扁平化组织机构（精选8篇）
关键词：扁平化管理国有企业
国有企业的组织机构普遍是建立在传统的金字塔式的组织层级结构的基础上，在相对稳定的市场环境和组织环境中，是效率较高的一种组织形式，但在企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，由于现代社会高速发展，在激烈的市场环境中，这种传统的组织结构和管理方式遇到了强有力挑战：可能会产生信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业管理成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等问题，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败。
在这种情况下，传统的层级结构日渐显现出不能适应的态势。“扁平化管理”思想和组织结构及管理模式也就应运而生，并在高科技手段和信息技术的支持下，得以不断发展，逐步完善，是国有企业解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题的重要选择。
一、扁平化管理的特点
扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型的组织结构管理模式，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，使企业的信息资源得以充分和有效的利用，企业运行成本大大降低，运行效率大幅提高。
二、国有企业实施扁平化管理的对策
国有企业实施扁平化管理不是简单的撤并机构就可以完成的，特别是管理关系和生产流程复杂的企业，在推行组织结构扁平化时：
1、要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。在专业化管理的基础上，业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息通畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。
2、要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻、集散有度，有利管理
3、加强员工培训，提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度。因此员工素质高低是成功实现扁平化管理的关键。
4、要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制科学、详尽的实施方案。
三、扁平化管理在国有企业的应用中存在的误区
1、认为扁平化管理就是经营管理权集中在领导身上，领导事必躬亲，直接指挥第一线工作人员，一竿子插到底。这样的结果往往导致：领导忙的不可开交且忙不过来，使决策迟缓，而第一线工作人员被动地等待领导的指示，等待期间无事可做，消磨企业最短缺的资源
——时光。这样的管理必定导致资源浪费和效率低下。
2、认为扁平化管理可以通用。其实扁平化管理在应用上不是每个企业都能有效的，特别是小型企业、创业中的企业、管理不健全的企业并不适合推行扁平化管理。
3、认为企业一“扁”就灵。实行扁平化管理，不是把组织机构一“扁”就行了，而是一个系统化的过程，即必须综合考虑企业的市场环境、经济实力、企业的发展目标、企业人员素质状况、工作业务性质和流程、信息沟通能力、企业组织结构和企业文化状况等因素，系统地对企业的组织结构及其管理体系进行设计和实施。
四、灵活运用扁平化管理原理对国有企业组织机构进行改革
扁平化管理并不可以通用，对特别是小型企业、创业中的企业、管理不健全的企业并不适合推行扁平化管理。企业发展的限制、原有管理模式的限制、文化氛围的限制、人员素质的限制、组织制度的限制等，都使企业扁平化管理难以达到预期的效果，不切实际，仓促推行改革，会产生新的矛盾，影响企业的发展，给企业带来不必要的损失，更有可能回到传统管理的老路上，使扁平化管理半途而废。这就需要灵活运用扁平化原理，结合企业自身情况及发展战略革新要求，对企业组织结构进行必要的调整与改革。
