epc工程总承包优缺点

epc工程总承包优缺点（通用8篇）

epc工程总承包优缺点 篇1

自中国加入WTO后, 政府部门出台了相关工程项目管理的指导文件及国家规范, 明确了项目管理需要向总承包管理模式转变, 目前工程项目也正朝着规模化、大型化、现代化、国际化的方向发展, 项目的复杂度也成倍增加, 因此业主从对项目产生最初的设想到“交钥匙”时接收到一个可以正式投产运营的工程设施的全过程即EPC总承包管理模式被运用得越来越多。在建设投资力度加大的情况下, EPC工程项目造价的控制将会成为现代工程的核心内容。

1 EPC工程造价控制的意义

EPC项目的造价控制贯穿于项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段和竣工阶段。统计资料显示, 在项目决策阶段及设计阶段, 影响建设项目造价的可能性为30%~75%, 而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%~25%。控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段, 项目决策是决定因素, 而设计则是关键因素。因此做好工程造价的控制工作, 对保证和加速经济发展具有非常重要意义。

2 EPC项目工程造价控制的措施

2.1 决策阶段工程造价的控制

决策阶段各项技术经济决策, 对项目的工程造价有很大影响, 特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等, 直接关系到工程造价的高低。据有关资料统计, 在项目建设各大阶段中, 投资决策阶段影响工程造价的程度最高, 即达到80%~90%。因此, 决策阶段项目决策的内容是决定工程造价的基础, 直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理的问题。

2.1.1 编制投资估算的必要性

投资估算是基本建设前期工作中的重要环节之一。是决策性的文件, 它是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据。在可靠性研究报告批准后, 估算就作为设计任务下达的投资限额, 对初步设计概算起控制作用, 并作为奖金筹措及向银行贷款的依据。因此, 在经济工作中应该实事求是地反映设计内容, 反映建设地区的经济状况, 从估算开始就要正确完整地反映工程项目的建设投资。

2.1.2 投资估算必须是设计的真实反映

在投资估算中, 应该实事求是地反映设计内容, 这就要求设计人员从工程规模和项目内容上真实反映设计意图。主要工艺要进行多方案比较, 方案要优化, 设计方案不仅技术上可行, 而且经济上更应合理。所以工程经济人员从建设方案的优选开始, 就应该渗透到设计的全过程中去, 按照工程造价管理的原则, 合理预测投资估算中各种动态因素的变化, 尽可能打足投资不留缺口, 这是编制投资估算工作的关键, 也是下阶段的重要依据。

2.2 设计阶段工程造价的控制

工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程, 是工程建设的灵魂, 是处理技术与经济关系的关键性环节, 是确定与控制工程造价的重点阶段。

2.2.1 优化设计方案, 有效控制工程造价

设计质量和尝试是否达到国家规定、功能是否满足使用要求, 不仅关系到建设项目一次性投资的多少, 而且在建成交付使用后影响项目的经济效益。虽然设计费用占工程总投资的比例很小, 不到1%, 但它对工程造价的影响程度达到75%以上。因此, 建设单位在审查设计单位的设计时, 要重视设计方案的优化, 利用各种指标对厂区总平面图设计、工业建筑的空间平面设计进行分析比较, 这两方面的设计不仅对工程造价产生重大影响, 而且对施工及投产后的生产、经营都有重大影响。在选择工艺技术方案时, 应从实际情况出发, 以提高投资效益为前提, 积极而稳妥地采用先进的技术方案和成熟的新技术、新工艺。一般来说, 先进的技术方案劳动生产率高、产品质量好, 但是所需的投资较大, 因此, 要认真进行经济分析, 根据中国国情和企业的经济实力, 确定先进适用、经济合理、切实可行的工艺技术方案。在工业建设项目中, 设备投资约占建设投资的40%~50%, 在设备设计与造型过程中应尽量采用标准化、通用化和系列化生产的设备, 尽量立足国内, 对于需要进口的设备应注意与工艺流程相适应和与有关设备配套, 不要重复引进。

2.2.2 对工程项目实行限额设计

控制工程造价, 在设计过程中采用限额设计。所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计, 同时各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制不合理变更, 保证总投资额不被突破。分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法, 它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业, 然后再分解到各单位工程和各分部工程, 通过层层分解, 实现对投资限额的控制和管理, 也同时实现了对设计规范、设计标准、工程数量、与概预算指标等各方面的控制。

为鼓励、促进设计人员做好设计方案选择, 要把竞争机制引入设计中, 实行设计招标, 促进设计人员增强竞争意识, 增加危机感和紧迫感, 克服和杜绝方案比选中的片面性和局限性以及经验主义。

2.3 施工阶段工程造价的控制

工程项目的施工阶段是建筑物实体形成阶段, 是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大, 涉及面广, 影响因素多, 施工周期, 政策性变化, 材料设备价格, 市场供求波动大等等。要提高建设质量, 控制工程造价, 发挥投资效益, 就要在工程实施阶段加强工程建设的管理和监督职能, 从而加强了对工程项目建设的全方位、全过程的造价控制。由于建设工程的复杂性, 影响造价因素具有多变性的特点, 工程实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。

2.3.1 有效控制工程变更和现场经济签证

在工程建设项目中, 工程变更和现场签证是不可避免的, 但要进行有效的控制。为防止在施工图设计中产生漏洞, 除在审核时把关外, 还应在总包与分包的图纸会审、设计院的技术咨询中消除, 总之, 应消灭在开工之前。设计变更应尽量提前, 变更发生得越早, 损失越小, 反之就越大。为此, 必须加强设计变更管理, 尽可能把设计变更控制在设计阶段初期, 尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要用先算帐后变更的办法解决, 使工程造价得到有效控制。

2.3.2 严格审核工程施工图预算

根据施工图设计的进度计划和现场施工的实际进度, 及时核定施工图预算。对于预算超出相应概算的施工图设计部分, 要加以详细分析, 找出原因, 并及时与项目负责人沟通, 调整或修正控制目标, 对工程造价实施动态控制。

2.3.3 择优确定专业分包单位, 防止少数垄断性行业任意抬价

在工程建设中, 有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担, 如变电所安装工程、通讯工程、绿化工程等, 而这些行业往往又带有一定的垄断性质。

