持续沟通与绩效反馈
研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
(五)绩效改进指导
来源：/work/hr/01_3_16_2.asp 7.《上海贝尔绩效考核制度》
8.《上海万申置诚信息技术有限公司考核制度》
9.《北京国电苏源信息技术有限公司研发部门绩效考核体系（试用版）》 10.《项目管理 管理新视角》 电子工业出版社，2004年
11.《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 中国项目管理研究委员会，机械工业出版社，2004年
1.公司基本现状及当前面临的主要问题
目前，企业面临的主要问题包括：
1)产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增
2)维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订
3)原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落
4)由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增
由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。
2.基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案
根据企业项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应企业现状，并易于实施。制定项目考核方案。
第二条 项目团队整体考核方案
对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：
项目总奖金= p *b* 项目合同成本
项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金
项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金
项目成员个人奖金 = s * 项目成员奖金总额
在本方案中，b=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定b的具体取值。
下文将主要说明p、s的计算方案。
1.项目团队考核实施
根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：
考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目
考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。
考核方案：
表格
1项目团队绩效综合考核p = w1*p1+w2*p2+ w3* p
3为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数p1和项目总进度考核系数p3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。
上表中各系数权重值为(0—1)，并保证如下等式：
w1 + w2 + w3 =
12.考核频率
方案主要采用如下的考核频次：
1)项目结项，并实现用户项目回款后进行 2)按照公司认可的预设项目周期进行考核
第三条 项目团队个人考核实施
项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。
考核目标：为了更好地完善研发中心门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成。
考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。
从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参加下文描述。1.工时考核
表
2说明： i.c1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 ii.考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时。考核工时 = 8*考核期间考勤天数 iii.考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时
项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核
定方法将采用经验法或类比法（即估算值）。
任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。加班工时系数如下表所示：
表
3iv.考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工时不足考核工时的情况（即一般情况下项目工时的估算值较大），所以员工只要完成考核工时的一定额度（本方案为75%），即认为员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。2.工作质量考核
研发项目“工作质量”定量考核公式： c2=考核核定错误/ 实际发生错误
鉴于目前公司发展所处阶段，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。
表格
4例，研发中心可根据质量部的质量代码评价和研发中心内部代码、文档抽查做为考核指标： i.代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。ii.代码返测次数，一次扣一分。
“质量考核”c2结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”c3为计算系数，详细计算方法参加下文。iii.主观定量考核
为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。3.综合考核
表