1、创业中的企业，我们可以把组织结构分为两部份，一部分是为了保持企业运转和固有生产经营目标完成而所需的组织机构，另一部分是企业为保证新战略的实施、产品升级换代、开辟新产品市场所需的组织机构，是为新的战略转移而准备的组织力量。这样即可以在不影响公司正常生产经营活动下对原有的组织机构进行扁平化调整，又可以按扁平化原理对新的组织机构进行设计。以大宝山矿业有限公司为例，为更好地推进转型发展，结合公司实际，分别对如下机构和部门进行了扁平化设置：（1）为公司“330万吨/年的铜硫大开发项目”的发展需要，公司成立规划发展部：下设采矿室、选矿室、勘查室、机电室、安环室、工程管理室、综合室，负责公司三到五年内全面实现铜硫矿的大露天开发的各项工作，建立公司领导-规划发展部-基层单位或车间的管理模式；（2）对公司14个部门和14个二级企业按扁平化管理进行撤并，按扁平化、专业化的原则；①凡洞分公司管理的凡洞片生活供水、固定电话划转到水电分公司集中管理；②地测分公司化验室、铜业分公司化验室、科研所化验室划转到质检中心；③劳动服务分公司与建设分公司合署办公。从而进一步压缩管理层、缩短管理链，使管理体系不断优化。
2、在企业组织战略的选择上，要使组织结构具有弹性，具有随时灵活反应的能力，而不是固守一种僵死的组织结构，在扁平化的基础上，把稳定性与创新性紧密结合起来，形成组织结构的弹性化。
3、运用扁平化的原理，企业对原有管理组织系统进行局部增减和完善，并建立公司相关制度和规定、各岗位责任制，明确各部门职能、职权、各分公司负责的工作及操作流程，各岗位责、权、利范围并使其相对固定下来，形成企业的规章制度，使企业有序、高速的运转，促进组织目标的实现。大宝山矿业公司在对现有组织机构进行扁平化调整后，历经1年多的时间，制定《广东省大宝山矿业有限公司
制度汇编汇总》，促进公司管理规范化，对各部门，各分公司运营起到指导作用，有效保证公司扁平化管理有序进行，为日后的制度完善和提高提供依据和指导意见。
组织结构扁平化管理强调系统整体观念，减少中间层，加大控制幅度，在实际操作中强调灵活指挥和综合影响力。这些理念和特征都建立在信息技术广泛应用的基础上。
组织结构扁平化存在的问题
在实际工作中，企业往往采用成熟的应用软件作为扁平化管理的支持系统。如公文管理系统、客户关系管理系统、企业资源管理系统等，都是构筑企业(特别是大企业)扁平化管理的基础管理平台。使用这些系统往往伴随着企业广泛的业务流程重组和投入大量的人力财力。事实上，并不是所有的扁平化管理规划执行起来都令人满意，有的甚至使企业陷入混乱之中。组织结构扁平化带来的混乱往往集中在以下几方面：
1. 新的信息化管理系统之间不匹配、不协调引起了内部流程不顺畅，在局部造成一定时期的混乱。
2.员工不熟悉、不认可新的流程，也会使其不顺畅。
3.扁平化管理过程是一个组织重新构筑的过程，新的组织架构需要重构企业文化，而企业文化中的保守因素会抵制新事物，阻碍了扁平化的实施。以上这些因素往往产生综合作用。
4.在实施过程中，总有一些流程难以被预先设置好的信息化功能替代，而只能用传统方式执行，这就因局部与全局不匹配而产生混乱，使整个扁平化过程受到未被覆盖的业务流程的影响。
面对这些混乱，有的问题可通过员工培训来解决，有的可通过加强管理来解决。但是解决一些“未被覆盖的”传统业务流程问题的出发点，要从梳理信息传递方面入手，通过信息化手段对原有的流程进行补充完善。
信息技术在扁平化管理中的应用实例
在扁平化管理过程中，在前期设计中不能满足实际需求的情况下，运用信息技术可解决实际问题。
甲公司是某大型国有企业的地区分支机构，2005年推行扁平化管理，原来在本辖区内有31个营业网点、7个二级管理机构、14个内部职能部门。甲公司通过业务流程重组，撤掉了所有的二级管理机构及其内部管理部门，将二级机构的经营职能并入了营业网点，管理职能收归分公司本部，由相关职能部门对营业网点进行直接管理，营业网点由本部直接管理。推行扁平化管理后，甲公司缩短了决策流程、减少了员工、压缩了成本，在短期内就收到了明显的经济效益。
甲公司为了实行扁平化管理，先后使用了管理信息系统、客户关系管理系统、公文管理系统、邮件管理系统，为扁平化管理奠定了牢固的基础。但是由于这些系统并未形成解决所有问题的流程，因此在实施扁平化管理一开始，就产生了许多问题，其中较明显和突出的问题就是后勤支持服务跟不上。在改革前的体制中，二级分公司承担本辖区的后勤支持服务，这种服务半径小、反应快，网点的满意度高。而改革后虽然业务流程有各种系统的支持，但是后勤服务远远跟不上实际的需求。一时间，网点怨声不断，不是设备坏了没法修，就是消耗材料无法领取，使网点服务受到了严重影响。因受安全环节的制约，后勤保障工作也不能实行外包。这种混乱使甲公司的扁平化管理改革的成果大打折扣，在某种程度上说，为改革的反对者提供了有力的依据。
1.产生这种局面的原因。