2.3.4 深入现场, 收集和掌握施工有关资料

在工程施工过程, 审价人员和费用控制人员经常深入施工现场, 对照图纸察看施工情况, 有时与监理、施工人员进行座谈, 了解、收集工程的有关资料, 及时掌握现场施工动态, 并为最终的工程总结算提供依据和做好必要的准备工作。

3 结束语

总之, EPC总承包工程造价的控制是一个系统的工程。涉及到工程的诸多阶段, 再加上建筑产业的生产周期长、不确定因素多等特点, 决定了工程造价的控制难度很大。因此, 必须运用现代化的控制思想和管理理念来建立适合工程建设项目的一套体系并保持有效的运行, 覆盖工程建设的每个过程。

摘要：论述了EPC总承包工程造价控制与管理的措施, 提出了在确保工程质量的前提下, 降低工程造价的具体操作方法。

EPC工程总承包及风险管理 篇2

关键词：EPC总承包 风险管理 风险控制

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-137-02

1 引言

近年来，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。EPC最早出现在20世纪60年代西方欧洲国家大型民用建筑中。EPC的出现一方面是由于技术更新和市场的激烈竞争，另一方面是由于业主更注重项目最终能投产运营的产成品。因此希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，由此将工程中的大部分风险让承包商承担。EPC总承包模式便在实践中逐渐出现了。

2 EPC承包模式的概念

我国自20世纪80年代以来，就开始在建筑和石化等行业推行EPC工程总承包，后来经历了长期的摸索过程，现已发展到了电力、市政、轻工、铁道等多行业。

EPC工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。通常情况下，业主不提供具体的施工图纸，而是将工程项目的设计、采购、施工和调试交付任务一次性发包给一个工程项目承包公司，总承包商在签订合同后需要对项目的设计、市场调查、采购、安装调试和施工全权负责，指挥和协调各分包商，最后向业主交出一个合格的工程项目，强调提供服务的彻底性和完整性，因此这种承包模式被形象地称为“交钥匙工程”。该模式改变了传统的“业主—工程师—承包商”三方模式，突出了承包商的责任主体地位。

3 EPC承包模式的特点

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小，工程造价高等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

4 EPC工程总承包项目的风险

EPC项目主要集中在石油化工等大型领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包能力。

4.1 贸然进入市场的风险

不同国家和地区的工程背景相差悬殊，具体包括经济、政治、地理环境因素、市场行情等的不同。要尽量避免在情况不清晰的条件下仓促投标，另外总承包项目的实施也受外汇和税收等政策法规的约束。标价的高低也受其影响。

4.2 盲目投标报价的风险

项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异；大型设备、材料、人工费用上涨且之前未充分考虑；在EPC大型项目中，投标费用昂贵，由于大部分风险转嫁给了总承包商，为了获取一定的利润承包商往往会提高报价，这样一来一旦没有中标，会造成一笔不小的浪费。

4.3 工程建设过程中的风险

承包商文件不符合双方签订的合同要求，导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担且这些都是不可避免的；工程实施过程中各分包商只顾及自身利益，缺乏统一协调配合，造成全过程管理费用大，也会形成很大的浪费。

4.4 合同缺陷的风险

相关法律法规都规定，工程项目中一旦发生纠纷冲突矛盾，均要依照合同中的规定解决协调，足以见合同的重要性。因此双方在签订合同时，一定要明确各自的责任义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。

5 EPC工程承总承包项目风险管理

风险管理是EPC总承包项目最重要的课题。

5.1 风险识别

风险只有被识别，才能被控制，被转移，被管理。由于没有一个固定不变的程序供人们利用，所以风险识别是一项极其艰巨的任务。对此可考虑从以下三步骤进行分析。

(1)首先要了解项目本身的一些情况，注重市场调查和现场考察，了解项目的背景资料，项目资金来源，市场调查要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境，气候情况等，要分析市场的潜力与前景。现场考察应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析，如业主提供的设计条件是否具备，这样便能提前发现设计与施工中可能出现的不利情况。

(2)明确项目的首要目标并把目标量化，制定企业实施项目的具体策略。

(3)经过详细的风险识别之后，要把结果以书面报告的形式整理出来，以便为风险规避控制提供依据。在对风险的识别技术方面，目前主要有德尔菲法、专家会议法、故障树法等。

5.2 风险分析

这一阶段要尽可能提供客观真实的调查数据，考察工程所在国家的政治经济局势是否稳定，是否有严重的通货膨胀情况，了解业主曾参与的其他项目的管理实施情况，考察工程项目所在地是否地处自然灾害频发地带，如洪涝，干旱，地震等。在风险分析方法方面，主要有经验估计法、概率分析法、敏感性分析法等。

5.3 风险控制处理

在对风险进行识别和分析后，就要制定具体的应对风险的策略和方法。基本方法有风险预防、风险转移、风险分散（外部分散和内部分散）和风险自担。

5.3.1 重视投标议标阶段

充分考虑项目前期资料不完善、不可预见情况、工程变更、通货膨胀、新技术的开发使用等风险因素，仔细分析研读合同条件中的风险分担条款和责权利条款，尽量多提供供货商。选择恰当的投标议标方式，如与其他投标人联合投标来转移分散风险。充分了解总承包的工作范围，提出合理报价同时规定报价的有效期。

5.3.2 执行阶段的风险管理

项目风险管理的关键环节即执行阶段的风险管理，EPC模式是由总承包商向业主全面负责，由总承包商选择各分包商，因此要对分包商和供货商的经验、资信、实力、承担风险的能力有认真的了解，选择可靠、信誉好的，减少由于分包商或供货商选择不利而带来的风险，对工程的关键部位，不宜分包，要自己施工。签订具有较高水准的分包合同，且分包比例不宜过大。工程实施过程中，要统筹兼顾，协调好各方关系，这样有利于减少浪费时间，有利于控制工期。近来，越来越多国际工程项目中注重索赔，甚至还流传一种说法“只要有效地利用索赔，该项目就是一个成功的项目。”索赔的成功关键在于能否找到对自己有利的证据及合同与相关法律的支持，鉴于此笔者认为，总承包商的合同管理人员在工程具体实施过程中，对各种情况应登记备案，以便在纠纷发生时有据可查，提出有利的索赔证据，提高索赔成功率，另外还要注重处理索赔的技巧策略。事实证明，索赔也是处理风险的一个非常有效的对策。

6 结语

EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。

参考文献：

[1] 陈志华,于海丰,成虎.EPC总承包项目风险管理研究[J].建筑经济,2006,(12):40-48.

