《工业管理与一般管理》读书笔记

《工业管理与一般管理》读书笔记（共11篇）

《工业管理与一般管理》读书笔记篇1

法约尔是法国著名的管理学家，他是西方古典管理学派的代表人物之一，他对于欧洲管理学的贡献可媲美于泰罗对于美国的贡献。特别是他的《工业管理与一般管理》一书，更可以堪称为管理学的经典之作。通过几天的阅读，终于把全书读完了。起初看的时候觉得书中所介绍的各种管理职能、原则、要素在当今来说似乎都普遍应用，广为人知了，并不新鲜，可是正是这种在那个年代所提出的在当今依然被大众认同理论才是不会被时间所腐蚀的经典，可见其对于后世影响的深远，同时让我受益匪浅。

第一部分管理教育的必要性和可能性共分有三个方面。在第一个方面中，他提出了企业中的基本职能并首次创造性地提出了管理职能。不用于技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能的是，管理职能没有那么专业化。其他的职能都有专门的部门和领导负责人，但是管理职能则是企业领导和职员共同承担的职能人人都要了解，因此它的重要性不言而喻。第二个方面和第三个方面主要是讨论了管理者应该要具备必要的能力，法约尔不提倡死读书读死书，但是他认为管理同其他专业技术工作一样也是一门学问，也有其独有的知识构架体系，如果单凭经验是很难把管理做好的，因此管理教育是十分必要的只有进行系统理论的学习才能把管理工作做好。同时他提出正是因此在企业中存在协调不当，效率低，分配不均诸多不足的地方，因此管理对于企业来说才具有可行性和必要性。

第二部分管理的原则与要素是全书的重点也是精华所在，法约尔提出了14条原则和5条要素，下面我就谈谈我的感想。在谈及14条原则之前，法约尔首先提到“尺度”，这个可以说是14条原则中的原则，也就是说每一条原则都要掌握一定的尺度，如果任何一端做得过头了，那么原则也就没有任何的意义了。例如企业的集中与分散，没有绝对的好与不好，是集中还是分散要根据特定的条件而定，什么时候集中多点好什么时候分散多点好都要把握好尺度，过于集中和分散都是不好的。具体到每一条原则，法约尔认为，劳动分工属于自然规律，目的是用同样的努力却生产得更多更好。但同时，厌倦是劳动分工后职能专业化产生的一种情绪状态，它可能会导致工人失去主动性等问题。因此主张应该给予工人更多的权利，鼓励他们对工作结果承担更多的责任。而纪律，法约尔认为，企业应同其下属协定相一致的对下属进行统一领导和统一指挥。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，强调对“事”，而统一指挥取决于人员如何发挥作用，强调对“人”。只有统一了领导和指挥企业才能统一高效的运行。秩序、公平、员工报酬是激发员工责任感和忠诚度的重要途径，管理者还必须鼓励员工发挥创新精神，因为它能够给企业带来创造力和利润。最后，组织要想生存，组织的整体利益必须高于任何个人利益和团体利益。而个人之间，培养合作精神也是组织成功的一个重要因素。

接下来第二个方面，法约尔谈了5个管理要素计划、组织、指挥、协调、控制。其中着重论述了前三个。法约尔十分注重计划，他认为一个优秀的管理者必须善于预见未来，而且特别强调了长期计划的重要性。管理真必须要以高瞻远瞩者的姿态和更加长远的眼光来管理企业的发展而不能只是短期的只看重眼前的利益，长期规划能让企业受益更多。同时他还提到了些制定计划具体的方法以及制定好计划所需的条件，其中我觉得勇气很重要，关键的时候管理者有没有勇气果断的做出一个合理决定往往关系到一个企业的前途。其次是组织和指挥职能，在企业中每个人都有特定的职位和专业技能，只有把这些人有效的组织来才能最大化提高企业效率，团结就是力量，分散就是散沙，组织的重要性不言而喻。但要想组织好就要有好的指挥，法约尔提到一个好的管理者要有多方面的能力，我认为知人善任是其中很重要的一条。这让我想到了三国时期的孙权，我很欣赏他的管理才能。相比刘备，曹操，孙权的处世经验和个人才能都不及但孙权识人的能力确是一流，用人不疑，疑人不用，四届大都督，周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊各个能力非凡，各个委以重用。正因他的知人善任，江东有识有才之士纷纷投奔效力像黄盖，周泰等等。江东多才俊，当遇上孙权这样高明识人的管理者

自然合力经营东吴组织，这也是为什么东吴能与西蜀、北魏抗衡的原因。组织与指挥又是相辅相成的关系，不仅好的指挥是好的组织基础和必要条件，而且好的组织能够提供良好的环境让指挥者能够更好的管理。最后协调则是指挥的必要补充，是为了实现企业对工作的控制，为更好的指挥提供必要的信息和平台。控制，是5大要素最后一块拼图，为实现管理提供必须的纠察和矫正。

《工业管理与一般管理》读书笔记篇2

1 獭兔的饲养技术

1.1 獭兔的常用饲料

獭兔的饲料来源十分广泛, 有天然牧草, 野草野菜, 人工栽培牧草, 植物块根, 粮食加工副产品及作物秸秆等, 主要分为以下六类:

(1) 青绿饲料:种类很多, 包括栽培牧草、野草、野菜、树叶、菜叶等, 来源广泛, 经济实惠, 本县5月到10月均可采集到。青绿饲料的特点是水分多, 粗纤维含量少, 富含蛋白质、维生素与矿物质, 适口性强, 容易消化吸收。在我县适宜种植和常用的有:紫花苜蓿、红豆草、苏丹草、燕麦草、青刈割的玉米、蒲公英、车前草、蕨菜、苦买菜、白菜、卷心菜、萝卜缨子等。这些青绿饲料可青喂, 也可晒制成干草喂。

(2) 多汁饲料:即块根、块茎及瓜类饲料, 常用的有胡萝卜、土豆、白萝卜、饲用甜菜等, 这些多汁饲料含粗纤维少, 水分多, 适口性好, 易消化。主要营养成份是淀粉和糖类, 蛋白质含量低。多汁饲料收获在秋季, 除鲜用外, 大部分作为冬贮, 以补充冬季饲料的不足。

(3) 粗饲料:粗饲料是獭兔饲料最广、数量最多的一种饲料。本县常用的有豆秸、豆荚、麦秸、青干草、玉米秸、玉米芯、各类树叶等。特点是粗纤维含量高, 营养价值低, 但可以促进消化, 在饲喂过程中应合理搭配。

(4) 精饲料:精饲料包括多种作物的籽实及其加工的副产品, 其特点是能量与蛋白质含量高, 粗纤维少。依其所含养份不同可分为高能量精料和高蛋白质精料。①高能量精料:主要有玉米、大麦、麸皮、高梁、米糠等。②高蛋白精料:包括豆类和饼粕, 主要有大豆、蚕豆、豌豆、大豆饼、胡麻饼等。

獭兔是草食动物, 精饲料在其日粮中只作为补充, 用来调整日粮中蛋白质和能量的平衡, 以满足其营养需要。

(5) 动物性饲料:动物性饲料主要来源于动物及其加工副产品中, 如鱼粉、血粉等。这类饲料富含品质优良的蛋白质、钙、磷以及多种维生素, 对生长、配种、妊娠、泌乳等不同生理状况下的兔均有良好的饲喂效果。但适口性差, 应适当搭配。

