设计公司合伙人制度

设计公司合伙人制度（精选8篇）

设计公司合伙人制度 篇1

一、郁亮人才观：人才其实比“资本”更重要

一个企业创新有很多，业务创新、产品创新等等，但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。

我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话，叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱，把人才当做资本一样对待，毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳，当时各路英才都要汇聚深圳，汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大，后来上市了，我们发现有了一点钱之后，人才是比钱更重要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本，觉得人才不能跟资本等同，应该高于资本。这几年，我们遇到新的冲击跟挑战，在全球互联网时代发现，好像别的资源都还可以找到，人才就成了万科的唯一资本。有好的股东，可以拼爹，有好爹就行。而对于万科这样的公司我们并不掌握垄断资源，我们也没有绝对控股的股东，这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制：一路变革，万科三个阶段三大做法

对于这样的变化，万科在这三个认识阶段后面，代表着万科三种不同的做法。

第一阶段，创业期提出“人才是资本”，强调“广招优秀人才”

我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳，来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎，所以那时候我们有一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”

第二阶段，提出“人才是第一资本”的时候，启动“职业经理人制度”

依靠职业经理能力把企业经营好，来创造价值。做到，万科历史上出现第一次的小问题，出现在哪里呢?那一年万科的增长，无论是规模增长还是利润增长都下降了，这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金，就是因为下降。创造价值是我们的天职，对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那创造什么价值就成为了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。.65%，到就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了， 的时候，我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗?职业经理人的制度，跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段：职业经理人跟股东诉求出现矛盾后，提出“事业合伙人阶段”

外部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)，偶尔也包括广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担，缺乏责任的担当，这是很明显的缺失。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。经过中国职业经理人的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司，也去了海尔这样的传统公司，马上准备去富士康、美的，我还去了很多国外的公司，KKR、黑石对我影响很大，也包括我们美国的同行。我发现他们里面有一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的3个做法

从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西，如果说职业经理是共创和共享的话，缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作：

第一个层面，上面的2500核心骨干持股计划

我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面：中间的“项目跟投制度”

光股权激励就可以解决问题吗?还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办?股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。这个制度实施之后有一个非常好的表现，解决了几个问题。首先解决了投资的问题，以前跟发改委一样要批准项目，不好的没什么关系，可以拍屁股走人，万一好了就以拿项目为主。以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢?

其实大家以前做项目花钱这件事情是有乐趣的，尤其是设计师有品位，房子越盖越漂亮。现在花钱是花到客户身上去了吗?还是花在你设计师的感受上去了?这个事情从来没被讨论过，因为设计师都有个成就欲望，有能力请最好的设计师来做作品，自己再改造，觉得这很牛，所以花钱通常来说是花得比较多的。到今天为止，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，为他省成本。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这个时候又跟公司股东的意见一致了。

跟投之后我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。实名举报的多了，一想也有道理，以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了我还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了。所以有了这样的变化，事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面：执行层的“事件”合伙人

第三个方面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。

新领域——探索供应商层面的合伙人机制

当然我们还有很多的疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为的问题。如果纯粹是项目跟投，可能会有短期行为问题，但是我们还有持股计划，第四年才拿第一年的奖金，如果做得不好还要还回去，所以你有短期行为第四年会被发现，会影响你整个股票的表现，连累所有人。

所以这些方面我们在改变，我们也在想项目跟投，除了员工之外有没有可能让合作方共同加入进来。我们讨论过，在嘉兴也做了实验，让总包单位加入进来。得知我们的对手要提前一个月卖房子，我们比他晚一个月，这样可能房子就卖不出去了。以前怎么办?以前我们就给总包单位让他加班，给我赶出来，花一笔钱，就是把房子卖掉我们基本上也不赚钱了，因为给了很多赶工费。后来跟总包商量，因为他是合伙人，他说你放心我一定找最好的人给你干活，还比对手早卖掉房子，可以早拿到钱，他也很高兴。我们正在把项目合伙、事业合伙这件事情，一步步地往前推进跟摸索。

设计公司合伙人制度 篇2

2014年9月, 阿里巴巴集团控股有限公司 (下称“阿里巴巴”) 在纽约证券交易所上市, 其提出的一种独特的股权结构———“合伙人”制度引发了学术界、实务界的热烈探讨, 其实质是在公司章程中设置的董事提名权的特殊条款。