[2] 穆梅,穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作,2006,(5):20-30.

[3] 李明明.EPC工程项目管理模式的研究與应用[D].哈尔滨工业大学,2007.

[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2008.

epc工程总承包优缺点 篇3

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

（1）概述（编制依据、项目范围）

（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）

（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。

（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。

（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部

（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部

（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。

（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

（1）建设工程总承包合同。

（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

（3）现行施工及验收规范。

（4）现行工程质量检验与评定标准。

（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准

（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。

（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。

（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行对设计提出试运行要求。

（2）设计提交试运行操作原则和要求。

（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）所有设备材料运抵现场时间。

（2）现场的开箱检验。

（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

（4）采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行所需材料及设备的确认。

（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

（2）项目进度管理经验。

（3）项目进度管理中存在的问题及分析。

（4）项目进度管理方法的应用情况。

（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理

15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档

epc工程总承包优缺点 篇4

通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

epc工程总承包优缺点 篇5

发 包 方（甲方）： 总承包方（乙方）：

二○一六年 月

－1－

光伏并网发电项目 工程总承包（EPC）实施方案

一、工程概况 工程名称： 工程地点：

二、工程承包范围

本项目为EPC总承包。包括设计、设备采购、土建施工和电气安装工程，最终实现项目电站最终接入送出线路接线端的所有内容。主要包括：

（一）设计

包括初步设计、施工图设计、竣工图编制。

工程初步设计、光伏组件、支架及基础、安装设计；变电站系统设计；综合楼、中控室、水泵房、逆变器室设计；场内生产运营供水、供电设计；进场道路设计；场内道路设计；绿化防风工程设计；消防及火灾报警设计；厂区通信系统设计；控制系统设计；视频监控系统设计。

（二）设备采购

光伏组件、支架、电缆、逆变器、汇流箱、直流柜、箱变、－2－ 场内视频监控系统、电站监控系统、SVG、主变及其他相关辅材。

（三）土建施工

场地平整、临时建筑（包括临时用电、临时用水）、围栏、组件基础、逆变器室、综合楼、SVG室、设备基础、沟槽施工、水泵房、消防水池、生活水池、给排水工程、生活区内绿化、护坡、排水沟、进场及场内道路及其附属工程。

（四）电气安装

光伏支架及组件安装、电缆敷设、接线、逆变器、汇流箱、直流柜及箱变安装，SVG、主变安装，场内视频监控系统、电站监控系统、防雷接地、光伏场区至升压站送出线路设备安装与调试。

具体内容详见附件。

三、工程总进度 设计日期： 开工日期： 并网日期： 竣工日期： 工期总日历天数：

四、工程质量标准

工程质量标准：符合国家和行业验收标准。

－3－ 性能保证指标：

1.全站光伏组件总容量：≥（MWP）2.全站系统电气效率不低于：80% 3.逆变器输出效率不低于：（%）4.多晶硅光伏组件光电转化效率≥（%）

5.电站首年发电量为（万kmh）（从并网发电之日起算）所有设备及部件主要技术参数及保证值以技术协议为准。在试运行、竣工试验、竣工后试验、性能试验和竣工验收时对上述性能指标进行考核。

五、工程造价

工程总造价为人民币（）万元，其中设备材料款为人民币（）万元，建安工程款为人民币（）万元。详见工程造价清单分项表。

工程总造价已含总承包应承担的全部义务（包括提供设计、货物、材料、设备、保险、服务等）以及为实施和完成工程所需的工作、条件和费用。

六、付款方式

电汇或银行承兑汇票（银行承兑汇票由发包方按银行同期贷款利率承担贴息）。

1.预付款

－4－ 预付款的额度和支付：预付款比例为工程总造价的10%，具体金额为人民币（）万元。

2.设计、设备采购及工程进度款的支付方式、支付条件和支付时间

前期设计完成后，支付合同总金额的10%，即人民币（）万元；设备采购前，支付合同总金额的40%，即人民币（）万元；土建施工开工15天内，支付合同总金额的10%，即人民币（）万元；电气安装完成50%工作量时，支付合同总金额的20%，即人民币（）万元。工程完成消缺通过验收，结算剩余20%款项，即人民币（）万元。

七、工作程序

（一）现场踏勘

绘制踏勘图纸，作为初步设计依据。

（二）初步设计

根据园区配电情况，设计电气系统图。

（三）深化设计

对满足电站建设条件进行图纸深化设计，出具施工图。

（四）图纸评审

组织技术专家组对施工图纸进行审核，通过后移交施工部门及采购部门。

－5－

（五）物料采购

根据施工图，组织设计招标采购设备材料。

（六）工程施工 1.施工准备 2.施工阶段 3.工程竣工阶段

八、组织形式

总承包方中标后，指派专人担任该项目的项目经理和技术负责人，下设总承包部和勘察设计部，分别负责该项目的施工建设和工程设计，总承包部下设工程部、质安部、设备采购部、财务部和办公室共五个部门。其中工程部下设测量队和试验室，勘察设计部下设勘察室和设计室。全面负责施工过程中的生产、经营、设备采购、技术、质量、安全、材料、设备、资金、生活服务等管理工作，并直接组织、调度、协调作业层施工。项目部内做到有责、有权，协调有力，负责处理各类问题，确保工期、质量、安全目标的顺利实现。

九、需发包方配合的工作

为确保本项目工程顺利实施，需发包方配合做好以下工作： 1.项目地土地征用 2.项目地平基

－6－ 3.工程监理和工程质量监督

4.参加并协助总承包方试车、组织试生产及调试 5.性能考核

6.环保、水土保持、安全报告评价 7.工程开工、竣工许可证申请 8.保证正常工程施工的外部协调工作 9.外部供水、供电线路接入

10.招聘并组织生产人员提前进厂，参加生产准备和人员培训

以上全部或部分工作，如发包方有委托需求，也可由总承包方负责办理，所需费用另行洽谈。

epc工程总承包优缺点 篇6

关键词：电源并网工程,EPC总承包,项目施工,施工进度,控制措施

随着国内市场对电力资源需求量的增大, 电网工程建设规模也不断扩张, 迎来了电网建设的又一个高峰。在某省市的输变电工程中, 相关建设单位引入了“设计-采购-施工”总承包建设管理模式, 利用该模式顺利施工、建设完成了14项输变电工程总承包施工项目, 并确保了项目施工质量, 实现了输变电工程的正常运行与使用。下面以某省输变电工程施工为例, 对该工程施工建设中应用到的总承包项目管理模式作详细分析。

