地产薪酬体系设置（精选6篇）
薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？
很多企业在与理实HCC探讨如何将薪酬体系与绩效评价体系挂钩的过程中，都期望我们能帮他们解答如下的几个问题： •如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？
•如何设计绩效评价结果与薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满 足激励员工的需要？
•如何系统性思考和操作两者挂钩的方案？
其实解答这几个问题并不困难，在我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，两者的内在联系也就不言自明了。下面让我们通过两期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体系的讨论来揭示薪酬体系与绩效评价体系挂钩的问题。
第一节 薪酬体系设计中的四个问题
“薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。理实HCC从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题一：为什么付薪？
1、为职责付薪——即薪酬完全与静态的职责相关
职责是组织存在的基础，这种处理方式即是我们常说的“职责薪酬”模式，基于岗位的职责占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等与薪酬是紧密结合在一起的。其向员工传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。
这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。
缺点：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全相关，可能导致员工对自己职责的斤斤计较；③如何使静态的职责与绩效关联起来。
适合职位：操作性职位
2、为能力付薪——即薪酬和能力完全相关
为能力付薪的前提假设是：有能力一定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的“能力薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的，其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效。其向员工传递的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。
这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到 激励；③薪酬支持和强调能力的价值。
缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全相关，可能导致员工对自己能力的高估；③如何使能力与绩效关联起来；④建立一套科学的能力评价模式的难度。
适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所
3、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全相关
绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的“绩效薪酬”模式，基于岗位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展与薪酬是固定的还是可变的没有任何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。
这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会与薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影响而高估自己能力；③上级与下级在就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存在薪酬的干扰。
缺点：①高的能力不能受到激励；②员工看到能力提升带来的好处较慢。
适合职位：销售类企业、岗位
4、为职责、能力和绩效同时付薪（理实HCC推荐）
这种方法是将以上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力与绩效和薪酬相关，即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效进行付酬的问题。
1)岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。2)绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。
在同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，可以参照以下方法（图一）： •岗位级别由岗位评估确定
•各级别分为5档，通过能力评价（任职资格评价体系）确定员工的工资档次
•档次随员工年度业绩情况发生变化
•级别的变动是指晋升或降职，由业绩评价和能力评价综合确定 •业绩评价确定浮动收入
问题二：付多少？
“付多少”实际上是在解决薪酬水平问题。然而现在我们所讨论的薪酬已经不是简简单单工资问题，薪酬的作用也远远超出了工资的范畴，一个岗位的薪酬水平是要和企业的人力资源发展战略、岗位价值、人员的吸引与保留等诸多方面直接或间接相关。“付多少”再也不是公司领导的“拍脑门子”随即决定的了。人才的市场化流动，企业间核心人才的激烈竞争都为制定薪酬水平带来了诸多的不确定性。那么如何获得相对充分的市场信息，掌握准确的制定薪酬的依据就成为当前亟待解决的问题。