(6) 矿物性饲料:主要指食盐、骨粉、石粉、贝壳粉、蛋壳粉等, 在一般天然饲料中均能满足獭兔需要, 只有在生长、妊娠、哺乳等特殊生理阶段下才给予补充。

1.2 獭兔的日粮配合

日粮配合应根据獭兔在不同生理阶段的营养需要, 结合当地饲料种类, 参考饲料标准合各地区经验进行 (见表1、表2) , 尽量做到适用、合理、青粗为主、精料为辅, 做到既满足营养需要, 又经济有效地利用当地饲料, 最大限度的发挥獭兔的生产性能。

2 獭兔的饲养方式

獭兔的饲养方式有很多, 这里主要介绍笼养。

笼养就是将獭兔放在笼内饲养, 每笼1～3只。这种方式能较好地控制獭兔的给饲、繁殖与疾病, 占地少, 饲养密度大, 是目前使用较普遍、效果最好的一种饲养方式。笼养又可以分为室内笼养和室外笼养两种, 室内笼养好管理, 有利于保温, 便于冬季繁殖;室外笼养可节省房舍, 夏季繁殖比较合适, 但要遮阳、防暑、防雨、避免日光直射。

3 獭兔的一般饲养原则

3.1 青饲料为主, 精饲料为辅

这是饲喂草食动物的一个原则, 养兔也不例外, 在给足青饲料的同时, 再根据不同生理状况下的营养要求, 补给一定量的精料。

3.2 合理搭配, 饲料多样化

应根据兔的生理特点、经济用途及本地饲料资源情况, 将多种饲料按不同比例合理搭配, 使饲料中的各种营养物质得到相互补充, 提高整个日粮的营养水平, 避免单一饲料所造成的营养不足。

3.3 饲喂定时, 饲料定量

“定时”就是固定每天的饲喂次数与时间, 使兔养成良好的进食习惯, 有规律的分泌消化液, 提高胃肠消化能力, 促进饲养的消化与吸收, 减少消化道疾病的发生。一般成年兔每天饲喂3次, 中兔与幼兔可适当增多。“定量”是根据兔对饲料的不同需要和季节特点, 定出每天应喂的数量, 让兔吃饱吃好。一般情况是夏季午间炎热, 兔子食欲降低, 早晚凉爽, 兔子胃口较好, 故给料应掌握早晨早喂, 中午喂料精而少, 晚上喂饱, 冬季夜长昼短, 且兔子有夜间采食习惯, 应加喂夜饲1次;中兔幼兔给料次数多, 每次给料应少于成年兔。

3.4 调换饲料, 逐步过渡

喂给兔饲料时要保持相对稳定, 不要急剧改变。当冬季以干粗饲料为主转入到春季青饲料为主时, 或用1种饲料更换另1种饲料时, 要逐渐进行, 先更换1/3, 过2～3 d再更换1/3, 经过5～8 d, 使之对新饲料逐步适应。突然改变饲料种类, 往往会引起采食量下降, 严重者则导致消化道疾病。

3.5 注意饲料品质, 做好饲料调制

一般对饲料的要求是:新鲜、清洁、幼嫩、无毒、无污染。变质、腐烂、有毒带刺、冰冻饲料均不得用来饲喂。

3.6 注意饮水, 适应生长需要

高温季节应增加饮水量和次数, 不得中断, 幼兔处于生长发育阶段, 饮水量大于成年兔, 临产母兔缺水造成口渴会吞食仔兔, 应及早做好供水准备, 冬季最好饮温水。

4 獭兔的一般管理原则

4.1 圈舍卫生, 保持干燥

獭兔喜欢干燥卫生的生活环境, 在污秽潮湿的环境中易感染疾病, 如球虫、疥廯、腹泻等。因此要经常清扫兔舍, 勤换垫草, 定期消毒。保持兔舍通风干燥卫生。

4.2 环境安静, 防止兽害

兔子听觉灵敏, 胆小易惊。因此, 日常管理工作中各项操作都要轻手轻脚, 应避免不良刺激造成骚动, 引起流产、难产、拒哺、拒食等。还应注意狗、猫、鼠等动物的侵袭。

4.3 防暑、防寒、防雨

獭兔生长的临界温度为5～30 ℃。低于13 ℃或高于25 ℃均会影响生长发育与繁殖。夏季应防暑降温, 保持兔舍通风凉爽, 夏秋季要防雨防潮, 可经常在地面洒上石灰粉, 以保持干燥, 冬季要有保温措施, 舍温保持在10 ℃以上。

4.4 分群管理

獭兔应按不同品种、年龄、性别、强弱等分群饲养。在3月龄后要公母分开或上笼饲养, 以免乱配、互相咬伤。

4.5 细心观察, 预防疾病

做到三看:一看粪便, 注意形状与干稀, 如早晨兔舍内有大量软便, 则是兔发病的前兆;二看神态, 精神活波还是迟顿;三看采食, 采食量是否正常;四看眼、鼻、耳、嘴、爪有无病变, 发现异常及时隔离观察与治疗, 做到无病早防, 有病早治, 减少损失。

5 常见疾病

《工业管理与一般管理》读后感篇3

法约尔在《工业管理与一般管理》一书中所提出的十四条原则与五项管理职能在管理过程中非常普遍地存在着，正因为他将共性的东西告诉给所有的人，才使得他的理论成为管理史上的一个重要里程碑。同时，这本书也是第一个提出管理概念的，使得独立管理职能和普及的管理教育从此成为可能。法约尔不是个只讲纯理论的人，他的经验、履历都是从实际的经历中总结出来。管理源于实践。所谓公司的总经理，法约尔关注的是整个组织，如此广阔的是叫使他最终提出——“管理是计划、组织、指挥、协调和控制”。在一个人活着的时候，历史很难对他的贡献作出全面的估量，法约尔就是这样一位为管理思想的演变作出不可磨灭贡献的管理学家，他的贡献直到他逝世几十年之后才得到全面的评价。法约尔在管理方面的主要着作有：《工业管理和一般管理》、《国家在管理上的无能邮政和电讯》、《公共精神的觉激》。内容简介

1.从企业经营活动中的管理活动

通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”

法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求。在所有类型的企业中，低层员工的基本能力是具有该公司特征的专业能力，而高层领导者的主要能力是管理能力。

2.管理教育必要性和可能性

法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。

3.提出五大管理职能

法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。

4.提出十四项管理原则

1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；

6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；

11．公平；12．人员稳定；13．创新精神；14.团队精神。

这本书中，他最主要的贡献在于四个方面：从组织职能中独立出管理活动；提出管理教育的必要性与可能性；提出管理活动十四条管理原则和所需的五大要素。

我发现这些原则中经常出现的话语是：注意其尺度。比如法约尔认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”法约尔又认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。法约尔还认为在关于报酬分配时，不应超过合理限度过多。几乎每一条原则都有一定的尺度。就像没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中一样；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。其实在现实生活中，我们做任何事都应当遵循适度原则，如果遵循了这条原则，就能把握分寸、掌握火候、量体裁衣或量力而行，从而就很可能恰到好处，把许多事情做好。