1 电源并网工程进度控制难题

以某省市的输变电工程建设为例, 该工程在施工建设期间需要跨越高速公路、铁路、电力线路等多道项目, 即是说, 该工程施工必须涉公路、铁路、电力线路多个方面的内容, 一旦处理不当, 便很容易造成进度延滞。另外, 某省的输变电工程属于电源并网工程, 施工实践中的协调工作面临众多难题, 比如临时改线、临时更改施工部署、临时调整供货计划等, 这些问题的存在极不利于施工管理, 一旦协调不当, 便直接导致施工麻烦, 影响工程的施工进度。由此看来, 电源并网工程的施工管理协调尤为重要, 要想进一步加快工程施工进度, 确保工程施工顺利, 就必须建立一套行之有效的施工管理制度和施工组织计划, 强化管理, 切实保证工程施工进度。

结合某省市输变电工程施工实践, 本文对该工程施工中应用到的EPC总承包项目管理模式, 以及基于P6软件下的项目管理手段进行深入研究。

2 进度控制方法分析

某省输变电工程在施工实践中采用了“设计-采购-施工”这一项目总承包管理模式, 并基于EPC总承包管理模式建立了一个完整的“设计采购-施工”三级联动进度控制体系, 以该控制体系为管理主线, 切实做好了工程进度管理。三级联动进度控制体系的应用方法为:

2.1 先建立体系。

三级联动进度控制体系的建立步骤包括:首先, EPC承包商拿到业主所下达的工程整体计划;其次, 承包商对工程整体计划进行分析与分解, 优化并编制出一套二级目标网络控制计划;最后, EPC总承包商将二级目标网络计划下达到各个参建分包商的手中, 由分包商将其进一步细化, 编制出三级执行计划。图1为三级联动进度控制体系的编制图解。

2.2 召开进度协调会议。

三级联动进度控制体系建立完成之后, 总承包商要组织各个参建单位, 各相关专业的设计、采购、施工技术人员召开进度协调会议, 对各参建单位编制出的三级执行计划进行分析, 看计划是否可行, 是否发生相互矛盾。会议的最终目的在于制定工程基准计划, 以便为后期工程施工提供参考。图2为三级联动进度控制体系的控制过程详图。

2.3 要切实强化设计、采购、施工之间的融合。

基于EPC项目总承包管理模式下的电网工程施工, 重点工作在于设计、采购、施工之间无缝搭接, 紧密融合。为了做到这一点, 要求施工团队在施工实践中做好以下几方面的工作:

2.3.1 设计阶段要考虑到采购问题, 要将采购作业纳入到工程设计中。

设计是项目初期工作, 在执行该项工作时, 一定要正确认识设计对工程进度的影响, 要对设计加以重视, 将采购程序纳入设计考虑范围, 做好设计和采购之间的协调。工程设计阶段, 总承包商安排的采购人员要与设计人员相沟通, 采购人员协助供货商按照设计要求提供施工材料, 设计人员则与供货商相交流, 合理设计供货图样, 确保货物实体与施工要求一致。2.3.2强化设计与施工的融合。电网工程设计对后期施工有重要影响, 设计图纸不当, 施工操作就无法正常进行, 严重者会导致现场返工, 影响工程施工进度。所以在工程实践中一定要加强设计与施工之间的融合, 将设计阶段可能存在的“错、漏、缺”等问题彻底消除, 以免对后期施工质量造成影响。

2.3.3 做好采购与施工之间的无缝搭接。

采购期间同样要重视工程设计与工程施工, 要将设计进度、施工进度两大因素考虑其中, 优化材料选择、供货商选择, 以此来确保采购有效性, 防止施工进度受滞。

2.4 运用灵活的管理

手段与控制技术对进度进行跟踪、控制。这里所指的具有灵活运用性的进度管理手段为P6软件管理, 该管理方式能充分发挥出网络计划优势, 协同其他相应的进度控制技术, 有效掌控工程施工进度。P6软件管理的具体操作步骤为:

2.4.1 实际进度控制统计表。运用Excel强大的表格设计和维护功能, 以及函数功能, 实现数据自动汇总、统计, 将施工计划和通道协调计划、采购计划、停电计划、验收计划等巧妙地融合到一张表中, 清晰、直观、全面地反映工程的状况, 并生成可视化图表。2.4.2施工进度记录表。工期产生偏差既可能是施工力量不足造成, 也可能是天气、通道等原因造成, 为了便于分析偏差的真正原因, 设计出施工进度记录表, 它将每一基杆塔每日的工作内容、停窝工情况展现出来, 将施工进度记录表纳入到日常管理中, 既可以用以分析进度产生偏差的原因, 也可以用来测算施工工期。2.4.3日报和短报。由于工期紧、任务重、不确定因素多, 所有参建单位人员需要快速反应, 团结协作, 不推诿扯皮。为了加快信息的传递速度, 减少中间环节, 建立了日报和短报制度。日报制度即将当天的施工完成情况、图样出版交付情况、设备材料到货情况、下一步施工安排、存在问题等详细汇报, 通过项目管理集成系统或电子邮件送达各参建单位联系人和有关领导。短报制度则是基于最基本的通信工具———手机, 工程师利用网络通信软件———微信, 将短报内容以短信形式发到各参建单位项目经理、总监和有关领导。短报内容准确、简练, 同时又能反映出当天施工、材料、通道情况以及存在的问题等。2.4.4图表上墙。为了方便管理人员日常对进度的管理, 通常在项目部墙壁设置形象进度牌, 每完成一个工序就贴上一个小红旗, 清晰直观反映施工进度。

2.5 加强进度计划的对比分析和纠偏。

将采集到的进度数据进行初步统计和处理, 得到工程形象进度。同时更新P6软件上的二级目标网络控制计划, 发挥P6软件的进度对比分析优势, 将实际进度与基准计划进度进行比较, 找出进度滞后的作业, 加强督促和监控。如果该作业位于关键路径上, 则采取相应的纠偏措施。通过不断地跟踪、对比、分析和调整, 及时识别影响总进度的因素, 进而采取纠偏措施。

