企业人才管理办法

企业人才管理办法（精选8篇）

企业人才管理办法 篇1

为建立健全人才工作长效机制，切实加强公司后备人才队伍建设，努力建设一支政治坚定、素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍，确保公司战略目标的实现，根据《安徽省省属国有企业后备领导人员工作暂行规定》（皖组字

[2004]53号）、《集团公司中高层后备人才管理办法》文件精神，结合企业实际，制定本办法。

一、后备人才的范围

本办法规定的后备人才指集团及各子（分）公司副科级以上（含副科级）岗位的后备人才，不包括集团公司中高层人员管理部管理的后备人才。

二、后备人才选拔原则

(一)党管人才的原则；

(二)德才兼备、任人唯贤的原则；

(三)民主集中制的原则；

(四)群众公认、注重实绩的原则；

(五)公开、平等、竞争、择优的原则；

(六)注重发展潜力、重视培养提高的原则；

(七)备用结合、动态管理的原则；

(八)统一调配使用的原则。

三、后备人才的条件及资格

（一）条件

后备人才应当具备《公司干部管理办法》规定的干部选拔条件：

1、政治上可靠，能坚定地贯彻执行党的路线、方针和政策以及集团公司的各项决策决议，具有较高的思想政治素质；

2、有较强的事业心和责任感，能够认真调查研究，把集团公司的各项决策同本单位的实际相结合，创造性地开展工作，工作实绩突出；

3、坚持民主集中制原则，有民主作风、全局观念，善于团结同志，全心全意为员工服务；

4、公道正派，求真务实，清正廉洁，以身作则，有良好的群众基础，具有一定的影响力和组织协调能力；

5、具有一定实践经验，业务能力较强，有较高的文化水平和专业知识；

(二)资格：

1、正职后备人才，一般应是同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可以列为上一级正职的后备人才。

2、副职后备人才，一般应是下一级正职。特别优秀、发展潜力大的下一级副职，也可以列为上一级副职的后备人才。

3、具有大专及以上学历，专业技术岗位/部门、机关职能岗位/部室的后备人才必须具有助理级专业技术资格。

4、副科级以上的后备人才一般应具有在现任职级一年以上的工作经历。

5、身体健康。

四、后备人才数量和结构

（一）数量：各级后备人才数量均按岗位管理职数的正职1:2，副职1:1的比例确定。

（二）结构：

1、后备人才年龄以40周岁以下为主体，一般不超过45周岁，其中30周岁以下一般不少于1人。

2、安全、生产、技术、经营、政工等不同类型后备人才间的数量比例，按管理岗位类型比例确定。

3、近期可提拔使用、比较成熟的后备人才，一般不少于同级后备人才总数的三分之一。

五、后备人才的选拔程序和办法

（一）民主推荐：

民主推荐后备人才采取会议投票推荐和个别谈话推荐的形式。采取会议投票推荐时，科级后备人才推荐会的人员范围：单位班子成员、班组长、专业技术人员、职工中的代表等；参加处级后备人才推荐会的人员范围：公司高层及以上领导、副科级以上中层管理人员。

（二）确定考察对象、组织考察：

考察实行量化评分。满分100分，具体评分标准及分值构成如下：

1、民主推荐情况（30分）

民主推荐实行量化评分办法，将民主推荐票量化成具体分数，满分30分。参加科级后备人才的推荐分值比例分别为：班子成员占50%，班组长、专业技术人员、职工中的代表占50%。参加处级后备人才的推荐分值比例：公司高层及以上领导、副科级以上中层管理人员分别占总分50%、50%。

2、民主测评情况（20分）

民主测评表中优秀、称职、基本称职、不称职四个格次分别对应不同分值，其中：优秀格次20分，称职格次15分，基本称职格次10分，不称职格次0分。

3、基层单位推荐情况（30分）

基层单位推荐的后备人才，经党委组织部审核认定的得30分，多次推荐的不重复计分。

4、考察组综合评价意见（20分）

考察组采取征求相关领导和部门意见，实行背靠背谈话、查阅档案等方法，调查了解考察对象的德、能、勤、绩、廉。结合考察对象的学历学位、岗位经历。专业背景、基层工作经历、年度考核及奖励情况等，形成“重点推荐”、“推荐”、“不予推荐”三个格次的评价意见，被认定为“重点推荐”格次的评分在16～20分之间；被认定为“推荐”格次的评分在11～15分之间；被认定为“不予推荐”格次的评分在0～10分之间。

（三）党委研究确定后备人才人选。

（四）按后备人才管理权限，相应后备人才名单及材料上报皖北煤电集团公司。

（五）对在公开选拔中列入考察对象，但因职数限制未能提拔任用的，可按规定程序列入后备干部名单。

六、后备人才的培养

对已确定的后备人才的培养，要立足当前，着眼长远，要按照分类指导，定向培养，缺什么补什么的原则，分类分层次逐人确定培养方向，制定培养计划。

(一)理论、业务培训

要不断加强对后备人才的培训，加强对党的路线、方针、政策的学习，加强科技、法律、历史知识和相关业务知识的学习。

通过上党校、派到高校进修深造、外出考察、组织调查研究、理论研讨、课

题攻关等多种途径加强培养，使后备人才的政治素质、业务知识和领导能力不断提升。

(二)实践锻炼

根据单位实际，结合后备人才自身特点，采取岗位轮换、有意识地分配急、难、险、重的工作任务、并组织选派到分厂、车间和比较艰苦的条件下磨炼意志，努力提高后备人才在关键岗位和复杂环境中处理和解决问题的能力。