这里，除了法约尔在理论上的贡献，我认为最重要的就是提出了管理教育的必要性和可能性。虽然由于一些原因，这样的理论有他的局限性，但是长远来看，它的意义则是不容小觑的。

书中说：“管理能力同技能能力一样，首先能在学校获得，其次可以在车间获得。”法约尔论述了管理教育的必要性，即高层管理者所需要的管理技能，和管理教育的可能性。

通过阅读这本管理学名著，我才发现，管理学理论其实离我们的生活并不远。比如说为了管理好班级而设置的班干制度，再比如在学校的各级组织的管理模式。我们常常在文章、报刊上看到诸如一个团队要有什么精神的话。这样的言论零零散散，但是恰恰我们看到都是法约尔总结出的管理理论的一部分，而且仅仅是冰山一角。

一个组织、一个企业、一个国家，都需要良好的管理才能实现整个集体的最终目标。法约尔看到的、总结出来的，恰是我们大概通常用经验主义解决的事情。法约尔的出色，在于他总结出了大部分人没有注意到的东西，并且是在实践中证明了自己。

《工业管理与一般管理》读书笔记篇4

财务会计与管理会计作为现代企业会计的两个分支其本质都是经济信息系统。现代企业在市场经济中表现出所有权与经营权分离，所有者把资源委托给经营者运用，经营者则承担资源的委托责任和获取相应的报酬。企业内外部的主要信息使用者，对信息有着不同的要求。这就形成了财务会计与管理会计的主要差别。财务会计与管理会计的主要差别集中表现为两者具有不同的目标及信息处理系统结构。

1目标的差异

目标在这里基本上是两个问题：一是谁是信息的使用者，即香水共信息；二是使用者需要什么信息。

财务会计信息的使用者，既包括企业内部，也包括企业外部。而企业外部的利害关系集团，尤其是哪些不参与企业经营管理、企业管理好坏对他们具有重大影响的投资者、债权人和其他类似的信息使用者应是财务会计的主要服务对象，即主要的信息用户。在我国，财务会计提供的信息还应考虑国家有关部门的监管需要。财务会计信息通常是借助于通用的财务报告传递给企业外部。财务报告中把企业作为一个整体，报告的信息主要是企业的财务状况、经营成果和现金流量情况。

管理会计则不同，它的主要使用者是企业内部各个层次的管理部门。管理当局所需要的主它要信息主要是有助于他们进行经营决策、长期投资和进行全面的预算管理。他运用差别成本、边际成本、机会成本、作业成本及分部成本等新型的成本概念，根据企业内部管理需要，面向现在和未来，利用本企业对财务报告和同行业其他企业的财务报告，提供对企业的经营过程进行全方位决策的方案。

2系统结构的差异

正如上文所言，财务会计输出的对外财务报告是通过一系列特定的、较为严密的要素所构成。财务会计系统结构的特点是：第一，它主要由确认、计量、记录、报告和表外信息披露等程序所构成米一个程序都有特殊的标准和方法。一切经济数据必须通过桑树程序加工，才能记入财务报表。第二，财务会计的处理程序和最终编制财务报表必须符合公认会计原则或财务会计准则的要求。第三，按公认会计原则或财务会计准则编制的财务报表尚需独立公正的注册会计师或审计师进行审计，其他财务报告披露的信息和表外信息一般应由企业以外的专家进行审阅。

管理会计信息的加工和输出没有一个特定的系统结构或模式，它主要通过预测、计划、计算、评估、比较等程序来完成，不受会计准则的制约，主要面向未来，运用预测科学、决策理论、行为科学和现代数学等多学科理论方法提供企业内部管理所需要的信息。管理会计的程序和信息输出，不需要注册会计师审计，但获得管理会计证书的会计师可以提供咨询和服务。

财务会计与管理会计的区别并非绝对的，两者还存在以下几方面的联系：一是二者所使用的基本信息同源。管理会计所使用的资料固然很多，但绝大部分原始资料都来自财务会计信息系统，只是管理会计依据其信息要求对这些资料进行相应处理和加工。二是服务对象相交叉，职能目标相通。财务会计虽为“外部会计”，同时也为内部服务，管理会计作为“内部会计”，同时也为外部服务，只是它们的侧重点不同；二者虽然核算方法、程序等方面不尽相同，但它们的基本职能目标却是相通的，都作为信息系统向企业的有关方面提供信息，起着参谋、咨询作用。三是都要求核算资料客观、真实，并易于验证。

以下是我个人的理解（你就参考一下，不一定准确）

财务会计指的是对企业当前的会计进行分析、计量，管理会计是指管理企业以后的营运，着重指未来

资本性支出：假如企业购买一台笔记本，而这应该记入企业的固定资产，而不应该记入管理费用，它能为企业在会计几个为企业带来收益。费用性支出：其实我感觉应该是收益性支出，假如企业购买办公用品，这些用品在企业一个会计之内用完，没有任何资本性收入。

班级管理读书笔记篇5

在分享我的读书笔记前，想跟你讲个“慢”的搭档“快”的故事。上学期我在地铁里亲历的一件事。犹记那天是周五，赶着时间去朋友那边小玩一度，恰逢高峰期，地铁三号线人流涌动。我当时的脚步已是健步如飞，生怕赶不上去朋友那的末班车。即使我有这般速度，还是被站在后面的人挤开，且被他用粤语谩骂一通，理由是嫌弃我走得慢。他从我面前小跑过去。大概两分钟后，我和他在地铁站台再次相遇。

有时候“快”并非就是件有益之事，是吗？或许，我不是第一个被他挤掉的人，也不会是最后一个。那些因他的“快”被挤掉的人会在他的谩骂声中对他产生好感吗？而他，又因为这“快”得到什么？生活的节奏，该慢还是要慢下来的。时间可以是白驹过隙，但人的成长或者说接受成长的能力在一定时间内是有限的。所以，我想对孩子说：“这是你的成长，请慢慢来。”操之过急的往往也是适得其反的，你觉得呢？

呱呱一声坠地，稚嫩鲜活的生命从母体中分离出来。想必看到这般柔弱的小生命，初为人母的都会禁不住潸然泪下吧。身为人母的你，当时是怎样一种心情呢？不知道这个为回家带孩子曾拒绝马英九的女人——龙应台，当时是否落下激动的泪水，我无从知晓。但两个孩子的相继问世成就她的《孩子，你慢慢来》。与其说这是一本她的散文集，我更愿意相信这是第一本打动我的关于幼儿教育的书。透过她的文字，我看到两个带着极强好奇心活蹦乱跳的两个小顽皮。好奇是孩子的共性。因为他们是一张白纸，一无所知，他们迫切地想了解这个世界的一切，期待在自己的纸上画些什么。画些什么，这需要你的指引，正确的指引，而不是扼杀他们的好奇心。我记得，一岁半的飞飞（龙应台的小儿子）曾指着站在他面前裸体妈妈的胸问道：“这是什么？”龙应台笑着告诉他这是“奶奶”。飞飞似懂非懂地点点头，然后突然阔然开朗地说：“那这边这个是爷爷喽，爷爷，奶奶。”飞飞曾看到下体“流血”的妈妈害怕地问这是怎么回事。龙应台也耐心地回答他。是啊，孩子是多么好奇，对世界的一点一滴。面对孩子的好奇心，你更应该坦然面对，选择他可以理解的话语以最通俗易懂的方式告诉他。或许孩子的问题显得尴尬、无厘头，此时的你不是回避就可以解决问题的，握住他的小手，用心耐心跟他交流。请你指引他在纸上画出不一定是最美的“画”，至少是他看得懂的。真好，你现在已经学会直面孩子最具有挑战性的好奇之心衍生出来的“十万个为什么”的提问，还有什么不能应对呢？