阿里巴巴的合伙人制度与《合伙企业法》下所理解的合伙人制度有所不同。《合伙企业法》中的合伙人是在合伙企业中承担有限或无限责任的个人或法人。而阿里巴巴的合伙人制度则是指, 在阿里巴巴集团内部, 按一定规则, 选举产生“在阿里巴巴工作五年以上, 具备优秀的领导能力, 高度认同公司文化, 并且对公司发展有积极性贡献, 愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”的一个群体, 称为“合伙人”, 大部分董事人选由这些合伙人提名产生, 而不是按照持有股份比例来分配董事提名权。根据其上市文件披露, 合伙人有独家提名权, 提名董事局内过半数董事, 再交由股东投票, 以大比数通过任命。公司将自我选拔出符合上述条件的20名~30名合伙人掌握对公司的控制决策权, 摆脱传统上市公司股权稀释、“股东所有制”对创始人、经理人的不利影响。

二、合伙人制度和双重股权制度的对比分析

1. 双重股权制度的基本含义

阿里巴巴在公司管理制度上的这一创新类似于双重股权制度。所谓双重股权制度, 是指将公司的股票分高、低两种投票权。高投票权的股票每股具有2至10票的投票权, 主要由高级管理者所持有。低投票权股票的投票权只占高投票权股票的10%或1%, 有的甚至没有投票权, 由一般股东持有。其实质在于打破同股同权的束缚, 使部分股东得以拥有极少的股份便可以控制公司, 实现公司创始人及其团队对公司的控制。

2. 我国关于双重股权制度的相关立法

这一制度在各国公司法上并不罕见, 在美国和加拿大等西方国家尤为广泛, 我国相关立法如《公司法》、《证券法》、《国务院关于开展优先股试点的指导意见》和《优先股试点办法》等也不禁止这一股权结构的安排。我国现行立法允许双重股权制度的存在, 采取优先股试点的办法, 试图探索建立符合我国国情的双重股权制度。它具有以下特点:首先, 有限责任公司由股东自主决定是否实行双重股权制度, 而股份有限公司则要受到国务院对优先股作出的相关规定的限制;其次, 持优先股的股东享有分配利润和剩余财产的优先权, 但参与公司决策管理等权利受到限制, 其中包括表决权受到一定限制———除修改公司章程中与优先股相关的内容等4项事项外, 不出席股东大会会议, 所持股份没有表决权, 第5项的兜底条款为公司章程自治留下空间, 但章程约定不得违反法律法规的规定;最后, 试点期间不允许发行在股息分配和剩余财产分配上具有不同优先顺序的优先股, 但允许发行在其他条款上具有不同设置的优先股, 即允许优先股股东在表决权上享有优先权利。

3. 阿里巴巴合伙人制度和双重股权制度的区别

阿里巴巴所提出的合伙人制度并不同于传统意义上的双重股权制度。就提名、任命独立董事而言, 前者由于创始人股权比例太小, 无法控制董事提名权, 而后者由创始人控制独立董事的提名权;就批准重大交易、关联交易而言, 前者并没有特殊投票权, 而后者创始人可以进行实际控制;就身份限制而言, 前者可以没有股份, 但必须满足相应条件, 而后者必须是公司股东, 如果创始人把公司股份卖掉, 那么将失去特殊投票权;在股东去世, 投票权能否继承方面, 前者规定创始人投票权无法继承, 合伙人离开公司后, 无权干预公司事务, 公司合伙人从新的合格的高级管理人员中产生, 而后者规定投票权能够继承, 创始人可以将超级投票权股票让子女继承。

由此可见, 马云所首创的合伙人制度是结合资本市场运行实际对双重股权制度的创新和完善。

三、合伙人制度的合理性分析

1. 是对“同股同权”原则的巧妙补充, 实现创始人团队的控制权

我国现行公司法规定“同股同权”原则, 虽然并不明文禁止双重股权制度的存在, 但在鼓励创新上市公司股权结构方面仍显不足。世界上其他国家和地区对同股同权制度存在一定的保留, 大体上有两种立法例。一种是仅允许公司股票在财产权上有所差别, 表决权的限制须以财产上的优先为对价;另一种是允许公司股票存在表决权、红利或剩余财产分配权上的差异, 但须以公开为前提。在互联网行业, 创始人以其创意运营项目, 其追求的是实现项目目的和个人价值, 合伙人制度通过控制提名权, 从而决定董事会组成人员, 继而控制公司发展, 有效实现创始人和投资者的利益。

2. 是企业特征和股东需求的真实反映, 促进企业融资与活跃资本市场

互联网行业对资金、人才、创意的要求高, 如何在大量融资导致股权稀释的情况下仍能保持创始人对公司的控制力从而推动公司发展成为互联网企业面临的重大难题, 合伙人制度为解决这一难题提供了合理构想, 使互联网企业在大量融资的基础上仍能保持创始人的控制权, 从而推动企业的持续发展。

股东按其各自需求的不同, 可分为三类:第一类是创始人股东, 其主要目的是控制公司, 实现个人价值和公司文化认同感;第二类是经营性股东, 其主要目的是参与公司治理, 获得管理权和威信;第三类是投资人股东, 其主要目的是分配红利和剩余财产, 并不会直接干预公司的治理。不同类型的股东有不同的目标追求, 在双重股权制度下, 他们可以根据自己的投资偏好选择不同种类的股票, 其权益并不会因为这种特殊的股权限制而受到损害。