(1)营业网点向后勤部门反映支持需求的信息传递不畅。后勤部门仅有两名员工做营业网点后勤支持工作，而全部31个营业网点都在寻求支持，比如报修、申请领用物品、申请更换设备等。传递这些信息在改革前都是采取电话、口头方式。由于后勤保障人员的业务繁重，这些信息的接受者不全是他们本人，有时是他们的主管，在信息传递过程中经常发生遗漏、误传、遗忘等现象，结果是问题得不到及时解决，管理层、员工、后勤保障人员怨声载道。(2)后勤保障工作完成后没有信息反馈，不了解现场处理后的效果，无法跟踪考察后勤服务的及时性和质量。后勤人员完成维护工作后，不知道使用者的反馈意见，或主管做了安排也不知道是否得到落实，一些似是而非的信息使员工与后勤保障部门的矛盾更加突出。(3)实行扁平化管理后，由于管理半径大大增加，后勤保障部门难以对整个后勤保障工作的水平作出评价。由于到处都是矛盾，因此领导和主管也很难对后勤工作人员的业绩作出正确评价，而后勤人员也感到工作得不到理解。
2. 解决问题的方案。
针对以上问题的症结，甲公司的信息技术部门提出，后勤保障工作混乱是信息沟通、反馈不及时造成的，有必要运用信息技术建立信息传递处理机制，以保障后勤服务的及时性。解决方案是:在内部网站建立“服务直通车”平台。该平台运用成熟的论坛软件组，以论坛的方式建立后勤保障交流平台。“服务直通车”的结构同于一般论坛，成员有：一是普通员工。员工以本人实名登陆，及时反映各种需求。二是部门承办人员。后勤保障部门或其他管理部门的人员，以实名制登陆，以跟帖的方式，受理营业网点提出的需求，并作出处理完毕的说明。三是高级管理人员。总经理或部门经理考察整体服务情况，监督后勤服务的效率，根据历史纪录分析问题，改善后勤服务。四是系统管理员。他们的主要工作是管理和维护系统。
3.“服务直通车”平台的实施效果。
(1)该平台的应用软件并不复杂，也未应用新技术，但是使用后效果出奇地好。各营业网点的后勤保障问题都能及时得到反映，后勤支持部门也能及时处理问题，几乎未发生过对应该处理的问题遗忘或没表达清楚而产生误解的情况。在短短的两个月里，使因后勤服务不及时造成的网点服务问题大大减少，营业网点的员工和后勤部门的员工都感到工作很轻松。(2)通过一段时间的运行，后勤部门发现，反映电话故障问题的较多。通过调查发现，营业网点的电话大多数是家用电话机，不能高频率、长时间地使用。甲公司通过重新集中采购，在营业网点配置了新的酒店用电话机，结果电话机的故障率大幅度降低。(3)甲公司运用历史反馈信息对整体工作作出修正，使维修量大大减少。用同样方法，还对抽屉导轨、锁具等细节进行改进。一年后，营业网点的月需求量比建立“服务直通车”平台前减少了46%，实际应用效果非常明显。
实施组织机构扁平化管理的启示
1.实施组织机构扁平化管理的大前提是，组织内部信息处理的自动化程度应达到较高水平。可以说，没有信息化就没有扁平化。
2.在实施扁平化管理过程中，常常会遇到许多意想不到的问题，这些问题往往是因实施扁平化管理后，管理半径加大造成的。解决这些问题的思路是，了解信息传递和处理是不是出了问题，沿着这条思路解决问题可得到满意的答案。采取增加人手、拉长流程的办法要慎重，可能使前期的流程改造成果付之东流。
渠道红利是对渠道战略回旋空间和人口红利的双重利用。以庞大的营销队伍去开发碎片化的市场，没有人口红利的支撑是很困难的。
当人口红利和渠道红利都将释放完毕时，我们必须思考：扁平化之后怎么办？我的答案是：逆向扁平化。即企业营销组织架构的扁平化、通路的层级化。
逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。
其实，无论什么样的扁平化，总的管理层级是基本不变的。扁平化时代，经销商每减少一个层次，生产厂家的营销组织就增加一个层次，渠道的扁平化就是厂家的层级化，总的管理层次基本没变。
同样，逆向扁平化过程中，生产厂家营销组织层次的减少，意味着经销商要相应增加管理层次。
逆向扁平化的出现
1997年的经销商“大户”，是有人员无组织的“大户”。说他们是“大户”，一是指主要销量大；二是指搬运工多。之所以说他们“无组织”，是指这些经销商基本没有销售队伍，是销量较大的个体户而已。这种运作方式，在批发市场搞批发当然没问题，但做渠道分销就是一个大问题。通路之所以变“阻路”，就是因为这些经销商基本没有渠道渗透能力。
通路扁平化过程中，“省代”、“市代”不断被规模化，最后形成以“县代”为主的经销格局，经销商的组织管理能力同样没有提升。所以，扁平化其实是以厂家的渠道管理能力替代经销商的渠道管理能力的过程。如果经销商具备了渠道管理能力，那么厂家是没有必要做渠道扁平化的。