孩子的成长是缓慢的，可他很努力地在学会成长。他出生的那一刻就开始学会了“哭”。哭是孩子的权力，你得尊重他的权力。这是《耳边风》告诉我的。孩子会因为害怕、委屈等各种原因而涕泪纵横，这时请你不要大声斥责他，简单安慰他，轻易回避他。给他一个拥抱和肩膀，让他哭个痛快。待他情绪稳定后，恢复理性时，再请他们换一个视角看问题。我家也有一个孩子，他以前跌倒的时候会哭，看到他青一块紫一块，加上他哇地一声哭起来，当然是心疼更是理解。先让他哭完平静下来，再让他懂得这种后果是自己不小心造成的，问问他以后要怎样避免这种情况发生。耐心地跟他交谈两三次后，他摔倒不需要扶，也不哭。那么你就需要抱起他给他一个大大的夸奖和赞。孩子的哭，并不可怕，你只需要多一点耐心，再多一点耐心。

你的孩子，继续成长着，不知不觉中，你发现他会做错事，开始发脾气。后知后觉的你是束手无策还是利用自己家长的权威给他下马威压掉他一切的不良情绪呢？《倾听孩子——家庭中的心理调适》（第三版）给出了清晰明确的应对之策。孩子在做错事的时候，往往一经你的批评，他就发脾气。亦或者，他得不到他想要的玩具，吃不到他想吃的东西等各方面得不到满足时，你不顺应他的想法时，他变得愤怒，发脾气。如果他是因为做错事被你批评发脾气，说明你向他说教的方法或语言不适合他。我家小朋友不知道从哪儿学来一套“脚上功夫”，变得喜欢踢人。有一天他狠狠地踢了他姑姑（也就是我妈）一脚，他姑姑立马选择合适的力度回他一脚。他妈妈当时也在场，平时对他疼爱有加的她也不吱声，完全忽视。他扁着嘴巴无处诉说，不敢哭，因为他知道自己做错事。后来他哭着向她姑姑认错。对于孩子做错事发脾气，你得先让他知道自己做错，其次才是让他主动认错。强制的批评让他点头认错效果不佳。至于他得不到满足而发脾气，你得假装无视他发脾气的举动，让他觉得这样发脾气无济于事，他自然会停止。待他理性回归时，你要告诉他你不满足他要求的原因，让他理解你，并告诉他这样发脾气带来的坏处。举个简单的例子，还是我家那位小朋友，他曾经因得不到玩具“威胁”他妈妈说：“你不给我，我就在这里躺着不起来了。”小家伙用家乡话讲的时候显得特别逗，心里觉得又可气又可爱。他妈妈直接不理他，躲在角落暗中观察。后来发现这个二岁半的小朋友自己觉得无效已经站起来了。他妈妈后来蹲下来跟他交谈了一番，他接受了不给他玩具的理由和事实。自从那过后，他好像从未再发过类似的脾气，至少我没见过。当你懂得如何应对他发脾气时，其实你已经教会他更多，你尊重他发脾气的原因和理由，他学会了尊重人，尊重你的选择和理由。孩子，又在你的引导中成长一点点。

孩子比以前成长许多，你发现是时候给他独立，让他学会独立完成自己的事。孩子，一向都把家长的话当耳边风，但即使是耳边风，也是可以把孩子吹大的。《耳边风》的这位妈妈和龙应台都很看重孩子的独立生活能力。他们懂得让孩子尽早意识到自己的事情自己做的重要性。孩子刚开始独立时，总是很难做到让你满意。但是无论他做到怎样一种程度，你都不允许去帮他完成，你只能提醒他或者给他建议怎样做会更好。我家的小朋友刚开始自己吃饭的时候掉一桌子、一地的饭粒，并且他只吃菜，不喜欢吃饭，最后变成先吃菜后干啃白饭。他妈妈看着满脸饭粒、泛着油光的他也不着急，让他折腾一段时间过后他就不怎么掉饭粒，吃饭时间也大大缩短。让孩子学会收拾自己的玩具也是一样的道理。当你看到他散落一地的玩具时，你得告诉他自己放回原处。待他全部玩具归位，你可以好好夸他一番。孩子的独立，从他跌跌撞撞的独自行走到独立完成自己的事，需要一个过程，一段时间。请你耐心看着他学会成长。

是的，孩子仍在成长，你的担忧又来了。你开始思考，孩子应该成为一个怎样的人呢？阅读品味这么些书，我在那些流畅的文字里看到了“爱”，满满的都是“爱”。孩子的成长有你的爱，你当然希望他成为一个完整的人。何谓完整的人？那就是一个懂得爱和分享的人。爱，听起来很空泛。仔细想想也并非如此，如果你看过《猜猜我有多爱你》。漫画里小兔子用它爱人之心赢了这场比赛，大兔子则用它的智慧赢了多小兔子一点点的爱。漫画结尾小兔子说到他对大兔子的爱“从这里到月亮这么远”后就睡下。大兔子惊叹小兔子的爱这么远的同时也说他的爱“从这里一直到月亮那里，再从月亮上回到这里来”。我明白，爱，是可以用距离，大小，事物承载出来的。生活中的点滴，你都可以让孩子明白什么是爱，如何去分享自己的爱，如何去爱别人。，你喂他吃饭喝奶，给他讲故事这是爱，他给你一半他的糖这是分享爱，也是他爱你的一种方式。爱，就是这么简单。让孩子成为一个完整的人看来并不是那么难，你说是吧？只是需要时间。

孩子的成长是一个缓慢的过程，因为有些事物的发展规则就是“慢”。《蜗牛慢吞吞》的漫画中，讲到一直行动慢吞吞的蜗牛在自己“慢”的法则中懂得如何去看待这个世界，如何去更好地生活。“慢”是一种规则，也是一种态度，适不适合，选不选择这种规则完全由你。你，希望“急功近利”地把孩子“逼”成一个人才吗？是天使也是魔鬼的孩子，想必你也舍不得他这么快长大吧？

管理类读书笔记篇6

其成功的运营管理模式，不禁要让我们联想起一个话题，究竟麦当劳是一家什么样的企业？为什么它可以长久不衰，而且还在持续的增长？它有什么优势是值得国内餐饮业学习的？麦当劳不仅从其经营理念中不断获益，而且形成了一套长期高效的人才复制与运作经营方法，长期处在快餐业领头羊。