七、后备人才的管理

（一）建立后备人才信息库

建立后备人才信息库，统一管理。信息库的主要内容包括：后备人才花名册、党委研究后备人才情况的材料、后备人才基本情况、后备人才登记表、民主推荐材料、民主评议情况、考察考核材料、培养和奖惩情况等。

（二）考核

每年对后备人才进行考核，考核内容除德、能、勤、绩、廉外，还应包括征求领导意见、民主测评等内容。

考核工作可以采取定期考核与不定期考核相结合的方式。考核工作可结合聘期考核、年终总结和民主评议等工作进行。

（三）实行动态管理

对后备人才要及时进行补充和调整，不断增加后备人才新生力量，不断优化后备人才结构。

补充和调整工作要根据后备人才选拔任用等相关情况，按照后备人才民主推荐和组织考核程序进行。

凡属下列情况之一者，应进行调整：

1．在政治思想、道德品质、遵纪守法等方面发现问题，不宜提拔使用；

2．工作失职，造成较大损失或者不良影响；

3．工作实绩不突出，发展潜力不大；

4．年度考核不合格；

5．作风不实，威信不高，群众意见较大；

6．健康状况不适应管理工作；

7．年龄已超出后备人才要求；

8．已提拔到新的岗位；

9．本人不再愿意从事管理工作；

10．因其他原因，不适宜继续作为后备人才。

八、后备人才的任用

（一）对德才兼备、实绩突出、群众公认的后备人才，根据工作需要适时任用。

（二）提拔任用干部一般要从后备人才队伍中挑选。

（三）鼓励和支持后备人才参与由组织批准进行的公开选拔领导人才和竞争上岗等活动。

九、后备人才工作的组织领导

（一）党委加强对后备人才工作的领导，及时听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中的问题。

（二）后备人才的推荐、考核、培训、综合管理和督促检查工作由党委组织部具体负责实施。

企业人才管理办法 篇2

1 找到适合的人才

企业的生命在于人力, 而最大的人力来源于领导有效地发现人才, 并使其各尽所能。

(1) 从工作思路上发现。我们可以通过本单位人才撰写的文稿、会议讨论发言、所提建议和意见, 观察他们的工作思路, 注意了解以下几个方面的要素:一是战略性, 是站在全局的战略的高度上, 还是站在局部的具体事务上来考虑问题;二是超前性, 体现在发展的眼光来预先提出对策建议, 还是局限于眼前已出现的问题就事论事;三是创新性, 观察问题和所提建议是新颖、独创, 还是落入俗套、人云亦云;四是系统性, 是全面系统地考虑, 还是零碎的个别建议。

(2) 从工作精神上发现。素质相近的人, 精神状态如何, 对其能否取得成功起着决定的作用。所以从工作精神上发现骨干人才, 要注意两个方面:一是有比较高的目标要求并善于工作;二是能否持续保持良好的精神状态。

(3) 从重大任务中发现。重大任务、应急性事项是各单位经常会遇到的。由于任务重、时间紧、标准高, 对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高, 所以也是我们发现骨干人才的重要场所。面对重大任务, 潜力比较大的人才, 勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作, 遇到困难能想方设法地克服, 始终保持高昂的精神状态。

2 人才的潜力发挥

(1) 经常性地进行“人才盘点”。所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动, 以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思:一是打破以往那种职位高低、工作优劣的等级观念, 强调每一个岗位都重要, 每一个人物都可适应在不同的岗位上进行工作, 并经受锻炼;二是强调对人的实际工作能力的培养。改变一下, 换一个岗位, 让他们站在一个新的岗位上, 他们就可能萌发新的从未有过的想法。三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置, 人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位, 换个角度想一想, 往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点, 人的创造性思维就会得到极大的激发。

(2) 提倡“以人为本, 人人可以成才”的观念, 要“尊重劳动、尊重知识、尊重创造”, 形成人才成长的良好环境, 要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置, 努力营造鼓励、支持、帮助人人干好事业的氛围。努力形成干事业、出成果、出人才的良性循环的局面。用事业造就人才, 用环境凝聚人才, 用机制激励人才, 用制度保障人才, 不断促进人才工作的制度化、规范化、程序化。

(3) 要采取多种形式的竞争机制来让广大职工有一个展示自我, 肯定自我的一个平台, 让优秀人才脱颖而出。竞争的环境能促使人奋发向上, 能激发人的潜力, 也能拓宽我们发现人才的视野, 寻找到更具潜质的人才。在竞争的环境中, 判断一个人才潜能的大小, 可以从两方面进行。一是看其对竞争的态度。潜能大的人才, 一般自信心比较强, 他们造成竞争, 拥护改革, 希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华;潜能一般的人才, 面对竞争缺乏自信, 所以他们希望用人上论资排辈, 不太愿意在竞争的环境下工作。

