零售店管理细则

零售店管理细则（共8篇）

零售店管理细则 篇1

为了加强零售店商品的购销存管理，实现帐帐相符，账物相符的管理目标，制定此制度。

一、建账

零售店销售人员每天建立日结台账，财务管理员同步建立起对应的购、销、存台帐。

二、销售货款

1、库存现金每日固定留存壹佰元整（¥100.00）。

2、日销售货款必须在当天下午5.00点之前交予财务相关人员。

三、库存管理

1、每日下班前零售店低于100元/条的卷烟库存不得超过5条。

2、每日下班前零售店低于600元/箱的酒库存不得超过2箱。

3、每日下班前将100元/条以上的卷烟必须全部存放在库房。

4、每日下班前将600元/箱以上的酒必须全部存放在库房。

四、经营管理

1、销售人员必须按照公司定价进行商品销售。不得私自提高价进行商品销售。

2、严禁代卖非公司经营的其他商品和其他人员的代销商品。

3、严禁有库存但不出售现象。如遇提前订货，必须先付全部货款。

4、严格按照公司规定的作息时间进行上下班。如有事请假，必须提前一天向部门负责人进行请假，经批准后方可离开。离开前及时清点库存，进行账务交接程序。

5、每日下班后做好防火、防盗等相关措施。

五、处罚

1、如果发现销售人员私自高价销售或经消费者举报高价销售的，经核查属实后，发现一次对相关人员进行500元处罚。

2、如果发现销售串码卷烟、或非公司提供的卷烟等商品，经核查属实后，对当事人给予开除处罚，对其他相关人员进行200元处罚。

3、如未经部门负责人批准，私自离岗、停止营业，发现一次处于100元处罚。

零售店管理细则 篇2

一、市场调查不充分

企业在进行零售终端促销前, 对市场调查不充分, 主要表现为:

(一) 对目标消费者不了解

有些生产商在产品的设计开发之初, 就缺乏对产品的目标消费者定位的模糊认识, 甚至完全不了解目标市场细分及目标市场定位的技术。产品上市后, 因不能适销对路而造成大量积压。而且企业的生产加工能力越强, 扩张规模越大产品积压的越多。此时, 企业把打开销路的希望寄托在降价方式的终端促销上, 但频繁降价或大幅度折价进一步损害了产品形象, 促销的结果只能是事与愿违, 使产品更加难以销售出去。

零售商往往对促销活动针对的目标顾客也存在模糊认识。他们普遍认为促销是为了扩大销售量, 增加人气, 让更多的人知道企业在搞促销, 越多的人来商店“看看”, 说明促销的效果越好。对谁是自己的目标顾客, 目标顾客希望参与何种促销活动, 获得何种促销优惠等等一概置之不理, 所以促销变成了“一窝蜂”, 真正的购买者被挤到了门外, 品牌忠诚者吃了亏, 伤了心。这样的促销既浪费了企业的资源又造成顾客对企业的不信任, 真是“赔了夫人又折兵”。

(二) 对竞争对手判断不客观

终端零售店是促销竞争的前沿战场, 企业难免受到同行竞争战术的干扰和影响, 他们也非常重视对手的做法, 但如果不能清楚地判断对方的意图和实力, 盲目采取应对举措, 不仅不能克敌制胜, 反而可能扰乱自己的全盘计划, 甚至造成不必要的损失。

促销虽然是利用短期诱因刺激消费者产生购买欲望, 但却是企业营销战略的外在战术体现。难以想象, 企业在错误分析竞争对手和消费者的情况下, 能够设计出有针对的促销方案。因此, 在终端竞争日益激烈的情况下, 企业首先应充分利用内部员工随时进行市场调查, 及时获得有关市场与消费者的真实信息。其次要运用SWOT方法理性分析市场, 保持对消费者需求情况的敏感性认识, 正确判断竞争对手的目的、举措和实力, 作出更有效的应对决策。

二、促销目的不清晰

促销目的可能是企业的长期发展目标也可能是急需解决的困难。这些目的可以用以下常用指标来衡量:如销售量 (额) 、市场占有率、市场覆盖面、利润率、来店顾客数、重复购买率、公众认知度、顾客忠诚度等。策划者如果对相关指标不完全理解, 又一味的贪多求大, 极有可能确定出相互冲突的指标却混然不知。比如策划者即想提高市场占有率又想增加利润率, 这种彼此矛盾的指标, 会导致促销策略无所适从, 最终的促销效果也只能是“赔本赚吆喝”, “两头不讨好”——自身不满意, 消费者也不买账。为避免这种错误的发生, 企业可从两方面入手, 一种是使短期促销目标服从长期发展战略目标, 另一种是将促销目的简单化、单纯化, 以提高促销策略的针对性。

三、促销主题与促销目的混为一谈

促销目的不完全等于促销主题, 同一个促销目的可以设计许多促销主题。设计多个主题以备决策者择优选择也是对策划者的基本要求。假如以迅速提高企业产品的销售额为目的, 可以设计的促销主题有:让利酬宾;特价甩卖;回报社会, 答谢父老乡亲;真情、真义、真价格, 好货, 好礼, 好服务等等。由不同主题又可衍生出多种不同的促销策略和工具, 决策者可以分析不同主题带给消费者的感受, 并根据自身的习惯、好恶及商品特点进行选择。

四、促销主题、手段、策略雷同

零售终端促销雷同与抄袭现象已经屡见不鲜。你7折, 我就6.8折;你买五送一, 我就买四 (三、二、一) 送一;你让利, 我就酬宾;你放礼花, 我就放飞艇。这些促销上的短兵相接现象, 是应对竞争的一种有利的手段, 但过度使用会导致策划者与消费者的惰性与厌倦。市场与消费者都需要新奇的刺激, 对他人的模仿只能降低企业在市场上的美誉度, 而更多的增加促销成本, 降低企业利润。促销活动强调“一招鲜”。也就是说, 当好的创意或策略成为别人模仿的对象时, 跟随者的活动会进一步延续“策略首次采用者”的促销效果。企业要长期“领先半步”于对手, 除了要求策划者不断创新外, 还应群策群力, 鼓励广大基层人员参与到促销策划活动中, 为企业出谋划策。

五、对促销的成本与费用分析不足

终端促销的费用有:市场调查费用、促销物品设计与制作、媒体发布及宣传费用、促销人员工资、场地及设备租用费用等。一旦促销策划被企业认可, 不论企业的促销预算是怎样确定的, 这些费用企业都肯于认可和支付。