在课程《向麦当劳学店面运营管理》中，麦当劳标准运营管理专家王东升提到，麦当劳的运营核心理念有四个方面：

第一个叫一切用数字说话，用数字规定所有的操作流程细节；

第二个叫100%的客户满意，对服务做到极致的追求；

第三个叫清洁，让顾客放心的用餐；

第四个叫微笑，用品质、服务、清洁，提供综合的顾客价值。

管理类读书笔记篇7

读完《班主任的细节管理》这篇文章，我的脑海中出现了这样一句话：天下大事必做于细，天下难事必做于易。是的，《班主任细节管理》要告诉我们的就是要做好班级管理的每一个细节问题。作为一个班级的领导者和组织者，要想造就一个好的班集体，必须从细节抓起，下面我来谈一些自己在班级管理中关于班级卫生管理方面的一点做法。

我们都知道，一个班级的卫生是最让老师头疼的。现在的孩子大多娇生惯养，在家基本都是倒了油瓶也不扶的小皇帝。为了让学生尽快能独挡一面，从低年级开始，我先给学生亲自示范怎样拿笤帚扫地、用拖把拖地、摆放卫生工具等。再选学得快的学生作为榜样表扬鼓励，让孩子慢慢学会打扫卫生。在打扫中为了不出现窝工的现象，我又把教室和卫生区的卫生细化成若干小块，扫地、排桌子、拖地、擦黑板送垃圾等，每人负责一块，每天定时打扫好。卫生工具的摆放也有固定的位置，比如：笤帚要挂在墙上的钉子上，拖把要控干放在墙角，垃圾桶必须整齐的放在笤帚下方的空地上每组设卫生组长专门负责检查卫生的打扫和卫生工具的摆放，做得好的进行奖励，反之则会得到相应的处罚。几个学期下来，我就从焦头烂额的卫生工作中解放了出来，做起了甩手掌柜。

细节决定成败，作为一名小学班主任，更要从细枝末节入手，从那些容易被我们遗忘的角落入手，从大处着眼，小处着手，做一个善于利用细节去感染、教育、管理学生的成功班主任。

人才管理读书笔记篇8

传统的人力管理方式并没有把人力当作一种资源，而是看做是成本。

可口可乐之所以能够屹立不倒，成为世界500强企业，其中最重要的原因是他们把人才当作资源，难怪可口可乐的管理者曾今夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、设备化为灰烬，公司也没有一分钱。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾，更重要的是他们善于选拔人才和利用人才。

今年第一季度，广东分公司人事部就对深圳区域内的员工流失率做了详细的调查，16至深圳区域员工总流失率为71.7%。其中前厅流失率为89.3%，后厨流失率为57.9%。管理层流失率为100%。通过流失率分析，总结出深圳区域经营状态下滑的直接原因是人才流失导致的，掌握这个情况后，分公司第一时间汇报给总公司，并提出了人事整改的四点建议：

1、尊重员工的劳动，关心员工生活，保障员工的一切合法权利。

2、提拔积极上进的员工参与管理，充分授权让员工放心大胆地去干。

3、教育培养员工，提高员工技术能力、管理水平与思想道德素质。

4、提高员工收入水平，充分激活员工的工作积极性。

德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备使企业持续发展的关键，人才给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。

第二小节、为企业找到最优秀的人才

没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。怎样认识和了解别人，选拔出真正有才干的人，是管理工作中最重要的问题之一。选人是企业运作的根本所在，选人是管理者的基本职责。作为现代企业人力资源管理，广东分公司在人才的选拔上确立了以下五项原则：

1、坚持“德才兼备”的原则。

2、坚持高度重视的原则，制定出严格的评选标准和要求。

3、坚持多渠道选拔人才的原则。

4、坚持运用科学测评手段选拔人才。

5、坚持按工作性质和岗位特点选拔人才。

九子是一家主要经营特色火锅的餐饮企业，员工的大部分工作时间在晚上，工作性质决定了企业招人难，留人更难。为此广东分公司制定了三点引进人才的积极举措：

1、向总部申请政策。凡是内部员工引荐来的人才，只要工作满6个月，对引荐人奖励600元。

2、通过人才市场，互联网平台等多种有效的招聘渠道，主动出击招聘到自己需要的人才。

3、向总部申请提高员工的薪酬待遇，不光找得进人才，还必须留得下人才。

第三小节、用人不可求全责备

德鲁克指出：优秀的管理者是不会扼杀员工的积极性，因为那是企业赖以发展的原动力。所以，他建议员工犯错后，千万不要一味地责怪，每个人都需要鼓励，有鼓励才能产生动力和改正的决心，所以管理者应该以宽容的态度来对待员工。

尤其对于一个刚进入企业的新员工，刚开始对工作环境和工作流程都不熟悉，作为一个管理者一定要做好新员工的沟通工作，着重了解新员工的工作经历，给员工营造一个良好的工作和生活环境，帮助新员工尽快适应新的岗位，熟悉新的同事。

广东分公司人事部目前已经把培养新员工的任务当作工作重点，大胆推行师徒制，并要求各门店选出经验丰富的老员工担任师傅，做到在生活上关心徒弟，工作上帮助徒弟。对徒弟一定不准求全责备，对于成长较快的新员工，师徒可以同样获得奖励。

世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点，我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作，不影响别人发挥积极性，就不应该要求过严。管理者在培养和选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，不可求全责备，这样才能做到人尽其才。

第四小节、充分发挥人才的长处

人事决策不在于减少员工弱点，而在于发挥员工的长处。

深圳皇岗店的厨师长因个人原因辞职了，考虑到皇岗店的租赁合同要到期，分公司决定不再另聘厨师长，果断地安排督导张业武全面负责厨房的管理工作。张业武平时就和后厨的人员接触比较多，在皇岗店停业前的最后两个月里，张业武发挥了自己善于沟通和组织协调的能力，充分地展现了自己的长处，也为公司的发展贡献了才华。

德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。

第五小节、任用最为出色的人

一流人才必须分配到最有可能产生最大收益的领域中。德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，就应该从外面聘用。哪怕是必须支付高额的报酬，企业也不能在关键岗位上采用平庸的人来应付。

翟中春是最近才从北京聘请过来的厨师，他技术全面，性格沉稳并富有责任心。在和翟师傅接触的几天时间里，对他的从业经历、技术特点、管理理念有了初步了解。分公司决定任用翟师傅为下沙店厨师长，力图增强下沙店的厨房力量，从而保证了下沙店的出品稳定性。

管理者具体实施引进关键人才时，要注意以下几个方面：

1、确保所聘人员是公司真正急需的人才。

2、高薪聘用人才要量力而行。

3、对所聘用的人才要给予充分的信任。

4、必须对所聘人进行认真考察。

第六小节、信任是对下属最好的奖励

德鲁克认为，在最有能力的人才手上，信任才能发挥最大的效益。将适合下属的岗位、职责和机会留给最有能力的人，这样卓越管理者才有卓越的表现。

管理者应该充分信任下属，经常倾听他们的意见，让他们参与管理，提高他们的.知情权，加强他们的责任感，以便实行自我控制和自主管理。

广州店在欧总的管理下生意一直蒸蒸日上，由于家庭原因她要离开公司，她辞职后分公司决定不再另设副总，大胆启用店长负责制，并授权委任杨关辉和庹陈军全面负责广州店的日常管理。在任用他们前也收到过部分员工的不同意见，就现在的结果看，他们虽然在管理能力上有待提高，但是分公司交予的任务基本也能够完成。

