团队建设和管理办法（共8篇）
营销团队建设和管理
团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1＋12。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一好范文版权所有次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。
四、个人与团队共同进步
不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。
综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展好范文版权所有。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。
1 高校科技创新团队的定义、特点及运行现状
1.1 高校科技创新团队的定义
研究型高校作为国家科技创新体系的重要组成部分, 是国家组织高水平基础研究和应用基础研究、聚集和培养优秀科技人才、开展高水平学术交流、科研装备先进的重要基地。
现有关于创新团队的研究文献中, 多以高校科研活动的团队化为研究对象, 围绕建设研究型高校、提升高校科技创新能力等议题, 探析高校创新团队的内涵机理[1]。多数文献普遍认为创新团队具有相当大的科研吸引力和学术凝聚力, 大多围绕国家各类重大科研项目, 以学术问题为纽带、立足科学前沿开展科学研究。教育部《长江学者和创新团队发展计划》中的创新团队是以拔尖创新人才为核心, 从事国家重点发展领域或国际重大科学与技术前沿研究的团队。教育部与财政部联合发布的《“高等学校创新能力提升计划”实施方案》中的创新人才和团队是国内外一流的人才与团队, 队伍结构合理、规模适度, 主要负责人在国际学术界有较高的声望和影响力。
本文所指的创新团队, 是指依托高校建设的, 存在于高校内部的国家重点实验室或工程中心的科研实体团队。他们以优秀的学术或学科带头人为领军, 以科学技术开发和研究为内容, 拥有人数不多, 技能互补, 结构合理的梯队。他们整合科技创新资源, 共享科研信息与方法, 以产出原创性科技成果为目标, 提升高校的创新能力和竞争实力, 推动高水平大学和重点学科建设, 服务国家和地方的需要。
1.2 高校科技创新团队的特点
高校科技创新团队除了具有人数不多、互补的技能、共同的目标外, 还应具有如下的独特性: (1) 依托的主体学科应处于国内领先行列, 并建有相应的国家或教育部重点实验室、工程 (技术) 研究中心、工程实验室等研发基地; (2) 从事科技创新的主体是本校的教师和研究人员, 以国内的优秀中青年科学家为学术带头人和骨干; (3) 一般有3~5名的核心成员, 拥有合理的专业结构和年龄结构, 成员彼此之间比较熟悉或者已经拥有一定的良好合作的能力和经历; (4) 运作模式是采取团队领导, 由学术带头人凝练研究方向, 以其学术权威影响力协调团队运作, 进行“开放、流动、联合、竞争”核心管理和运行机制; (5) 研究的主要方向是在领域前沿或交叉学科领域的基础研究和应用研究, 偏重知识创新, 关注创新链全流程、自主创新的系统集成, 针对学科发展前沿和国民经济、社会发展及国家安全的重要科技领域和方向开展创新性研究, 在该方向上应具有较强的学术积淀和较明显的学科优势, 依托的主体学科应处于国内领先水平; (6) 目标定位在解决国家经济社会发展面临的重大科技问题, 实现相关重要基础原理的创新、关键技术突破或集成, 或积累基本科学数据, 为相关领域科学研究提供支撑, 为国家宏观决策提供科学依据[2]。
1.3 高校科技创新团队的运行现状
宏观科研环境的变化和学科发展的需要催生了大型的科研实验室和大批科研团队。自2004年教育部《长江学者和创新团队发展计划》和《高等学校“高层次创造性人才计划”实施方案》以及2008年中组部“海外高层次人才引进计划” (简称“千人计划”) 等国家宏观支持政策的相继启动和进一步实施, 我国各高校纷纷抓住这些有利时机, 发挥自身特色和优势, 以创新基地为依托、科研项目为牵引, 凝炼学科方向, 加强学科交叉和国际科技合作, 汇聚一批具有国际领先水准的领军人才和战略科学家。这些举措无疑促进了科研团队快速发展的新局面, 培养出一批充满活力的科技创新团队。
根据中国科技资源共享网显示, 截至2013年底, 正在运行的国家实验室共305所, 其研究方向基本覆盖了基础研究的重点学科领域, 科研领域分为数理、化学、地学、生命、信息、材料、工程等七大类。这些创新团队逐步形成优秀人才的团队效应和资源的当量凝聚, 不仅最大限度地开发与利用现有的人力、物力和财力资源, 取得较好的科研成果, 而且在团队学术带头人的带领下把研究工作推向深入, 形成了以团队带动学科发展, 以团队促进人才凝聚的良好机制。
2 高校科技创新团队的建设
打造以优秀领军人才为核心的创新团队是奠定科技团队创新的组织基础, 一个优秀的创新团队主要从吸引优秀的领军人才、组建规模合理的梯队、配套充足的科研经费、构建和谐的创新文化环境等4个方面进行建设。
2.1 培养优秀的学术带头人
高校科技创新团队需注重培养或引进学术大师或中青年学术骨干作为团队带头人。蜂群理论告诉我们, 一个蜂群是否壮大与蜂王有直接的关系, 同样一个好的团队必须有一个优秀的团队带头人。教育部《长江学者和创新团队发展计划》的人才项目中是这么定义学科带头人的———能带领本学科跟踪国际科学前沿并赶超国际先进水平, 开展原创性、重大理论与实践问题研究和关键领域攻关并取得重大标志性成果。
团队带头人在团队建设中有特殊的地位和作用, 他的行为对团队的运作有很大的影响。科研创新团队的最根本任务在于不断创新, 提高团队的学术水平, 能够为科研创新提供正确的指向性, 学术带头人起着至关重要的作用[3]。首先, 作为学科带头和创新团队中领军人才, 创新团队带头人首先是优秀的科学家, 应具有本领域高深的学术造诣和创新性学术思想, 学术思想活跃, 具有科研能力和权威影响力, 主导关键性攻关, 提供专业性指导, 研究成果显著;还必须具有强大的凝聚力, 组织协调能力和合作精神。正因为其大师的气魄、独特的人格魅力和广泛的社会影响力等优良素质, 能将团队内所有成员的智慧聚集在一起, 创造自己独特的团队文化和团队精神, 通过强大的团队凝聚力, 维护团队的文化氛围, 带领和激励团队协同作战, 解决团队成员的矛盾, 协调学校、企业和政府的关系, 为团队的发展创造良好的环境。这种领军人才的带动作用可以造就成功的团队, 也使得不同层面的创新人才在团队这个集体环境中能够不断学习提高, 从实践中得到锻炼, 通过发挥创造力和不断积累, 快速成长, 逐渐成长为独挡一面的人才。
2.2 建立结构合理的人才梯队
高校在培育科技创新团队时要注重围绕团队带头人, 选定、吸引和凝聚一批高水平的核心成员, 组成规模合理梯队, 开展工作。
首先, 要注意团队成员在经验知识、技能、教育背景和学科专业等方面的同质性和兼容性。大量的研究表明, 同质性和兼容性越高, 团队成员对团队所面临的新的任务、情境、资源、设备以及团队自身就会有更加充分而共同的理解, 那么团队就有更大的可能实现有效运作团队[4]。
其次, 要注意团队成员在知识技能、学科专业、年龄结构等方面的互补性。要充分了解掌握团队成员各自不同的知识潜能, 团队成员不仅在知识结构上形成优势互补, 能够将不同的理论观念和研究方法结合起来实现创新, 而且在年龄、学历、学缘以及职称机构等方面实现合理的梯队布局, 以推动研究的延续性和稳定性。构建合作团队时, 规模不宜过大, 因为规模过大不利于团队成员的沟通和协作及分工。在此基础上, 明确每个人的角色身份与工作职责, 必须在有效的分工合作中达到团队技能的充分利用, 形成相辅相成的团队科研知识技能体系。
再有, 有效展开相互沟通交流的机制对团队的内部建设也非常重要。在这个群队中, 不同年龄、不同研究经验、不同科学背景、不同研究水平的人在彼此信任的前提下, 通过充分交流、相互学习、启发思维, 在思想碰撞中往往能够产生创新的火花, 促进在原有知识基础上的新知识体系的产生, 使创新团队始终能够进行持续不断的系统化创新, 从而长久保持竞争优势。随着研究的不断深入、思想碰撞的不断加剧、研究水平和成果的不断成长, 创新团队成员和团队本身也会自然而然地不断成长和壮大起来。
2.3 保证充足的科研经费支持
一定数量的科研经费是高校科技创新团队组建的必备条件之一, 它包括研究的资金、用于科研设施、图书资料的经费等, 是科学研究发展的基础, 也是科研实力和水平的象征。物质基础决定上层建筑, 没有基本科研创新物质条件的保障, 科研团队的创新能力不可能持续提高[5]。课题经费、丰富的图书资料和先进的科研技术装备是培养科研团队创新意识和创新精神的必备物质条件, 科研经费是创新团队开展创新活动的重要保障。
如前文提到的, 教育部《实施的长江学者和创新团队发展计划》对每个甄选出的创新团队提供总额为300万元的资助经费, 资助期限为3年。教育部、财政部启动实施的“2011计划” (即“高等学校创新能力提升计划”) 于2013年下达年度专项资金5亿元, 主要用于创新团队建设、拔尖创新人才培养、合作交流、日常运行等方面, 重在推动协同创新中心体制机制和模式平台的改革创新, 提升高校创新能力。其中, 科学前沿类中心每个资助5 000万元 (共4个) , 文化传承类、行业产业类、区域发展类中心每个资助3 000万元 (共10个) 。2013年, 国家自然科学基金委认定的创新研究群体的资助金额一般为每期1 200万元, 数学和管理为840万元, 资助期限为6年。可见, 国家层面已经认识到充裕的资金基础是高校科技创新团队组建的必备条件之一。国家、省、部级有关创新团队项目资助情况如表1所示。