但从经济学的观点来看, 促销的成本=促销的时间成本+策划的精力成本+企业的商誉成本+促销的机会成本+促销费用 (沉淀成本) 。企业承担这些成本与费用进行促销活动, 是让其为企业创造价值。在一段时间内, 或一个主题下, 促销活动仅能进行一次, 存在唯一性。因此, 企业应重视沉淀成本, 没有促销费用的投入, 促销的价值则无法产生。然而, 如果从某一时点, 某一产品的角度考虑问题, 消费者的购买行为也存在唯一性, 所以企业更应在意促销的机会成本, 不重视机会, 会使企业促销与消费者购买行为失之交臂。如前所述的模仿与雷同促销会造成机会成本与商誉成本的浪费。新颖独特的创意不仅能为企业节约促销成本, 还能提升促销的价值, 扩大企业的商誉。

六、整合营销能力较弱

终端零售店的促销具有经常性、短期性的特点。企业可以利用的促销媒介与工具, 采取的促销策略, 开展的促销活动又是千变万化, 千差万别。企业在忙于应付阶段性的促销任务时, 常常不重视不同促销活动的匹配性, 不关注临时性活动与企业营销战略的关联性, 或者不考虑各种促销手段彼此之间的融合性。这些做法, 不仅浪费了企业的资源, 而且也降低了促销合力, 所以促销活动必须采取整合营销的手段来管理。

整合营销即充分调动企业各方面资源, 并建立在系统最优化的原则基础上, 全力搞好企业整体营销工作或某一次促销活动。从长期战略的角度来看, 企业可以整合的资源可能是4P (产品、价格、分销、促销) , 也可能是4C (消费者的欲望和需求、消费者获取满足的成本、消费者购买的方便性、企业与消费者的有效沟通) , 还可以是4S (销售、配件、服务、信息反馈) 。从短期促销的任务来看, 采取何种模式及企业拥有何种资源都存在着不确定性。企业应根据自身资源情况, 将广告、人员推广、营业推广、公共关系这四项进行统筹, 而且还要将促销媒体与工具选择、促销策略的制定与促销活动的开展进行协调, 创建整合性的促销方案。

七、促销过程管理不力

在实施促销方案的过程中, 涉及到各类人员、各促销执行环节、各策略点, 任何部门和人员的疏忽和失误都会给促销活动带来损失。特别是在零售店进行大型促销或时间周期较长的促销时, 企业应重点抓好以下几点工作。一是从员工培训、信息传播、部门分工、责任落实等方面入手, 做好前期的管理;二是建立整体促销活动的全面跟踪管理制度, 全程了解促销活动的进程、效果和问题;三是妥善协调促销过程中的内、外问题, 建立突发事件处理机制, 有效预防与控制促销活动的纰漏和纠纷。

八、对促销造成的后果估计不准确

经常对促销评估与监测, 是开展促销的企业最关心的问题, 但企业促销人员往往对促销真实的效果很难做出准确的判断。产生此问题的原因有:工作人员对评估与监测方法掌握较少, 对促销活动的系统性问题认识不足;由于缺少市场调查经费, 导致企业忽视对促销前后的市场情况调查与分析;参与促销活动的相关利益群体 (生产商、零售商、策划者、消费者等) 的价值观念存在多元性, 对促销活动的评价不一, 使企业难以用统一标准衡量促销的效果;企业不重视促销活动材料的归档管理, 导致企业只重视促销, 不重视总结。

为了提高促销评估的准确度, 一是利用零售终端的工作人员收集最原始的数据资料, 形成逐层负责、逐层督导、全程监督的制度, 最后由管理部门统筹分析;二是根据不同的促销活动, 由高级管理人员向下层工作人员讲授促销评估的方法, 使他们不断积累工作经验;三是建立并完善促销活动档案管理制度, 使对促销活动的评估与监测变成一种工作习惯。

摘要：终端零售店是促销竞争的前沿战场。在进行促销管理的过程中, 企业应正视存在的各种问题, 采取切实有效的对策。

关键词：零售终端店,促销,问题,对策

参考文献

[1]靳俊喜.促销管理与策划.东北财经大学出版社, 2001·

[2]车予宁.整合营销下促销活动的创新灵感与组合.市场论坛, 2007, (1) ·

爱婴站：管理至上零售运营 篇3

对系统的管理

鉴于此，就算陈建宁此前未从事零售行业，有些规律对他来讲便不难理解。

比如，商品管理。“我之前听到一门课，说不管是什么零售门店，真正好卖的商品就只有2000～3000个条码，这里面有一套公式来分析，后来我分析完之后发现果然是有很多产品既销量不好，又影响陈列。所以去年一年都在调整商品结构。”陈建宁说。

商品管理是烦琐的，但通过科学化的手段化繁为简十分必要。“因为条码越多越难管理，特别是在一个零售连锁后台还很弱的时候，这样就会降低整个系统的运营效率。”

在开店之初，陈建宁就意识到系统后台的重要性。前台门店能否精准地呈现出自己想要的效果，这完全得力于后台系统的支持。“所以我开店的速度不是很快，但是我投入很多精力建后台，这是一个短期看不到明显成效的工作，但又是必须要做的。”陈建宁说，“不仅是资金的投入短时间看不到回报，还有人，人也是很关键的部分，不是你想建立就可以建立起来的。”

对人的管理

对人的管理，陈建宁就更加熟悉了，虽然与当时做绩效管理时的人事环境不一样，但他总能找到一些规律。“在柳州很多人都是当地人，跟在外地打工的人是不一样的。”体现在，在外打工大有“背水一战”的意思，感觉没有后路，但是本地人可能就不能用当时的管理方式，“软”性的成分应当多一些。

“其实讲起来也很简单，就是真正要关心下属，知道怎么样去激励他们。”陈建宁说。虽然我们都知道但做起来很难。

陈建宁举了个例子，大家经常谈“舍得”，但是是否真的在该“舍”的时候“舍”，是否又“舍”得恰到好处？在向员工提出要求之前，是否已经让他们享受过满意的薪资酬劳？“你跟员工说，如何如何就要扣掉他们的钱，但是你原先是不是就给了他们足够的钱？”陈建宁说。