“疑人不用，用人不疑”其实是信任与怀疑的综合体，是信任与怀疑达到平衡的一种境界。任何一种过度重视某一方面的做法，对授权都是不利的。把信任建立在怀疑的基础上，授权才会朝一个好的方向发展。

第七小节、招募比自己更强的人

德鲁克认为，一个成功的企业家要由广阔的胸怀，要善于招募比自己更强的人来为自己服务。作为管理者不是要和下属比能耐，而是要善于用人，敢用比自己强的人。

前，公司的营销宣传任务都是外包的，花了钱也没见到效果，16年后，公司果断的成立了企划部，企划部的任务是微信宣传、电子卡券营销与电子会员营销，成立企划部后面临的困难是缺人才，我们边摸索经验，边招募人才。

后来通过各种招聘渠道以及朋友的推荐，企划部高薪聘请到专业设计师雍经理为企业做宣传设计工作，又聘请到57度湘市场部的小刘为企业做营销策划工作。企划部的全部员工不耻下问，积极向高手学习宣传设计，主动向大师学习营销策划。那时又适逢新品牌牛海哥要开业，企划部在大师们的指导下，不仅圆满的完成了新品牌的VI设计、空间设计，还顺利地完成了整个开业的营销策划活动。

其实，选用比自己强的人是管理者的高超本领。管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力，为企业带来新的活力，让企业变得越来越有竞争力。

第八小节、允许员工犯错误

越优秀的人越容易犯错误，因为他经常会尝试新的事物。犯错往往是创新的开始，企业的成功不是从天上掉下来的，而是从失败中来，从创新中来的。

企划部的刘小勇进入企划部前是一个完全不懂设计、不懂营销的小白，但是他有一个最大的长处是肯学习，肯钻研，而且非常有责任心。他喜欢尝试新的事物，偶尔也会犯一些小错误。

今年的6・1儿童节，他大胆的策划了追忆童年的节日活动。此活动的难度系数可以说达到了5星级。活动方案刚提交上来的时候，我们还有点担心执行难度，但是他在整个活动的前期做了非常充足的准备，攥写了详细的活动流程和活动主持词。并不厌其烦的给门店管理层做活动流程培训，6・1儿童节的当天，活动进行的非常顺利，已经达到了我们预期的效果。

公司里，一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，一定不会是一个卓越的人。最糟糕的是，由于他从来不犯错，他就没有学会要如何早期发现错误以及如何改正错误。

第九小节、给下属足够的发展空间

德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工越来越多。他们更加注重精神需求的满足，因此，对这一类型的员工，管理者要给予他们更多的理解以及更多的交流，以此激励他们的斗志，更好地为公司服务。

广州店的生意一直在整个公司里名列前茅，人均月产值达到3万，翻台率达到5.0以上。员工的辛苦程度可想而知。新的负责人杨关辉向分公司反馈了两个情况，第一个情况是员工希望宿舍里能安装WIFI，第二个情况是年初的调薪工作忽略了部分老员工的利益，获知这些情况后，分公司立马拍板当即解决。同时还落实了减员增效奖金与卡券营销奖励。

促进员工自我管理的方法，就是处处从员工的利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们尊重，营造愉快的工作和生活氛围。做到这些，员工自然就和公司融为一体了，也达到了员工的自我控制。

生产运作管理读书笔记篇9

一、概述

生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。

二、运作战略

所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。

企业战略层次可以分为公司层战略、事业层战略和职能层战略。运作战略是属于企业总体战略下的职能级战略，在企业战略中所具有的重要地位与作用表现在以下两个方面：(1)从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素。(2)从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。

制定运作战略应考虑的关键因素：(1)企业战略、(2)市场需求、(3)技术因素、(4)产品的生命周期。

运作战略的制定过程：(1)确定企业当前的运作总之和目标，(2)企业内外环境的分析，(3)识别运作的特殊能力，(4)重新评价企业的运作宗旨和目标，(5)运作战略的形成，(6)运作战略实施。

三、设施选址

制造与服务企业运作过程实际上可以看成是一个投入——转换——产出的过程，是一个价值增值的过程。

设施选址的影响因素：

一、宏观因素.1、国家和地区对产业发展的法律、法规和政策.2、劳动力资源的供应条件.3、能源和原材料等资源的供应条件.4、自然资源条件.5、交通运输条件.6、当地社会的协作环境.7、科技依托条件.二、微观因素.（一）制造型企业设施选址的影响因素：(1)厂区自然

形态，(2)厂区周围人文环境和公共设施，(3)厂区的可扩展性，(4)产品销售条件。

（二）服务型企业设施选址的影响因素：(1)区域内消费者的购买力水平，(2)服务企业的聚集化程度，(3)企业的服务功能定位，(4)服务与消费者接触的程度。

选址决策程序：准备、现场勘查、评选和确定方案

四、设施内部选址

设施内部布置的原则：

1、以基本生产或服务单位为中心.2、科学合理划分生产或主要服务功能区域,3、工作路线和物流流动距离最短.4、企业平面布局应尽量紧凑.5、开展绿化和美化布置，注意与周围环境相协调.6、考虑企业的远景发展.设施内部布置的程序：

1、明确企业设施内部布置的目标.2、收集企业设施内部布置资料.3、计算和确定各运作单位和业务部门所需的面积.4、设计初步方案.5、方案评价.6、方案实施.设施内部单位布置的方法：运作活动相关图法、物料运量图法、从至表法、服务流量矩阵优化法、计算机辅助布置技术。

工作场地内部布置：

一、制造业企业工作场地布置类型.1、按工艺专业化原则布置工作场地.2、按对象专业化原则布置工作场地.3、混合布置工作场地.4、加工对象固定布置工作场地.二、流水生产线的组织设计：

1、单一产品流水线的组织设计.2、可变流水生产线的组织设计.3、成组流水生产线组织设计.4、混合流水生产线组织设计.服务业企业工作场地布置：

1、一般服务系统的布置，2、物资储存场地布置，3、商业零售现场布局，4、办公室工作场地布置。

工作研究：方法研究，时间研究（劳动定额形式：时间定额、产量定额）

五、运作计划工作

运作计划体系：

1、战略层规划.3-5年，包括产品开发规划、生产能力规划、制造技术发展规划、人力资源规划，依据发展目标、预期可获资源，公司层面。

2、战术层计划.1年左右，包括综合生产计划（有效能力计划、产量计划、进度计划、质量计划）、职能部门工作计划，依据计划期内可用资源、计划+订单，工

厂层面。

3、作业层计划.季、月、旬、周、日、轮班，是战术层计划的执行性计划（期量标准、物料需求计划、详细作业计划），根据订单，车间层面。

产品生产与服务能力分析：生产与服务能力的核定.1、企业生产或服务性质的差异导致生产或服务能力衡量指标不同.2、以代表产品为计量单位的生产能力核定.3、以假定产品为计量单位的生产能力核定.4、企业综合生产能力的核定.服务运作计划工作：对顾客需求的综合管理，服务能力调整的计划工作。项目运作：项目运作计划的编制，网络计划技术的处理（网络图），项目运作资源计划的优化（时间-成本优化，时间-资源优化）