2.4 构建和谐共享的创新团队文化
科技创新团队的创新文化是指科研创新活动中形成的一种有利的文化氛围, 是创新活动中表现出的集体创新精神和公共性价值。这种创新团队文化是团队成员在长期的发展过程中形成的价值观念、追求目标、思想信念、群体意识和行为规范的一种综合体[6]。它是团队发展取之不尽、用之不竭的精神动力源泉。创新团队文化的建设状况, 不仅会影响团队成员的工作态度和行为, 而且还会影响团队的目标决策和思维方式。
高校团队创新文化的内涵丰富, 主要包括:优良的科学传统, 创新为荣的价值观, 理性质疑的科学精神, 有利创新和科学合理的制度规范, 以人为本、宽松包容、公平开放的人文环境和交流机制, 善于协同、友好竞争的团队精神等。加强创新文化的营造有利于激发创新思维的形成, 创新人才的培养, 科研成果的取得, 实现可持续创新研发, 进而提高整个团队创新能力。要构建和谐共享的创新团队文化, 一方面要求团队带头人要具有鼓励知识信息技术等资源的共享理念, 积极为团队成员营造共享的氛围;另一方面, 要制定具体的管理措施, 构建切合实际的引导机制, 为团队成员提供必要的行动指南, 引导成员建立合作, 促进竞争, 竞争推动合作。只有真正实现自觉、自律、自学、自新, 使之成为创新团队发展的强大精神支柱, 才能促进创新团队文化的形成和发展。
3 高校科技创新团队的管理
3.1 加强制度建设和保障机制
制度是科研团队发展过程中的外在保障。创新团队建设的实质是体制创新。从长远的发展战略出发, 高校必须通过积极推进体制创新来激发创新团队的活力, 为创新团队构建一个具有制度保障的创新体制。及时制定并发布年度项目指南, 积极探索促进协同创新的人事管理制度, 如建立以任务为牵引的人员聘用方式和柔性的人事分配聘任制度, 不仅可以推动高等学校与科研院所、企业之间的人员流动, 优化人才队伍结构, 而且可以增强对国内外优秀人才的吸引力和凝聚力, 造就协同创新的领军人才与团队。灵活解决科研经费、完善的项目管理办法和科研经费保障机制等问题这些都是科研团队正常运作的保障[7]。面对科技投入多元化的趋势, 创新团队的经费收入渠道、经费支出结构和生存环境都面临很大的变化, 表现为投入方式和科研经费来源渠道的多元化, 不同的投入渠道和投入方式对所投入的经费提出了不同的财务管理要求, 这些都要求高校必须调整财务管理体制以适应创新团队的生存发展需要。同时, 还要不断提高项目经费支持强度, 加大对重点科研项目和优秀创新团队的稳定支持, 形成稳定支持和竞争择优相协调的机制, 建立健全有利于学科交叉融合的评审与资助机制, 对各创新人才队伍的预测和规划;制定相关法律政策, 保障创新人才的合法权益, 营造尊重和保护创新成果, 促进形成有利于科技成果转换的制度环境。
3.2 建立合理的评估体系
随着团队规模扩大, 尤其是协同创新体系的构建, 完善创新团队绩效评价体系势在必行。教育部科技司司长王延觉说, 2011计划就是要突破机制体制壁垒, 为高校发展打造创新平台[8]。2011计划不再是终身制, 每4年要进行重新评审, 只有在目标完成且国家有进一步需求的情况下才能进入下一个周期。
不同性质的团队应有各自不同的测评体系, 实施科技创新团队的分类评价。针对偏重基础研究的科技创新团队, 主要评价原则是学术创新价值为主, 潜在经济价值为辅;针对偏重应用研究的科技创新团队, 其评价标准是学术与经济评价相结合;针对偏重试验开发研究的科技创新团队, 其评价基准是以经济效益为主, 学术创新价值为辅。创新团队的有形成果主要包括著作、论文、奖项、知识产权等, 对于这些成果, 在对其数量进行考核的同时要关注其质量并注重考察其在实践中的应用情况。形成以创新质量和贡献为导向的评价机制, 改变单纯以论文、获奖为主的考核评价方式, 注重原始创新和解决国家重大需求的实效, 建立综合评价机制和退出机制, 鼓励竞争, 动态发展。
建立第三方评估等评价机制, 加强国际评审评估[9]。引入相对独立的第三方评审、监督机制, 开展论证评审、定期检查和阶段性评估等工作, 充分体现公开、公平、公正的要求。评审专家选取遵循的基本原则是:在国际上具有较大影响、国内具有较高威望的战略科学家;长期从事教育、科技、文化、经济以及其他社会事业行政管理的知名专家;具有国际视野、熟悉国内发展状况、有较深学术造诣的国内外专家[10];同时, 评审专家还必须对协同创新有较深认识和了解, 为人公正, 精力充沛。
3.3 完善公平公正的激励机制
有效激励是团队成员潜能激发与积极性调动的有效保证, 它促进团队成员向自我实现需求迈近。在对成员激励的过程中, 要激励得恰到好处, 要激励得公平公允。对于成绩重大的个人与小组, 要给予重大奖励, 以便起到良好的示范效应, 促进整个团队奋力研发的欣然局面。需要按照科研辅助人员的分层、分角色评价, 以公开、公正、民主、科学的原则, 建立更加有层次性和针对性的激励机制, 对每个成员的贡献予以充分肯定。为了保证创新团队的秩序与效率, 也要对违反规定和纪律、给团队造成不必要损失的成员给予惩罚, 做到奖惩分明, 以使创新团队健康发展。同时参考团队成员的自评和互评, 切忌将团队的荣誉完全归属于团队负责人。
改革财富分配方式, 提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等的传统物质奖励外, 更要积极探索在市场经济条件下对科研成果、技术知识、产权等要素通过期权、参股等分配方式使创新团队与依托单位及其合作伙伴共享有所有权和收益权。此外, 采取兼有精神与物质作用激励方式[11]。随着温饱的解决, 内在激励的重要性越来越明显, 从事知识性工作的人员对赏识、赞扬、成就方面的关注超过其他激励形式, 他们的心理要求高, 希望实现自我人生价值。精神类的奖励主要包括在一定范围内宣传表彰、职务或职位的升迁、更大的工作权限授予、组织中高层次事务的参与和决定权以及话语权等, 使团队成员感受到社会与组织的承认和尊敬。
4 中山大学科研创新团队的建设和管理实践
4.1 整体引进海外科研创新团队
在高等教育国际化趋势和背景下, 中山大学积极主动地引进海内外高层次人才和创新团队。借助国家“千人计划”和广东“珠江人才计划”, 围绕国家重点研究领域、重点学科发展方向及广东经济社会发展的需求, 加大引进高层次人才, 特别是海外优秀高层次人才的力度, 重点引进学科发展急需的具有影响力的创新科研团队、领军人才、杰出学者和青年优秀学者;同时对引进的优秀拔尖人才和科研创新团队从搭建平台、经费支持、团队建设等方面提供倾斜政策, 在工作条件和待遇上资助青年骨干。统筹实施创新团队及创新人才引育项目, 集聚和培养一批具有创新能力和发展潜力的青年学术骨干。完善“青年教师起步资助计划”, 继续为新入校的35周岁以下的应届博士毕业、获聘讲师职务的教师提供学术研究起步资助。实施“优秀青年教师培养计划”, 评选优秀中青年骨干教师, 在工作条件、生活待遇、出国访学进修交流、承担教学科研项目等方面予以支持、资助。
比如, 中山大学眼科学国家重点实验室整体引进了中组部“千人计划”的创新人才李旭日教授和康南教授的团队。2012年引进的国际著名血管生物学家李旭日教授曾担任美国国立卫生研究院眼科研究所研究员、血管神经生物学研究室主任。李旭日教授国际化团队的引进大幅提升中山大学及我国在眼科新生血管相关性疾病的基础研究和新药产业化等方向的国际影响和地位, 推动了眼科学国家重点实验室的学科建设和国际化发展。康南教授由2008年“千人计划”引进, 他曾在约翰斯霍普金斯大学威尔玛眼科研究所担任过眼科教授, 是海伦凯勒国际基金眼保健项目主管和高级眼科顾问以及国际奥比斯中国项目的高级顾问, 他的到来为中山大学眼科学创新团队带来了世界顶级眼科研究机构的研究思维和创新思路。中山大学充分利用了这两位领军人才在海外人力资源的优势, 整建制引入其海外创新团队, 是看重其已在海外具有的成熟的研究方法和经验。此种团队组建方式有其优越之处, 即团队成员之间减少了相互之间的磨合时间, 同时缩短了研究成果的产出时间, 也节约了科研创新团队的管理成本。同时, 中山大学聘请“千人计划”专家担任学院负责人或国家和省重点实验室、研究所负责人, 以国际化的理念探索学科建设、教学科研、人才培养的新做法, 为学院建设和学科发展提供新的驱动力。比如, 2012年, 林顺潮教授作为中组部创新类“千人计划”的专家引进中山大学, 担任中山大学特聘教授及眼科国家重点实验室主任, 林顺潮教授是亚太眼科学会候任主席, 曾获美国眼科学会“资深成就奖”、亚太眼科学会“De Ocampo Lecture”等多项奖项, 他的加盟加速了眼科学国家重点实验室的创新团队的国际化进程。此外, 中山大学还将启动“百人计划”二期创新人才引进工作, 通过个案快速通道、专家举荐引进、分类分层引进等机制推动实施。
4.2 创新首席科学家负责制的管理机制