3 进度控制要点分析

3.1 制定一套实际可行的三级联动进度基准计划, 并保证该计划的健全与内容详细。

在制定该套进度控制计划时, 要综合考虑设计、采购与施工三大因素, 重视三者之间的协调与融合。计划制定时要做好采购纳入设计, 设计衔接施工, 环环相扣, 避免设计、采购与施工发生矛盾。总承包单位要和各参建单位深入沟通, 结合工程实际情况, 制订出科学合理、实际可行的计划。

3.2 做好工程项目进度管理中的数据采集, 数据处理。

电网工程EPC总承包项目施工涉及到的施工单位、管理单位数量众多, 各个单位之间的反馈进度数据时间接口会呈现出差异, 如果无法收集到完整的数据, 或者对数据处理不当, 进度控制可能发生失效。所以必须在项目进度控制中强化数据采集与数据处理, 加强数据监督, 及时发现数据收集、处理中的错误与偏差, 并在第一时间加以纠正。

3.3 建立相对健全、完善的项目施工进度控制制度。

进度控制制度对进度控制行为起指导与决定作用, 电网工程项目施工时, 务必要结合工程实际情况建立一套行之有效的《进度控制管理办法》, 完善并规范电网工程的进度控制体修, 明确各岗位工作职责, 并在此基础上建立考核体系, 利用绩效考核方法来提高项目进度控制质量。进度控制与管理工作中, 要尽可能的采取措施完善进度管理流程, 做好进度管理工作的动态跟追, 以三级联动进度计划为管理主线, 形成一套系统的、完整总承包项目进度管理模式。

结束语

综上所述, EPC总承包项目管理模式目前已经成为国内电网工程项目施工管理的主要模式, 该模式不仅能对电网工程项目进度做有效管理, 保证电网施工进度的合理性, 还能尽可能的提高电网工程项目施工效率, 为相关施工单位创造更大经济效益。本文通过对电网工程EPC总承包项目管理模式的分析, 指出EPC项目管理模式能对项目进度进行控制, 从根本上提高电网工程的施工效益。

参考文献

[1]郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科协论坛 (下半月) , 2010 (5) .

[2]张慧欣, 王福强.浅议EPC总承包项目的设计和施工管理[J].内蒙古科技与经济, 2009 (11) .

epc工程总承包优缺点 篇7

【关键词】联合循环；电站工程；EPC；建筑工程项目管理；309E燃机

在市场经济的不断发展与改革下，火电工程EPC总承包的管理模式必须做出相应的改变，以满足火电工程建设发展的需求。联合循环火电工程是一种效率较高，并且具有一定环保意义的工程，其提高了工程建设的管理水平，提高了水电企业的竞争力，还能促进EPC总承包在联合循环火电工程中的推广。本文作者所从事的多为国外联合循环电站工程，本文结合国外联合循环火电工程的特点，站在EPC总承包商的角度，以560MW-GE的309E燃机联合循环电站为例，对EPC项目管理的理论进行了研究，希望可以推动其更好的应用与实践，并克服传统火电工程项目管理的弊端，达到一体化的管理效果，实现资源的最佳配置。

1.联合循环电站建筑工程概述

建筑工程特点及难点。

560MW-309E燃机联合循环电站土建工程大多具有以下特点：合同工期紧、质量要求严、施工难度大、工程量大。

2.联合循环电站项目建筑工程管理主要包括：设计管理、技术管理、质量管理、计划成本管理等

2.1土建设计

通过几次集中审图会，解决了大部分现场施工急需的大部分图纸。力争第一时间将审核批准后的图纸发给业主和施工单位。

土建专业设计中存在的主要问题及解决：

■腐蚀性区域的耐酸碱瓷砖镶贴图纸中采用环氧胶泥，该胶泥从迪拜进口，费用昂贵。为此我们进行了现场设计变更，强腐蚀区域如电池间、酸碱计量间采用该胶泥，而其他区域采用抗硫酸盐水泥打底，瓷砖间缝隙采用该胶泥嵌缝。

■全厂房间的铝合金窗户采用的是中空玻璃，现场进行变更，仅仅在办公室、主控室、实验室等房间采用中空玻璃，其他采用平板玻璃。

■天然气压缩站平台，属于大体积砼结构，应尽量采取直接坐落在地面基础上的结构形式，否则高度越高，施工越复杂，工期越紧张。

■厂区管架末端与电控楼过渡处，未考虑母线支架的支撑。现场不得不变更，并在现场采购钢材。

■有些土建图纸和其他专业图纸不相符合，如汽轮及发电机机基座结构中的埋件、螺栓位置标高等。

2.2技术方案

■进水明渠及取水口：进水渠全长427米，临近老厂原有的引水明渠和污泥池。地下水位浅，开挖过程中需降水。在现场施工过程中，经过我们与土建施工单位以及当地土建单位仔细研究，根据当地特殊的地质条件，最终确定采用两排真空井点降水系统+分层开挖的方式，加快了施工进度，简化施工工艺。取水口采用的是水下湿法作业，挖泥船、驳船配合，水下抛石。

■冷却水泵房：整个泵房采用C40、W8抗渗混凝土、钢筋为HPB235、HRB335环氧涂层钢筋、部分预埋铁件和爬梯均为316L不锈钢材料。本工程的底板厚1100mm，平面尺寸为35.8×26.4m，按计划要求一次浇筑成形，施工时可按大体积砼施工进行安排。竖向施工层的划分：按标高-13m、-8.6m、-6.8m、-3.8m设置，分四次从底板浇筑到顶板。本工程的底板施工不留施工缝，一次浇筑完毕。本工程主要工程量：钢筋834T，砼6864立方。

■309E燃机、汽机基础大体积砼浇筑：由于环境温度高（35℃以上），大体积混凝土混凝土浇筑温度控制难度极大。最终采用以保温保湿为主、抗放兼施为主导的温控措施：内部温度由循环流动的水来进行降温，外部采用湿润麻袋覆盖保湿保温，及时检测砼内部、表面及外部气温。控制浇注体里表温差不大于25℃；表面及外部温差不大于20℃；砼绝对温升不超过50℃，每天降温率不大于2℃/d，避免内外部温度降低太快。从而保证混凝土内外温差在规范要求范围，从而防止裂缝出现。