3 企业要实现人才管理

通过“人才配置”、“激励”、三个部分, 来实现企业人才管理。配置, 最简单地说, 就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别, 有些人也许适于从事办公室工作, 有人也许适于从事推销工作, 有的人只适合做具体事务, 而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;同时还要考虑到配置以后的一个团队组织的精神, 如果各尽所长, 团结协作, 相互配合, 对于企业的发展显见是有利的, 因此人力资源的合理配置、人才的应用, 在人力资源管理中显的由为重要。解决这一问题, 就要有合理的人员配置, 要充分了解每个人的性格, 把相互适合的人配置在一起, 让他们相互配合, 形成一个良好的团队精神。

激励, 制定真正有效的激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。同时人力资源是现代企业的战略性资源, 也是企业发展的关键的因素, 而激励是人力资源的重要内容, 它是心理学的一个术语, 指激发人的行为的心理过程。

4 如何将人力资源变成人才资本

人才大致可以分为三种类型:一是能运用已有知识, 努力完成本职工作的“再现型”人才。这类人才是企业人才组成中的最主要部分, 大量的基础性的工作都是由他们来完成的;二是思维能力强, 善于综合, 在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。这类人才往往是一个企业的中坚, 是使企业实现创新和发展的重要力量;三是对事物未来的发展变化有所预见, 并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。这部分人才数量最少, 是人才中最优秀的部分, 对企业未来发展起着决定性的作用。

要把企业做大做强, 仅仅靠拔高企业现有人才不行, 还必须把目光投向企业之外的广阔社会, 进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度, 这是企业在人才战略上的长远规划。通过不断引进、招聘, 建立起企业广泛的人才网络。让外来的人才搅动一潭死水, 通过创新和改革来推动企业的发展和进步。根据未来发展的需要, 科学地预测人才的需求情况, 进行有计划、有目的、有针对性地人才培养, 把企业人才的储备当做企业发展必不可少的一项战略目标来抓。只有这样, 才能适应市场经济发展需要。

现代企业的人才管理 篇3

日本的松下幸之助有句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的业绩，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态。那么，如何管理人才呢？

配置人才

所谓配置，就是将合适的人放到合适的岗位上。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位、哪些工作岗位需要填补、该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分为三种目的：

第一是正常补充。这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

第二是替补缺勤。这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。举一个例子：企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却以前已有，故岗位职责并不难确定。

第三是开设新业务的需要。细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。

以上是岗位的情况。下面谈对人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，就是所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只是硬件不变，而人员却在频繁地变动，企业就很难维持下去。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象和其它特殊情况，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段，不断培养更多的人才，从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

合理激励

激励，就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足其个人的需要。

1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般而言，人是由低到高逐渐满足其所有需要的。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对员工生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是员工最低层次的需要，是企业使员工努力工作的基础。在能够满足这一点的基础上，才可以谈其它的激励手段。企业应尽可能地激发引导员工向高级需要方向努力，这样才能使企业获得更大的推动力。

科学培养

不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。企业应将人才培养成具有如下的素质：

敬业精神。敬业精神是一种职业态度，是职业道德的崇高表现。一个没有敬业精神的人，即使有能力也不会得到人们的尊重和接受；而能力相对较弱但具有敬业精神的人，却能够找到自己发挥的舞台，并步步实现自身的价值。

责任感。责任是对人生义务的勇敢承担，也是对生活的积极接受，是对自己所负使命的忠诚和信守。一个充满责任感、勇于承担责任的人，会因为这份承担而让生命更有分量。

操守把持。一个人再有学识、再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎。

团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，必须经过不断地协调、沟通、商议，集合众志成城的力量，以整体利益为出发点。

求知欲望。企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满、墨守成规。

创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新，停留现状就是落伍。只有接受新观念和新思潮的人才能促成企业的进一步发展。

服从。员工必须以服从为第一要义，没有服从观念，就不能在职场中立足。

身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。

对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人的态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才容易促使事情成功。

适应环境。企业在选择人才时，必须注重人员适应环境的能力，避免选用个性极端的人，因为这种人较难与他人和睦相处，往往还会扰乱工作场所的气氛。

企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训，更重要的是对工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念、一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，根据我们对人性的了解，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，再给它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植，等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境、提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题，能够合理地安排，将会发现人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

物流企业人才资源管理 篇4

《物流企业管理》论文

物流企业人才资源管理

国家已把发展物流产业纳入到“十五”规划中,我国的物流产业进入一个高速发展时期,但随着我国加入WTO以后,我国物流产业将面临着严峻的竞争和挑战。企业间的竞争归根结底是人才的竞争,国内企业如果没有科学、合理、有效的人力资源开发与管理方案,没有高素质人才,将无法适应这种形势。通过对我国物流企业的人力资源现状进行了解,着重探讨了适合我国物流企业现状的人力资源开发与管理模式。

一、我国物流企业人力资源的现状

虽然我国进行了多年的发展，但是物流业与西方发达国家仍有很大的差距，下面是我国物流业的主要特点。

1.需求量大

由于物流行业业务涉及面广，业务活动繁杂，人员层次多，对人才的需求量也大。物流业是一个科学化和系统化的行业，其发展必须要有一大批善于运用现代信息手段，精通各种仓储和运输业务，深知物流运作规律的综合管理人才。

2.人才流失严重

物流企业多数岗位劳动强度大、工作烦琐重复、条件艰苦，加上严厉的提成加薪制度，导致跳槽频频发生。人才流失将增加企业招聘成本，给企业生产运作造成的混乱，加重未离开员工的心理疑虑和损失客户资源，给物流企业带来不可估量的损失。