加强创新团队内部统筹协调, 提升整体创新能力。建立若干凝聚力强、学术水平高、具有创新活力的团队, 必须建立健全团队建设机制[12]。以眼科学国家重点实验室为例, 针对眼科研究所旧有结构存在的一些问题, 如开放度低、开放质量较差, 实质性合作不多且效果欠佳, 竞争层次较低、竞争机制不健全等, 眼科学国家重点实验室废除原有的各个分实验室的固定框架, 引进首席科学家负责制 (Responsible System for Principal Investigator, 简称PI制) , 遵循“开放、流动、联合、竞争”的指导方针, 推行了“首席科学家+创新团队”的PI团队组织模式, 较好地解决了团队以往存在的问题。该机制围绕优势、特色学科建设, 加强学术方向规划、组织和管理, 突出重点研究目标和内容, 重视高端人才凝聚, 根据自身发展情况形成有竞争力的队伍规模, 提高了运行经费使用效益, 有力地推进团队的国际化进程及其良好健康的发展前景。
PI制的实施形成了良性效应: (1) 吸引和培养了一批人才。PI制的实施使许多留学海外的人才看到国内科研体制开始与国际接轨, 吸引他们归国从事科研。如眼科学国家重点实验室通过“千人计划”、“百人计划”等吸引了海外多名将帅之才回国建立科研创新团队, 同时也使一批本土成长的将帅之才也在成立和运行科研创新团队的过程中得到全方位的施展, 起到了人尽其才的作用, 最终形成了创新队伍中的重要中坚力量。 (2) 优化科研目标和研究方向, 凝聚学科带头人和骨干队伍, 提高了科研效率。随着PI制的实施, 形成了眼干细胞研究、眼血管生物学、遗传与表观遗传学、眼发育生物学、眼神经生物学、眼流行病学等10个前沿科研创新方向。PI制在各自的创新团队间提倡跨学科合作、强强联合, 极大发挥了各创新团队的效能和优势, 达到了“一加一大于二”的效果, 还避免了重复研究, 提高了资源使用和科研效率[13]。 (3) 减少了行政对科研的直接干扰。由于科研有自身的规律, 实行PI制后, 选人、用人的权力自主, 并使项目按照自己的思路开展, 减少了各创新团队间的重叠和非科研竞争影响。 (4) 对科研体制和政策产生了正面的影响。在PI制实施过程中, 眼科学国家重点实验室相应地调整了相关政策及管理体制机制, 特别是经费投入、平台建设、考核评价等, 而这些调整又促进了PI制的完善和发展。通过在眼科学国家重点实验室实行首席科学家负责制, 充分发挥了首席科学家在创新团队中的组织、领导、协调作用, 实现了人才、项目、经费和条件的优化配置。
4.3 注重提高创新团队国际竞争力
中山大学的创新团队一直秉承“开放务实”的传统, 积极开展国际学术交流与合作, 多年来, 举办各类学术会议及活动, 邀请知名学者来实验室讲学, 与多个国家和地区建立并保持了长期的友好合作关系, 开展广泛的双边学术交流活动, 不断扩大和提升了国际影响力。学校积极创建一个有利于科研协作的平台, 有效调动科研协作的积极性, 鼓励在国内外大范围、大跨度高层次的科研协作, 寻求解决重大科学问题的联合协作机制, 形成科技发展的良性循环[14]。2014年7月, 中山大学眼科学创新分化为角膜缘干细胞, 并成功修复角膜功能, 为治疗角膜疾病提供了一条新策略。该项成果由中山大学眼科学创新团队与美国加州大学圣地亚哥分校创新研究团队联合攻关所取得, 也是中山大学创新团队与国际学术机构开展学科协作研究并形成科技发展的良性循环的一次有益尝试。
4.4 将创新团队纳入创新平台建设中
创新团队对中山大学的创新驱动发展战略起到了明显的引领作用。一是显著提升了学科建设和科研水平。根据美国ESI (基本科学指标数据库) 2014年5月最新统计显示, 中山大学化学等16个学科领域进入ESI全球前1%, 数量超过ESI数据库学科领域2/3, 其中临床医学等7个领域的收录论文总数位列985高校的前五位。二是显著提升了国际影响力。如中山大学中山眼科中心引进“千人计划”入选者等多位国际眼科名家及青年人才, 组成国际化的科技创新团队, 推动了亚太眼科学会永久会址和秘书处于2015年落户中山眼科中心, 这是唯一一家将总部设在中国内地的国际医学学术组织。三是显著提升了服务经济社会发展能力。如张辉教授团队瞄准国际前沿, 着眼于我国迫切需要解决的实际问题, 大力推进抗病毒药物研发;许跃生教授团队致力于发展原创性的数学算法、高性能计算及设计高效能数学软件及工业软件, 提高了IT产品创新力和产业竞争力;何芳良教授团队建立的林木调查样地将为中国生物多样性的研究提供不可或缺的平台, 其生物多样性演化与保护重点实验室为我国生态资源可持续发展和环境保护服务;蒋庆教授团队将生物医学科技创新平台打造成开放式的公务服务平台, 为生物医药行业的创新研发服务, 解决行业瓶颈问题;康南教授的“自主验光项目”已在数百名青少年儿童中进行了配戴可行性的预实验, 为青少年视力健康提供科学保障。
5 高校科技创新团队的可持续性发展
5.1 发展机遇与存在问题
高校创新团队在创新支撑和服务经济方面发挥了不可或缺的重要作用。高校稳定和吸引了一大批科技创新优秀领军人物, 承担了大量重大科研任务, 重大成果不断涌现, 支撑产业发展成效显著, 高校实验室已经成为了我国组织基础研究、应用基础及应用开发研究的核心力量和骨干平台, 和聚集培养优秀科技人才、配置先进科研装备、开展高层次学术交流、产出高水平科研成果的重要基地。高校创新团队的优势地位和独特作用得到广泛认同, 国家已加大了支持力度, 促进稳定发展。新时期, 高校创新团队发展面临着新的机遇。
新形势下, 高校创新团队的建设和发展也存在着一些亟待解决的问题, 如:在提出重大科学问题方面的能力有待提升;尚缺乏有效的整合与组织创新, 部分团队研究领域过于单一, 团队之间各自为政、缺少合作交流, 科研人员单枪匹马进行科学研究, 缺乏整体合作意识;以科研项目为纽带的传统合作模式队伍较为松散, 各成体系, 创新资源分散重复, 创新效率不高, 建设缺乏高水平同行的集聚效应;技术创新动力不足, 研究工作与产业发展实际需求有脱节现象, 单个团队相对封闭, 对市场和资本动向不敏感, 科技与经济结合不够紧密等。在当今多学科交叉融合、识宽度和深度不断拓展的环境下, 单个团队往往难以在科学前沿探索研究中取得具有国际影响的系统性原创成果。
为及时解决高校创新团队建设和发展中存在的问题, 保持其可持续性发展, 则要以建设世界领先学科为目标, 要提升创新团队提出、解决重大科学问题的能力, 激活创新活力, 提升创新绩效, 使得创新团队在相关重要基础领域实现协同创新和取得关键技术突破, 整合优势、特色学科方向, 实现多学科研究力量之间的优势互补、强强联合、协同攻关, 走出一条跨越式发展的新路。联合其他研究机构优势力量, 组建创新联盟是高校创新团队建设和发展的必然之路。
5.2 组建以学科交叉融合为导向的高校创新联盟
组建高校创新联盟是解决重大科技问题的必然要求。解决国家和地区的重大科技问题以及重大国家需求问题需要跨部门、跨学科协同攻关, 有必要建立创新联盟, 以促使各创新团队充分利用现有资源, 进行联合攻关, 促进交流与合作, 增强国际竞争力, 带动和引领我国基础研究和应用研究的跨越式发展。
组建高校创新联盟是产生原创性科技成果的客观需求。任何一个创新主体都不能够控制技术创新活动所需的全部资源, 一个单独的创新主体往往难以完成一项技术创新和成果应用, 只有通过创新联盟, 实行多机构、多部门协作配合, 才能形成协同效应, 形成原创性的科技成果[15]。
组建高校创新联盟是重大科技成果转化和产业化的内在要求。科技成果转化率低, 一直是科技经济结合不够紧密的主要问题。通过组建创新联盟, 可将产学研各主体紧密联系在一起, 使得创新的方向、目标会更加明确, 更有市场导向性, 能很好地解决“科技与经济两张皮”、“成果转化率不高”等问题。
组建高校创新联盟是广东提高自主创新能力和效率的最佳形式和途径。在科技经济全球化的大背景下, 充分调动创新主体的积极性和创造性, 实施开放、共享、合作的创新模式, 跨学科、跨部门、跨行业组织实施深度合作和开放创新, 可以加快广东不同领域、不同行业以及创新链各环节之间的技术融合与扩散。实践证明, 重点实验室可以通过组建创新联盟, 实现协同创新, 提高自主创新能力和效率。
组建的原则都是一样的, 即要构建一条涵盖基础性重大科学问题、应用开发研究、市场化成果的协同创新链条。即在进行基础研究和应用基础研究过程中需要考虑成果的市场化应用, 需要引进企业或者其他市场化主体进行协同, 需要打通科技经济任督二脉, 实现科技与经济紧密结合。
5.3 高校创新联盟建设与发展的保障措施
明确高校创新联盟的制度保障。创新联盟是以相关资源共享、优势互补、风险共担、共同受益为基础, 以合作推动行业技术创新能力为目标的契约式组织, 具有组织的开放性和动态性、行为的战略性、合作的平等性、利益的共享性等特点, 因此需要通过创新联盟章程及相关制度, 明确各成员单位和团队的责权利, 特别是有关知识产权归属、开放共享及利益分配机制等, 以保障创新联盟的健康持续运转。
用好政府部门的各类科技计划支持措施和配套政策。要营造政府支持高校创新联盟建设的良好政策环境, 综合利用高校所属的省部委专项、战略性新兴产业核心技术攻关专项、重大科技专项、高层次创新科研团队专项等多种科技计划项目支持方式, 集中优势, 形成支持合力, 确保创新联盟快速成长和发展。
引进风险投资机构等市场力量加速创新联盟成果转化与产业化。与市场脱节的科技成果并不是真正的成果。在重点实验室创新联盟的组建和运行过程中, 除了产学研合作, 金融机构、风险投资机构等市场化力量的参与也是不能少。科技创新要面向、融入经济主战场, 要与金融相结合, 实现科技与经济的协同, 实现科技成果转化与产业化。
以促进知识流动和技术转移、支撑企业技术创新为目标, 通过建立产业创新联盟, 联合共建创新团队或实验室/中心等形式, 加强与大型企业战略合作。