目前，进行行业薪酬调研是比较普遍的解决企业制定薪酬水平过程中解决信息不对称问题的有效方法。两三年前企业都是通过自身的人力资源部门进行同行业竞争对手的薪酬水平调研，但是效果往往差强人意。因为薪酬水平对于任何企业来讲都是极为敏感和保守的问题。即使处于某些行业新型时期，一部分企业为了联手占据市场能够达成某种战略联盟而共享一部分信息，但其信息量对于企业整体的薪酬体系设计来讲也只能是凤毛麟角，而且企业各自采取的调研方法不统一，在行业中不同规模不同性质的企业之间也缺乏可比性。
正是为了解决上面的矛盾，很多企业开始和顾问公司合作进行行业薪酬福利调研。专业从事薪酬福利调研的顾问公司都会有一套标准的调研体系和方法，保证了调研结果的可比性和参考性。同时，第三方的中立身份也保证了其收集信息的准确性。
问题三：如何付薪？
如何付薪就是解决一个薪酬结构的问题。这里谈到的“结构”包括支付方式的结构和支付时间的结构两个层面。谈到薪酬的支付方式，首先要给出我们对于薪酬结构的定义。在理实HCC的知识体系中，将薪酬分为四个部分：
年度基本现金收入总额：在岗者每年获得的税前基本工资（其中不包括各种补贴）； 年度固定现金收入总额：在岗者每年获得的不受业绩影响的固定现金收入总额； 年度现金收入总额：在岗者每年获得的所有现金形式的收入总额（税前）； 年度总薪酬：公司每年向在岗者提供的全部报酬，其中包括现金报酬和各项福利。
其中，年度现金收入总额（简称“总现金”）是年度固定现金收入总额（简称“固定现金”）与年度变动收入总额（简称“变动现金”）的总合。固定现金对于员工的吸引和保留起到直接的作用，而变动现金则用于激励员工的工作热情以及对员工价值的认可。年度总薪酬中则包括总现金和企业缴纳的福利费用部分，其中福利的设置方法和金额则体现出企业的人性化管理一面。
理实HCC认为，总现金中固定现金和变动现金的比例与结构设计是最能够体现出企业薪酬管理艺术性的一面。一般来说，固定现金与变动现金的比例会与岗位性质和岗位所处的内部层级相关。例如，销售人员的绩效主要是通过其完成的业绩来体现的，所以与其业绩挂钩的变动现金部分就会相对占有比较高的比例。同样，因为高管层员工直接关系到企业发展的方向和速度，这部分员工也应该是直接对公司整体发展负责的人，所以对高管层员工考核的主要指标为公司整体绩效的提高以及整体的管理水平，这部分员工的变动现金在总现金中所占的比例也会大于普通员工。
有了合理的薪酬结构，还要考虑支付的时间分配方案，对于销售人员的累进提成方法，对于管理层员工的递延支付方法等都是在时间上的有效分配方法。
只有在支付水平和支付结构有机并合理的结合后才有可能发挥薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。
问题四：付薪后效果如何？
如果说员工在企业中工作，投入自己的时间、体力、创造力，产出的是对于企业的工作绩效并获得相应的薪酬作为回报，那么企业对于人力资源的投入产出问题则是，企业在支付了相当数量的人工成本后，是否获得了同等甚至是更大的员工的在创造能力以及是否是员工满意度得到了整体的提高。
理实HCC在为企业进行薪酬体系设计时综合考虑了以上四个问题，采用基于工作分析，综合评价员工任职资格、能力和绩效指标的薪酬设计方法（图二）：
绩效管理首先是一种理念，当它被应用到企业管理中就会形成一种制度和体系，那么如何准确的评价绩效体系的有效性，我们将通过《薪酬体系如何与绩效评价体系挂钩？（下）》来与您分享理实HCC在此方面的经验。
一、如何使绩效管理有效实施？
（一）绩效管理中存在的问题
应该说所有企业都存在着并正在运行着一套自身的绩效评价体系，只不过在一部分企业并没有将绩效考核上升为一种制度。
一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的。在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下因素排在了首位： －高管成员不够重视
－中层员工没能充分理解与参与
在解决上面两个问题之前，我们先要探讨一下什么是绩效管理：
理实HCC认为绩效管理首先是保证企业战略发展目标实现的工具，通过合理绩效指标分解体系，企业的战略发展目标将有效的从企业的最高层逐层分解到企业基层的每个一个员工，企业的每一个员工的工作目标都将成为支撑企业战略发展实现的基础。其次，绩效管理为企业驾驭人力资源提供了有效的平台，结合合理的激励措施，企业管理者通过绩效平台，引导每一名员工完成自身的工作目标，最终达成企业战略发展。
现在很多企业看待绩效管理都过于片面，很多企业管理者都认为绩效管理单单是对员工奖惩的工具，完全忽略了绩效管理作为企业战略分解平台的意义。不能正确看待绩效考核与企业整体发展的关系。重手段而轻目标，本末倒置导致绩效管理在企业中失效。在理实HCC看来绩效管理第一位的是绩效管理为每一个员工设定了核心工作目标，而第二位的才是向管理者提供了考核员工的方法。
（二）绩效管理的PDCA循环
绩效管理的结果不理想并不能简单的归咎于绩效考核的方法问题，其实一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环，即PDCA循环。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是一个具体的过程。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的。
绩效管理的PDCA循环：
绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
（三）绩效管理理念和制度
分析可知，导致很多企业在实施绩效考核后并没能得到预期的效果，其根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏；第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。