经销商组织管理能力的提升，是拜KA所赐。因为KA是高度专业分工的，所以与KA合作的经销商必须进行专业分工。
管理是从专业分工开始的，“经营管理之父”法约尔对此早有论述。为了与KA对接，经销商不得不进行专业分工，凡是做不到的，要么做不大，要么被淘汰。所以，KA对经销商的逆向整合远远超过生产厂家对经销商的整合。
有了专业分工，就能够建立组织架构，就能够培养专业人才，就不再有“全能人才”的渴求，就能够通过流程进行管理，从个体户式的管理走向公司化的管理。
建立在专业分工基础上的公司化管理，是可以不断增加管理层次的。当经销商具备了层次化管理能力时，生产厂家的逆向扁平化才成为可能。
逆向组织层次的设定
渠道扁平化过程，几乎是生产厂家的集体行动。凡是落后者就有可能被淘汰。
逆向扁平化的过程，远不如渠道扁平化那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向扁平化了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。
逆向扁平化到何种程度，取决于经销商的组织能力有多强大，他们所能够管理的层次有多少层。
目前看来，经销商的管理层级一般不超过2级，所以，扁平化的经销商仍然以市级经销商为主。市级经销商的管理层级通常是：市代——县级分公司（或办事处、分仓库）——乡镇二批；或者市代——乡镇二批。代理大品牌、大品类，厂家一般要求设立县级分公司。普通品牌和品类，经销商可跨越县级客户，直接做到终端和乡镇二批。
少数行业已经开始回归省代，这要求经销商有强大的管理能力。目前，在北方设省代的行业基本上是产业集中度不高的行业。沿海省份有一些能力超强的经销商，已经具备了操盘全省市场的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。
把组织层次设定在双方都有管理渗透力的范畴，这是逆向扁平化必须考虑的问题。对于规模化企业来说，从厂家到终端有4～5层。过去的分工是两个极端的分工，要么厂家的层级很少，要么经销商的层级很少。厂家和经销商各有2～3个层级，应该是比较好的选择。
在西方发达国家，渠道商很发达，厂家以“外包”的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。比如，台湾的宏在欧洲市场就采用了全国总代理制，把一个国家的运作全部交给一个代理公司，而这种方式在中国内地就有困难。
厂商管理一体化
渠道扁平化，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归生产厂家。相对扁平化之前，这是一个巨大的进步，因为扁平化之前的市场对厂家来说是黑箱状态。
逆向扁平化，不仅仅是管理层次的简单再分工，必须实现管理一体化，即生产厂家管理体系与经销商管理体系的对接。
如果没有管理体系的对接，那么，逆向扁平化就意味着生产厂家有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。
同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。
比较好的解决办法是：厂家建立一套DRP系统（分销管理系统，如果厂家的ERP系统包括DRP也可以），把经销商的运营管理纳入DRP系统。
如果厂家有少数优秀经销商，那么，经销商的成功是个体的能力；如果厂家有一批优秀经销商，那么，经销商的成功是厂家能力的体现。一批优秀经销商是厂家“教育”出来的。
以一套管理系统统筹厂家对渠道的管理，迟早要做，早做比晚做好。
无论厂商如何分工，生产厂家的管理基本上是目标管理（月度目标），经销商的管理基本上是现场管理。一旦建立DRP系统，管理就有数据支撑，结果管理还是过程管理的争论就成为过去。
逆向扁平化是不是回归到1997年之前的渠道模式？肯定不是简单的回归，是螺旋式上升。
1006班陈阵SM10204069
企业组织在不同的发展时期会经历不同的形态，“金字塔”式组织结构和扁平化组织结构都是组织发展的形态，是企业实现目标的手段。全球化和信息化的到来使传统组织结构的缺点不断显露，而扁平组织结构由于其优点变得越来越盛行。但是扁平化的实施必须要有一定的基础，并非适用于所有企业。
为了研究扁平化组织结构形式在我国中小企业中的适用性，需要针对组织扁平化的适用条件，认真考察我国中小企业在这些方面的经营管理现状。从我国中小企业的现状分析，大量的中小企业要实现组织结构扁平化，必然面临下列问题：