加强的开放共享, 深化实质性国际合作与交流。闭门造车是创新的天敌, 创新联盟要实行开放共享的机制, 培养全球化视野, 引进国际化英才, 加强对外开放, 开展广泛的国内外学术交流和国际合作, 提升创新联盟的创新水平、成果显示度和国际影响力。探索与国际高水平研究机构联合建设重点实验室, 鼓励依托重点实验室优势和特色发起、参与国际研究计划, 吸引国际一流学者来重点实验室工作。通过创新合作形式, 深化合作内容, 加强实质性的国际合作与交流, 引进和利用优势国际资源, 拓展人才培养渠道, 培育和建设有国际影响力和竞争力的重点实验室。
在此背景下国家及时推出了“2011计划”, 通过优化以学科交叉融合为导向、促进协同创新的资源配置方式, 该计划旨在充分发挥优秀人才的综合优势, 提升高校的创新能力和竞争实力, 推动高水平大学和重点学科建设。如“2011计划”首批入选的量子物质科学协同创新中心就是由北大、清华、中科院物理所3个国内顶尖的研究单位联手组成, 聚集了20多位院士, 数百名科技精英, 被业内誉为“金三角”。各类高校进行科研创新团队和创新联盟的建设应按照“2011计划”的精神和要求:首先, 加快以学科交叉融合为基础的知识、技术集成与转化, 加快创新力量和资源整合与重组, 促进政产学研用紧密结合, 以支撑国家经济和社会发展方式的转变;其次, 积极组织开展协同创新, 加快机制体制改革, 提升服务国家和区域发展重大需求的能力;最后, 结合当地重点发展规划, 吸纳省内外高校、科研院所与企业组建协同创新体, 建立协同创新机制, 营造协同创新环境氛围[16]。
6 结语
2014年6月, 在中国科学院第十七次院士大会、中国工程院第十二次院士大会上, 习近平总书记强调要把人才资源开发放在科技创新最优先的位置, 改革人才培养、引进、使用等机制, 努力造就一批世界水平的科学家、科技领军人才、工程师和高水平创新团队, 注重培养一线创新人才和青年科技人才。习总书记还强调要充分发挥高校人才荟萃、学科齐全、思想活跃、基础雄厚的优势, 面向经济建设主战场, 面向民生建设大领域, 加强科学研究工作, 加大科技创新力度, 努力形成更多更先进的创新成果。
[关键词] 企业文化团队建设团队精神企业可持续发展
一、引言
人类社会在不断的发展进化中从简单到复杂，从单一到复合，从小的群体到大的国家集团；尤其是经历漫长的量变积累后，在近代实现了质的飞跃——社会组织高度复杂化，社会生产空前规模化，社会经济全球一体化，社会形态繁盛多样化，社会沟通飞速信息化。进入21世纪，伴随着以知识经济为代表的第三次科技革命浪潮，机遇纷呈时现、跌宕起伏，竞争也如影随形、激烈残酷。
处于经济风口浪尖、市场波峰潮头的我国企业，在渐趋成熟的市场经济条件下所面对的竞争，是人才至上、以人为本的竞争，是对企业应变能力、适应能力和创新能力的考验。但是，面对庞杂的社会分工、浩瀚的数据信息、分秒必争的工作节奏、强大的生存压力，个人的才能、精力和时间都是有限的，“独行侠”式的企业创业和运作日益被本身高度系统化、信息化的社会所摒弃。俗话说“团结就是力量”，发达国家的公司在上世纪后期的竞争实践中，尤其在日本经济奇迹的启迪下，在20世纪80年代开始形成了“团队（Team）”的组织结构和管理理论，逐步取代以个人业务为基础的陈旧组织形式，推动企业系统开始进行一场深刻的重大进化。当今企业只有把团队建设作为自身在新时期发展的核心，才能各尽其能地配置人员，充分调动员工的积极性，发挥人才的加成效应，有效的去把握机遇，群策群力的克服困难，迎接挑战。为了使我国企业紧跟先进管理理论，迅速实现团队化，本文分析了团队建设、团队精神和企业文化间的关系，探讨了如何开展有我国企业特色的团队建设。
二、团队建设与团队精神
知识经济强调以人为本，面对新时期的挑战，最缺乏的就是人才。但是对现代企业而言，仅仅依靠招募人才是远远不够的。显然，简单的人才堆砌不仅难以发挥个人的才华，而且往往因为优秀个体的碰撞而导致企业运转失灵。事实上，现代企业间的竞争可以说就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。
所谓团队，是一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的、由若干成员组成的共同体[2];是通过某种正式关系形成的、结构有序的人员集合。团队理论是国际企业系统在当代市场经济条件下，为了顺应网络通讯技术的发展、扩大企业管理幅度、精简企业管理层次、提高企业对变化环境的反应速度和适应能力而形成的，是企业生态系统为适应外界环境的变化所做出的必然进化，也是企业组织化程度提高、结构形式优化和核心竞争力更坚实的重要标志。
团队在企业的经营和管理活动中具有強大的机能：
1.团队可以产生巨大的群体效应
团队强调其成员的目标统一和职责明确，切实具有各方面功能互补地专业技术，善于解决问题和做出决策，能够解决冲突及处理人际关系。面对当代企业复杂的任务要求和多变的环境条件，团队比个体或传统部门更能够集思广益，充分利用各方资源，尽量发挥成员的不同特长，产生强大的内在动力，从而可以使企业灵活迅速地做出恰当反应。
2.团队模式的结构简单
团队内部没有确定性的机构和等级区别，所有成员都具有决策权。团队成员为了实现特定的共同目标，强调合作和互补，在行动上交互作用，在心理上也相互尊重，有强烈的归属感和合作精神。
3.团队增强了企业内部的凝聚力
对于企业，由于团队为成员们树立起共同的目标，从而可以减少企业内部的冲突，创造良好的工作氛围。
4.团队提高了企业组织的灵活性
团队建设就是有意识地在企业中发展有效的工作小组，以强化企业内部的团结氛围，填补由于现代企业组织扁平化所造成的管理空缺，有效地变革和完善企业组织结构，并克服信息传递中的障碍，从而更能通过创造成本领先和产品差异来增强企业的竞争优势。
5.团队能够更好地发挥其成员的主观能动性
团队的工作方式更能在企业中营造较强的民主氛围，提高员工的工作参与度和积极性，激励员工的自主决策。
6.团队更能体现人本管理的思想
由于团队注重对成员的培养和扩大化知识与技能的训练，鼓励一专多能，可以使其成员迅速进步。团队的文化氛围可以激发个人的积极性、主动性和创造性，从而更有利于个人的完善与发展。
团队精神对团队建设具有根本性的意义，是有效进行团队建设的关键。团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识，是大局意识、协作意识和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，以协同合作为核心，反映个体利益和整体利益的统一。在工作作风上，团队精神反映为团队凝聚力、集体士气、成员间的高度信任感和为团队目标而协同合作的意识。团队凝聚力使成员以其全部力量尽心于团队事务，表现为归属意识、亲和意识、责任意识和自豪意识；团队士气是指成员对自身所在的团队感到满意，愿意成为其中一员，并协助达成团队目标的一种态度；团队信任表现为成员间相互认可对方的正直、可靠、忠实和能力；协作意识则是团队精神的核心，是成员动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是推动团队前进的强大力量。
北大光华管理学院张维迎教授曾指出，企业的核心竞争力五大特征是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”。显然，团队精神就属于企业的核心竞争力，它把企业变成了一个同命运、共患难的整体，通过营造团结、和谐的气氛，增强了企业的凝聚力和战斗力，从而提高管理效能和工作绩效。
团队精神也是区分团队与一般群体的根本标志。群体可以是若干个体因为某项事务而聚集在一起，而团队的所有成员则不仅拥有共同的目标，更在思想上渗透着团队精神。这使得团队能够比群体更加有效的组织和管理人员，更能做到人尽其材，提高工作效率。由此可见，现代企业应该通过把握具有自身特色和富有时代气息的、精邃的团队精神，精心打造企业团队，从而推动自身良性发展。
三、基于企业文化的团队精神建设
企业文化与团队精神是相辅相成的，企业文化对团队精神的形成具有决定意义。企业文化是企业在长期的经营活动中围绕其最高目标所形成的价值观念、道德规范、行为准则、管理制度、外在表现等的总和，是蕴涵在企业制度、企业形象和企业产品或服务中的特色文化标志。美国著名管理学家托马斯·彼得指出，企业能够长久生存下来的最主要的条件“并非结构形式或管理技能”，而是“称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”。由此可见，企业文化对企业生存和发展具有十分重要的意义，是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业文化以精神文化为内核，团队精神就是其重要的基本内涵。优秀的企业文化可以有效地宣传企业理念，增强企业内部的凝聚力和战斗力，帮助树立和贯彻企业价值观，形成良好的企业形象，也就决定了在这种文化氛围下所孕育和催生出的团队精神的性质和特色，从而有利于有企业特色的高效团队建设和成长。当然，精良的团队精神反过来也促进了企业文化的良性发展和有效沉淀。
我国企业，尤其是国有大中型企业，在基于企业文化进行团队精神建设方面有着先天的优势。建国初期，国有企业基本上都是在“一穷二白”基础上起家。在艰苦创业的岁月中，它们就是依靠集体主义精神、凝聚广大职工群策群力来克服重重艰难困苦，就是依靠强大的精神动力充分调动人的主观能动性来弥补物质方面的匮缺，就是依靠精神财富的沉淀来推进物质财富的积累。