理实HCC认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——
1、加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解
制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
2、加强考核制度对考评人行为的约束
考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重； 绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；
表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。
3、对打分数据的纠偏处理
实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100%业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80%（正负强化并重）。
奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80 分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80 分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。
可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，理实HCC提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。预期效果——
不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观； 激励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；
鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励； 奖金总额得到控制。
三、薪酬体系与绩效评价体系挂钩建议 通过上面对于薪酬体系和绩效评价体系的剖析，我们发现薪酬中的变动收入就是两者之间的一道桥梁。通过业绩评价指标体系来确定员工的变动收入，根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格体系决定员工的工资定级，就构成薪酬体系与绩效评价体系挂钩的有效途径。
（一）通过业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入
在这里KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI是管理中“PDCA循环”中“考评、反馈（C）”环节不可分割的一部分，反映个体与组织关键业绩贡献的评价依据和指标。不过在采用KPI进行绩效考核时应注意：在特别重视团队合作的公司，只关注个人绩效可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人的综合绩效工资。由此可见，薪酬体系和绩效评价体系通过KPI的绩效考核方式以及根据考核结果而设定的浮动工资而联系起来。
1 房地产行业薪酬现状分析
房地产行业经过暴利的十几年, 未来几年可能会回归到一个正常的产业发展常态里去。就以2012年来说, 2012年房地产行业纷纷寻求突破和转型, 在此关键时刻, 人才争夺战也在悄然打响。从A公司的《2012年房地产行业人力资源管理现状报告》中, 我们可以发现一二类城市的行业薪酬差距在缩小, 企业福利项目加大投资力度, 培训项目种类也在逐年增加。通过以下分析, 可以看出目前房地产行业人力资源管理的现状和发展趋势。
1.1 2012年房地产行业涨薪幅度低于去年
注:黑色为2011年, 灰色为2012年。
由图1可知, 虽然2011年房地产行业面临着诸多不利的局面, 但薪酬却“逆势增长”, 2011年一线城市北京、上海、深圳、广州实际涨薪幅度分别为:13.4%、13.8%、12.6%和14.5%。二类城市增幅略高, 以武汉、成都、天津为例, 分别达到14.2%、13.2%和14.6%。涨幅高, 一方面由于物价指数的增长, 企业涨薪成为必然;另一方面, 地产企业转型过程中的特殊人才需求, 使得一些特殊岗位涨薪达到20%以上, 带动企业薪酬整体涨幅。由上面数据可知, 2012年房地产行业薪资涨幅低于2011年。可以预见地产行业形势依然严峻, 不可控制因素增加, 另外也需要合理控制薪酬成本, 提高人力资源其他模块投资的比重。
1.2 一二类城市薪酬差距缩小
根据A公司监测数据可知, 近几年, 地产行业二类城市薪酬涨幅大于一类城市, 一是因为很多大型房地产商纷纷转入二级市场, 间接提高了当地行业薪酬标准;二是因为二类城市开始从一类城市大型地产商抢夺人才, 并提高毕业生起薪, 开始进行人才储备。随着涨薪幅度拉开, 一二类城市的薪酬差距在缩小。一类城市部门经理层年薪中位值为450409元, 二类城市该层级年薪中位值为398565元, 薪酬差距在13%, 比上一年度的15.6%少了2.6个百分点;主管层年度总现金, 一二城市分别为168655元和123958元, 相差44697元, 而上一年度相应数值为61340元。
1.3 房地产行业薪酬满意度分析
根据A公司调查的图3可知, 员工满意度并不是很高, 只有大约半数的人是对自己的收入水平满意的。在房地产这样一个高薪行业里, 有多达百分之四十五的人对自己的薪酬不满意, 而非常满意的仅有百分之四。可见房地产行业的薪资体系还有很大的不足之处, 亟需改革现有的薪酬制度。