5综合系数c3，可通过如下的考核体系获得，如表5所示，w3为c3在本次考核中的权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。
注（综合满意度示例）：
1、出现严重的客户投诉
2、由于个人表现严重影响研发各项目工作正常进展
3、团队其它成员拒绝与之合作
4、相关部门连续出现投诉或指责
4.项目团队个人考核计算公式
基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数c为：c = w1 *c1 + w3 *c
3w1 + w3 = 1 说明：
1)综合系数范围c3为0.5~1.5（0.5以下判定为不合格）2)综合系数可通过如下方法进行归一化处理c3 = ∑（各指标评估值）/100
3)w1、w3分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情
况及企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重。4)项目个人奖金考核系数s计算方案
根据已经确定的员工项目考核系数c，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的项目个人奖金考核系数s。具体方法如下： s’= c * n
n：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定其在项目中的重要性。如表12所示。
对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数s s = s’/∑s’
企业间竞争程度日趋激烈,竞争模式也由产品的竞争转变为人才的竞争,研发人员作为企业的核心员工,其技术创新是企业的生命之源与市场竞争的制胜法宝,因此建立一套客观公正、科学合理的研发人员绩效考核体系,不仅可以满足研发人员在薪酬、职位晋升、学习发展等方面的需求,而且可以实现企业对优秀人才的吸引,从而提升企业的研发能力和创新能力,保证企业战略目标的实现。本文在理论研究和对多家企业研发人员绩效考核的调查研究基础上发现,目前,研发人员绩效考核存在考核目的单一、导向不合理,指标体系简单粗放和考核方法片面僵化等弊端[1]。进一步研究发现,这与研发人员具有较强的成就动机、工作过程难以监控以及工作成果不易评价等工作特征有很大关系。针对研发人员绩效考核的不良现状,结合其工作特征,笔者在认真总结其他学者的观点和研究成果的基础上,构建了定性与定量相结合的研发人员综合评价指标体系。研究表明,功效系数法通过对量化指标的无量纲化处理后,考核结果可比性较强,对量化指标进行考核非常有效;模糊评价法具有结果清晰、系统性强的特点,能较好地解决模糊而难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决[2],相比其他考核方法更具优势,因此本文结合这两种考核方法对构建出的指标体系进行实证研究。
2 研发人员绩效考核指标体系的建立
作为当代企业的技术创新主体,研发人员在企业中主要从事科学理论研究和负责产品研制、设计开发、更新换代及提供技术专利或技术支持等,按照职能不同,企业研发人员又可以分为研发项目管理人员、研发设计与开发人员、测试人员和相关辅助人员[3]。
绩效指标制定是绩效考核过程中的一个关键环节,所谓绩效评价指标是指由绩效管理人员根据被考核人员的工作说明书和工作特征,最终提取的可以定量的或定性描述的各个评价项目或评价因子[4]。绩效考核指标体系的作用在于描述现状,预测趋势,为人力资源部门制定人事决策提供依据。“要使激励有效,必须为目标工作设计一些有针对性的考评工具”[5],国外学者Peter·Drucker曾这样强调。Waldman研究员工用360度考核法和团队绩效考核法两种评价方式来预测指标[6],再次说明了考核指标体系对人力资源管理的重要作用。具体到研发人员,其绩效考核指标体系就是能够合理精确评价研发人员科研项目完成进度和研发能力等方面的工具。
本文认为研发人员评价指标体系的构建旨在为企业建立高素质、高效率的研发人才队伍提供一个参照和衡量的标准,是提高企业技术竞争的有力保障。随着技术人才竞争程度的加剧,如何制定出一套科学合理并符合研发人员工作特征的评价指标体系,是一个重要的课题。由于研发人员工作的特殊性,不同于一般的管理人员或生产人员,其绩效评价体系的构建受到多项指标的影响,因此在研发人员绩效评价指标体系的建立过程中,应当遵循一定的原则。文献研究发现,不同的学者对研发人员考核指标体系的构建遵循了不同的原则,但总的来说,科学合理的指标应该具有一定的代表性和可靠性,而且要易于和其他人员进行比较。
目前,学术界多数学者对研发人员绩效考核指标体系的构建引起了高度重视,并进行了相应的探索研究。本人在认真分析前人研究的基础上发现,虽然各学者所构建的研发人员绩效考评指标体系不尽相同,但基本上都从工作业绩、工作能力和工作态度三方面进行评价,视具体情况将这些一级指标细化从而构建多级评价指标体系。
在工作业绩方面,主要关注工作数量、工作质量、工作效率、奖励情况、工作创新、工作任务完成情况、新产品研发情况、研发成果创造的收益额[7]、工作目标达成度、项目成本目标、获得专利数量、主持和参与科研项目数量与级别、科技成果受奖项目等。
在工作能力方面,主要关注业务知识水平、项目承担能力、解决问题能力、学习能力、创新能力、沟通能力、自我提高的能力、组织协调、独立开发新产品和思维能力等。
在工作态度方面,主要关注纪律性、责任心、品德、主动性、工作积极性、职业道德、团队协作性、成就导向[8]、坚韧性和主动性、技术保密性、遵守公司规章制度等。
通过深入的理论分析,结合专家访谈法和绩效考核指标制定的原则,根据研发人员的自身特点,并借鉴已有的研发人员绩效考评指标体系,本文对研发人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑,构造出了研发人员绩效考核的指标体系,如表1所示。
上述指标严格遵循了绩效考核指标制定的原则,如精炼而全面、抓住关键指标及可实现原则等。
(1)工作业绩。
这是对研发人员绩效考核的一项重要指标。科研任务完成率主要是对所承担科研项目的完成进度的考评,集中反映了研发人员的工作数量、工作效率和工作任务完成情况等。获得专利数量和科技成果受奖项数代表了研发人员的工作质量、新产品研发情况和获奖情况等。研发费用控制率指标旨在测评该研发人员的成本控制意识,是否能在计划费用内达成工作目标。