在幾十年的风雨中，很多国有企业都经历了自身特殊的发展历程，有着辉煌的企业历史，凝结了富有特色的宝贵精神财富，形成了深厚的文化底蕴。这些精神财富有些根植于“长征精神”、“南泥湾精神”、“延安精神”等革命精神；有些来源于“北大荒精神”、“红旗渠精神”、“雷锋精神”等创业精神；有些则直接来自于国企行业的自身积累，比如石油行业的“大庆精神”，航天行业的“两弹一星精神”和“载人航天精神”等。这些精神的核心就是集体主义，共性凸现了要求成员对集体忠诚和热爱、成员间团结和合作、为了实现组织的共同目标而努力拼搏和无私奉献、乃至牺牲自我等思想意识。
此外，受传统儒家思想的影响，我国企业的文化内核中还包含有仁爱、思义、守礼、智慧、诚信等我国传统文化中的重要组成理念以及我们民族历来推崇的美德和优良传统。这些国企文化中闪烁的精神火花都是跟团队精神相通、和谐和一致的，正是团队精神所推崇的本质所在。
由此可见，我国企业根植于中华民族博大精醇、源远流长的文化背景，经历了数十年发展创业的洗礼，拥有了经过实践检验的思想理念，应该充分发掘沉淀的精神财富，结合自身特色、时代特点和现代企业要求，发扬集体主义精神，凝练形成优良的企业文化，推动团队精神建设。
四、新时期我国企业的团队建设
面对知识经济新时期的机遇和挑战，我国企业尤其是国有大中型企业，必须将企业文化发展、团队精神形成和企业团队建设统一起来，充分认识它们的关系；用我国文化背景和社会传统中的积极内容引导和充实企业文化，体现特色和比较优势；以企业文化为土壤，大力培育弘扬集体主义的团队精神，进而构建高度组织的企业团队。具体而言，本文认为应从以下几个方面着手：
1.积极吸收和消化现代管理学中国际先进的团队建设经验和理论，大力提高我国企业的管理理论水平。
由于管理始终以人为核心，为了促成国企在新的时代环境下，从传统的管理模式顺利过渡到现代企业制度和模式，我们就必须广泛借鉴经济发达国家的管理经验，努力学习国外优秀的团队建设学说，准确认识以团队建设为核心的企业管理理论和运行规律，促进我国企业管理水平和组织结构的日益科学化、合理化。
2.发扬我国传统文化中的集体主义观念，一分为二地看待团队和集体的关系。
国外的企业团队学说，把团队归结为由寥寥数人组成的精锐小组（一般在12人以内）。这与欧美崇尚自由、鼓励个人奋斗的社会文化，社会人力资源相对稀少而国民教育水平高，社会机械化和信息化程度高等因素密切相关。我国的社会和历史传统，则推崇集体主义的观念和管理模式，即管理或设想管理的对象数量习惯于远超出团队的“理想”规模，个人也倾向适应于大集体的生活和心态定位。而且当前我国的经济状况、国民素质、社会基础设施水平、人口压力等，也往往使得我国企业必须面对大集体的现状。
对此应该辨证地来看待。尽管在计划经济中后期，大集体意识的泛滥引发了平均主义、浮夸风、好吃懒做、“干好干坏一个样”等问题，严重削弱了职工积极性，使得人浮于事，造成了“大锅饭”的局面。但其主要原因在于当时认识的偏差，忽视了监督、考核、激励、竞争等调控手段，导致宏观和微观管理失调，造成了失控。这并不能否认集体主义思想和理念本身的积极性，而是被滥用了，导致形成的不是集体，而是混乱松散的群体。集体主义的本质是整体、宏观、系统和综合，是对成员的宏观控制和战略指导。绝对的摒弃集体主义，就容易导致小团体和山头主义；绝对的执行精英化的团队思想，又可能导致脱离群众。只有把宏观和微观都协调起来，才能保证我国企业可持续地和谐发展。
当代的企业文化建设不再是单纯的提口号、贴标语等，而是需要企业每位员工积极主动地参与，要把所倡导的文化理念融入到企业经营管理、开拓发展的具体实践中，变成团队精神的深厚底蕴、培育沃土和催化剂。
3.基于我国集体主义传统，积极建设企业的高效团队组。
现代企业的运作往往并不是单个团队所能承担的。一个成功的企业，至少应该在管理、生产和市场等方面保证队伍的优秀；也就至少需要经营、研发、生产、销售等团队。事实上，在企业运作的很多方面，所需的团队远远不止一个。比如产品的形成分为若干环节，每个环节都可能需要一支生产队伍；技术研发有多个领域，每个领域都需配置课题小组；产品发售到各地，每个区域都应有精干的销售梯队……
因此，我们应该把企业整体视为一个团队的集合，该集合由若干个针对不同业务、相互协调运作的团队组成；每个团队则由不同分工、协同合作的个人组成。本文认为，我国当代的企业管理应该迅速将单纯的团队建设发展为构建规模化的团队组，即考虑如何针对性地建设不同分工、不同领域的各个团队，如何把它们有效配置，保证合理的梯次分布，促成团队间有效的竞争和能够及时替补出现意外问题的某个团队。为了锻造高效的团队组，我国企业就应该发扬集体主义的传统，以此为核心建设企业文化，培育相应的团队精神，围绕企业中心目标，全力打造团队的团队，实现企业发展的腾飞。
4.吸纳传统文化理念，建立有效地管理制度和激励机制保障团队建设。
健全的管理制度和良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。当代国外企业管理往往强调规章制度约束的法理性，而忽视了对员工符合人情的仁爱；追求成员的平等性，而忽视了上下级之间应遵循的礼节。我国企业应该将传统文化中的积极成分（如儒家的仁、义、礼、智、信等）引入企业文化，体现国情特色，建立科学而又符合国人习俗的工资制度、授权机制、约束机制、考核和奖惩制度，把精神激励与物质激励结合起来，将提高团队成员的知识、技能和业务水平同职业道德建设和思想政治工作紧密结合起来，保证团队精神的鲜活和与时俱进，从而提升团队整体素质，培育优秀团队，锻造学习型的企业。
5.团队建设理念的国际化拓展。
经济全球化的发展和我国的改革开放，使我国融入到世界经济体系中，日益广泛地参与世界范围内的生产分工、经济贸易和交流（人员、物资、资金和信息）。这使得我国企业的运行空间不断延伸，市场范围迅速扩大，竞争对手则增多和增强。因此，我国企业应该正视团队建设国际化的问题。
对此，本文认为还是要文化先行，即需要先做好跨文化管理工作——在尊重各种文化差异的基础上进行文化整合，在适应市场当地文化氛围的基础上推广自己的企业文化，从而实现企业文化的国际化，充分发挥企业文化的辐射功能，这样培育国际主义团队精神就可以事半功倍、水到渠成，从而打造企业国际团队。
五、结论
我国企业在新时期的发展充满了挑战和机遇。对此，国企应该积极采纳先进的团队学说和来借鉴外企的相关经验指导企业管理实践，注重与我国文化传统和精神理念相结合，以集体主义为核心构建有国情和企业特色的企业文化，培育企业团队精神，推动企业团队乃至团队组的形成，不断提升企业的核心竞争力，实现新世纪的飞跃。
参考文献：
[1]姚裕群许晓青景立人等:团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2006
[2]劳伦斯·霍普（美）:管理团队[M].北京:企业管理出版社,2001
[3]梅德迪思·贝尔宾李丽林（译）:超越团队[M].北京: 中信出版社,2002年1月
[4]翁维玲:浅议现代企业的团队建设[J].沿海企业与科技，2005.4，总第62期
[5]于涛:构建企业高效团队的方法研究[J].商场现代化，2005.10，总第446期
[6]李慧波:团队精神[M].北京: 新华出版社,2004年11月
[7]支有凤 加强企业文化建设是当前国有企业发展的迫切需要[J].企业天地，2002.2
[8]林坚章志平:论企业文化对增强企业核心竞争力的作用[J].当代财经，2005.9，总第250期
[9]秦莉:企业文化建设中团队精神的培养[J].农场经济管理，2006.5
论文摘要：分析了团队建设的重要性，详细地介绍了团队建设的过程与操作方法,提出了五种常见冲突的处理方法，以建设一支团结上进、富有激情的团队，从而提高建设工程的效益。1前言
在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。一般而言，项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的，更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的；成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时，矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。团队建设过程与操作方法
2.1团队的第一次会议
项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利；第二个通常也就是最重要的意图是开
1始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的，让团队成员互相认识，建立工作联系和沟通方式，制定目标和目的，审核建设项目的发展水平或状况，审议建设项目计划，确定项目问题存在的地方，建立个人和集体的责任和职责，获得个人和集体的，包括时间、作用、项目优先等方面的承诺，制定技术及程序议程等；并藉此引导一个有效的会议，为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。
2.2建立沟通联系机制，营造一种团队氛围