3. 是公司契约理论下对公司治理结构自治的完善和发展

20世纪, 经济分析法学派兴起, 该学派主张“公司契约论”, 认为公司治理应当遵循契约自由的原则, 公司法应当更多地采用任意性规范, 而非强行性规范, 由当事人自由决定相关事项。首先, 马云等阿里巴巴的创始人团队掌握了核心技术, 由其控制公司有利于股东获得高额的投资回报, 因此雅虎、软银与其就公司上市后采合伙人制度达成了协议;其次, 通过严格的事先信息披露, 创始人、上市前的原始股东、首次公开募股时的认购者、上市后股票购买者就合伙人制度达成了协议, 阿里巴巴上市前已通过招股说明书披露了合伙人制度, 投资者在购买其股票时已考虑其风险并承担由此产生的不利后果;最后, 合伙人之间就合伙人资格的取得和丧失、各自的权利义务达成契约。

四、合伙人制度对我国上市公司股权结构改革的借鉴意义

在上市公司股权结构安排上, 严格坚持同股同权、股权平等原则并不能适应市场的需要, 公司法及相关立法应当因势利导, 对我国上市公司股权结构进行改革以回应市场需求。

在进行相关制度设计时, 应当考量以下两个因素:一是利益主体, 二是实施成本。就利益主体而言, 如前所述, 上市公司股东可分为三类——创始人股东、经营性股东和投资人股东, 就创始人股东而言, 由于其实际掌握公司的控制权, 应当对其苛以更严格的信义义务, 同时鼓励其一定程度的冒险经营行为;就经营性股东而言, 应当维护其红利与剩余财产分配权。就实施成本而言, 在进行制度设计时, 应当考察创始人股东的信义义务、对创始人股东滥用控制权提起诉讼和救济等制度的绩效。

1. 给予公司股权结构自治更大的包容空间

公司治理结构的改革应当顺应市场经济发展潮流, 立法的稳定性与社会生活的多变性导致立法滞后于社会发展的现象时常发生。立法应当在法律需要的框架内, 尽量赋予公司更多的自治权, 尽可能采取任意性规范或可选择的强行性规范。“法无禁止皆可为”是私法领域的重要原则, 允许公司在法律规定的范围内自治股权结构是尊重其意思自治、契约自由的重要体现。

2. 推进股票发行注册制改革

我国现行证券法规定, 公司发行股票、募集设立股份公司、股份公司公开发行新股以及上市公司非公开发行新股, 必须报国务院证券监管机构核准。股票发行核准制存在以下弊端:首先, 行政审批人员拥有的自由裁量权可能导致权力寻租;其次, 不利于培养理性的投资人, 提高其投资能力;最后, 对发行人盈利能力及其公司治理结构要求较高, 剥夺一些盈利能力稍弱、治理结构特殊的公司的上市机会, 不利于实现公平竞争。而在注册制下, 只需要审查发行人所披露的信息是否真实、准确、完整, 股票发行程序是否符合公司章程, 披露的信息内容是否违法等三个方面。股票发行采取注册制提高了发行股票的效率, 有利于资本市场的活跃及新型公司的发展。

3. 完善投资者权益保护机制

在合伙人制下, 投资者权益的保护机制显得尤为重要, 其利益可能受到创始人股东的侵害, 因此应当完善相关法律机制。

首先, 完善信息披露机制。创始人股东享有对公司的控制权、掌握内幕信息。信息不对称导致对其他股东特别是中小股东利益的侵害。我国2014年修正的《证券法》对上市公司的信息披露机制做出了相应规定, 包括应当公告招股说明书、财务会计报告、上市报告文件、年度报告、中期报告、临时报告以及其他信息披露资料, 并对虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏, 致使投资者在证券交易中遭受损失的责任人员规定了连带责任和有利于中小股东的举证责任倒置规则。

其次, 完善法律责任机制。当前我国包括证券法在内的相关法律规范遵循“重行政责任, 轻民事责任”的立法思路, 致使中小股东权利受到侵害时的损失难以得到充分补偿。因此, 应当完善民事救济机制, 及时、充分地弥补股东的损失。同时, 加强信息披露违法者的刑事惩罚力度。我国现行《刑法》规定了“欺诈发行股票、债券罪”、“违规披露、不披露重要信息罪”, 但惩罚力度仍显不足, 违法成本相对较低导致相关责任人甘冒风险。