(2)工作能力。
这是与研发人员完成工作任务能力和绩效创新能力有关的指标。通过专家访谈和理论分析统计,专业技术能力、独立开发新产品或项目和协调沟通能力是考核研发人员工作能力较重要的指标,这些指标的考核在一定程度上反映了研发人员的业务知识水平、创新能力、思维能力及项目承担能力等。
(3)工作态度。
研发人员是一个知识型、学习型、技能型、创新型的群体,他们注重个人成就,追求卓越,因而对他们的绩效考核中设置了“成就导向”评价指标,这可以综合反映研发人员的工作积极主动性和坚韧性。良好的技术保密性也是研发人员必须具备的基本素质,集中体现了研发人员的思想品德和职业素养。同时考虑到研发人员的工作往往以团队的形式呈现,因此“团队合作精神”成为一个不可或缺的考核因素,这又体现了研发人员是否具有责任心的问题。纪律性指研发人员是否遵守规章制度;
3 功效系数法与模糊综合评价法相结合的研发人员绩效考核模型
3.1 应用功效系数法对研发人员的定量指标进行考核
主成分分析法、因子分析法和功效系数法是当前比较通用的定量指标评价法,经过对各种方法的考量与比较,再根据本文研究的需要,本文认为功效系数法更具优势。所谓功效系数法是指按照多目标规划的思想,首先给每一个可以量化的考核指标确定一个满意值与一个不允许值,这里的满意值是指该指标可以达到的最大值,即指标为上限,不允许值是指该指标不应该出现的最小值,即为指标下限,其次利用线性正相关的方法,对各考核指标作无量纲化处理,并以此确定各指标的得分,最后根据各指标的权重,将各指标的分值加权平均,从而得出该考核人员的综合绩效[9],其主要步骤有:
(1)分别确定指标体系中各定量指标的满意值和不允许值。
企业管理人员根据企业自身情况和研发人员的工作特征,给所要考核的指标指定一个合理的满意值和不允许值,即该指标可以实现的最大值和不应该出现的最小值。
(2)计算指标体系中各指标的最终考核分值。公式如下:
式中,fi为研发人员指标体系中第i个定量指标的评价分数,Di表示指标的实际值,di,max表示指标i的满意值,di,min表示指标i的不允许值。
(3)计算指标体系中所有定量指标的综合得分。
根据各项指标的权数,运用加权平均法计算该研发人员的综合得分。
3.2 采用模糊评价法对研发人员指标体系中的定性指标进行考核
以往研究发现,不论在进行科学实验还是在从事社会实践,都有许多模棱两可的问题,导致问题难以解决和判断,由此学者们提出了“模糊”的概念。此后,学者们一直在探索一种方法,该方法可以有效地解决模棱两可的问题,使模糊问题清晰化,终于,西方控制论专家L.A.Zadeh在1965年通过引入隶属度的概念,提出了一种模糊综合评价法,并得到了广泛的应用,不管是理论研究还是实证检验,都表明这种方法对于解决一些模糊性的问题非常有效。
由于研发人员绩效考核指标体系中的一些定性指标具有模糊性,为了得到客观公正的考核结果,本文认为采用模糊评价法对研发人员做定性指标的评价是不错的选择。它可将研发人员考核评价过程中遇到的模糊因素明晰化、将定性的指标进行定量研究,这有助于最大程度地减少主观评价与客观真实的偏离,其只要步骤可以归纳为以下六步:
(1)首先确定参与研发人员模糊评价的指标集
设一级指标集用X表示,,其中X=(x1,x2,…,xn)其中xi指研发人员第i个一级指标,n表示研发人员指标体系中的一级指标的个数;再设第i个一级指标的二级指标集表示为Xi,Xi=(Xi1,Xi2,…,Xim),xij指研发人员第i个一级考核指标的第j项二级指标,i=1,2,…n,m表示第i个一级指标共有m个二级指标。
(2)给定研发人员定性指标的模糊评判集Y
设评判集Y=(y1,y2,…,yn),n的值由评判等级数确定,例如Y={优,良,中,差},那么n=4。
(3)确定各指标的权重
目前,用来确定指标权重的方法有德尔菲法、AHP法、主成份分析等方法,本研究采用德尔菲法来确定研发人员的各指标权重。设一级指标权重集W=(w1,w2,…,wn),wi指第i个一级指标的权重;第i个一级指标的二级指标权重集wi=(wi1,wi2,…,win),wij表示第i个一级指标的第j项二级指标权重。
(4)建立各指标模糊评价矩阵Ai
首先对一级评价指标xi建立模糊评价矩阵Ai。对于一级指标xi(i=1,2,…,n)所属的二级指标xij,假设专家给其评定的隶属于第t个评语yt的隶属度为tijt,则可得指标xi的隶属矩阵Ri。即
其中:i(i=1,2,…n)为一级指标数目;m(i)为一级指标所属的二级指标xi数目;l为评语集中的评价等级数。
指标xi的模糊评价矩阵Ai=Wi*Ri,其中,Wi表示第i个一级指标的二级指标权重集,Ri表示的第i个一级指标的隶属矩阵。
(5)建立研发人员模糊综合评价矩阵A
(6)评价结果
对评判集Y中各等级设定一个分数,让各等级分数组成的行向量与上述得到的隶属矩阵相乘,乘积就是我们需要的最终模糊评价的分值。
4 应用分析
采用表1所建的研发人员绩效考核指标体系,结合功效系数法与模糊评价法对某位研发人员K某段时间的绩效情况进行全面考核,其主要过程如下:
4.1 利用功效系数法对研发人员K绩效指标体系中的定量部分进行考核
(1)确定各定量指标的满意值与不允许值,并对收集到的研发人员K的绩效资料进行分析,得到其各定量指标的实际值,其结果见表2。
(2)计算各指标的考核分数。
将表2中的数据代入公式1,得研发人员K的四项定量指标x11、x12、x13、x14的考核分数分别为85,80,80,84。
(3)计算定量部分的综合得分
本文应用德尔菲法确定四项定量指标的权重分别为0.3,0.3,0.2,0.2,加权平均得研发人员K的定量部分的综合得分为82.3。
4.2 利用模糊评价法对研发人员K绩效指标体系中的定性部分进行考核
我们就以研发人员K的考核为例进行说明,假设对研发人员K考核的成员由项目组成员、经理等共10人组成。表3列出了该考核小组对研发人员K定性指标的考核情况。
(1)我们应用德尔菲法进行各级指标权重的设置:
在表1研发人员绩效考核指标体系中,定性部分中的一级指标权重W=(W2,W3)(0.6,0.4),二级指标的权重分别为:W2=(0.4,0.4,0.2),W3=(0.4,0.3,0.2,0.1)。设等级论域Y={优秀,良好,一般,较差},数量化为Y={90,80,70,60}