如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不会存在，团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输，它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持，以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标，有许多特定行动项目经理可以采用，例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象，说到做到，在成员中进行自由走动式的管理，鼓励开诚布公的讨论，必要时进行协商等，以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。
2.3 团队成员的积极性
激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育，否则就会消失，整个团队失去激情。这必须从团队成员开始，首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素，普遍采用的有以下几种：
a.提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动，并投入更多的精力和时间去完成。
b.给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。
c.采用奖赏体系。项目的特别酬劳，比如上报高层管理和表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标是他们的酬劳，但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中，并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。团队精神与冲突处理
冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。
冲突并不都是坏事，任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响，也可能带来积极的影响，这取决于项目经理如何去解决。处理得当，冲突会促进项目团队的建设。如冲突能把问题暴露出来，能激起讨论，能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当，则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种：
3.1 缓和或调停
缓和或调停指淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善，但这种方式只能缓解冲突的气氛，不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法，那么冲突永远得不到解决。
3.2回避或退让
在冲突发生后，项目经理可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，,或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决，但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法，它会使产生冲突的因素积累，并在以后升级爆发。
3.3 妥协
协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家,但他们都可以在一定程度上满足其需求,这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式,并且可以最有效
地缩小项目经理和高层间的冲突。
3.4采取强制办法
强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序。a.两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；b.其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用项目经理权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
3.5合作、直面冲突，解决问题
与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式，可以促进相互理解，达到双赢。
4结束语
随着国内市场与国际的接轨，中国建筑企业向国外市场不断地拓
企业文化和团队建设
一、企业文化的概念
一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林；同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。道理好懂，实践难行。
谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。
因此，企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。
由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。
企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。
企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四方面
企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志。
企业黄页http://
企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为。企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制。企业精神文化: 企业精神、价值观、经营哲学。
二、什么是企业文化
企业文化是什么？不需要用定义来解说，只需要说一个现象就够了，企业文化好比植物的土壤和人呼吸的空气，植物生长有土壤，人活在空气里，文化是无处不在，无时不在的。企业文化的存在完全符合全息理论特征。我们是搞医疗器械行业的，大家知道中医的针灸技术，一根小小的银针只在一个点上扎，你身体的任何部位的不适，都可以通过扎针灸得以解决和缓解。一个人身体上的一点能够全面反映一个人身体各个部分的相关信息。企业也一样，企业任何一个细胞，都负载一个企业的整体信息。企业做任何一件事，都能体现出你企业的文化特征。我们可以说，一个企业任何人的行为，任何人与社会的接触，都透露出你企业文化的某种气息。
一个企业的文化，关键是你认准的东西是不是你真的这么想，也就是说你是否口是心非。目前为止，我看到过最漂亮的一条标语只有十二个字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企业写的。虽然从文学上来讲，这很不像真正的对偶句，甚至不能叫对联，但是这种东西如果是发自内心的，如果真的这么做，这家高速公路公司的文化就太高了。所以，企业文化不是你说的写的够漂亮，关键是你口心一致，而且企业的利益和社会的利益保持协调。
其实，中国确实有大批的企业存在严重的小聪明的文化。我参加过一个拓展培训，曾经有人头头是道地跟学员讲要把梳子卖给和尚，我一直认为这纯粹是小聪明。你可能卖出了一把“和尚梳”，唤起了他对红尘、对过去的恋情的美好回忆，你卖成了，但是能说明什么，能说明这是营销吗？只能能说明你简单的忽悠取得了一次成功，但它不是营销；就算你卖了一百把梳子给和尚，和尚拿回去，作为庙里的“香客梳”，转卖给香客，或者配着香一起卖出去，你成功了，但是它仍然不是营销，因为营销是在为顾客解决问题，和尚本来就不应该带着香和梳子去做买卖，这本身就不是和尚的价值，你把一个企业的营销引进了一个死胡同，2
企业黄页http://
引进了一个违背道德的方向，所以你不是一个真正的企业，你也不是一个真正有良知的组织；就算你卖出了一千把“功德梳”，让所有在寺庙捐钱的人都能拿一把梳子，这仍然不是营销，你把世俗的文化引入了佛门，你离佛越来越远，你玷污了佛堂，所以你没有干好事，更不要说你这是事业。
所以，我很推崇温总理说的一句话：“企业家身上应该流着道德的血液”。这也是我我们公司在进五楼时，迎面的一句话：“诚信是生存之本、创新是发展之机”。我想，这应该是我们企业文化的核心。
只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。我看到一份资料。TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。企业家的性格决定企业的性格，企业老板决定企业文化的方向。
三、企业文化的主要作用
（一）扩大企业的辐射面
企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会各界的理解、信任和支持，从而促进企业发展。
（二）增强企业的凝聚力和向心力
优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行 3
企业黄页http://
为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。
（三）实现管理模式的转变
企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。