首先，在信息化等基础条件上，我国中小企业的信息化程度低；其次，在人力资源方面，我国中小企业缺少高素质的管理人员和员工；最后，在企业管理方面，中小企业家长作风严重，控制机制缺乏。
可以看到，中小企业在企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企业试图通过合并部门实现组织扁平化存在较大的障碍，在短期内进行扁平式流程一体化组织改革的难度大、风险高，不能简单照搬国外跨国公司的经验。中小企业应该认识到扁平化的艰巨性，在扁平化的过程中，采取以下措施，突破障碍，构建适合自身发展的组织形式。
首先，企业必须进行文化的革新，建设创新型企业文化，并在全体员工中进行渗透。其次，企业必须加强信息化建设。再次，企业欲建立扁平化组织，必须再造业务流程。最后，企业做到授权和控制的平衡。
问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。
这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。
综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：
一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；
三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。
扁平化管理的结构形式
由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构
是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。
如何运用扁平化管理模式
运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。
首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
实施扁平化管理的对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。
扁平化管理存在诸多优势
首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
第四是优秀的人才资源更容易成长。
为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。扁平化管理的核心是提高企业的竞争效率。
一、关于扁平化组织
所谓扁平化组织，就是让员工打破现有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化组织结构的典型特征是：围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构，具有充分自主权的以任务为导向的工作小组(团队)成为基本的构成单位纵向管理层次简化企业资源和权力侧重于基层；受顾客需求驱动。扁平化组织结构由于管理层较少，所以，同传统的组织结构相比，它的信息传递速度快、失真少，有利于提高管理效率组织结构精干高效，管理费用少，便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；管理幅度较大，有利于下属主动性和首创精神的发挥，有利于管理人才的培养。扁平化组织结构的变革，使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
二、创建扁平化组织是提升企业竞争力的核心
现代生产已经进入协同制造的大规模定制时代，而垂直的科层式管理与大规模定制要求的流程化、信息化、网络化管理根本无法相容。正如管理大师彼得〃德鲁克所预测的：“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。”因而，未来的最成功的公司将是那些组织层次较少，管理幅度更大的公司。
随着高科技的发明和应用，管理环境日趋复杂多变，市场需求的多样性也越来越明显，发达国家的现代化企业为对付日益变化多端的环境和市场需求，纷纷着手进行企业组织结构的重新设计与构造。美国通用电气公司自上个世纪80年代开始，就不断进行组织结构的调整，打破僵化的垂直结构，目前从董事长到一般职工管理层只有6个层级，原来却多达26个层级，1/4的管理人员被裁减，60多个业务层次组合为12个业务部，各部门被授予一定的人、财、物的权力，管理处于平行状态，增强了生产的协调性，任务在各部门相对独立的情况下完成，大大提高了效率。企业结构调整后，产生了巨大的经济效益。