最后, 保持控制权的法律边界。在我国现行公司法框架下, 允许上市公司的股权结构突破“一股一权、股权平等”的原则, 但应当界定公司自治的法律边界。具体包括:第一, 在公司重大交易上, 各类型股票的投票权一律平等。第二, 公司关联交易中, 除关联股东无投票权外, 其他各类型股东的投票权一律平等。第三, 各类型股权在监事会成员和独立董事提名上一律平等。第四, 创始人股东享有对董事会成员的特殊提名权时, 应当保障其他股东的董事会席位不低于40%, 以平衡公司治理结构和各类股东的利益。

阿里巴巴合伙人制是对我国公司法“同股同权”原则的突破, 是对双重股权制度的创新与发展。在我国上市公司股权结构改革中, 应当给予公司股权结构自治更大的包容空间、推进股票发行注册制改革和完善投资者权益保护机制, 以平衡各类型股东的利益。

摘要：公司在融资发展过程中股权可能被反复稀释, 创始人可能最终失去对公司的控制权, 为避免控制权旁落他人, 他们通常采取特殊的制度安排公司的股权结构, 从而决定公司的治理结构。本文在界定阿里巴巴合伙人制度的基本含义和对比分析双重股权制度和合伙人制度的基础上, 论证合伙人制度的合理性及其对我国上市公司股权结构改革的借鉴意义。

关键词：上市公司股权结构,股权稀释,合伙人制度,双重股权制度

参考文献

[1]周珺.论股东本位——阿里巴巴公司“合伙人”制度引发的思考[J].政治与法律, 2014 (11) .

万科的事业合伙人制度 篇3

在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。

但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

什么是事业合伙制？

事业合伙人是一种类合伙人的机制。这意味着，它并非简单的合伙制。

事实上，合伙制并非一个新鲜事物。它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。后者则主要是资本密集型企业。

早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人 （LP） 这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：

第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；

第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；

第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。

坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。

那么，万科为什么还要知难而进？不妨先回到两个更基本的问题，即：企业为什么要存在？什么是一个伟大的企业？

合伙制能解决哪些问题？

我们都知道，企业剩余归股东所有。只是，随着企业所有权和经营权分离，当企业的所有者与管理者不是同一个人的时候，如果剩余归股东所有，管理者还有什么动力为股东创造尽可能多的剩余？

最主要的是，随着知识经济的崛起，以及互联网时代的到来，知识的价值也越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这就使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。

在传统的企业分配机制（见图1），工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。

在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计（图2）。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本；另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益是企业的一项成本。

也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后受益人（见图3）。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这就真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。

事实上，如果一个企业能达到一定的高收益水平，他也可以很容易地在资本市场上购买到比他现有股东更便宜的资本，如果这时股东不同意进行这样的分配，这些合伙人将可能选择自己创业。

不是所有企业都适合

需要强调的是，合伙人制度并非对所有企业都有效。能否推行事业合伙人机制，取决于三个方面的因素。

第一，知识的个体性。企业知识是否掌握在个人手中？即知识个体性。举一个反例——富士康，富士康的绝大多数知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照规则进行简单重复的操作，因此，富士康的工人不仅不需要创造力，甚至不能有創造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义，也没有必要的。

第二，股权的分散性。如果一个企业的股权高度集中，老板就会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业里面最卓越的那些员工，一旦意识到这个企业的股权高度集中，就会去选择投靠一个实行合伙制的企业，或者选择自己出去创业。这些卓越员工不会选择把时间浪费在和老板谈判上面，这样做显然劳而无功。因为他们的老板可能压根就不会接受谈判。

第三，业务的封装性。所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，我们可以将律师事务所的业务分成一个个案子，会计师事务所的业务分成一个个项目。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。

总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以开始了这个尝试。

万科的探索

我们的事业合伙人制度的起点是什么？2008年，受市场环境影响，万科的ROE降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），换句话说，这一年我们基本没有为股东创造价值。于是，万科开始思考一个问题：如何让这个团队尽可能多地为股东创造价值？

2010年，万科推出了经济利润奖金制度，也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润 （EP） 中按规定比例计提奖金；反之，如果ROE低于社会平均水平，管理团队就需要按相同比例赔偿公司。为保证管理团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。

在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，达到1993年以来的历史高位。

2014年2月份，受股市大盘和房地产市场信心的影响，万科的股价跌到了2010年中期的最低点。股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。管理团队需要向股东证明，即使在股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至，团队需要比股东承担更大的风险。

基于这种考虑，万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象，自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这类似于一种劣后的安排。

2014年，万科还推出了项目跟投制度。这是向投行和万科在美国的合作伙伴学来的机制。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队和城市公司的管理层，需要拿出自己的钱，和公司共同投资。从2014年4月开始，万科所有的新获取项目，都必须配套跟投计划。而跟投计划，是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。