对客户关系的管理似乎也是同理，如何在恰到好处的时机让消费者感受到好的产品和好的服务？

现在一些厂家推出的会员管理系统就是为了与消费者之间有更多沟通，爱婴站在商品调整之后，奶粉品牌相较之前减少了很多，留下的都是经过市场考验的产品。海普诺凯1897是其中之一，除了产品力取胜，还有从上市之初就建立的会员营销系统。“这对我们帮助很大，会提高客户的回头率。”

零售店管理细则 篇4

《沈阳市开办药品零售企业验收实施细则》业经市人民政府审核同意，现予以公布，请认真贯彻落实。

二○○九年十一月二日

第一章总则

第一条为规范《药品经营许可证》的申领，根据《中华人民共和国药品管理法》、《中华人民共和国药品管理法实施条例》、《药品经营质量管理规范》和《辽宁省开办药品零售企业验收实施标准》的有关规定，制定本细则。

第二条 药品零售企业的《药品经营许可证》的核发、换证和变更适用本细则。

第三条申请开办零售药店必须注册为企业性质。个人独资企业性质的药品零售企业变更出资人或企业负责人时，须重新核发《药品经营许可证》。

第二章机构与人员

第四条药品零售企业应根据经营规模和管理需要，设置质量管理机构或专职质量管理人员，具体负责企业质量管理工作，药品零售连锁企业应设置质量管理机构，连锁门店和其他药品零售企业应配备专职质量管理人员。

第五条药品零售企业法定代表人或企业负责人、质量负责人应无《中华人民共和国药品管理法》第七十六条、第八十三条规定的情形。

第六条药品零售企业质量负责人应有1年以上药品经营质量管理工作经验。药品零售连锁企业（总部）质量负责人应具有药师（含中药师）或药学相关专业助理工程师以上技术职称。跨地域的连锁企业质量负责人应是执业药师。

药品零售连锁企业质量管理机构至少由三名以上具有执业药师资格或药师（含中药师）以上职称的药学技术人员组成。其中质量机构负责人应具有执业药师资格。

在县以上地区经营处方药的药品零售企业（单体药店、连锁门店）质量负责人或从事质量管理工作的人员应具有药师（含中药师）以上技术职称或中专以上药学或相关专业学历，在县以下地区经营处方药的药品零售企业质量负责人或从事质量管理工作的人员应具有药士（含中药士）以上技术职称。

经营非处方药的药品零售企业质量负责人或从事质量管理工作的人员应具有药士（含中药士）以上技术职称，在县以下地区也可以是经过60学时培训考试合格的药学技术人员。经营乙类非处方药的规定见第十九条。

以上人员应在职在岗，不得在其他单位兼职。

非本市药学技术人员，应持与原工作单位解除劳动合同关系的书面证明，其职称证书经沈阳市人事管理部门确认并换发为本市相应的证书后才能聘用。

第七条经营处方药的药品零售企业应按要求配备与其经营类别和经营范围相适应并依法经过资格认定的药学技术人员担任驻店药师，驻店药师上岗前必须经过专业技能知识的上岗考试（执业药师除外），合格后颁发驻店药师上岗证。只经营非处方药的药品零售企业应按要求配备依法经过资格认定的药学技术人员，上岗前必须经过专业技能知识的上岗考试

（执业药师除外），合格后颁发上岗证。

药品零售企业应在申请核发许可证时对驻店药师进行登记，并在开业后将其有效证件在经营场所明示。驻店药师变更时，应到审批部门进行变更登记。

第八条从事药品验收工作的人员及营业员应具有高中或中专以上文化程度。如为初中文化程度，须具有5年以上从事药品经营工作的经历。

第九条药品质量管理工作人员、验收人员及营业员应与所在药品零售企业签订聘用合同，并经专业培训考核合格取得上岗证。

第十条药品零售企业药学技术人员及直接接触药品的工作人员应每年进行健康检查，建立健康档案。患有精神病、传染病或其他可能污染药品疾病的人员，不得从事直接接触药品工作。

第三章设施与设备

第十一条药品零售企业应有与经营规模相适应的营业场所和药品仓库。

县以上地区药品零售企业药品仓库面积不得少于30平方米，在县以下地区的仓库面积不得少于20平方米。药品零售企业应单独设置与经营规模相适应的办公、辅助区域，单体药店的营业场所与仓库必须设在同一地点。

在企业具备固定可靠的药品供应渠道，签定固定供货协议或委托配送协议，药品售出后能得到及时补充前提下，单体药店可不设仓库，但其药品应全部上架或按规定冷藏存放，不得存放在其他区域。未设置药品仓库的，须有退货药品区、不合格药品区，应有明显标志，实行色标管理。从药品生产企业直接采购药品的药品零售企业必须设置药品仓库。

药品零售企业的营业场所应是商用临街门市房；在大型超市、商场或火车站、长途汽车客运站、机场等特定场所内原则上只能设置一家药品零售企业，营业场所应设置有效的隔断，防止交叉污染、保证贮存条件，经营面积以隔断区域内的有效面积计算。具体规定见本细则

第五章。

营业场所和库房内地面和墙壁应平整、清洁。

第十二条拥有5家以上单体药店可以申办药品零售连锁企业。药品零售连锁企业应设置符合《药品经营质量管理规范》及《药品经营质量管理规范实施细则》要求的配送中心和药品仓库，并配备必要的验收、养护设备和仪器。仓库建筑面积不得少于500平方米，办公场所建筑面积不得少于100平方米。药品零售连锁企业与药品批发企业的法定代表人为同一自然人，在与该批发企业签定委托采购和配送协议的前提下，可委托该批发企业进行配送，该药品零售连锁企业不得再自行采购药品。

第十三条营业场所应宽敞、整洁、明亮、布局合理，柜台及货架放置应方便营业及购药，各销售柜组标志醒目。

处方药与非处方药应分柜摆放，标志明显；经营非药品的，应设非药品专售区域，药品与非药品分区陈列，并设置明显的非药品专售区域标志。处方药经营区域不得设计为开架自选形式。

营业、仓库、办公、辅助等区域应分开或分隔，周边环境清洁卫生，无污染源。在药品营业区显著位置标示处方药的警示语和非处方药的忠告语，明示服务公约，公布辖区药品监管部门和其他相关部门的投诉举报和监督电话，设置顾客意见簿。同时要在店堂