三、创建扁平化企业组织的思路和措施
1.突破传统文化和传统管理理论的束缚
“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的传统文化，造就了金字塔式的森严的等级制度。上级是不能轻易把权力交给其他人的。在这种组织氛围内，即使形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分授权，下级仍会事事请示，根本达不到预期的效果，徒有其表。人们几十年来所奉行的管理幅度理论也影响着扁平化管理的有效实施。因此，在实施组织扁平化中，要进行文化和管理理论的创新。
2.重新考虑企业价值观念，推行远景管理
推行远景管理，就是由组织内部的成员制订，经过团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来目标，结合个人价值观与组织目的，通过开发远景，瞄准远景，落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量最大化发挥。同时企业要推行价值管理，改变人的态度和行为，依据组织的远景，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工日常工作上。
3.重新定位与设计企业组织结构，实施顾客关系管理一个企业组织的核心要以顾客为中心进行工作上有逻辑的组合，企业应以顾客满意为目标，以维持在市场上的竞争力。应导入信息系统以规范企业与顾客来往的一切互动行为信息。为了有效地促进企业与顾客的关系，要针对所有的顾客进行分层化和差异化服务，并且建立有效的管理信息系统，在加强营销管理和销售管理的同时，提高顾客的满意度，抓住主要顾客的需要，大力开发潜在顾客市场，提供查询平台，并根据记录，随时回应顾客的问题，并及时改善服务流程，加快进度。
4.推行团队工作方式，实现团队与部门的替代或互补
团队是扁平化组织的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何通过对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单位，而是形成一个个完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。在扁平化管理下，建立以团队为单位的组织结构来进行决策和解决实际问题以提高效率。团队的形式一般有部门内的团队，跨部门团队、特殊任务设计的团队和质量改进团队、成本控制团队、服务创新团队等等。建立一个高绩效的团队，一般应具备特定的目标具有高度的弹性，既要保证团队任务的实现，又要用适当的领导方式；追求最佳绩效；建立团队文化，充分运用肯定与欣赏的积极态度进行士气的激励，以培养有强烈的向心力的团队精神。
5.建立学习型组织，提高人员素质
一、指导思想
以科学发展观为指导, 以流程银行建设为目标, 与时俱进, 坚持改革, 从自身实际出发, 借鉴外部的先进理念, 建立起以决策层、管理层、经营层为总线, 前中后台为横线, 即相对分离、权责分明、突出效率, 又有机统一、互相制约、防范风险的扁平化运营架构, 不断适应新形势, 抓住新机遇, 适应“特色化、精细化、多元化”的需要, 促进城商行长远发展战略的实现。
二、改革的目标
总体上逐步建立起以总行、分行和区 (县) 区域经营中心为二级单位、支行为三级单位的总——分行 (区域经营中心) ——支行三级运营体制。总行建立起以数个业务管理保障中心为二级单位、部门为三级单位的决策层——参谋层——管理服务层的三级管理服务体制。
三、改革的原则
在改革的过程中, 应主要坚持以下原则:
一是经营权下移原则。通过将经营权下移, 明确总分行的主要职责, 总行重点做好宏观政策研究和战略决策, 行使研究和产品设计、参谋和战略规划、管理、帮促和监督检查的职能;分行主要负责根据总行确定的经营目标及综合发展计划, 各类政策、办法和管理权限, 制定实施本行的年度综合计划和中长期发展规划, 主要包括:办理人民币存款、结算业务;办理票据贴现;实施本外币信贷计划、利率、资金营运管理;组织发放贷款, 拓展有效资产市场等。
二是循序渐进原则。为促进各项业务的稳健发展, 本着先搞试点、分步实施、在总结经验的基础上, 成熟后再逐步推开。