二、适合我国物流企业现状的人才开发和管理模式

1.建立科学合理的用人激励机制

物流人才短缺,使得人才的争夺尤为激烈,尤其是那些拥有多种专业技能和丰富物流工作经验的人才更是如此,其流动性更大。因此,中小企业激励机制的建立不仅可以调动人的潜能,唤起人的创造性，而且对稳定人才,减少人才流失都至关重要。在建立激励机制时,应以以下三点为基础:首先,建立和培一种积极向上,符合企业实际的激励文化,形成本企业的人力资源特色,正如松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观

念那样,使企业的激励具有良好的氛围和持续性,从而保证这个软环境对员工工作效率和出色完成团队目标产生积极的影响。其次,把员工放在他所适合的岗位上,增强其工作的热情和积极性,并在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感,让员工更了解自己的责任和担子,激发其活力。最后,在对员工需求、状况进行调查的基础上,根据不同层次对经济性和非经济性激励的侧重点不同,合理制定不同的激励政策和采用不同的激励组合方法,并对其效果进行跟踪评价,以便适当地调整、补充和完善,使激励手段更加灵活有效。从而达到预期的激励效果,并根据不同的激励侧重点,合理地制定激励机制,并采用不同的方法,对其激励效果进行科学实验,让其在人力资源中发挥最大功效。展示的舞台对具有专业知识的员工至关重要,特别是刚从学校踏入社会的大学生,他们莫不希望能够展示自己的才华,在工作中找到自己的价值。因此企业要从实际出发,给专业人才搭建好能够发挥其才能的“舞台”,安排富有挑战性的工作,激励他们挑战自我,超越自我,使其获得一种成就感、认同感和责任感,以助其发展。让一位有专业知识的员工长期做一项没有挑战性的工作会使他感到非常无聊,产生挫折感。时间长了,他们就会因为没有希望而离开企业。

2.建立良好的企业文化

企业文化是企业对待市场、顾客以及企业所有内外环境逐渐形成的潜移默化的态度和理念,是增强企业向心力的要素。良好的企业文化将给企业与员工互动和双赢的实现发挥积极的作用。企业文化除了要符合社会规范之外,还应被员工认可接受。因此,在这种氛围里,企业目标和个人目标能够较好地融合,使员工产生归属感和自我认同感,形成强大的凝聚力。从而在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。同时企业与员工一起建立共同愿景,并形成基于共同愿景的报酬机制、人才配置机制、人才考证机制、精神激励机制等,使共同愿景不再是一个飘浮的梦想,而是给企业及员工信心和动力的航标。另外,企业依据相关法则制定的劳动契约,以及通过关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“心理契约”,是调节员工与企业之间关系的纽带,这根纽带在良好的企业文化氛围里促使企业和员工之间建立起信任与承诺的关系,并引导着企业和员工朝着共同的又是各自预期目标努力,最终实现双赢。

3．科学设计绩效考核体系

绩效考核是企业价值体系的重要组成部分,也是物流企业动力机制的关键。科学合理的绩效考核体系有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。企业应该根据自身的实际情况,关注员工,特别是新来的员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员

实行人本管理让企业留住人才 篇5

在长期的经营实践中，人们认识到当代企业的发展离不开六资源，即人力、物力、财力、信息、技术和文化资源。在这些资源中，最关键、最宝贵的是人力资源，人才资源。人才是企业的第一资本，世界上只要有了高素质的人，什么人间奇迹都能够创造出来。在企业管理工作中，坚持“以人为本”的人本管理思想是企业吸引人才、留住人

才的有效方法，也是构建和谐企业，提升企业竞争能力的重要手段。好范文版权所有

一、人才流失的原因

对于企业而言有一定的专长和技能能够胜任本职岗位工作并有突出贡献者都可称为“人才”。

可是有些企业为什么留不住人才呢？分析其原因，概有以下几点：

1、未能做到“人尽其用”。也就是说对现有人才未能用到关键岗位，使其心中产生不能实现自己人生理想抱负的想法，致使工作热情低下，产生跳槽的想法。

2、环境机制因素。主要有二点，一是得不到领导的赏识，中国有句古话：“士为知己者死”，说明人是需要被理解和信任的，需要有一个融洽、和谐的工作环境。二是待遇上得不到实惠。待遇问题也是人们物质需要的基本需求之一，以此体现业绩取酬，多劳多得的竞争环境。

3、不能满足员工的内心期待。表现为一是对企业发展的期待不高，企业的前景与发展，关系到职工对企业的信心和凝聚力。二是对自身发展的期待失落，即自己在企业中的位置，自我发展能力的空间受阻，自身素质或技能提高的要求得不到满足，企业能够给职工提供的再提高、再学习、再培训的机会有限，致使员工的内心期待得不到充分满足。

二、防范人才流失的对策好范文版权所有

在企业中实行“人本管理”，是一种内求团结、外求发展的经营管理艺术。以人为本的思想就是尊重员工，强调员工的主体性，关心员工的自我实现愿望。企业领导必须树立科学的人才观，有识才的慧眼，选才的勇气，容才的胸怀和用才的艺术，使员工在企业的生产经营中，都能够参与企业的管理决策，参与企业的政治文化生活，使其成为一名企业的主人。为此：