内明示药学技术人员资格证书，营业员应佩带服务卡并标明职称或资格。

第十四条药品零售企业应配备以下设施设备：

（一）应配备完好的衡器以及清洁卫生的药品调剂工具、包装工具和包装用品。

（二）应根据需要配置符合常温、阴凉和冷藏存放等药品特性要求的设施设备，所安装的设施设备应与经营场所的空间大小相适应。在大型超市或商场内设置药品零售企业的，也应具有能够调控温、湿度等保证所经营药品质量安全的措施。

（三）经营特殊管理药品的应配置存放的专库或专柜以及保管用设备、器具等。

（四）经营中药饮片的，应在营业场所设置独立区域，并配置调配处方和临方炮制所需的设备。

（五）应配备测量温度、湿度的仪器。

（六）应配置药品防潮、防尘、防污染和防虫、防鼠、防霉变等设备。

（七）应配置必要的药品验收、养护设备。

（八）应配备能覆盖药品购进、储存、销售以及经营和质量控制全过程的计算机信息管理系统，具备接受当地药品监管部门在线电子网络监管，并及时、真实、完整地向药品监管部门报送药品购销存、驻店药师在岗执业考勤和处方药销售等经营信息的能力。

（九）应配备开具可打印的标明药品名称、生产厂商、数量、价格、批号、规格等内容的销售凭证和留存销售记录的设备。

第四章制度与管理

第十五条药品零售企业应根据有关法规和本细则，结合企业实际及经营范围，制定药品质量管理制度，主要包括以下内容：

（一）有关业务和管理岗位的质量责任制度；

（二）药品购进、验收、储存、陈列等环节的管理规定；

（三）首营企业和首营品种审核的规定；

（四）采购药品原始凭证管理的规定；

（五）药品销售及处方管理的规定；

（六）拆零药品的管理规定；

（七）特殊管理药品的购进、储存、保管和销售的规定；

（八）近效期药品、不合格药品和退货药品管理规定；

（九）质量事故处理和报告的规定；

（十）药品不良反应报告的规定；

（十一）人员健康状况的管理规定；

（十二）仪器设备、计量器具管理规定；

（十三）对员工进行药品法律、法规、规章和专业技术、药学知识、职业道德等教育培训制度；

（十四）服务质量的管理规定；

（十五）经营中药饮片的，有符合中药饮片购、销、存管理的规定。

第十六条企业应按规定建立药品质量管理记录。主要内容包括：

（一）药品购进、验收记录；

（二）药品质量养护、检查记录；

（三）药品质量查询、投诉、抽查情况记录；

（四）不合格药品报废、销毁记录；

（五）药品退货记录；

（六）营业场所、仓库温、湿度记录；

（七）计量器具使用、检定记录；

（八）质量事故报告记录；

（九）药品不良反应报告记录；

（十）质量管理制度执行情况检查和考核记录等。

第十七条 企业应按规定建立药品质量管理档案。主要内容包括：

（一）员工健康检查档案；

（二）员工培训档案；

（三）供货方档案；

（四）设施和设备及定期检查、维修、保养档案；

（五）计量器具管理档案；

（六）首营企业审批档案；

（七）首营品种审批档案；

（八）药品不良反应报告表等。

第十八条药品零售连锁企业设立的连锁门店应达到统一管理、统一采购、统一配送和统一标识的要求，以加盟方式设立门店的，必须由连锁企业总部按照其分支机构进行管理。

第五章其他规定

第十九条以连锁或特许方式经营非药品的商业公司可以申请经营乙类非处方药专柜，经营乙类非处方药的专柜还应符合以下标准：

（一）具有独立的与经营规模相适应的办公场所和配送库房，库房使用面积不得低于100平方米，经营专科用药的，库房使用面积不得低于50平方米。

（二）公司总部须至少配备1名专职的具有药师（含中药师）以上技术职称的质量负责人，门店须至少配备1名药士（含中药士）以上技术职称或具有高中以上学历并经过药品监管部门60学时培训考试合格的营业人员。

（三）设立专柜的门店面积不低于40平方米，药品经营区域面积与经营规模相适应，并与其它商品有效隔离。

在火车站、长途汽车客运站、机场等特定场所专营乙类非处方药的，应配备药士（含中药士）以上技术职称或具有高中以上学历并经过药品监管部门培训考试合格的营业人员，药品经营区域面积与经营规模相适应，并与其它商品有效隔离。

第二十条经营非处方药的药品零售企业应配备1名药士（含中药士）以上技术职称或执业资格的药学技术人员；在县以下地区也可以配备具有药学相关专业初级以上技术职称或中专以上学历，并经过60学时培训考试合格的药学技术人员。

经营非处方药和除限制类、禁止类药品以外处方药的药品零售企业应至少配备1名具有药师（含中药师）以上技术职称或执业资格的药学技术人员担任驻店药师；如经营中药饮片

和中药材，还须另配备1名具有类别为中药的药师以上技术职称或执业资格的药学技术人员。专营中药饮片和中药材的，应至少配备1名类别为中药的药师以上技术职称或执业资格的药学技术人员担任驻店药师。

经营非处方药和除禁止类药品以外处方药的药品零售企业应至少配备2名具有药师（含中药师）以上技术职称或执业资格的药学技术人员担任驻店药师，在沈阳市三环以内的县以上地区的药品零售企业其中至少有1名为执业药师或副主任以上技术职称的药学技术人员；如经营中药饮片，其中至少有1名类别为中药的药师以上技术职称或执业资格的药学技术人员担任驻店药师。

第二十一条 经营非处方药的药品零售企业营业场所药品经营区域使用面积不小于40平方米。在火车站、长途汽车客运站、机场等特定场所设立的经营非处方药的药品零售企业须设置独立区域，药品经营区域使用面积应与经营规模相适应。

在县以上地区经营非处方药和除限制类、禁止类药品以外处方药的单体药店营业场所药品经营区域使用面积不小于100平方米，连锁门店不小于60平方米；在县以下地区经营非处方药和除限制类、禁止类药品以外处方药的单体药店营业场所药品经营区域使用面积不小于80平方米，连锁门店不小于50平方米。在火车站、长途汽车客运站、机场等特定场所设立的经营非处方药和除限制类、禁止类药品以外处方药的药品零售企业须设置独立区域，药品经营区域使用面积不小于40平方米，并与经营规模相适应。

在县以上地区经营非处方药和除禁止类药品以外处方药的药品零售企业营业场所药品经营区域使用面积不小于120平方米；在县以下地区经营非处方药和除禁止类药品以外处方药的单体药店营业场所药品经营区域使用面积不小于100平方米，连锁门店不小于80平方米。