三是力求稳健的原则。为了保持人力资源团队的稳定, 涉及改革的有关人员在改革之初原则上保持岗位级别、待遇不变, 根据改革后的工作表现和需要, 再进行逐步调整。
四、对分行和区域经营中心的运作原则
一是授权。分行和区域经营中心对总行管辖干部具有充分的建议权, 对非总行管辖干部具有自行调配权;在总行授权范围内, 享有充分的财务权;根据总行授权, 除特大型业务外, 全权负责本区域的经营业务。
二是领导层配置和机构设置。领导层原则上可以考虑由总行现任副行级领导担任, 下设办公室、市场营销部、风险管理部和会计财务部等部门。下设部门由现管辖行行长、副行长担任。
三是现有客户经理队伍的管理。可采用留在支行, 或者集中到分行和区域经营中心两种模式, 由中心统一调配和管理, 形成区域内准事业部制管理。
该方案的主要好处有:
(1) 有利于减少本行不同管辖行之间的内部恶性竞争, 集中一个地区的资源, 形成“拳头”一致对外, 提高工作效率。
(2) 通过重新整合一个地区的客户经理、会计人员、私人金融人员、办事员队伍, 有利于按照专业设置部门, 有利于在区域运营中心内部实行专业化运作, 提高全行决策和运营水平。
(3) 有利于精简现有管辖支行非生产部门人员如统计员、办公室人员等管理岗位的人员数量, 进而充实到生产一线, 进而提高生产指标。
(4) 对现有管辖支行内部人员都实行了有效地安排, 并保持待遇不变, 可充分调动这部分人员的积极性, 实现业务的平稳发展。
(5) 在总分支行的总体组织架构下, 发挥总行的政策研究、制度设计、监督检查功能、区域经营中心和分行的营销管理和风险控制职能、支行的服务和营销职能, 尤其是通过区域经营中心和分行, 行使当前组织架构下管辖支行的职能, 避免了国有银行管理链条半径过长的弊端, 继承了城商行在组织架构方面的扁平化制度优势。
五、总行管理中心的运作原则
总行管理中心由现任副行级领导兼任, 中心下设部门, 部门干部员工待遇不变。
一、扁平化组织结构：理论分析
企业组织结构扁平化，是指打破公司垂直化的组织管理结构，减少管理层次，增加管理幅度，使组织直接面对客户并向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。扁平化运作显现的是横向轨迹，其架构的设计是在以迅速满足客户需求的前提下，为实现企业整体运营快速的目的而把着眼点放在工作组合的完整性及相互沟通上。它以团队作为企业的基本单元，下放权力和责任，最大限度削减层次，减少浪费。中层管理职务由团队成员担任，各团队负责每项任务中不同环节的工作，依靠成员间的合作与创造去处理、解决问题。
扁平化组织结构理论源于信息经济学和代理成本理论。信息经济学认为所有的市场都存在信息不对称和信息不完全现象，要获得完整市场信息，各个市场主体必须支付一定的信息成本。在信息获取手段不是十分畅通的条件下，取得外部市场的生产和交易信息所要花费的成本十分高昂，要了解本企业内部的情况也非常困难。为了提高企业运行效率，建立“金字塔式”层级管理组织机构是有效率的。
现代组织理论认为，信息技术对组织变革的影响更多地体现在信息成本上，分散化组织形式的分配效率高于等级组织的原因在于改变了信息交流渠道。信息技术对组织变革的影响可以归结为两个方面：一方面，信息技术使信息在市场中的分布更加对称，由此降低了信息成本，使具有较少等级的企业组织更具有竞争力；另一方面，由于信息搜寻成本的降低，促进了分散化组织的发展，这种组织的分配效率高于等级组织。分散化组织的分配效率高于等级组织的根本原因在于分散化组织可以将有限的、固定的信息交流渠道替换成众多的、弹性的信息交流渠道。这些交流渠道可以分为纵向交流渠道和横向交流渠道。交流渠道的扩大促进了信息的传播，使组织内部信息流动时发生损耗和扭曲的概率降低，提高信息的传输速度，而且也使组织内部信息分布更加均衡，降低了信息成本。信息成本的下降必将引发企业组织结构的变革。计算机通讯技术的发展，使信息成本降低。在这种情况下，企业就有了通过变革组织结构，降低信息成本的内在要求，扁平化组织管理结构应运而生。
二、西方商业银行组织架构主流模式：借鉴与启示
(一)国外成功的商业银行的组织架构模式
1、美国花旗银行
美国花旗银行采取矩阵式组织结构，其构成如下：总裁直接向董事会负责，总裁之下是执行副总裁及决策支持系统，包括：审查部、市场部、营销部、计划部、人才资源开发部、风险管理部等。总裁和执行副总裁下设区域高级副总裁，分别负责某一区域分支机构的业务营销与管理。区域副总裁之下按照产品线设若干部门。银行董事由社会知名人士和各个产业的专家组成，无任何股东进入董事会。管理层建立管理信息系统和全行业评价与考核系统，实行目标管理。在业务组织结构方面，主要包括三个板块内容，一是全球散户业务板块，二是全球资产管理业务板块，三是公司业务板块。