要培养员工的忠诚度。员工进入企业的过程是一个个人与企业“匹配”的过程。在员工进入企业之后，要着力塑造员工的态度和行为，使员工了解将要工作的职位的准确要求是什么；清楚地了解企业的奖励原则；并通过培训、教育、谈话、走访，增加员工的满足感以使员工对企业更为效忠。

要给员工创造尊重的环境。一项调查表明，当员工感到没有人能够体谅到他的要求时，尤其是企业领导者常常不顾及员工的自尊会使得78的人会自动放弃和产生过激行为。所以，给员工创造尊重的环境，与员工平等交流、沟通，帮助他们解决问题，实质上是提升企业魅力，提升员工尊重领导的良好做法。

满足员工的内心期望。为了挽留人才，企业领导者要善于满足员工的心理期望。如：见面时的友好招呼，相对公平的分配制度；善待弱者；有压力敢于担当，以身作则等。

支付员工应得的报酬。每个员工都希望得到自己应得的报酬，以体现自己的价值。对于有竞争力的员工，企业要使其业绩与报酬相符，才能留住人才。

提高员工职业发展水平。在现代职场，员工都希望得到职业生涯的发展。因此，为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，对员工实施系统、良好的培训，在满足岗位需求的基础上也能增加员工的满足感。

建立员工的业绩认知系统、考核系统，对考核优秀者予以奖励、选拔和重用。

企业人才管理办法 篇6

在企业中,党政人才管理和企业人力资源管理有着相同的部分,而同时也是相辅相成的关系。因为只有做好企业的人力资源管理工作,才能有效加强对人才的管理,从而促进党政事业的积极发展,并提高党政机关的办事效率,实现为人民服务的目的。本文探讨的重点是当前我国企业中人力资源管理存在的问题,并根据这些现状问题,结合企业人力资源管理的经验,来不断对党政人才的管理作出更好的优化和完善。当前随着经济全球化的趋势,我国的企业整体得到了这种时代性的发展,并将人才的重要性上升到了更加高级别的地位,为此,党政机关应该重视人才,并吸纳优秀人才,促进党政机关的工作效率,维护党政机关的形象,并让党政在具体工作中坚持执政为民的原则,全心全意为人民服务。因此本文将通过分析企业人力资源管理存在的问题和解决方法,借鉴其经验和教训,来加强对党政人才的管理。

一、人力资源管理与人才管理之间的关系

企业人力资源的管理工作,是以经济学基础和人文思想为前提的发展,企业在管理过程中通过招聘、选拔、培训、薪酬管理等来实现企业人力资源的具体职能作用的发挥。通过这种人力资源的管理为企业的长远运营发展提供坚实的内部结构的优化和管理,并促进企业目标的实现及成员发展的最大化。而企业人力资源管理的主要内容包括人才招聘、人员培训学习、岗位设计管理、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系等的综合管理工作。所以有效的人力资源管理能够发挥企业中每个员工的主观能动性,更好的为企业的发展做出自己工作岗位上的能力施展。而党政人才管理同样与企业人力资源的管理范畴有着异曲同工之妙,其管理的核心和目标都是相同的,虽然在企业中的人力资源管理与党政人才管理所针对的管理对象和管理方式上有所不同,但从宏观上来讲两者有着很多的相似之处。在党政人才管理的很多原理都是来自企业人力资源管理,其共同来加强和促进对人才的优化管理,从而实现企业、党政机关的发展。相对于党政人才管理,企业人力资源管理更加全面和成熟,因此党政人才管理可借鉴其经验,来提高党政人才管理的效率。

二、如何正确界定党政人才的概念

党政人才是指具有一定的知识或技能,并能够进行创造性劳动,实现为人民服务,并对我国的社会主义现代化建设、物质生活水平的提高、政治建设以及文化精神文明的建设带来积极的促进作用,并在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献的人才。这种党政人才通常都是党群部门及政府部门的正式工作人员。而任何党政机关在各方面的管理功能的实现,都是需要在决策、支持、保障和服务四大系统的完善全面建立中得以实现,机关和部门的管理发展,无论是什么职能都要通过这四大系统来组织有效的运行整个党政管理的活动。按四大管理功能系统会形成对具体职位所形成的相应工作要求和标准,所以这就形成了党政人才的多种不同类型和区分的人才类别,通过这些多种类的人才类别实现党政机关功能的管理和保障,从而让党政人才的作用职能发挥更加具有科学和现实的针对性,也有利于面向未来的党政人才队伍的规划与建设。

三、从企业人力资源管理问题看党政人才管理问题

(一)缺乏健全的激励机制来实现对人才的管理

在当前我国的企业人力资源管理中,还没有建立较为健全完善的激励制度,大部分企业的领导对于员工的薪酬规划也不予以重视,使得整个企业的人力资源的管理存在很多漏洞和不足,逐步使得企业中员工对工作内容、薪资待遇以及各种福利都产生了质疑和不满,并长期因为这些人力资源管理的缺陷使得人们对工作的态度和责任心也开始慢慢产生了怠慢和厌倦,不能充分从工作中找到认真工作的动力和积极性,这种心理的形成对整个企业的生产和发展带来一定的影响,从而上升到到整个企业的运营和发展。与此相同,党政人才的管理与之有着同样的现象和问题,很多党政机关的人员在经过考核录用之后,则认为这份工作就成为绝对的保障,所以就会在面对工作时产生很大的怠慢和不负责的心态,在实际工作中,整天重复地进行同样的工作,在经历时间的考验中则无形之中产生了不思进取、安于现状的心理,而党政机关的没有形成对党政人才在相关方面的激励政策,无法有效调动人才的积极性,导致整个党政机关无法提升工作效率,并造成无法给人民带来有效的服务。