经营中药材和中药饮片的药品零售企业，还需另增加20平方米以上的中药材和中药饮片经营区域。专营中药饮片和中药材的，经营区域使用面积不小于40平方米，另须设立面积不小于20平方米的中药饮片、中药材专用仓库。

第二十二条经营非处方药的药品零售企业须具备配备和销售350种以上非处方药（以品规计）的能力。

经营非处方药和除限制类、禁止类药品以外处方药的药品零售企业应具备配备和销售800种以上药品（以品规计）、其中国家基本药物目录45%以上药品（以品种计）的能力。专营中药饮片和中药材的药品零售企业，具备配备和销售400种以上中药饮片或中药材的能力。

经营非处方药和除禁止类药品以外处方药的药品零售企业应具备配备和销售1200种以上药品（以品规计），其中国家基本药物目录70%以上药品（以品种计）的能力。

第六章验收结果评定

第二十三条现场验收时，应逐项进行全面检查、验收，并作出肯定或否定的评定。第二十四条现场验收结果全部符合本细则的，评定为验收合格；现场验收结果有不符合本细则，或有缺项、项目不完整、不齐全的，评定为验收不合格。对验收合格或者验收不合格的，依据《药品经营许可证管理办法》第九条第（五）项的规定分别执行。

第七章附则

第二十五条本细则所指药品零售企业是指药品零售连锁企业及连锁门店（直营店、加盟店）、单体药店。

第二十六条本细则所指驻店药师是指在药品零售企业从事处方审核、安全合理用药指导和不良反应报告与监测等工作的药学技术人员。

第二十七条本细则所指县以上地区和县以下地区是指按照2007年下发的《关于划分县以上与县以下区域的通知》、由辖区县（市）局、分局划分的县以上地区和县以下地区。第二十八条限制类药品是指医疗用毒性药品、第二类精神药品、注射剂、血液制品、含麻醉药品或曲马多的复方口服制剂。

禁止类药品是指麻醉药品、放射性药品、第一类精神药品、终止妊娠药品、蛋白同化制剂、肽类激素（胰岛素除外）、药品类易制毒化学品、疫苗和国家规定药品零售企业不得经营的其它药品。

管理零售店规章制度 篇5

二、在总经理的领导下，负责市场部的组建和人员培训工作。及时反映市场部人员动态，协助总经理做好团队思想工作。

三、负责市场区域的划分与管理工作。

四、负责制订市场部年、月、周销售目标和工作计划，并组织执行。

五、负责听取每日市场人员的工作汇报和日常那个考核工作。

六、负责组织每周日的业务分析会，并向总经理提供书面分析材料。

七、负责与专卖店长、售后人员等的沟通与协调。

八、负责公司促销活动方案的起草，参与公司年度计划的制订。

零售店管理细则 篇6

内容摘要:本文针对零售店销售管理活动,从片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几个方面进行分析,以期实现对零售店的有效管理。

关键词:零售店 管理工作

随着我国市场经济的繁荣,企业竞争日趋激烈,越来越多的企业开始从经销商管理转移到对零售店直接管理。商业零售店如何进行管理与维护,成为企业制订营销管理计划的重要内容。

零售店销售目标及策略管理

零售店指遍布各地的直接销售给最终消费者的小型零售终端。具体包括以食品、日用杂品等为主要经营品种、销售额较低的小型商店、商亭及各种货摊。零售店深度分销目标在于通过积极有效的方式把主要规格产品分销进每一家零售店,具体来说是指:在分销、货架、助销、定价上综合超过竞争对手;新产品推出一定时间内分销并陈列于所有目标商店。

零售店建设组织保证在于建立一支稳定、高效的销售队伍来实现分销覆盖;同时,建立一个完善、有效的后勤系统以支持分销覆盖。

建立零售网点的宣传策略包括:建立完善的促销系统;宣传推广物品的有效使用与管理。

零售店管理工作系统

销售队伍和覆盖系统是零售店管理的两大关键,其中以人员管理尤为重要,建立、维护一支积极进取,素质过硬的销售队伍,以高效的覆盖系统为支持,在零售店实现公司的零售目标,是贯穿零售店管理工作系统的一条主线。以下就片区设置、覆盖方式、销售政策、人员管理、后勤支持系统和分销管理几方面对零售店管理进行探讨。

片区设置

将目标城市划分为若干片区由专人负责分销覆盖时,应注意如下几点:不遗漏、不重复、不分散;每个片区的店数量应大约相同;尽量以交通主干线或河流,小山坡等天然联系和屏障为片区界限,便于工作业务循环运行;当一个片区店数量过多,可以将片区分块,销售代表每天访问以块为单位。

覆盖方式

在既定片区销售代表进行分销覆盖时,覆盖方式有如下规范:拜访频率:一般情况下,每家零售店每1.5周被拜访一次是比较适宜的拜访频率。在考虑到销售人员技巧熟练程度、新产品推广、执行促销计划、竞争对手动态等因素时,可将拜访频率在每家零售店每周一次到每两周一次之间调整。拜访效果与进货调整标准:应以成熟品牌不脱销,新产品一定时间内卖进零售店,销售人员拜访零售店70%以上需要补货为标准。每日拜访店数:对零售店销售代表来说,每天拜访20家零售店是基本的要求。成功率:在零售店拜访中卖出产品,应视为拜访成功。合格零售店销售代表每日拜访成功率应在70%以上。周期性覆盖例外:对于所经营产品种类多,零售店分销要求高,仅靠销售代表制定的覆盖计划是不够的。在正常补货的基础上,还应对新分销卖进的重点品类,实行例外补货。

销售方针政策

建立一个销售管理、促销支持的完整政策体系,具体包括以下几个方面:供应价,执行公司的统一供货价,严格按价格表执行。

回款,零售店回款应是100%现款现货,在任何情况下,任何形式的代销或赊销都不值得提倡,这样做,会损害了公司的品牌形象,零售店店主认为只有不好卖的产品才会代销。公司也会增加应收帐款,降低资金周转率,增加债务管理成本和人员流失的风险成本。

送货服务,通过销售代表向所有零售店提供上门服务或接受订货。退货及残损处理,零售店销量小,每次进货基本上都是分零销售,开箱验货,一般情况下不受理退货及残损处理。

人员管理

在销售过程中,比起批发销售代表对销售政策(如价格、回款等)的依赖,零售店销售代表对零售店的分销覆盖更加有着决定性影响。只有建立一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍,才能取得优异的分销覆盖业绩。于是,对人员管理的目标通俗地说就是:让销售代表愿意干,能够干好,同时有部分人能胜任更大责任的工作。要达到这一目标,我们需要在人员的配置、招聘、培训、激励、检查、工作制度等几方面做有效的工作。