经过一年的实践之后，万科的跟投制度经过几次迭代更新。公司为强制跟投员工，提供了更高的杠杆。在收益分配次序上，鼓励跟投员工转向劣后角色。同时，跟投制度从项目跟投，扩展到事业跟投。萬科的各项新业务，从一开始起就需要设计相应的跟投制度。

在事业跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙。事业合伙人将完全站到劣后收益的位置。在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。

可以说，事业合伙人是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

收益和风险的共创、共享和共担是一个开始。更深入的变革，是在管理方式和企业文化层面。到目前，万科的事业合伙人机制包括四个部分，即：第一是合伙人持股计划；第二是事业跟投计划；第三是事件合伙人管理；第四是事业合伙人文化。

事件合伙人管理是一种对传统金字塔科层架构的颠覆。从组织架构来看，它是一种动态结构，而不是静态的。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。同一个人可能同时加入多个事件合伙人群组，尤其是那些知识和技能具有广度的人。而在一个事件合伙人群组内部，信息完全是扁平的。在互联网时代，这种架构无疑具有更高的效率。但它也带来了巨大的挑战——如何实现绩效评价、晋升与提拔、还有收益的分配？这些问题上，都没有先例可循。

事业合伙人文化是给彼此、给企业、给股东的一个承诺。

这种文化，首先是共担风险。合伙制度（GP+LP） 告诉我们，承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报。

其次是共同进退。合伙人之间，需要背靠背的信任，但信任不是凭空产生。我们每个人的行为都影响其他合伙人的利益。一切浪费、舞弊现象和疏忽大意、无所作为的行为，都是对全体合伙人利益的侵害。因此我们不仅需要关心自己的工作，也需要相互关心。我们需要相互帮助、相互提醒，需要相互补台而绝不相互拆台。

最后是共患难，然后同安乐。合伙意味着荣辱与共、利害相依。我们鼓励内部市场化，但“亲兄弟，明算账”也有其合理的边界。过度计较个人、小集体利益，把过多智力用在内部博弈上，只能导致“整体小于部分之和”。

公司合伙人制度方案 篇4

1、学习的机会

有能力有本事的人都是一点点学习成长过来的，但凡是有点想法的人在你公司学不到本事都会离开。

2、现金的回报

分钱机制没设计好，很多老板都有一种不成熟心底!就是希望“要马儿跑，又不让马儿吃草”!员工能跑?

3、晋升空间

在一家企业干了几年还是一个基层员工，是你?你愿意干?晋升通道没有设计好，员工都不知道未来可以去到哪里，那他就只有自己寻找出路了!

4、未来愿景

企业文化没做好，员工不知道未来发展方向在哪里，你企业的愿景、使命、价值观!

二、影响员工去留的企业因素：

1、没打造好企业文化;

2、老板钱给少了;

3、员工工作没希望，没动力;

为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。

三、不同企业对同一件事情有着不同程度的问题。一般团队没激情常见的一些问题：

1、小企业：

(1)把每个岗位干好工作的标准不明确;

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;

2、中企业：

(1)把每个岗位干好工作的标准比较明确;

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准不明确;

3、大企业：

(1)把每个岗位的工作干好的标准非常明确;

(2)把每个岗位的工作干好与没干好的分钱标准非常明确;

四、改进方式

真正高明的老板是能够让企业自动运转，轻松经营。这样，老板才能腾出更多时间去规划企业的发展。

1、把每个岗位工作标准明确;

设计公司合伙人制度 篇5

原价￥6800元，限时优惠中，分公司名额满为止 限时优惠：￥300（原价:￥6800）报完为止~ 地址：全国各大城市均有行程安排 报名方式：底部提交信息

已有3797人报名（限5000人报名）名额有限，请尽快提交主要模块股：权激励，股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等股权激励，是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排 , “人才”是未来竞争的核心力，大多企业都认知到了人才的重要性，但是在实际的机制和体制中并没有完全的深入，企业有留人的心却没有留人的真正机制。分配公司未来的利益。创业初期,不好评估各自贡献,创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态...建立合伙人制度管理

让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出机制等制度。让员工懂得敬畏规则

当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度？员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会接受制度管理。有多少企业家因为不懂股权，公司天天上演三国演义，五王争霸战中，业绩、利润、积极性大幅度受损。恰当使用股权，可以使股东间利益一致且最大化，滥用、错用也会使公司遭受重大损失。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！股权结构设计的十大问题： 1股权转让规则不清晰 2前期省钱、财务混乱 3借款投资混淆、引秋后算账 4家族亲戚之争、互相揭底挖痛 5没有带头人、所有权缺失