(2)分别计算工作能力、工作态度的评价矩阵
从表3看出,对于研发人员K的工作能力(X2),经专家评判得到的评价矩阵
则工作能力(X2)的一级评价集A2=W2*R2(0.48,0.32,0.16,0.04),这个综合评价结果表明,该研发人员在工作能力方面,48%的程度隶属于“优秀”,32%的程度隶属于“良好”,16%的程度隶属于“一般”,4%的程度隶属于“较差”。
同理可得该人员的工作态度(X3)的一级评价集=A3=W3*R3(0.57,0.25,0.14,0.04)
(3)由步骤(2)可得各定性指标的综合评价矩阵
归一化后的综合评价
则该研发人员定性考核指标的总评分为:
4.3 利用加权平均法对研发人员K的绩效进行综合考核
本文采用德尔菲法得到定性与定量指标的权重分别为0.3,0.7,加权计算得研发人员K的综合绩效分值为:P=82.09×0.3+82.3×0.7=82.237,可以看出研发人员K的综合绩效非常不错。
5 结论
指标体系构建以及指标权重设计是绩效考核的关键部分,利用功效系数法与模糊评价法对研发人员建立绩效考核模型,能综合多个专家的知识和经验,模糊综合评价法能将模棱两可的问题明晰化,使定性指标的考核有据可依。在实际的考核过程中,企业应根据自身情况和被考核人员的工作特征提取相应的考核指标。在确定功效系数法中的满意值与不允许值时,尽可能做到科学合理。在整个新模型运用的过程中,虽然看似计算比较复杂,但利用计算机软件编程可以很方便的进行计算。
参考文献
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销售人员的绩效考核
考核设计的基本框架
在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.
四大考核基础
考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。
销售人员的基本业务指标
销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。
在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。
“怎么考”的一些要点
第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。
第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。
第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。
第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。
第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。
销售人员的可变薪酬设计
考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。
可变薪酬的基本构成
销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。
基本的组合支付计划
销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。
可变部分与基本工资的比率设计
在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。
一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。
从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。
表5标示了这四种比率类型的适用条件。
基于不同角色的报酬设计
从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。
大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。
市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。
产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。
渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。
还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。
销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”
第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。
第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。
第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。
第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。
第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。
问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。
问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。
问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。
问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。
问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。
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