2.3计划、质量、成本

計划控制：基于P3软件的一、二、三级进度，土建内部细化项目整体进度计划，对关键路径上的关键作业如：燃机基础、汽机基础、电控楼等均内部制定专项进度控制目标。根据总体进度目标确定第二天工作计划，每周召开专项计划审核会，同时如果拖延是不可逆的则对计划进行调整，同时依据调整后的计划调配资源，确保对关键路径、关键作业进度始终处于可预测、可控制的状态。

质量控制：要做到质量为本，切实搞好质量的管理和控制。质量是企业的生命力。根据项目部制定的《质量计划大纲》的要求，严把质量关。对于进场原材料，我们采用“三把关”的制度，即采购人员把关，质量控制人员把关，现场施工人员把关；影响结构安全的原材料进场后实行见证取样，严格按规范及标准规定取样复检，不合格品24h做出处理措施。对于施工质量，采用过程控制和竣工验收的方式。过程控制采取四级报检及“自检、互检、专检、交接检”制度，在施工过程中作好每道工序质量的控制，发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并及时消除，使工序质量控制在一定范围内，以确保整个过程质量。竣工验收由总包方负责组织业主、咨询公司及施工单位等各方进行，对消缺单中各项及时做出消缺计划，协调各种资源，严格按计划消缺。本项目未出现重大质量问题，并且在砼质量、装饰装修质量上都达到了优良的标准。

成本控制：土建成本控制一直是电站EPC总包非常大的风险点；为了控制该项目的土建执行成本主要采取了以下措施：

（1）优化设计；初步设计和详细设计阶段各项土建设计均本着满足合同但又不高于合同的原则；对业主的不合理要求坚决拒绝；同时对业主要求的高装修标准，均坚决拒绝，从而降低了土建的执行成本。

（2）采用半开口合同，即在最困难的时候可以稳住土建同时又为后续合理结算提供依据；本项目一方面给土建提供了调价的窗口防止土建中途退出问题，同时在调价时又扣除了75%的机具费，降低了总体调价成本。

3.结语

联合循环电站的建筑工程管理，必须认真研读EPC合同，了解国内外相关标准及规程；认真学习和落实《公司管理手册》及《项目管理手册》的各种规定、制度及流程，与各专业一起，本着协调为首，加强技术、成本、计划、质量等各项关键控制的原则进行项目执行期间的管理工作。本文对总承包商对联合循环火电工程EPC项目的建筑工程管理模式进行了介绍，还分析了EPC总承包项目建筑工程管理的重要性，这有利于提高联合循环火电工程的项目的管理水平，还可以推动EPC总承包模式的推广与实践，为其开辟更加广阔的应用空间。

【参考文献】

[1]杜惠玲.浅论电力工程设计行业总承包项目设备招标采购的规范管理[J].科技资讯，2006（22）.

epc总承包合同协议范本 篇8

(1) 全部合同解除的撤离。按18.1.5款第(4)项的约定，承包人有权将未被因抵偿扣留的机具、设备、设施等自行撤离现场。并承担撤离和拆除临时设施的费用。发包人为此提供必要条件。

(2) 部分合同解除的撤离。承包人接到发包人发出撤离现场的通知后，将其多余的机具、设备、设施等自费拆除并自费撤离现场(不包括根据18.1.5款第

(4)项约定被抵偿的机具等)。发包人为此提供必要条件。

18.1.7 解除合同后继续实施工程的权利。发包人可继续完成工程或与其他承包人继续完成工程。发包人有权与其他承包人使用已移交的永久性工程的物资，及承包人为本工程编制的设计文件、实施文件及资料，以及使用根据18.1.5款第(4)项约定扣留抵偿的设施、机具和设备。

18.2 由承包人解除合同

18.2.1 由承包人解除合同。基于下列原因，承包人有权以书面形式通知发包人解除合同，但在发出解除合同通知15天前告知发包人：

(1)发包人延误付款达60天以上，或根据4.6.4款承包人要求复工的约定的情况时;

(2)发包人实质上未能根据合同约定履行其义务，影响承包人实施工作停止30天以上;

(3)发包人未能按14.2.2款的约定提交支付保函;

(4)出现第17条约定的不可抗力事件，导致继续履行合同主要义务已成为不可能或不必要;

(5)发包人破产、停业清理或进入清算程序、或情况表明发包人将进入破产或(和)清算程序，或发包人无力支付合同款项。发包人接到承包人根据本款第(1)项、(2)项、(3)项解除合同的通知后，发包人随后给予了付款，或同意复工、或继续履行其义务、或提供了支付保函时，承包人尽快安排并恢复正常工作。因此造成关键路线延误时，竣工日期顺延;承包人因此增加的费用，由发包人承担。

18.2.2 承包人发出解除合同的通知后，停止和进行的工作如下：

(1)除为保护生命、财产、工程安全、清理和必须执行的工作外，停止所有进一步的工作;

(2)移交已完成的永久性工程及承包人提供的永久性工程物资(包括现场保管的、已经订货的、正在加工制造的、正在运输途中的、现场尚未交接的)。在未移交之前，承包人有义务妥善做好已完工程和已购永久性工程物资的保管、维护和保养;

(3)移交已经付款并已经完成和尚待完成的设计文件、图纸、资料、操作维修手册、施工组织设计、质检资料、竣工资料等。应发包人的要求，对已经完成但尚未付款的相关设计文件、图纸和资料等，按商定的价格付款后，承包人按约定的时间提交给发包人。

(4)向发包人提交全部分包合同及执行情况说明，由发包人承担其费用。

(5)应发包人的要求，承包人将分包合同转让至发包人或(和)发包人指

定方的名下，包括永久性工程及其物资，以及相关工作;

(6)在承包人自留文件资料中，销毁发包人提供的所有信息及其相关的数

据及资料的备份。

18.2.3 解除合同日期的结算资料

根据18.2.1款的约定，发包人收到解除合同的通知后，即商定已发生的工程款项，包括：14.3款预付款、14.4款工程进度款、13.7款合同价格调整的款项、

14.5款保修金额暂扣与支付的款项、16.2款索赔的款项、本合同补充协议的款项，及合同任何条款约定的增减款项，以及承包人拆除临时设施和机具、设备等撤离到承包人企业所在地的费用(当出现18.2.1款第(4)项不可抗力的情况，撤离费用由承包人承担)。经协商一致，作为解除日期的结算资料。