6选错合伙人、没有签约、口说无凭 7增资扩股不清晰 8进入规则不清晰 9权责利不清晰

10退出机制不清晰股权结构要如何设计，它本身就是件非常复杂的事情，在没有能力分配股权或者懂得股权结构之前,往往无法预测到它的结果,但是当结果产生的时候,也已经无法修改了。股权，做为企业的命根，股权该如何去合理分配（切忌不要五五平分股权），往往成为一个难题。所以在这个合伙制的时代下，一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要！股权励要解决哪些核心问题？ 如何通过股权吸引优秀人才？ 如何制定激励模式？持股方式？ 如何定人？定量？定条件？

如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题？现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人力资本分享公司发展成果是企业收入分配体系改革的必然方向！企业的核心命题是价值创造与价值分配，股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度！其实股权激励与公司大小规模是没有必然联系的,企业越小越需要进行股权激励！因为和大企业比,小企业一无资金、二无技术、三无品牌,拿什么来吸引和留住人才？给不了别人现在,就要给别人未来！

有的企业因为缺少资金错失发展良机、有的好项目因为缺少资金不能落地实施、有的甚至因为缺少资金而面临倒闭，资金成为中小企业家发展的“瓶颈”。随着经济产业的变化与企业的发展，企业如何融资已成为众多企业十分关心的问题，那么，中小企业如何进行股权融资？企业如何吸引风险投资呢？股权众筹是企业的一种融资方式，也是企业快速发展应采取的重要手段之一。

2015年，堪称并购重组年。这一年，中国并购市场延续了14年的火热态势，在国企改革、促进企业兼并重组政策刺激作用下，中国企业并购活跃度与交易规模继2014年之后再创新高。美团与大众点评联姻、阿里12亿元入股恒大足球、滴滴与快的、携程与去哪网双双合并.....无论你公司现在是50万，还是50亿，只要你希望将公司做大做强，有一天还能有钱有闲，顺利退休，《聚百洲股权整体落地系统》就是你的必修课，并且越早学习、应用，麻烦越少！

股权结构设计的十大问题： 1股权转让规则不清晰 2前期省钱、财务混乱 3借款投资混淆、引秋后算账 4家族亲戚之争、互相揭底挖痛 5没有带头人、所有权缺失

6选错合伙人、没有签约、口说无凭 7增资扩股不清晰 8进入规则不清晰 9权责利不清晰

10退出机制不清晰你对股权了解多少？ 1.公司新老股东架构多少比较合理 2.如何设计股权之间的“责、权、利” 3.股权激励员工该从哪些方面入手 4.如何利用商业计划书轻松股权融资 5.如何设计合伙人股权的进入和退出机制 6.公司创始人与投资人的对赌协议采用什么方法 7.家族企业应该如何重新设计股权结构,进行改革

8.如何提升公司估值3-8倍后，让投资人、上下游渠道商加入

9.企业不断发展壮大，走向集团化，应该如何做股权的顶层设计

10.如何通过股权合理分配吸引PE融资，加速企业迅速发展，进行上市后兼并？1.股权设计--创始团队、公司高管、基层组织

万科合伙人制度 篇6

一、事业合伙人制度概念

万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。

万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。

二、事业合伙人制度特点

1、掌握自己的命运；

2、形成背靠背的信任；

3、做大事业；

4、分享成就。

换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

三、事业合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和巩固经营层的控制权。

2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。

3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项

目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。

4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。

四、事业合伙人制度意义—防止公司控制权的旁落。

万科2013年年报显示，万科第一大股东为华润股份有限公司，持股仅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生。

华润入股万科以来，一直以纯财务投资者的身份出现，对万科内部具体业务从未干涉过。

设计公司合伙人制度 篇7

阿里巴巴的合伙人制度的建立很大程度上是为了让占少数股权的管理层拥有企业运营决策权。透过这层原因, 我们看到在企业管理层中, 由一个或者少数企业所有者到一群决策人的转变, 由雇佣制到合伙制的转变。笔者认为, 内部合伙人制度是一种激励与管理融合而成的制度, 是一种在公司的大平台上, 以利益激励合伙人的同时赋予他们更多的权利, 并承担更多为公司的发展做出贡献的义务的制度。

先说合伙人制度作为一种激励制度与传统常见激励制度的区别。传统常见的激励方式有奖金激励、股权激励、晋升激励等方式。奖金激励方式是最常规的激励方式之一, 其优势是刺激性非常直接, 公司操作起来也较为简单;但不足也很明显, 即无长期激励的效果且有可能与公司整体发展出现偏差。员工股权激励制度是企业最常用的中长期激励方式之一, 通过给予激励对象部分股权, 使员工与公司结成共同利益的激励方式。这种激励方式解决了奖金激励无法实现的中长期激励问题, 并且使获得股权的员工更关注公司的整体发展;但是此种方法也有其局限性:第一, 股权流转、退出有一定的限制性, 企业发展中的关键人才在变动, 股权激励难以对关键人才的变动实施滚动激励, 产生股权收益者和企业实际经营者的不统一;第二, 可以用于激励的股权数量是有限的, 如果股权过于分散, 可能影响公司的决策权和效率。职位晋升可以实现物质和精神双方面的激励效果, 但局限是职位数量的有限性, 激励受职位的数量限制比较大。