具体的人员配置情况是这样的,销售代表人数,可由以下公式确定:销售代表人数=目标零售店店数×商店拜访频率(周)/(每日拜访家数×5天)零售店销售系统组织结构应采取金字塔形式的组织结构,这样有利于销售人员的日常管理、培训、计划的跟进以及销售人员激励。

招聘应根据配置决定销售代表人数以及组织结构,作为零售店销售代表的招聘,应注意招聘人员必须诚实正直、积极进取,具有基本沟通能力和一定的文化基本知识。同时招聘应做好计划,招多少个做什么工作的人是计划的核心。为了使销售人员能有良好的发展前途,同时树立良好职业形象,需要通过培训达到以下目标:让零售店销售代表认同公司的价值观。零售店销售代表掌握达到深度分销标准的基本技巧。向更高一级销售队伍提供合格人才。

有鉴于销售代表的一般技巧水平,接受培训能力以及零售店工作对技巧要求的熟练程度,没有必要把公司的每一种核心技巧都彻底地培训给每一位零售店销售代表。一般的培训内容包括公司简介、分销商介绍、公司风格(热情、主动、礼貌、坚持)、产品知识、基本沟通技巧、基本了解利益性销售及满足客户常见需求和需要的一般性利益描述、基本处理反对意见的技巧。每个零售店销售代表都应有一个培训计划,该计划应具体安排销售代表在何时由何人进行哪些方面的培训。

激励是使具有工作技能的销售人员自己愿意努力工作。如同我们向客户进行分销之前,需要有针对性地了解其需求和需要一样,面对我们所要激励的“客户”——销售代表,我们也同样需要进行“渗透”。销售代表对工作有一些共同的需要。比如稳定、高工资、有发展前途等,但不同的销售代表,在不同的时期常有不同的需求和需求强度,要求企业对销售代表的需求有清楚的了解,从而确定正确的激励措施。健全的激励机制要求内部晋升、合理的工资评定制度以及额外的竞争机制。激励工作并不是在销售代表工作积极性下降或是有销售代表提出辞职时才需要的,激励工作更多的是在平时和销售代表一般性的交往中达成。

通过工作制度,可以把以上人员管理讨论的各项内容具体化,制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范,虽然各企业具体情况有所不同,不可能提出一个工作制度的样板,但合理的工作制度的基本框架仍是可借鉴的。包括:考勤制度、作息时间、请假制度、缺勤处罚、日常工作流程、每日工作安排、销售工具准备、固定访问、需填写的各种报表、检查制度、检查方式、检查项目、评分办法、工资级别制度、级别升降制度、工资形成办法等等。

后勤支持系统一个好的后勤支持系统,对零售店分销工作的支持作用怎么强调也不为过。好的仓库管理,带货/补货系统以及财务系统,不仅可以节省销售代表访问时间,提高工作效率,还可以避免很多因后勤系统不完善给我们工作带来的麻烦。由于零售店仓管工作出货频繁,开箱拆零多,因此必须设立零售店独立仓库、专人分类逐日进行管理,责权分明,才能提高库存准确度,实现提高工作效率的目标。另外,由于零售店销售业务代表的稳定性不太高,人员的流动往往伴随着欠款的发生,最大限度地消除此类隐患的办法,是应该招聘易于掌握的当地人员,了解其背景,存留其住址、户口复印件、身份证复印件等资料。同时加强培训,使销售业务代表感受工作的价值,减少流动的可能。制定合理的报酬制度,使销售代表感受基本需求的满足。为销售业务代表设置信用额,销售代表掌握货物及货款在设定值以内。要求销售代表每日交款,使销售业务代表手头存留的货款最少且时间最短。

分销管理

零售店管理的核心在于分销的卖进、维持和拓展。围绕零售店基本动作程序、检查制度、销售介绍、促销管理、店内形象管理和覆盖拓展来探讨分销管理。零售店销售代表依据零售店基本动作程序进行分销卖进。零售店销售代表应具备销售包、访问手册、宣传材料等基本工具。依据访问区域内的商店数、每日拜访店数、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录表”,公司可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员,有针对性地给予人员培训,指定阶段性工作重点。

检查制度。检查制度作为零售店分销管理的一个极其重要的部分,不仅能跟进销售人员的分销卖进和维持情况,还能积极地为销售人员发现新的分销机会。由于检查工作量大,也比较敏感,应由专人负责。同时让检查人员树立起自己既是检查员又是分销机会发现者这样一种思想,才能使检查结果客观公正,又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗,有利于检查工作取得最佳结果。作为检查人员,同样应该有检查计划以保证在不遗漏,按大约相同的频率检查所有人员的片区。采取抽查与普查相结合,跟踪与检查相结合的方式,自己申报与随机抽查相结合来保证检查结果的客观公正。检查人员应公正评定、及时反馈,同时检查结果与工作业绩、工资评定严格挂钩。

销售介绍,在零售店销售代表进行分销卖进的销售介绍时,需要利用区域渗透、基本沟通技巧和基本处理反对意见等技巧进行销售,找到真实反对意见,并处理。促销管理,为了实现某些重点规格在目标区域的重点分销,或在新产品推出之际,考虑在零售店开展促销活动。对于公司负责的促销计划,我们需要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员,形成本地的促销计划。对于各地自己制定的分销促销,应充分考虑本地市场情况,设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法,其中,使促销办法对零售店店主有吸引力尤为关键。促销办法一般有两种,一种是针对零售店的促销(如买六送一)一种是针对销售队伍的促销(如卖进一家奖励1元)。针对零售店销售代表的促销中应将每店销售奖励与优秀销售人员评定相结合。让每位销售人员明确促销背景和责任,了解该促销对零售店店主的主要好处,提高给每位销售代表一份说服性销售介绍资料(并且熟记)对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到,在促销卖进时,首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要,其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则,在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销”的逆反心理。在促销过程中要及时跟踪,随时了解促销进度及赠品派发过程,既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法,也能避免销售人员在赠品管理上出现问题。

零售店形象管理是零售店分销管理中不可缺少一部分,或许不及大店重要,但良好的零售店店内陈列有利于消费者识别,形成购买冲动,帮助零售店尽快实现出仓,从而有效维持该品牌在该店的分销。