18.2.4 解除合同后的结算

(1) 根据18.2.3款解除合同日期的结算资料，结清解除合同双方的应收应

付款项的余额。此后，承包人将发包人根据14.2.2款约定提交的支付保函返还给

发包人，发包人将承包人根据14.2.1款约定提交的履约保函返还给承包人。

(2) 合同解除时发包人仍有未被扣减完的预付款，根据14.3.3预付款抵扣

的约定扣除，此后，发包人将预付款保函返还给承包人。

(3) 承包人尚有其他未能收回的应收款余额，有权从14.2.2款约定的发包

人提交的支付保函中扣减，此后，承包人将支付保函返还给发包人。

(4) 承包人尚有其他未能收回的应收款余额，合同又未约定发包人按

14.2.2款提交支付保函，且发包人未能支付时，发包人根据18.2.3款的约定，经

协商一致的解除合同日期结算资料后的第1日起，按中国人民银行同期同类贷款

利率，支付拖欠的余额和利息。发包人在此后的60日内仍未支付，承包人有权

根据第16.3款争议和裁决的约定解决。

(5)承包人尚有根据18.1.4款解除合同日期结算资料中未能付给发包人的

付款余额，发包人有权根据18.1.5款约定的解除合同后的结算中的第(2)项至

第(4)项进行结算。

18.2.5 承包人的撤离。承包人在合同解除后，除为安全需要以外的所有其

他物资、机具、设备和设施，全部撤离现场。

18.3 合同解除后的事项

18.3.1 合同解除后，由发包人或由承包人解除合同的结算、及结算后的付

款约定仍然有效，直至解除合同的结算工作结清。

18.3.2 解除合同的争议。合同一方对解除合同、或对解除日期的结算资料

有争议，采取友好协商解决。经友好协商仍存在争议、或有一方不接受友好协商

时，根据16.3款争议和裁决的约定解决。

第19条 合同生效与终止

19.1 合同生效。在合同协议书中约定的合同生效条件满足之日生效。合同

正本、合同副本的份数在专用条款中约定。

19.2 除本合同第11.1款质量保修责任书的约定外，合同双方已履行了合同

约定的全部义务竣工结算价款已结清，本合同即告终止。

19.3 合同双方在合同终止后，遵循诚实信用原则，履行通知、协助、保密

等义务。

第20条 补充条款

根据有关法律、行政法规、行业规定，结合工程实施情况，经协商一致后，

可对本通用条款的内容，在专用条款中具体约定、补充或修改。

本合同正本一式： 份，合同副本一式： 份。

第三部分 专用条款

第1条 一般规定

1.1 定义与解释

根据本合同工程的特点，补充约定的其他定义：

1.3 语言文字

本合同除使用汉语外，还使用 语言。

1.4 适用法律

合同双方需要明示的法律、行政法规：

1.5 标准、规范

1.5.1 本合同适用的标准、规范(名称)：

1.5.2 发包人提供的国外标准、规范的名称、份数和时间：

1.5.3 没有成文规范、标准规定的约定：

发包人的技术要求及提交时间： 研发试验(或培训)协议(名称)，作为合同附件。

1.7 保密事项

1.签订的商业保密协议(名称)：

2.签订的技术保密协议(名称)： 承包人提交实施方法的时间：

第2条 发包人

2.2 发包人代表

发包人代表的姓名： ;

发包人代表的职务： ;

发包人代表的职责：

2.3 监理人

2.3.1 工程总监理姓名：

监理的范围：

监理的内容：

监理的职权：

监理的权限：

2.4 安全保证

2.4.1 承包人接受发包人委托办理事项的协议(名称)：

2.4.3 发包人涉及建筑主体及承重结构变动、或涉及重大工艺变化的装修工

程的委托合同(名称)： ，作为本合同附件。

第3条 承包人

3.1 承包人的一般义务和权力

3.1.3 经合同双方商定，承包人应提交的报表类别、名称、要求、报告期、

提交的时间和份数：

3.2 项目经理

3.2.1 项目经理姓名：

项目经理职责：

项目经理权限：

因擅自更换项目经理或项目经理兼职其他项目经理的违约约定：

3.8 分包

3.3.1 分包约定

约定的分包事项和分包人长名单：

第4条 进度计划、延误和暂停

4.1 项目进度计划

4.1.1 承包人提交项目进度计划的份数和时间：

4.3 采购进度计划

4.3.2 采购开始日期。工程物资采购及开始日期的约定：

4.4 施工进度计划

4.4.1 施工进度计划(以表格或文字表述)