合伙人制度在激励方面可以一定程度上弥补传统激励方式方面存在的弊端。一方面, 合伙人激励可以实现传统的奖金激励、股权激励的效果, 其中合伙人奖金激励可以和合伙人利润分享合并, 也可以额外计算、发放;合伙人股权激励是指可以对合伙人一定的股权激励, 拥有股权的合伙人享有股权相关收益。合伙人股权激励不是必须的, 可以对不同级别合伙人实施差异化的股权激励计划。另一方面, 可以通过利润分享的激励方式, 实现激励和企业整体发展一致、员工职业发展和企业发展轨迹趋同。例如:通过合伙人级别设置、积分计算、收益与考核挂钩、退出机制等方式, 使得合伙人通过为企业贡献, 不断地累计积分、获取收益, 其收益的累计和退出与个人职业发展进行充分弥合, 实现激励长期性的同时缓解股权激励的弊端。除了物质激励, 通过合伙人的评选可以实现职务激励的效果, 并且合伙人的评选范围和空间相比职务激励有更多的灵活性。合伙人的评选可以一定程度上打破岗位数量和层级的限制, 并且赋予合伙人比岗位更广泛的权利和责任。

再说合伙人制度作为一种管理制度与传统管理制度的区别。传统管理是基于制造业或者劳动密集型企业的管理理念和思路, 并未能够充分凸显人才对于企业发展的主观能动性。但对于勘察设计这种智力密集型企业来说, 企业的发展需要人才的支撑来实现, 再好的管理办法如果缺乏对核心元素——人才的关注也难以实现企业的长期发展。这时就出现了一个矛盾, 人才的职业生命是有限的, 一般在20-30年之间, 而企业的发展是长期、可持续的, 合伙人制度便可解决这一矛盾, 弥合企业发展和人才职业生涯曲线, 是随着智力密集型企业的增多而兴起的新型管理制度, 更能体现人对企业发展的重要价值。

另外, 传统的管理理念下, 企业以层级化的方式在运作, 下级更多是在执行上级分交的任务;而合伙人制度使合伙人变为企业的共同经营者, 使企业以团队化的方式在运作, 每个合伙人都会为企业的发展进行积极的贡献, 并且与企业共同承担运营的风险。基于以上要求, 合伙人必须是高度认同公司的文化, 愿意为公司使命、愿景和价值观做出贡献的一个团队。在这种管理制度下, 不只是为企业找到了好的管理者, 更重要的是聚集了一群拥有相同观念的愿为企业发展做出贡献的“创业者”。对于企业所有者而言, 合伙人制度是一种“舍”与“得”的交换。企业所有者“舍”的是一定范畴以内的运营决策权、资源控制权和股东收益权, “得”的是一群合伙人对于公司文化的认可、对公司发展的贡献以及对公司风险的承担。

企业内部合伙人制度也有多种不同的形式, 除了上述提到的阿里巴巴合伙人, 例如万科构建了“事业合伙人”, 其较为特殊的是项目跟投制度, 这种制度体现了“共创利益、共担风险”。勘察设计行业中也有很多企业在尝试企业内部实行合伙人制度, 来构建发展平台、引进和激励企业核心人才、打造企业运作核心团队、促进运作模式转型升级。

合伙人制度或令阿里毁誉参半 篇8

阿里巴巴赴美IPO招股书用不小的篇幅解释了其独特的“合伙人制度”，而此前阿里未能在香港上市的主要原因也在于港交所并不接受其“合伙人制度”。其实，这一制度并无所谓创新或是倒退，只是换了一种做法而已。这一做法和传统的双重股权结构类似，都是为了增强管理层对公司的控制权。那么，“合伙人制度”与双重股权架构有什么区别呢？

在“合伙人制度”中，上市公司董事会的大多数董事人选由阿里巴巴内部元老组成的合伙人群体提名，而不是按股份多少分配董事席位。双重股权架构则是企业可发行具有不同程度表决权的两类股票，持有者同股不同权，比如企业管理层持有的股票表决权可能与普通投资者持有的表决权是10：1。两者在本质上相似，都是同股不同权，其作用也都是能够让管理层一直把控公司，对于普通投资者来说，均属霸王条款。阿里的做法其实就是“新瓶装老酒”，其根本就是确保阿里巴巴管理层自始至终享有无法挑战的公司控制权，即便是持有大量股份的股东也不例外。

由于这种制度对管理层缺乏有效的制约，负面作用显而易见：作为一家已经拥有难以动摇地位、中国电商行业的巨头，缺乏有效外部约束，可能会给管理层一种错觉，那就是它是无所不能的，这可能使它贸然进入一些风险回报不成比例的领域，最终拖累甚至毁了公司。