覆盖拓展,在基本完成了目标零售店的分销覆盖工作以后,可以考虑进行覆盖拓展。将尽可能多的产品分销到每一个可能经营产品的销售单位中去。

对零售店的分销与覆盖能帮助企业提高控制和管理零售店的能力,深度分销能确保消费者知晓并能随时随地买到公司销售的产品。但这一切都需要以有效的销售队伍管理及动作系统管理作为进行深度分销的基础,同时结合企业的实际情况建立完全属于自己的市场覆盖模式。

北京零售业组织管理研究 篇7

1.1 北京零售业市场结构状况

(1) 批发零售业的零售额与社会消费品零售额均呈逐年增长之势。1978年以来, 北京市社会消费品零售额一直保持逐年增长之势。北京市社会消费品零售额1996年年末突破1000亿元;2002年年末再上一新台阶, 突破2000亿元;2006年年末又越过一新台阶, 突破3000亿元;2008年年末已超过4500亿元, 达4589亿元, 同比增长了20.76%, 并且市场规模首次超过上海市, 跃居全国内地城市之首;北京市社会消费品零售额1996—2008年每6年增长一倍, 预计2010年年末将达到6000亿元以上。北京市社会消费品零售额的年增长率基本保持在两位数以上, 部分年份的年增长率超过20%。

与此同时, 在北京市社会消费品零售额中, 批发零售贸易业的零售额从1978年以来也一直保持逐年增长之势;1998年年末接近1000亿元;2003年年末接近2000亿元;2008年年末已超过4000亿元;在1988—2008年每5年增长一倍, 预计2010年年末将达到5000亿元以上。北京市批发零售贸易业零售额的年增长率也基本保持在两位数以上, 部分年份的年增长率也超过20%。

(2) 批发零售业的零售额占社会消费品零售额的比重先降后升。从1978年以来, 北京市批发零售业的零售额占全市社会消费品零售额的比重先降后升, 先是从1978年的92.08%逐年下降到1987年的79.4%, 之后3年略有回升;1991年又开始逐年下降;1997年降至历史最低点 (67.46%) 后开始回升, 但仍未超过90% (1978年和1979年均在90%以上) 。在此期间, 北京市批发零售业的零售额占全市社会消费品零售额的比重1986—1991年基本在80%左右, 1993—2002年 (除1997年) 基本在72%左右, 2005—2008年基本处在87%～88%。

(3) 批发和零售企业的零售额占社会消费品零售额的比重大幅上升。北京市批发和零售企业的零售额占全市社会消费品零售额的比重在2000年、2001年和2003年均不足55%, 2002年和2004年均不足60%, 而2005年、2007年则上升到70%～71%, 2006年、2008年虽有所回落但也达到68%左右, 2005—2008年这4年的均值比21世纪初上升了15多个百分点, 升幅达27%以上。这表明, 近几年来, 北京市社会消费品零售额的70%左右是由批发和零售企业 (主要是零售企业) 来实现的, 非企业 (包括个体户) 所实现的社会消费品零售额比重在大幅减少。

(4) 小型批发和零售企业的零售额所占比重大幅上升并超过大、中型企业。2000—2002年, 北京市不同规模的批发和零售企业的零售额占全市批发和零售企业零售额的比重的排列顺序分别是大型、中型、小型批发和零售企业, 其中在2001年和2002年, 大型批发和零售企业所占的比重在65%左右, 远大于中型、小型批发和零售企业所占的比重 (分别在21%和14%左右) 。而从2003年开始, 小型批发和零售企业所占的比重达到50%以上 (最高的2006年超过63%) , 排在大型、中型批发和零售企业之前, 并且大型批发和零售企业所占的比重降到了41%以下 (其中2005年和2006年只占1/3左右) , 而中型批发和零售企业所占的比重更是大幅减少至5%以下 (其中2008年不足0.1%) 。

1.2 北京连锁零售企业发展状况

(1) 连锁零售企业发展态势良好。进入21世纪以来, 北京市连锁零售企业呈现良好的发展势头。北京市的连锁零售企业总店到2008年年底已达153个, 比2001年的84个增加了82.14%。全市连锁零售企业所属门店总数2008年年底为6799个, 比2001年的门店总数 (1627个) 增加了317.89%;2008年平均每个连锁总店拥有门店44个, 比2001年拥有的门店平均数 (19个) 增加了1倍多。到2008年年底, 全市连锁零售企业共有从业人员135820人, 比2001年的从业人员数 (113258人) 增加了19.92%;2008年年底平均每个连锁总店的从业人员数 (888人) 比2001年的平均每个总店的从业人员数 (1348人) 减少了34%左右, 但在2002—2008年, 平均每个总店的从业人员数变化不大, 在850～950人波动。全市连锁零售企业的总营业面积在2008年年底达到了5520406平方米, 比2001年的总营业面积 (1384012平方米) 增加了年平均每个连锁总店的营业面积为36081平方米, 比2001年的平均每个连锁总店的营业面积 (16476平方米) 增加了118.99%。到2008年年底, 全市连锁零售企业共实现零售额1174.31万元, 比2001年的零售额 (189.5436万元) 增加了519.55%;2008年年底平均每个连锁总店的零售额为76752元, 比2001年连锁总店的平均零售额 (22565元) 增加了240.14%。

(2) 连锁零售企业实现的零售额所占比重先升后降。2001—2008年, 北京市连锁零售企业共实现的零售额占当年全市社会消费品零售额的比重先升后降, 2002年比2001年增加了近2倍, 2003年达到2001年后的历史最高值 (37.59%) , 从2004年开始呈下降之势 (虽然期间的2005年和2007年有小幅反弹) , 但到2008年仍占1/4以上。与此类似, 2001—2008年, 北京市连锁零售企业共实现的零售额占当年全市批发和零售企业零售额的比重也是先升后降, 2002年比2001年增加了近1.7倍, 2003年达到2001年后的历史最高值 (70.27%) , 从2004年开始呈下降之势 (期间2007年曾有所回升) , 但到2008年仍占1/3以上。