(二)缺乏较强的管理意识

从目前我国企业的整体发展情况来看,很多企业虽然建立了较为全面的人力资源管理的相关部门,但并没有建立有效的、全面的有效管理机制来落实到实处,使得整个企业中的管理处于一种被忽略的状态,没有管理意识的存在,而且部分企业人力资源没有深刻理解人力资源管理的内涵,单纯地认为人力资源即是对人才的招聘和录用,并没有重视在人才甄选之后,还要经过培训、激励和岗位设置的分析等来确保其人才在相应的岗位上能够尽大可能的发挥能力,所以就使得他们的工作不够熟练,缺乏工作积极性,在工作中的工作效率和工作质量都比较低,长此以往,对整个企业的经济效益的提升也会产生巨大的影响。相应地,从党政人才管理方面也同样存在着这些问题,很多党政机关在人才录用完毕之后,便任将其人才安排在随意的岗位空缺中,并没有对相关人员在相应岗位的职能发挥和人才思想进行指导和培训,导致大部分党政人才在进入工作岗位之后不知道自己的具体工作是什么内容,时间一长就形成了慵懒、散漫的工作习惯,无法做到真正的为人民服务,损害了党政机关的形象。

四、如何通过企业人力资源来加强党政人才建设

(一)做好物质激励与精神激励的双重激励

物质激励,是通过对员工以物质的方式包括奖金、加薪等内容来提高员工的工作积极性。在当前市场经济发展的背景下,人类生存的第一要素是在物质需求作为基础的前提下实现的,所以这种物质基础也是人们从事一切社会活动的基本动因,物质利益关系是人类社会中最根本的关系,通过物质的激励来促进员工工作并提升工作的主观能动性是人才管理的一种,同时也是激励中的一种基本方式。而精神激励则是指通过表扬或者授予荣誉称号来满足员工在工作中所达到的精神需要,以示对工作的肯定。当物质需要得到一定程度的满足后,精神需要就成了主要需要。作为人的发展,都是带着强烈的自尊心、荣誉感在进行工作,如果在进行人才管理中通过这些精神激励来实现员工不仅能够为公司带来更大的发展效益,同时也让员工的工作热情和积极性更加持久,有效地激发人们动机。物质激励与精神激励是两种不同内容的激励形式,它们相辅相成,缺一不可。随着人们生活水平的提高,低层次的需求逐渐得到满足,高层次的需要日渐强烈,因而,注重精神激励将成为员工激励的主要特点。党政机关也要采纳这种激励政策,结合党政机关人员发展的需要,建立薪酬加薪来激励党政人员的工作积极性,上级领导并要多关注和关心机关人员,适当的给予鼓励和支持,此外,并设立一定的晋升空间让机关人员能够具有工作努力的方向和目标,这种激励方式也能够促进对党政人才的有效管理。

(二)不断加强管理意识

企业在对人力资源管理时,首先要树立全新的人力资源管理理念,不断加强人力资源管理意识,明确人力资源管理的内容,制定合理的人力资源管理体系,以激发员工的工作积极性,同时也要不断提升员工的综合素质,从管理的根本出发来提升整体管理水平和质量。只有这样,才能不断促进企业经济效益的提升和发展。对于党政机关而言,要重视人才管理,并通过管理的实际发展规划来进行人才录用,并按照程序进行培训,使人员对具体的工作内容和工作职责有一个较为全面和熟悉的了解和认知,并让他们意识到为人民服务的重要性,并培养人员在党政机关的工作积极性,避免出现自傲的心理,从而真正做到为人民服务的党政机关形象,并通过党政机关的实际行动来解决人们的困难。

五、结语

企业人才管理办法 篇7

随着互联网技术的发展, 数据信息的海量生成已经成为这个时代最重要的标识, 人类文明的样式和格局正在因为大数据时代的进程而发生变化, 大数据[]真正的意义和价值是它正在改变我们的思维方式。大数据思维帮助我们在决策过程中超越个体思维框架的局限, 通过海量数据的碰撞, 从结果和事实出发, 寻找和发现相关性和联系, 从而对高度不确定性世界做更为准确的解读、提供对未来的洞见。

“大数据思维”的优势不仅在于“数据量的大规模”, 还包括“信息的多维度或全维度”。多维度带来多视角的立体“视觉”, 实现信息的交叉校验、相互佐证, 让接近真实的能力得到跃升。

人才测评实际上是要通过一定的技术和方法, 对被测评对象进行结构性观察并获得行为采样, 从而对其整体能力水平及特定能力结构做出预测和判断, 最终提高人才使用及开发的效能。人才测评的信效度至少与三个环节有关:行为样本的采集范围是否覆盖完全、行为数据采集量是否足够大以及对这些数据的挖掘及处理是否有效。

将大数据思维引入到人才测评中, 就是要针对以上三个环节:采样范围从单一或简单视角转变为多维度视角;采集所有可收集的行为样本, 最大限度地扩展行为数据采集量;数据处理上从简单统计 (均值) 转变为高阶统计分析 (相关分析、差异检验、因素分析等) 。