六、质量管理

全面质量管理：PDCA管理循环（计划、执行、检查、行动）

工序质量控制：质量检验，统计质量控制的常用方法（调查表法、分层法、因果分析图发、排列图法、直方图法散布图法、控制图法），工序能力。

ISO9000质量管理体系：2000版ISO9000族标准的内容：(1)ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》，(2)ISO9001:2000《质量管理体系——要求》，(3)ISO9004:2000《质量管理体系——业绩改进指南》，(4)ISO19011:2001《质量和环境管理体系审核指南》。

七、产品研究与开发

产品研究与开发就是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织时所进行的一系列技术活动。

新产品：全新产品，改进新产品，换代新产品。

常见产品设计思想和技术：价值工程，并行工程，成组技术，计算机辅助设计技术。

八、设备管理和物资管理

设备分类：生产工艺设备，辅助生产设备，研究实验设备，公用设施。

设备管理主要内容：

（一）设备的选择与评价，（二）设备的安装与调试，（三）

设备的合理使用，（四）设备的维护和修理，（五）设备的更新与改造。

管理学读书笔记篇10

理

学

读

书

笔

记

管理的内涵

——读《管理学：现代的观点》芮杰明主编

作者简介：

芮明杰，初中毕业后从城市到农村务农,1977年国家恢复高考时顺利考入不是自己志愿的华东师范大学数学系,1982年2月本科毕业获理学学士学位.1983年9月考入心仪已久的复旦大学科学管理系工业经济专业攻读硕士学位,1986年7月毕业后留校任教.1988年晋升为讲师,同年在职攻读复旦大学经济管理系工业经济专业博士学位,之后成为复旦大学与香港中文大学联合培养博士生,并于1991年12月获经济学博士学位。

长期从事工业与企业发展、企业战略与经营、国有企业改革理论、现代公司理论、管理创新等方面的研究。

为本科生、硕士生、博士生开设十余门课,其中《中国经济分析》、《产业经济学》、《宏观经济学》、《现代企业理论》、《现代市场学专题》、《现代管理理论》等课程均受到学生热烈欢迎。

从1993年起,先后应邀到新加坡、日本鹿儿岛经济大学、爱知学泉大学、日本大学、挪威管理学院、香港中文大学等讲学,先后到香港、台湾、韩国参加国际学术会议,两次参加世界管理大会,一次在上海(1997),一次在西班牙首都马德里(IFSAM)(1998),并发表论文,受到与会同行的重视和赞扬。现为美国管理学会会员,中国企业管理研究会常务理事,中国国民经济管理学会理事,IFSAM 中国委员会委员,上海管理教育学会理事等,并受聘成为多家股份公司独立董事,大集团、大银行的顾问或咨询专家。

一、管理的概念

1、管理的定义与特性

(1)定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动（管理的核心在于对现实资源的有效整合）

(2)特性： a.动态性

其动态性主要表现在这类活动需要在变动的坏境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。b.科学性

既是程序性活动，又是非程序性活动。所谓程序性活动就是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动。所谓非程序性的活动就是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。

c.艺术性

体现在管理主体对管理技巧的运用和发挥，设计和操作管理活动。d.创造性

管理既然是一种动态活动，没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么要达到既定目标，就需要创造性。e.经济性

资源配置是需要成本的，因此管理具有经济性。

2、管理的目标与基本手段

（1）管理的目标是双重的：具体目标和组织既定目标

组织既定目标确定了工作的大方向，将组织既定目标分解开来，这些分解后的小目标既是组织目标的规定，又是管理活动或工作欲达成的具体目标。

组织既定目标的双重性：功利性和非功利性

管理目标与组织目标的关系：管理的目标既可以是一项具体管理活动或管理工作欲达成的具体结果，又是以组织既定目标作为它的终极目标（2）管理的基本手段：计划、组织、指挥、协调、控制

3、管理的创新

含义：用新的更有效的方式方法来整合组织资源，以便更有效地达成组织的目标与责任

（1）熊彼得的管理创新思想：采用一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源、实现任何一种工业的新的组织

（2）科斯及其追随者的意见：交易费用，组织创新（3）管理创新的概念

a.提出一种新发展思路并加以有效实施 b.创设一个新的组织机构并使之有效运转 c.提出一个新的管理方式方法 d.设计一种新的管理模式 e.进行一项制度的创新

本章读书心得：

在“管理的概念”这一章节里，处处可见“资源”、“目标”两个次，管理无时无刻与它们关联着，“资源”是开展管理工作所必须的条件，而“目标”就是开展管理工作所要达到的结果。之所以要进行管理，就是要把有限的资源进行有效整合，达到资源的优化配置，从而实现预期目标。

管理创新也是紧密围绕“资源配置”展开，就是要通过各方面创新，即实施一种全新的资源配置方式，来使资源得到更好的利用，从而更好实

现利益的最大化。

所以管理工作的关键在于如何进行有效地资源配置，用最小的成本来获得最大利益。

二、管理的基本问题

1、资源与资源配置

（1）资源的有限性

a.组织资源的有限性对组织目标的确定有很大影响 b.组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的

c.组织资源是有限的，就要求组织有效利用有限资源，使之发挥最大效用 d.组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在（2）资源配置

资源类型：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资资源配置：要求a.资源配置结构与产出物结构需求一致

b.对资源的市场价格变化作出反应，在配置中既保持所需结构又进行适当调整

（3）资源配置的行政机制：利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检

查监督等手段来保证资源配置的有效性

2、管理中的人性假定

受雇人、经济人、社会人、管理人、自我实现的人

3、环境变动与管理模式选择

(1)组织活动的变动特性：不确定性和复杂性

a.组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性 b.复杂性通常在影响决策的因素中表现出来，这些因素如生产的产品、提供的服务数量、消费者的类型、组织所在的区位及组织所要处理的各种联盟都影响到管理人员需要处理的复杂性程度（2）管理模式的类型与选择依据

a.直线管理系统：企业组织所面临的环境比较简单而且确定 b.科层系统：适合复杂但相对来说确定的环境

c.直线——参谋系统：组织所面临的任务是不确定的 d.矩阵系统：组织的核心直接处理不确定性和复杂性（3）企业组织生命与管理模式重组

企业发展的五个阶段：出现阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段、复杂阶段

本章读书心得：

任何一个组织的资源都是有限的，不仅是自然资源有限，还有组织认知能力和创新能力是有限的，因此得发挥主观能动性，合理有效地利用资源。组织可调动的资源不等于组织所拥有的有限资源，应该学会广泛调动外界资源为自己所用，但在利用外部资源时必须考虑自身条件，比如自身偿还能力等。在面对有限资源时，我们应该保持“资源有限，创意无限”的态度。

在资源配置中要重视人力资源，因为人力资源在配置过程中起到决定性作用，要将各成员的能力发挥到最大。

管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。相应的人性假定便有相应的管理方式方法。

人不可能对环境作出准确的预测，环境的不确定性和复杂性影响着资源配置过程，因此管理者要适时调整决策，来适应环境和避免有害影响。在不同的环境下，管理模式应该进行变革和从组。