提交关键单项工程施工计划(名称)：

提交关键分部分项工程施工计划(名称)：

4.5 误期赔偿

因承包人原因使竣工日期延误，每延误1天的误期赔偿金额为合同协议书的

合同价格的 %、累计最高赔偿金额为： %。

第5条 技术与设计

5.1 生产工艺技术、建筑艺术造型

5.1.1 承包人提供的生产工艺技术或建筑艺术造型

工程试运行考核保证值或(和)使用功能的说明如下：

(或，以下一段，替换上一段)各单项工程试运行考核保证值或(和)使用功能

说明，分别如下：

5.1.2 发包人提供生产工艺技术或建筑艺术造型

由发包人承担的工程试运行考核保证值或(和)使用功能说明如下：

(或，以下一段，替换上一段)由承包人承担的各单项工程试运行考核保证值或

(和)使用功能说明，分别如下：

5.2 设计

5.2.1 发包人的义务

(1)提供项目基础资料。发包人提供的项目基础资料的类别、内容、份数

和时间：

(2)提供现场障碍资料。发包人提供的现场障碍资料的类别、内容、份数

和时间：

5.2.2 承包人的义务

(1) 经合同双方商定，发包人提供的项目基础资料、现场障碍资料的如下

部分，可按本款中约定的如下时间期限，提出进一步要求

5.2.4 操作维修手册。提交的份数和最终提交期限：

5.2.5 设计文件的份数和提交时间

初步设计阶段设计文件的份数和提交时间：

技术设计阶段设计文件的份数和提交时间：

施工图设计阶段设计文件的份数和提交时间：

5.3 设计阶段审查

5.3.1 设计审查阶段及审查会议时间

本工程的设计阶段(名称)：

设计审查阶段及其审查会议的时间安排： 规划设计阶段设计文件的份数和提交时间：

第6条 工程物资

6.1 工程物资的提供

6.1.1 发包人提供的永久性工程的设备、材料和部件

类别、估算数量或(和)规格清单：

6.1.2 承包人提供永久性工程的设备、材料和部件

类别、估算数量或(和)规格清单：

6.6 工程物资保管与剩余

6.6.1 工程物资保管

委托承包人保管的工程物资的类别和估算数量：

承包人提交保管、维护方案的时间：

由发包人提供的库房、堆场、设施及设备：

第7条 施工

7.1 对发包人的义务

7.1.1 提供基准坐标资料

提供的基准坐标资料的内容和时间：

7.1.3 进场条件和进场日期

承包人的进场条件：

承包人的进厂日期：

7.1.4 临时用水电等提供和节点铺设

发包人提供给临时水、电等类别和取费单价：

7.1.10 由发包人履行的其他义务：

7.2 对承包人的义务

7.2.2 施工组织设计

提交工程总体施工组织设计的份数和时间：

需要提交主要单项工程、分部分项工程施工组织设计的名称、份数和时间：

7.2.3 提交临时占地资料

提交临时占地资料的时间：

7.2.4 提供临时用水电等资料

承包人需要水电等品质、正常用量、高峰量和使用时间：

发包人能够满足施工临时用水、电等类别和数量：

水电等节点位置资料的提交时间：

7.2.13 由承包人履行的其他义务：

7.4 人力和机具资源

7.4.1 人力资源计划一览表的格式、内容、份数和提交时间：

。 人力资源实际进场的报表格式、份数和报

告期：

7.4.2 主要机具计划一览表的格式、内容、份数和提交时间：

。主要机具实际进场的报表格式、份数和报告期：

7.5 质量与检验

7.5.1 质检部位与参检方

三方参检的部位、标准及表格形式：

两方参检的部位、标准及表格形式：

承包人自检的部位、标准及表格形式：

第三方检查的部位、标准及表格形式：

7.6 隐蔽工程和中间验收部位

7.5.1 隐蔽工程和中间验收。

需要质检的隐蔽工程和中间验收部位的分类、部位、质检内容、标准、表格

和参检方的约定：

7.8 健康、安全、环境

7.8.1 健康、安全、环境管理

提交健康、安全、环境管理计划的份数和时间：

第8条 竣工试验

本合同工程包含竣工试验。(或选)本合同工程不包含竣工试验。(不选择的

用笔划掉)

8.1 竣工试验的义务

8.1.1 承包人的一般义务

(1) 竣工试验方案

提交竣工试验方案的份数和时间：

第9条 工程接收

9.1 工程接收

9.1.1 按单项工程或(和)按工程接收

(1)按单项工程或(和)工程接收

按工程接收的日期： (或，以下一段，替换上一段)

按单项工程接收的顺序和日期分别为： (或，以下一段，替换上一段)

(2)本工程不存在竣工试验

按工程的接收日期为： (或，以下一段，替换上一段)

按单项工程接收的顺序和日期分别为：

9.1.2 接收工程提交的资料

提交竣工试验资料的类别、内容、份数和时间：

第10条 竣工后试验

10.1 责任与义务

10.1.1 发包人的义务

(6) 其他义务和工作： 10.1.2 承包人的义务

(2) 提交给发包人的竣工后试验方案的份数和时间：

(7) 其他义务和工作： 10.2 竣工后试验程序

10.2.5竣工后试验日期的通知

单项工程或(和)工程竣工后试验开始日期： 10.3 竣工后试验及试运行考核

10.3.3 试运行考核

(3)试运行考核周期： 小时(或天、周、月、年)

10.6 未能通过考核

(1)未能通过试运行考核的赔偿

1)承包人提供生产工艺技术或建筑设计未能通过试运行考核的赔偿

单项工程的赔偿金额(或赔偿公式)分别为： (或，以下一段，替换上一段)

工程的赔偿金额(或赔偿公式)：

2)发包人提供生产工艺技术或建筑艺术造型未能通过试运行考核的赔偿

承包人承担相关责任的赔偿金额(或赔偿公式)分别为： 10.7 考核验收证书

10.7.1本合同按工程颁发竣工后试验及考核验收证书。

(或，以下一段替换上一段)

本合同按单项工程和工程颁发竣工后试验及考核验收证书。

第11条 质量保修责任

11.2 质量保修金额

11.2.1 质量保修金额

质量保修金额为合同协议书的合同价格的： %。

质量保修金额的暂扣方式：

第12条 工程竣工验收

12.1 竣工资料及竣工验收报告

12.1.1竣工资料和竣工验收报告

竣工验收报告的格式、份数和提交时间： 完整竣工资料的格式、份数和提交时间：

第13条 变更和合同价格调整

13.2 变更范围

13.2.6其他变更

根据本工程特点，商定的其他变更范围： 13.5 变更价款确定

对每项变更价款的计算方法约定：

第14条 合同总价和付款

14.2 担保

14.2.1 履约保函

承包人不提交履约保函。

(或，以下一段，替换上段)

提交履约保函的格式、金额和时间：

14.2.2 支付保函

发包人不提交支付保函。

(或， 以下一段，替换上一段)

提交支付保函的格式和提交时间： 14.2.3 预付款保函

承包人不提交预付款保函。

(或， 以下一段，替换上一段)

提交预付款保函的格式、金额和时间： 14.3 预付款

14.3.1 预付款金额

预付款的金额为： 14.3.3 预付款抵扣

预付款的抵扣方式、抵扣比例和抵扣时间安排： 14.4 工程进度款

14.4.1工程进度款

工程进度款的支付方式、支付条件和支付时间： 14.4.2其他进度款

其他进度款有：

14.5 质量保修金额

14.5.2 质量保修金额的支付

质量保修金保函的格式、金额和时间： 14.6 按月工程进度申请付款

按月付款申请报告的格式、内容、份数和提交时间： 14.7 按付款计划表申请付款

付款期数、每期付款金额、每期需达到的主要计划形象进度和主要计划工程量进度：

付款申请报告的格式、内容、份数和提交时间：

第15条 保 险

15.1 承包人的投保

15.1.1 合同双方商定，由承包人负责投保的保险种类、保险范围、投保金额、

保险期限和持续有效的时间：

15.2 一切险和第三方责任

土建工程一切险的投保方及对投保的相关要求： 安装工程及竣工试验一切险的投保方及对投保的相关要求：

第16条 违约、索赔和裁决

16.3 争议和裁决

16.3.1 商定的仲裁机构(名称)和地点：

第17条 合同生效与终止

18.1 合同生效