2、英国标准渣打银行
英国标准渣打银行是一个典型的矩阵型结构。总行设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，三大业务都设在管理总部。其中，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务设在新加坡。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说，全行三大业务的开展，既受辖区内行长的领导，同时还接受本专业上级职能部门的领导，以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样，既有分行的损益表，也有三大专业的汇总损益表。
3、德国商业银行
德国商业银行的组织结构是由总行、大区分行和支行组成的三级管理体系，是一个矩阵型扁平化的组织管理结构，即业务的开展既有纵向的专业线管理，也有横向的分行长的管理。其主要业务部门划分为零售业务、公司业务和投资银行三大领域，总行设有三大业务的营运管理部门，这些部门既有经营职能，还负责对分行相应业务的归口管理。从管理体系上看，总行集权程度较高，各项管理以总行为主，对各分行三大业务实行垂直管理，分行实质上是总行各项业务的营销部门，各分行长只负责分管业务的开展，并直接对总行归口部门负责，分行行长主要负责协调工作。
4、法国兴业银行
法国兴业银行在组织管理结构上由总裁直接对执行总裁、企业客户部、宣传高级执行副总裁、董事长顾问、融资与发展高级执行副总裁实行直接领导。然后通过执行总裁对零售银行总裁、人力与服务总裁、国际与融资总裁等发挥领导作用。从整个组织结构的构建上，属于典型的扁平化组织管理结构。
（二）几点启示
1扁平化组织结构的实行，有助于银行运行效率的提高。四家银行都采用了扁平化矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。这种组织结构的实行，发挥了分支机构的经营主动性和积极性，减少信息传送过程中的节点损失，提高银行运行效率。
2管理层次“扁平化”，提高了决策和监管效率。四家银行都实行总行为统一法人的组织方式，从而确保资源在总行的统一协调下的优化配置，有利于整体效益最大化目标的实现。四家银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。
3注重采用先进的管理手段，充分重视和发挥计算机手段在管理中的积极作用。通过实时报表系统，实现对分支机构的有效监控。各家银行都购买了ERP软件（企业资源管理计划），这些软件特别侧重于客户关系管理和财务报表的分析统计。其中，通过报表管理系统每个月都能自动向总行传送各级机构的财务报表，总行则通过分析财务资料，同时与过去资料进行比较，以便客观合理地评价分支机构的经营业绩。通过自动化的财务管理分析系统，总行实现了对所有分支机构经营和财务情况的实时监控，并为业绩评价提供了资料基础。
三、扁平化组织结构：我国商业银行组织结构的现实选择
面对信息技术和经济发展的新形式，实行扁平化组织结构改革，对于正在寻找改革思路的国有商业银行来说，具有非常重要的现实意义。通过扁平化组织管理结构的改革，不但可以直接减少我国国有商业银行的运行成本，同时，直接面向客户的营销和管理模式，使每一个运行“单元”的经营活动更具有灵活性和主动性，将会极大地提高商业银行经营效率，提高我国国有商业银行整体竞争力。
商业银行实行扁平化组织结构在中国农业银行和中国建设银行的个别分行已经有所尝试。1997年底，中国建设银行厦门市分行在建设银行系统内第一个进行了组织结构改革，组织结构由“市分行——支行——网点”的金字塔型的三级管理向市分行直管网点的二级扁平型组织结构转变，使厦门建行的经营更贴近市场、贴近客户。2000年1月，中国建设银行深圳市分行围绕以市场、客户为中心，以更贴近客户、市场为主线，推行扁平化管理，大面积进行组织结构再造，使深圳建行变成了一个“大支行”。我国的农业银行系统也有这方面的运作，并且都取得了一定的市场运作效果。2002年底中国建设银行下发了旨在减少管理层次，拓宽管理幅度，促进合理配置资源，提高管理效率，精简管理人员，压缩管理成本，提高市场反映能力和风险监控水平的扁平化管理改革指导意见。
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