不过短期来看，“合伙人制度”对阿里集团的稳定利大于弊。但对广大投资人来而言，这却是不公平的，因为他们持有了阿里的股票，却没有获得相应的参与公司决策的权利。

决定一个公司的长期价值的，既有短期和长期的业绩表现，也包括资本市场的认可度，即是否能赢得一批长期持股的机构投资者的认可。对于这些机构投资者而言，他们更关心的是资金的安全，他们必须确保自己能够随时了解公司的一举一动，并“深信”自己能够控制大局，而不受控制的“合伙人制度”可能加深他们的担忧：即万一管理层伤害了投资者的利益，而投资者却对管理层无计可施。一旦投资者存在这样或那样的担忧，就可能通过要求较低的市盈率、更高的预期回报率等，来降低阿里巴巴的整体价值。

此前，港交所方面尽管没有批评阿里的“合伙人制度”，但一再强调不给阿里“开绿灯”是出于保护中小投资者利益的考虑，从这一侧面说明投资者对阿里的“合伙人制度”仍然无法完全认同。

为何在港交所无法完成上市的阿里集团，可以在美股上市？换句话说，美国资本市场为什么能接受阿里特立独行的“合伙人制度”，这就要区别在香港地区上市和在美国上市的不同条件。

阿里之所以最初希望在香港地区上市，是基于其较为宽松的外部监管环境，同时上市成本及可能存在的商业、法律风险也较低；而在美国上市，尽管美股允许双层股权结构，但监管更为严格，还存在着中小股东集体诉讼的潜在压力。阿里的管理层原本希望提出一个全新的“合伙人制度”，既可以规避港股不允许双层股权结构的规定，得到港股宽松的监管和较低的法律风险，同时又能最大限度地保持对公司的控制权。然而最终港交所顶住了巨大的压力，仍然坚持其股权平等原则，放弃了阿里IPO交易的巨额资金，并没有为阿里开这个先例。最终阿里不得不选择在美国上市，美国资本市场也接受了其“合伙人制度”。

美股允许双层股权结构的存在，并不像港股那样严格遵守同股同权，这是因为美国资本市场有着严格、成熟的外部监管，同时其上市的商业风险和法律风险也很大，随时面临着中小股东集体诉讼的威胁。正是有这些机制的制约，使得在美国上市的股权结构门槛没有香港那么高，因此其允许阿里采用“合伙人制度”。这一事件也从侧面反映出港交所在外部监管和制衡机制方面的不足，其严守同股同权原则也许并非最好的选择。

当然，阿里的“合伙人制度”可能对其估值产生负面的影响，这主要基于以下两方面的理由。

首先，中小投资者以及服务中小投资者的各类机构，在美国市场有不小的影响力。“如果无法使这些人买账，可能会影响阿里的高估值上市。”《商业周刊》专栏作家凯·阿德金斯就表示，“阿里的合伙人制度无法保证美国投资者的利益，投资者一旦被侵犯，可以维权的途径非常有限。”他认为，阿里只有10%的股权被包括马云在内的管理层持有，而软银和雅虎却分别持有36%和24%的股权。这意味着合伙人制度主要是为了保障马云等高层管理者对公司的控制权。阿德金斯还指出，马云“犯有前科”，在2011年以低价将支付宝进行私有，使雅虎和软银等股东非常愤怒，好在大股东有强大的法律支持，最后得到了补偿，“但中小投资者就没有这么幸运了”。

其次，阿里巴巴在销售数据和产品质量上存在风险。淘宝和天猫两个平台的具体收入一直是个谜，阿里在招股说明书中笼统地将天猫、淘宝和聚划算划为“中国零售市场”范畴。这样的表达方式，可能会在与投资人沟通时出现问题。至于产品质量问题，在不久前国际反伪联盟（IACC）向美国政府提交的报告中，曾特别用淘宝来举例，称“该网站已经成了世界各地假货供应商和批发商聚集的地方，在这里集中了关于盗版计算机软件、世界名牌用品及服饰、专利药品等仿制品的供应平台”。这说明淘宝上的假货问题已经引起全球关注。在美国上市之后，淘宝缺少监管的网络零售产品质量风险将进一步放大，当事人有可能根据美国法律以代表诉讼的方式追究阿里的产品质量责任，这将是对阿里声誉及运营的一大考验。

上述两个理由加上上市规模巨大，如果引发风险事件，阿里很容易成为美国资本市场上毁誉参半的投资对象。更为重要的是，虽然美国允许双重股权制度，但阿里巴巴的“合伙人制度”在美国同样没有先例，二者并不完全相同。

“门口的野蛮人”是否需要担心？