（四）提高企业竞争力
企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。
（五）现代企业文化是企业发展的巨大推动力
过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和 4
企业黄页http://
增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。目前，企业形象战略和企业文化建设的实践及其所取得的成果都充分证明了这一点。
四、如何进行企业文化建设
企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。
同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。我们公司可以按照这三条要求为原则，搞一个“企业文化建设三步曲”。
第一步、企业文化的诊断
企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。
诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。
诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把公司的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行 5
企业黄页http://
为的指导作用。
第二步、企业文化的提炼与设计
企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。
按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：
第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答： 6
企业黄页http://
要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。
以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”„„每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。
第三步、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；
其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化管理部门；由企业文化管理部门在所有 7
企业黄页http://
部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
第三，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。
通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。
怎样做一个合格的员工？
1、责任胜于能力
2、工作要有好心态
3、不要只为薪水工作
4、跟着老板一起成长
5、工作让你幸福吗
6、你的礼仪价值百万
7、节约的都是利润
8、没有任何借口
《关于团队和自我改变的关系》
报告人：
2011-5-04
学习报告《关于团队和自我改变的关系》
年四月28日-29日，在总经理的带领下我们一行13人到长春星辰教育集团参加了团队系统方案班的课程，接受了团队建设和团队管理等方面的培训，现将学习感悟报告如下：
首先，我们要明白团队，是一个什么样的概念？ 是不是只要一群人聚在一起，就叫作团队？
是不是只要分好了工，划分好了职责，就叫作团队？ 是不是整天装模作样的搞得很忙的样子在每个人之间来回协调，就叫作团队？
是不是一帮子人整天在一起吃吃喝喝，嘻嘻哈哈，就叫作团队？
显然不是。
我们常说，要有团队观念。而实际上，一个团队，之所以能够形成一个团队，往往是因为某一个个体或某几个个体作为核心的，而这个核心所倡导的，所坚持的，所贯彻的价值观，就是这个团队的核心价值观。以这个核心为主导，才形成了一个有凝聚力的团队。这句话的意思很简单:一个团队，首先，是要有一个或几个核心人物的。这个核心，在每个重要的时刻，都可以冲在最前面，挡在最前线，他们具有超强的将事作好的信念，不管外围的环境多么恶劣，他们的信念从不动摇。也就是说，在一个成功团队的核心价值观里，有一条是最重要的:在任何时候，要有极强的信念，要永不放弃。
对于我自己而言，我从始至终，要为之努力的，首先，都是要先让自己改变尽快的改变成长和成熟起来。正如刘星辰老师所说的，我们需要改变，改变从改变开始，鉴于当前的生产工作中，诚然我们还有不足，有很多人不愿意接受改变，因为他怕自己会在改变的而过程中被淘汰，他们没有梦想，安逸与现在的环境，也因为他们不相信自己会改变，现在我们要做的就是要从自己开始不断的做改变，不是轰轰烈烈的改变而是点点滴滴的改变，从量变到质变，坚持到底，从而达到预期的目的。
要让自己先慢慢具备培养一个好团队的各项素质，下到你的专业技能要有说服力，上到你的思想层次不能自私，要为他人考虑。自己正确的改变了成长了，才可能带好一个团队，做好一个产品。那些自称是称团队，却对自己本身素质提升丝毫不作要求的人，带出来的，也只是一个虚伪和虚妄的团队，随时可能会再次成为一盘散沙。而从另一方面说，只要我具备和完善了这些素质，又何愁不能带出另一个好团队呢?一个好的管理者，应该是在他的所到之处，不仅解决生产中当前的问题，同时，也在传播一种良好的作事方法和态度，传播一种可以让企业持续发展的整体技能，而在这些众多的技能里，其中有一条就是团队如何形成，如何协作，以及如何向前发展，这远比留下一堆表示利润大小的数字要重要得多。管理人，就象播种机，在他所过之处，不断地传播好的价值观，好的作事方法，不断培养优秀的人才，为团队提供更多的有用之源。“认真，用心，努力，负责任”这是我在接受星辰教育培训的两天中体会到星辰教育的最深刻的一条准则。
我认为，作团队，最重要的两个基本素质是：真诚，不自私。而后，你的各项措施，才有被人接受的可能。比如我曾经接手过的包装工队，从昔日的10几人减员到现在的四人（两伙），尽管员工的工作效率提高了，但是始终没有解决抢料的问题，我还幼稚的认为抢料这或许不是个坏现象，因为这可以说明大家都对工作很积极，你争我抢的互相攀比着进行打包，可以提高产量，给发车带来方便。但是后来我发现这是不对的，抢料就是自私的表现，因为每次她们都是在没有拿到打包图之前上的料，很多时候她们辛苦抱上打包案台的上面很多材长都用不上，而对家需要这个长度的料，这时候两家就互相在别人的案台上抱下别人已经上好的料，这不仅浪费时间，而且也无意中浪费了劳动力。搞的大家在没打包之前就满头大汗。所以，我提倡在以后的生产过程中，打包收尾从新配包时在班长没有给出打包图之前工人尽量不要先上料，可以在这十分钟之内先准备接下来要用的塑料袋和皮棉，这些零碎的工作不必要在完成一个产品后才去做，在手中进行的产品没结束和下一个产品衔接时就可以在这个空当的时间去完成，这样不仅可以解决抢料带来的人际关系紧张和工作不愉快，也可以使生产更顺畅有序的进行。在我看来对于一个团队来说最重要的不是团队的人数，也不是团队的实力，而是团队的凝聚力，当这个团队被紧紧的团结在一起的时候，爆发出的一定是惊人的力量。为提升团队的凝聚力我们应做到：
首先，做好团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。这时我们要进行充分沟通，引导团队成员调整心态，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
其次，做好团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术的不协调、不熟悉等。我们要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要我们进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标达成共识，更好地促进工作目标的实现。
学校的管理工作是以学校行政团队为主体来实施的,因此,提升学校管理效能,就必须从建设学校行政团队着手。近年来,为提升学校管理效能,我校从狠抓管理团队的凝聚力、控制力,战斗力入手,打造管理团队。
一、培养团队核心精神,增强管理团队的凝聚力
心里学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征,便是具有共同的愿景与目的。”因此,培养团队形成共同的价值追求,进而形成核心精神,增强团队的凝聚力是团队建设的第一要务。
1、确立办学目标,激发共同追求。近年来,我校在充分挖掘学校办学传统中积淀的优秀文化的基础上,坚持在继承中发展,在发展中创新,通过管理团队成员的深度参与,科学确立了学校办学目标,制定了学校近中期发展规划,为管理团队和广大教职工勾画了一幅宏伟的蓝图,激发了管理成员为实现蓝图努力工作的欲望,形成了建设“优美的花园,求知的学园,成长的乐园——三园”学校的共同价值追求。
2、校长率先垂范,形成团队核心。校长是学校管理的第一责任人,校长在学校发展中起着举足轻重的作用。俗话说“火车跑得快,全靠车头带”,可见在团队中校长的核心作用是何等的重要。校长如何才能形成团队的核心呢?