三、管理理论发展

1、科学管理理论

科学管理理论于19世纪末和20世纪初在美国形成，其代表人物为弗雷德里克•泰罗。核心：

（1）对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法

（2）科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，激发工人的进取心

（3）摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务

（4）管理人员和工人都必须对各自的工作负责

2、行为科学理论

行为科学理论既是管理理论的发展又是管理实践的总结它的贡献主要表现在： a.社会人假定

b.需求因素与激励 c.作业组合 d.领导理论

3、管理科学理论

它的理论特征有：

（1）以决策为主要的着眼点，认为管理就是决策，给定各种决策分析模型

（2）以经济效果标准作为评价管理行为的依据，为此建立诸如量、本、利等模型以讨论行为的结果及变化

（3）依靠正规数学模型，建立合适的模型成为管理行为可行性的前提

（4）依靠计算机运算，以便计算复杂的数学方程式，从而得出定量的结论

4、现代管理理论

现代管理理论是指20世纪70年代开始至今的管理新理论，它是科学管理、行为科学和管理科学三阶段演进之后的必然产物，它与现代组织发展密不可分 5、90年代最新管理思潮：“公司再造”和“第五项修炼”

本章读书心得：

随着社会发展、人类进步，实践对管理的需求日甚，因此，管理理论的发展源于实践；同时，管理理论的发展也源于管理主体及管理理论工作者不断地对管理真谛、管理特性、管理规律性的认识与驾驭。

正是由于组织管理上不断会遇到新问题、新情况、新要求，企业界和理论界便会去探求和尝试相适应的管理思路、方式、方法和手段，从而便推动管理理论的演进。通过不同时期管理理论的发展的积淀，现代管理理论不断发展、不断完善。管理的内涵进一步拓展，管理组织向多样化发展，管理方法日渐科学，管理手段自动化，管理实践丰富化。

不断演进的管理理论将会更加适应生产方式的发展，并有效推动企业大规模的发展。反过来，发展的需要又会推动管理理论的不断前进。

四、管理主体

1、管理者的角色

（1）管理主体与管理客体

管理主体：管理活动的出发者、执行者（组织里的核心人物和骨干人物）

管理客体：管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者（包括组织里的一般成员<最重要>；组织中的其他资源；组织向外扩张和发展时作用的人、财、物、信息和其他组织）

（2）管理者的角色

a.人际方面的角色（挂名首脑、领导者、联络员）b.信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言人）

c.决策制定方面的角色（企业家、混乱的驾驭者、资源的分配者、谈判者）（3）管理者角色的变动

组织中的管理层次：决策层、执行层、操作者）、管理者角色的变动：角色分配时应以人际角色为主

组织规模对角色重要性的影响：不同组织内的管理者角色的重要性是不同的，小

组织最重要的角色是发言人，大组织最重要的角

色是资源分配者

2、管理主体的心智模式

（1）远见卓识: a.随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和信息

b.系统的思维方式

c.奋发向上的价值取向（2）健全的心理：a.自知与自信.b.情感和情绪

c.意志和胆识

d.宽容与忍耐（3）优秀的品质：a..勇于开拓

b.使命感

c.勤奋好学

d.乐观热情

e.诚实与机敏（4）管理主体的能力结构

构造：核心能力、必要能力、增强能力核心能力：创新能力

必要能力：转化能力、必要能力、应变能力、组织协调能力

本章读书心得：

管理活动出发者是管理主体，管理者在组织里通常会扮演很多种角色，在不同的情况环境中，他们的角色是不断变化的。而由于组织内部管理的需要，组织被分为若干层，处在不同层次的管理者，他们所扮演各种角色的机会是不同的。

管理主体的心智模式状况对管理工作的开展有重要影响，他们的心智模式在很大程度上决定在进行管理活动中的思维、行为等，最终会影响资源配置的效率。高层的管理者需要具备独特的能力，其中最重要的是创新能力、转化能力、应变能力及组织协调能力。

管理学读书笔记篇11

学院：班级：姓名：学号：

《管理的实践》一书是德鲁克先生在1954年写成的一本具有经典意义的管理学著作。可以说，就是这本著作奠定了德鲁克先生在现代管理学学术史上的奠基人地位。本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。

第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。

第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。

第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。

第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。

企业的目的：

是创造顾客，而不是“利润最大化”，利润只是检验企业效能的一个指标。(这点是许多人的认误区，也是目前中国社会的误区。）因为利润不是原因，是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。

市场是由企业家创造的，企业必须设法满足顾客的需求。顾客也许感受到那种需求，但是在企业家采取行动满足这些需求后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生。

是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意购买商品和服务的时候，才能把经济资源转换为财富，把物品转换为商品。企业认为自己的产品是什么并不是最重要的，对于企业的成功和前途尤其不那么重要。顾客认为他们购买的是什么，他心中的价值何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是么，以及它会不会成功。

企业的主要功能：营销和创新

营销的范围比销售要广泛的多，它涵盖企业整个的活动中，是从顾客的角度来看

企业，因此企业所有的部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。实际的销售动作只是最后一步。因此营销融入企业的各个领域的活动。

创新出现在企业的各个阶段，可能是产品设计上的创新，或产品、营销技术上的创新；可能是价格或服务上的创新，企业组织或管理方式上的创新。

创新适用于各个领域，无论是制造型企业，还是服务型企业而言，创新都非常重要。因此在企业组织中，创新就和营销一样，并非独立的功能，需要创新的不限于工程或研究部门，而是延伸到企业的所有领域，所有部门，所有活动中。不只是制造业需要创新，各种服务业比如银行和保险公司都需要创新。（我理解是企业的价值链上的活动都需要创新）

保险公司往往由一个特殊部门主导开发新的理赔方式，可能又由另外一个部门专门负责业务人员组织、保单管理和理赔处理的创新，因为两者加起来就构成保险业务的重心。

“我们的事业是什么”

并非由企业决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务是获得满足的需求来定义。因此要回答这个问题，我们只能从外向内刊，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真看待，其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表，但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。（我投诉你，是我投资你）

企业的目标：

任何一个其绩效河结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。所以企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、事物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

管理管理者：

管理者是企业最基本的资源,也是最稀有的资源。建立起一支管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当毁于一旦。

对管理者的管理是每位管理者关注的焦点。究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。而员工的工作效益大半取决于员工的管理方式。（可见员工工作没有做好，管理者要自省才对，而不是一味怪罪员工）

我所遇到的管理者，无论官衔大小，几乎每个人最关心的是和上司的关系，以及如何沟通。因此，企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，该起点必须是对管理者的管理。

组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前；会抬头挺胸，还是弯腰驼背。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织崇高，则能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是创造“正确的组织精神”。

目标管理与自我控制：

任何企业必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献也必须紧密结合为整体。

因此，企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。

一个关于企业管理的故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，“以一天的劳力换取合理的报酬”。第二个石匠太强调个人技艺。对专业人员而言，达到高级术水准是很重要的事情。但这种做法也会带来危险，可能导致员工的努力偏离了企业的整体目标，而把职能性工作本身当成目的。