大数据式人才测评, 就是要通过数据的多维性、海量性以及数据挖掘能力, 系统提高人才测评的有效性。

二、人才测评前期:以多维大数据模式设计人才测评方案

大数据式人才测评首先要强化行为数据采集的多维度或全维度, 即在人才测评方案的设计上, 要能够覆盖所有与人才效能发挥有关的因素。主要包含“一纵二横”三个方面。

1.纵向上要贯穿职业能力的各个层面。职业能力, 一般泛指能够对一个员工的工作业绩及行为表现产生影响的所有个体因素。如果参考洋葱模型[ ]对能力逐层划分, 职业能力由内而外、由深层到浅层, 可以分为五个层次:职业个性风格及倾向、职业价值观及态度倾向、职业素质、职业或专业知识技能、职业行为 (如图所示) 。

早期的人才测评, 主要集中在对浅层职业能力 (如, 知识与技能) 的考察上, 对职业素质、价值观态度以及个性倾向等深层次能力要素关注不足。在大数据式人才测评模式下, 需要采取一定手段, 覆盖到所有这些能力要素。

2.既要关注工作结果, 也要对工作过程有所测查。一个员工的工作业绩成果, 往往是其工作能力的最直接、最有力的佐证。大部分组织都按照这样的逻辑实施管理及奖惩。大数据式人才测评模式认为, 既要关注工作结果, 也要对工作过程有所测查, 因为一个员工在完成任务的过程中, 工作出发点是什么、如何分析问题、采取了何种解决策略和方法、协调了哪些关系及资源、遇到困难时的应对方式、工作投入度及心态等等表现, 同样是其职业能力的重要证据信息来源。这些过程型数据, 也同样要进行全面的收集及取样。

3.要对“脑、手、心”等职业状态进行全面考察。好的工作业绩, 往往需要员工的全身心投入, 即要“动脑、动手、走心”。按照功能, 职业能力通常包括以下几个方面:决策力、执行力、影响力及内驱力。

决策力, 反映人才在涉及分析、判断、思考、决策等工作内容时所表现出的素质、能力及风格。执行力, 反映人才在涉及计划制定、落实、资源调动、协调组织等工作内容时所表现出的素质、能力及风格。影响力, 反映人才在涉及人际互动、沟通协作、团队管理等工作内容时所表现出的素质、能力及风格。内驱力, 反映人才在工作积极性的自我调动、工作状态的自我管控、逆境状态下的自我激励以及自我提升等方面的素质和能力。

这四方面, 缺一不可, 但传统的测评, 往往顾此失彼。大数据式人才测评, 强调对各个职业能力功能区的全面覆盖。

综上所述, 大数据式人才测评的方案, 往往会有三级甚至四级的标签。一级标签为职业个性、职业价值观、职业素质、知识技能等;二级标签为决策力、执行力、影响力、内驱力等;三级标签继续对二级维度进行细化;四级标签则可以细化到行为。这样多层次、多维度的方案设计, 可最大限度地确保对职业能力各要素进行全覆盖。

三、人才测评中期:以大数据思维广泛收集职业状态信息

大数据式测评, 在实施中还需要解决数据采集方法及手段的问题。为了满足对前述多维职业能力进行考察的需要, 测评手段上也需要进行多维配置。

多角度交叉校验、相互佐证, 从而形成相对准确的评价和判断。通常, 被测评人的行为样本采集, 可通过以下几个角度进行: (1) 上级视角:由被测评人才的上级对其能力和行为表现进行评价; (2) 平级视角:由与被测评人才有横向协作关系的平级人员, 做出评价; (3) 下级视角:由被测评人才的下属对其进行评价; (4) 客户视角:由其所服务的客户 (内部客户或外部客户) 对其做出评价; (5) 自我评价:由被测评人才对自己进行自陈或自我评价 (通常只作为参考) ; (6) 专家视角:由外部专家 (从事人才管理及测评服务的专业人员) 使用专业手段及工具, 对被测评人才的能力进行系统评测; (7) 实证视角:收集被测评人已经取得的业绩以及实际发生的工作行为样本, 为其评估提供实证佐证。

从方法和技术手段上, 大数据式测评不排斥任何一种能够对职业能力的一个或几个侧面进行探查的方式方法, 强调要用“组合拳”来最大限度地降低风险, 确保测评结果的科学性和有效性。常用的技术手段有以下几类:

1.360 度工作评价技术。又称360 度反馈 (360°Feedback) , 是指由员工的直接上级、下属、同仁同事甚至顾客, 从各个角度来对其的核心能力及工作行为表现进行评估的方法。通过多种角度的反馈, 帮助了解其能力现状、适岗性、优劣势以及发展潜能等。

2.心理测验技术。对职业个性风格及倾向、职业价值观倾向、职业动机等深层次素质的考察, 通常通过自陈式心理测验来实现。常用的心理测验有:《职业个性倾向测验 (MBTI) 》、《16PF》、《盖勒普优势测验》、《九型人格测验》、《职业价值观倾向测验》、《职业锚测验》等等。

3.面谈及情境模拟技术。通常由内部或外部测评专家现场实施。创设与实际工作情境相似的问题场景, 向被测评人提问或者进行模拟演练, 对其的思路或行为反应进行观察和系统分析, 与专家标准进行比对, 从而对其职业素质和潜能形成判断。