(3) 超市等四种经营业态占全市连锁零售企业的主体。2001—2008年, 从经营业态来看, 在北京市连锁零售企业中, 超市、百货店、专业店和加油站这四种经营业态所实现的零售额基本上占全市连锁零售企业当年零售额的80%以上。四种经营业态中, 超市所实现的零售额基本上占全市连锁零售企业当年零售额的30%以上 (2001年和2004年零售额超过48%) , 在不同经营业态中位居首位;百货店和加油站所实现的零售额占全市连锁零售企业当年零售额的比重基本呈上升之势, 2008年两者均达到18%以上;而专业店所实现的零售额占全市连锁零售企业当年零售额的比重从2002年开始基本呈下降之势, 由2002年的56.61%降至2008年的19.62%, 降幅接近2/3, 2009年后有可能在这四种经营业态中降至末位。

2 北京零售业组织管理的对策与措施

2.1 打破行业垄断和部门分割

在经济全球化的大背景下, 只有大企业和企业集团才有实力参与国际竞争, 这正是发达国家在反垄断政策上转变的直接原因之一。需要尽快制定反垄断法, 并且清理现有行业法规。促进形成统一零售业市场, 制定相关法律、法规和市场准入规则, 同时要有保证实施法规的执法和监管体系。

2.2 制定鼓励零售企业兼并、联合的政策

对于零售业来讲, 企业兼并能减少零售企业的数量, 提高市场的集中度, 扩大企业的规模, 从而能较好地发挥零售企业的规模经济效益, 解决零售业内低效率竞争的问题。对于不具备组建企业集团这种紧密性联合方式的企业来讲, 也可以先通过建立起较为松散的联合关系, 采取统一联网、信息共享、统一退换保修商品等方面的合作。这有利于减少零售企业间的无序竞争, 降低交易费用, 提高零售企业的规模经济效益。在制定这方面的政策时, 需要注意的是推动零售企业并购、联合应以经济手段为主, 通过经济杠杆的作用达到目的, 而不能单纯采用行政手段来进行扶持甚至直接进行干预。

2.3 制定适度的市场壁垒政策

零售店管理细则 篇8

关键词：小学生；班级管理；制定细则

班级对于身心都处在成长阶段的小学生来说有着无可比拟的价值和意义，它不仅是学生自我成长的平台，也是小学生最初接触的社交场地，在这里认识形形色色的人，并且让自己慢慢地成长，是小学生在班级中所获得的体验，所以小学管理是个需要用智慧来管理的领域，作为小学班主任，就需要用自己的智慧，开放自己的思路，运用更多的方式来为学生考虑，从学生的角度和立场出发，为学生提供更好的服务。

一、小学生班级管理的难点

在管理小学班级的过程中，班主任工作一直都是非常辛苦的工作，因为班主任不仅要负责课程的教导，还要对班级的整体进行协调，而在管理的过程中，各种问题和障碍也不断地产生。如何处理好这些问题，就成为对班主任的重大考验。

首先，班级管理的管理方法陈旧，无法融入学生之中，让学生有了排斥心理，小学生的心智尚且不成熟，做事情很多时候都没有经过认真的思考，此外，班主任大多工作繁忙，在繁忙的工作之余才能够对班级工作进行管理，想要在这种情况下还要对学生时时刻刻充满爱心，毫无疑问需要的就是对工作的热爱、对学生的热爱，需要的是那份真诚，最后就是学生的自身问题，当前的学生独生子女居多，家长是很容易对学生造成影响的，而且独生子女本身相对浮躁，不愿意被轻易地束缚，很多时候遇到事情会优先考虑到自己，这些都是小学生班级管理面临的问题，但是，通过制定管理细则，可以将这些问题解决，而如何制定管理细则，就要根据实际情况酌情判断。

二、制定管理细则的作用以及方向

制定小学生班级管理细则需要从学生的角度出发，多考虑学生的感受和处境，对于小学生不要有太过于严苛的要求，这样只会显得无比难堪，制定规则的时候需要注意尺度，掌握学生的心态变化，不能操之过急。

1.制定细则有什么作用

制定细则，归根结底是为了让学生有一个良好的学习和生活的习惯，让学生能够在规则的制约下更好地适应校园的生活和同学之间的交流，在课堂上认真听讲，下课之后也可以不故步自封，所以才需要班主任在这件事情上大动脑筋，在各个困难点之间找到最适合学生的平衡点。

2.制定细则的方向

制定细则首先需要开拓班主任自己的思维，首先要从学生的角度考虑问题，班主任工作的目的并非是为了指责和限制学生，而是为学生提供更好的条件和环境，所以第一就是要明确立意，一切为了学生，一切为学生服务。

第二，要积极开展班级工作，想要让细则发挥作用，首先就需要让学生理解班级的规章制度并不是对他们的限制，而是为了让他们可以享受到更加安逸和谐的校园生活，学生并非是冷酷无情的，如果感受到了来自于老师的善意，他们同样也会给予回应，相反，如果只是居高临下地制定规则，一样得不到学生的首肯。

第三，在规则制定了之后，需要班主任和同学们配合，互相合作，互相监督，从上到下一致遵守班级的规章制度，这样能够增进师生之间的交流，抓紧学生的纪律并且进行提醒和警告，在事先可以制定相对应的赏罚制度，对于表现优秀的学生给予奖赏和鼓励，让学生在互相监督的同时互相进步。

最后，班主任应当与学生的家长进行多层面的交流，将学生在校园中的优点和需要改进的不足说明一下，同时阐述产生这些问题的家庭原因，因为学生个人的成长环境对于学生的影响也是非常大的，所以必须重视这个方面的发展，需要将学生的所有事情都当做大事情来看待，不能因为学生的表现而区别对待，对所有学生一视同仁，与他们进行合理的沟通并且让他们找到正确对待和教育孩子的方法。

小学班级细则的制定是为了方便老师进行班级管理，为了更好地让学生感受校园生活，让他们在交流和竞争的环境中互相成长，互相进步，它并不是限制学生思维和创造力的工具，也不是约束学生自由的武器，它只是使学生将自己的行为限制在一定允许的度量范围内，保证自己良性发展的同时也不会影响到其他同学的发展，在竞争中交流和成长，彼此互相进步，这就是制定管理细则对于小学班级管理的帮助和真正的意义，有了良好的规章制度，构建和谐美好的校园环境和学习生活，才是班主任应该思考和决策的问题，一切为了学生，真正付出对学生的爱，才能管理好班级。

参考文献：

[1]姜慧卿.小学班级管理现状调查问卷[J].基础教育研究， 2013（3）.

[2]孙世杰.班主任管理工作的创新实践[J].天津教育，2009（4）.