(1)以身作则,增强人格影响力。“其身正,不令而行”。校长的以身作则,身体力行对团队成员具有无形的感召力和影响力。一是凡是要求团队成员做到的,校长必须做到;凡是要求教师做到的,校长要尽力做到。于是,坚持按时上班,最后下班;坚持在学校坚守,不随意外出;坚持深入课堂,不脱离教学;坚持参与教研,不忙于事务;坚持带头学习,不停步不前;坚持更新观念,不因循守旧;坚持以人为本,不教条主义;坚持因势利导,不固执己见。二是大力倡导人文管理,用真情换取真情,用真心换取真心,尽力做到急人之所急,帮人之所想。节日中深情的问候,病床前贴心的安慰,扉页上鼓励的话语,聚会上真心的交流,渗透着人格的魅力和人性的光辉。三是在管理工作中活而不乱,坚持原则;活而不同,廉洁自律;自觉做一个品德高尚、政治坚定的人。
(2)精通教学,增强业务引领力。校长不熟悉教学,是不能科学的管理教学的。因此,自觉专研教学业务,是校长的一门必修课。一是树立新教育观念。自觉学习了解现代最新教育观念,收集整理名校办学经验,促进自身教育观念的转变是增强校长办学规划能力的基础。二是全力推进课程改革,增强课程领导力。课程是学校实施素质教育的主阵地,是实现学校办学目标的主载体。校长只有对新课程改革有着深入的理解和认识,才能主动的推动课程改革,才能指导课程改革。校长严格执行部颁课程计划,优化地方课程,创新校本课程是统帅学校课程的基础。统筹规划富有特色的学校课程体系是体现校长课程领导力的具体表现。因此,我校对三级课程进行了系统的安排。从科学的排课,到有步骤地推进校本特色课程的研究探索做了一定的规划。三是深入教学一线,主动研究教学。校长深入教学一线,听课、评课、参与教研科研,本身对教师就是一种鼓励,一种影响,如果能对教师的专业发展起到很好的指导和引领,将极大地激发教师投身课堂和教学改革,从而促进教师专业成长和提高学校教学质量。
(3)创新管理,增强班子向心力。管理团队成员的向心力是以“班长”的内引力为基础的。增强向心力就需要对管理机制进行创新。首先,我校对管理部门进行了新的设置,形成三中心六部三层级管理网络。即:设置了教学中心,下设课程部和研训部;教育中心,下设德育部和群团部;校务中心下设校务部和保障部。施行年级组组长负责制,形成校长(班子成员)——中心(部)——年级组的管理层级,畅通了信息输送和反馈的渠道,保证政令的通达。其次,有效进行了放权。校长将学校工作合理的分配给三个中心,使三个中心职责相对独立,运行互相协调,增强了成员的责任感,极大地激发了副校长、各部长的工作主动性。权利下放的结果就意味着责任的分担,但并不是责任的分解和转移。第三,强化协调配合。学校的每一项工作往往都不是绝对独立的,需要部门之间的通力合作。特别是在倡导“学校无小事,事事皆育人”的理念指引下,就连后勤服务工作都需要充分挖掘其育人的内涵,因此,主动配合逐渐成为每个成员行事的习惯。
二、强化学校制度建设,增强管理团队执行力
(一)建立自律制度,增强自律意识
团队执行力的基础是以团队成员在规则中的控制力为基础的。没有良好的自律行为,就不能形成示范效应,就会大大降低成员在实施管理中的执行力。因此,建立科学的自律制度,会增强成员的自律意识,达到自律目的。因此,我校建立了各类岗位职责和管理制度,以及《管理人员考评方案》,有效地增强了管理成员的自律意识。
(二)建立管理机制,规范管理行为
为保证管理工作的有效执行和高效,我校建立了管理层级及行政议事制度,明确职责分工和管理权限,使成员之间不推诿,不越权,尽量做到人人有事做,事事有人做,件件求落实。同时,立足管理精细化,追求任务项目化,执行标准化,尽量减少在管理过程中因个体原因降低工作质量要求。如:布置教师假期作业。我校从布置作业之初就预先制定好完成的内容、方式、数量,评比的标准,结果的使用等,使教职工做起来明白,管理团队操作清楚,避免领导“拍脑袋”和“秋后算账”。
摘要：国家及教育部正在积极引导和努力推动地方本科院校向应用技术型高校转型发展，独立学院作为地方本科院校的重要力量，也面临着转型发展的要求。转型时期的独立学院不仅需要一批教学科研的学术专家，更需要一支管理创新、制度创新的管理团队来推动转型发展。本文总结了目前独立学院管理团队的现状，分析了转型对管理人员的新要求，提出提升独立学院管理团队能力的方法。
关键词：独立学院；转型发展；管理团队建设
独立学院是中国经济发展和高等教育大众化的必然产物，是一种依靠社会力量办学的新模式，经过十几年的发展，全国284所独立学院办学初具规模，已成为我国高等教学的重要组成部分。2008年教育部下发了《独立学院设置与管理办法》，办法中提出独立学院有五年的时间向民办普通高校过渡，将于2013年完成独立学院的改革。为此，大部分独立学院都提出了与母体院校错位发展的办学思路开始尝试转型发展。2014年初教育部在2014年工作要点中提出了“探索本科层次职业教育”，随后国务院颁布了《关于加快发展现代职业教育的决定》、教育部等六部门联合颁布了《现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）》，国家及教育部正在积极引导和努力推动地方本科院校向应用技术型高校转型发展。“向应用技术型大学转型”成为了高等教育的关键词，作为本科层次办学的独立学院，又一次迎来了转型发展的热潮。独立学院的转型不仅需要一批教学创新、科研创新的学术专家，更需要一支管理创新、制度创新的管理团队来推动转型的发展。
一、独立学院管理团队的现状
独立学院的管理团队主要由母体院校选派的管理人员、学校从高校返聘的退休教师、投资方派驻的管理层和独立学院录用的年轻毕业生组成，不同的管理背景和理念必然存在着矛盾。来自于母体院校的管理人员和退休返聘教师习惯于公办院校的管理模式，难以适应独立学院灵活的办学体制和管理机制；投资方派驻的管理层对于企业的运营及管理比较熟悉，但是对高校的管理缺乏经验；年轻的毕业生刚从学校走入社会，缺乏系统的学习和专业的培训，往往还不能担当起管理的主角。鉴于以上原因，独立学院的管理团队呈现出以下共性：
1、独立学院办学层次以本科教育为主，管理人员服务的对象单一，管理工作规律，导致了管理团队思想守旧、思路不广，缺乏对新政策的敏锐性。
2、独立学院的管理体制或多或少的沿用了母体院校的管理模式，与其他高校间缺乏交流与学习，管理团队缺乏创新性。
3、独立学院的办学定位一般是教学型学校，社会功能相对单纯，缺乏与社会和企业的合作服务，导致管理人员视野不宽，缺乏开放性。
4、独立学院的工资水平、福利政策、职称评审等与公办院校有一定的差距，一部分管理人员把独立学院当成跳板发展，导致管理队伍流动性大，人才流失严重，难以保证管理工作的持续性和整体性。
二、转型发展对独立学院管理团队提出的新要求
（一）敏锐性
转型时期的高校管理工作必须遵守国家、上级领导部门的政策和规定，按国家的相关政策办事，保证转型工作沿正确的方向进行。在地方本科院校向应用技术型高校转型发展的浪潮中，该如何转型成为了独立学院迫在眉睫的问题。要解决这一问题，首先就要求独立学院的管理团队对相关政策及规定要有一定的敏锐性，从政策中找到适合自己学校转型的思路及方法。如果没有对政策的敏锐性，在实际工作中就可能错失良机，失去发展机会。
（二）创新性
独立学院的转型是从一种相对稳定的办学模式向创新型办学模式的转变，是寻求新的生存空间和发展空间的必然挑战。因此，独立学院的管理团队必须跳出原有的传统性思维和管理模式，在遵守办学规律的基础上勇于创新。只有敢于人先，与社会需求接轨，做到思维创新、管理创新、制度创新和服务创新，才能提升人才培养的质量，走在兄弟院校的前列，从而吸引更多优质生源。
（三）开放性
独立学院的转型与社会环境、经济因素密切相关，在这样的趋势下，独立学院不能关起门来办学，必须实行开放办学。开放办学的核心是办学理念的开放，面向社会，面向企业，使教育资源融入社会之中，实行校企合作、产教融合、人才引进，培养社会需求的人才。把学校办成开放性的大学，独立学院才能更好地为社会和地方经济服务。
（四）整体性
美国著名的高等教育專家伯顿·克拉克在《建立创业型大学：组织上转型的途径》中提到：“大学的转型，总是先从大学基层单位和整个大学的若干人开始，他们志同道合集合在一起，经过若干年的努力才能发生。在这些层次的集体创业行动，才是转型现象的中心。”由此可见，转型工作不能靠单打独干，必须由学校全员全部门，通过发展战略、人才培养、队伍建设、教学科研、后勤保障等全方位的改革与配合，才能达到学校整体转型的目的。因此，独立学院转型时期的管理团队更加需要团队精神和整体意识，切实做到分工负责、密切配合，互相支持，才能形成一个良性的循环，如果在哪一个环节出现问题，必将影响转型工作的推进和实施。
三、提升独立学院管理团队能力的途径
（一）管理团队首先要实现观念的转变
高校的转型，在一定程度上体现了国家的意志和政府的职能，高校处于相对被动的位置。但是如要独立学院要与母体学校差异化办学，实现与社会需求协调的可持续发展，管理团队一定要转变观念，从被动的“要我转”转变为主动的“我要转”，依托独立学院的灵活的办学机制和适应性强的特色，主动适应经济社会发展的需要，把国家意志、行业发展和地方需要紧密结合起来，科学定位、打造亮点。
（二）进一步强化学习、创新和协调能力
强化学习能力。独立学院转型发展的探索与实践，与管理团队的学习能力密不可分。只有善于学习、分析、对比、总结，才能在工作中发现问题、找出不足、创新发展。一方面管理人员要系统全面的学习高校管理科学、高校教育学、心理学等理论知识，另一方面，要重点对国家有关部门、各省级教育主管部门颁发的转型重要文件做深入的学习和探讨，根据有关的政策、要求规范和指引独立学院的转型。
强化创新能力。独立学院的转型发展是一种全新的事业，绝对不能照搬传统大学的发展模式，管理团队的创新能力一定程度上决定了独立学院转型的成败。管理团队只有观念创新、思想创新、制度创新、服务创新，才能实现管理创新。
强化协调能力。独立学院的转型，是校内外多部门协调发展的过程。管理团队一方面要协调好独立学院内部各部门间的关系，工作不推诿扯皮，互相支持配合；二是要协调好独立学院与社会、企业的关系，这样才能更好的促进校企融合，增强学校的办学活力。
（三）学校应搭建平台，创造条件帮助管理团队成长
【团队建设和管理办法】推荐阅读：
企业文化和团队建设06-25
团队建设和有效沟通07-28
团队建设管理06-05
团队建设考核管理办法11-01
施工管理团队建设06-19
教学团队建设实施办法09-21
中高层团队建设与管理10-16
团队建设与团队精神09-13
高效团队建设方法05-26
团队建设拓展活动05-30