4.实证技术。主要包括两种形式:一是工作观察技术, 即对被测评人的实际工作状态进行结构性观察和评价;二是绩效考核, 即主要从其取得的工作业绩成果上进行评估。实证技术未脱离工作实际, 信息的真实度和可信度良好, 能够为测评提供更有力的证据支持。

四、人才测评后期:以大数据思维进行数据的挖掘与分析

经由以上两个环节, 大数据式测评较之于传统测评, 获得了更大量、更多角度的信息。那么, 如何更加有效地利用好这些信息来强化测评的准确性, 就成为一个关键问题。

传统测评后, 由于数据样本量级和角度有限, 无法反映出不同能力要素、不同任务及不同业绩结果之间的普遍性及深层关系。而在大数据模式下, 我们可以通过数据挖掘和深度分析, 找出各要素之间隐蔽及深层次联系, 获得对人才及其发展潜能的认知与洞察。

大数据式测评, 不仅要完成描述性统计[], 还要借助SPSS等工具完成相关性检验、方差分析、因素分析等高阶的统计处理, 以便进一步挖掘数据背后的逻辑。

例如, 对《职业价值观倾向》测验成绩与360 度工作评价成绩、绩效成绩等做相关性检验, 探查员工的心态和价值取舍与其实际的业绩表现之间有怎样的关联。

五、结语

大数据时代的到来, 不仅将改变每个人的日常生活和工作方式, 还将引发深刻的思维模式变革, 组织的运行及管理方式也会随之发生变化。大数据式测评, 将从根本上奠定人才管理的基础环境, 彻底改变长期以来存在的“不可治理、不可预测”的人才管理现状, 让人才的“选用育留”及人力资本开发都变得更加透明、有效和智慧。

参考文献

[1]维克托·迈尔, 舍恩伯格.大数据时代:生活、工作与思维的大变革.浙江人民出版社, 2013.

[2]赵曙明.人才测评——理论、方法、工具、实务.人民邮电出版社, 2014.

企业目标决定人才管理战略 篇8

当前，吸引、培养和留住人才已经成为很多企业在竞争中取胜的关键。然而，企业雇主们究竟该如何为留住宝贵的人才资源而奋战呢？在法国Audencia南特商学院教授Mickal Naulleau看来，人才管理与企业的未来息息相关。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件，然后再进而探讨实现这些目标需要哪些才能。Naulleau强调，“人才管理的一个重要挑战就是能够自信而确切地说出自己的事业正在走向何方。”

认准发展目标

早在1997年，麦肯锡的一份报告就指出，雇主们正在为留住宝贵的人才资源而奋战。然而，至今我们都没有这方面明确的指导，企业很快就发现人才的管理的问题远远多于切实可行的方案。

“人才”这个词本身就不是很容易解释。多数企业都无法确切指出其定义。确实，他们可以大谈某个员工的领导能力、潜力和表现，但因为从事的工作不同，人的履历也不同，定义“人才”的基本标准会千差万别。

虽然这个问题很复杂，但企业又无法回避人才管理。在Naulleau看来，企业需要理解到是，人才管理与企业的未来息息相关。“简言之，人才的流动可以与其他任何资源相关，这些资源可以在正确的时间和正确的地方为企业提供保持竞争力所需的动力。因此，雇主首先应该能够定义他们的长远目标，以及实现这些目标所需的条件。一旦这个战略问题提出了，就可以探讨实现这些目标需要哪些才能。”

调整招聘心态

在不少人力资源管理负责人看来，人才管理似乎更多的是凭借经验和人脉，并不是靠“培训”所支撑的。Naulleau则不以为然，他认为，最上层的管理者需要经过培训理清企业长期战略和人才管理之间的关系。他们需要经过培训获得“识才”的能力，然后知道如何建立一套系统来管理被发现的人才。

Naulleau还指出，招聘者也需要拥有全新的心态。最重要的是接受这样观念：有才能的雇员已经演变成了“客户”。如今员工换工作或跳槽比过去快很多，因此也有着比过去更大的职业灵活性。其结果是，雇主需要努力找到并留住有才能的员工。要做到这点，他们可以在招聘过程中像争取传统客户那样使用统一的品牌识别和营销策略。

“未来十年，人才供不应求趋势还会加剧。”Naulleau解释称，“因为有丰富经验的年长雇员数量将超过年轻雇员。劳动人口的老龄化只会让那些有才能员工的地位显得更高，而真正的人才将是越来越稀有的少数。”

管理人才的雷区

尽管长期从事人力资源管理、机构行为、社会心理学等方面的研究，但Naulleau依然表示，有许多人才管理的问题至今没有“既定”的答案。许多企业在人才管理的“雷区”中尝试调动员工却失败，进而成为“人才管理战”的牺牲品。

那么，什么是人才管理的雷区呢？Naulleau举例指出，这些优秀的人才通常都是非同寻常的，所以很难实施广泛使用的人才管理政策。相反地，每个人才个体都应有特别的追求—无论对于时间还是精力来说，这样的追求都会消耗巨大。而且，决定为人才管理进行这样的投资，也可能会加剧与那些“才能”一般的员工之间的紧张关系。多数公司认为，只有5%的员工拥有才能，这意味着人才管理政策可能疏远95%的员工，并让他们失去动力。如果企业多数员工觉得待遇不好，那么让少数人感到高兴也没有任何好处。