1.4 房地产行业保险情况与休假情况的分析
由图4可知, 什么保险都没有的比例有27%, 几乎占了整个行业的三成。说明房地产行业的薪酬中保险这一块还不是很完善。
休假是劳动者应该享有的权利之一, 但是由图5数据显示, 休假完全没有保障的比例为31%, 在其他69%有休假的人群中, 从图5也可以看到不是都能享有法定节日的休假, 由此看出房地产行业在休息休假这块也存在缺陷, 有待改善。
2 房地产行业员工薪酬体系中存在的主要问题
2.1 薪酬制度过于繁杂, 不同岗位特点的薪酬体系还不成熟
房地产行业中大多数企业多为国有企业, 国家对其薪酬制度进行了多次改革, 但不彻底, 最终导致了基础工资、岗位工资、薪级工资、效益工资、浮动工资、年功工资项目承包制并存的现象的存在。这种现象造成了大多数房地产企业内部薪酬标准不统一, 给员工付薪的依据不够明确的问题。
2.2 房地产企业员工工资水平与市场脱节
大部分房地产企业的工资水平还存在“一高一低”的情况, 普通员工的工资水平高出了市场平均水平, 而企业有的高层员工的工资水平偏偏低于市场平均水平。这种薪酬体系的存在必然导致企业人才流失。房地产企业内部薪酬制度无法与市场薪酬体制进行有机结合, 势必会导致房地产人力资源薪酬管理体制出现落后的局面, 而员工在房地产人力资源薪酬管理体制与市场完全脱节的情况下, 就无法体会到市场竞争的压力, 则就无法给房地产行业带来活力。
2.3 薪酬与考核没有很好地联系起来
大多数企业都是按固定工资、浮动工资、津贴补贴等薪酬结构设计的。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对比较稳定的两个部分, 浮动工资是薪酬中可变的部分, 与员工的绩效相联系的。但在实际操作中, 绝大多数企业发放工资就是走个形式, 没有按考核制进行发放。将浮动工资当成了每月必发的奖金, 使浮动工资“浮而不动”。
2.4 薪酬体系中员工福利方面存在不合理性
就以A公司而言, A公司明文规定:第一, 住房方面将视发展的情况拟建“xx苑”, 为有贡献及忠诚于企业的员工解决福利按揭购房;第二, 膳食方面, 员工按实际出勤日补助午餐费, 每天伍元人民币, 月终计薪时一并发放, 领取出差补贴的扣除午餐补助;第三, 员工应尽量避免事假, 如因特殊情况需经公司核准, 酌情批给, 但必须在不影响工作的前提下, 事先作书面申请 (填写请假单) , 事假一律无薪, 并不得全勤奖等。这些员工福利看似很合理, 可由于房地产行业变幻莫测, 具体很难实施。而公司的人力资源机构规定的福利制度只是对管理人员有保证, 对普通员工只是个形式而已。这显示了福利制度的不合理性。
3 针对房地产行业薪酬体系中存在问题的一些对策
3.1 建立完善的薪酬体系, 不同的群体应有不同的分配机制
房地产行业管理环节多, 岗位特多, 简单的薪酬制度不能符合所有岗位的特点和要求。因此在实行岗位工资制的基础上, 应根据不同岗位的特点和要求建立适应不同群体的多元分配机制, 以有效提高员工的工作积极性。
3.2 使企业的薪酬体系与市场相结合, 以增强企业薪酬体系的活力
在现代薪酬理论的基础上, 企业的薪酬体系应与市场经济变化的步调一致, 同时还应该了解外界好的薪酬机制。对企业有重要贡献且稀缺的人才, 应对他发放高于市场工资水平的工资。企业应将激励的重点花费在重要人员的身上, 而不是普通员工, 这样才能增强企业的活力。
3.3 应建立合理完善的薪酬考核体系
确定合理的薪酬考核指标, 主要是标准管理、界定岗位职责、量化工作任务等几种方式进行按年、月、日的考核。收入的多少应与其对公司的贡献相符合, 对特殊的人员应进行针对性的考核, 这样才能更好地发挥激励作用。
3.4 对公司人力资源机构的监督
公司应成立一个监督委员会, 由公司中德高望重的元老担任会长, 定期对人力资源机构员工福利分配制度进行监督和检查, 以检验人力资源机构在员工福利分配方面是否存在不合理性。例如是否执行公司的员工福利发放制度, 是否克扣员工的福利等, 如果存在不合理性, 应上报高层管理人员, 对企业人力资源机构进行处罚, 甚者情节严重的, 对有关人员进行劝退处理。
总之, 随着社会的发展, 房地产行业会越来越不稳定, 面对不稳定, 房地产行业就更应该关注薪酬体系, 不仅要注重内部薪酬体系环境的变化, 更应该注重外部的环境变化, 以确立一个完美的薪酬体系, 对企业留住人才打下坚实的基础。
参考文献
[1]耿莉萍.人力资源管理[M]].科学出版社, 2008.
[2]陈江, 林日鹏.走出薪酬内部不公平的困境[J].销售与市场, 2010 (12) .
[3]熊丹, 赵芳.浅谈企业薪酬激励现状及应对策略[J].大家, 2010 (20) .
企业管理咨询，不同职能、岗位与薪酬设计结构的关系不同，具体应该有多少的比重呢？ 生产企业由不同的职能部门、管理层和基层岗位构成，设计薪酬结构时，需综合考虑这些因素，注重其针对性与合理性。
生产企业的职能部门、岗位基层与薪酬结构的关系如下：
1、管理人员。
①.高层的管理人员。基础工资较低，约为薪酬总额的25%；奖金工资较高，约为65%；附加工资和福利、保险相对稳定，约为10%。
②中层管理人员。以薪点工资制为主，基础工资约为薪酬总额的45%，奖励工资约为30%,附加工资、福利和保险约为25%。
③部门主管。基础工资比例相对较高，约为薪酬总额的60%；奖励工资相对较低，约为15%；附加工资、福利和保险约为25%。
④生产现场管理人员。基础工资约为薪酬总额的50%；奖励工资相对较高，约为25%；附加工资、福利和保险约为25%。
2、技术人员。基础工资，约为薪酬总额的30%；奖励工资约为40%；附加工资、福利和保险约为30%。
3、销售人员。基础工资比例较小，约为薪酬总额的25%；奖励工资约为60%；附加工资、福利和保险约为15%。
4、行政文员。基础工资比例高，约为薪酬总额的70%；奖励工资约为10%；福利、保险约为20%，可以没有附加工资项目。
5、作业人员。基础工资比例中等，约为薪酬总额的40%；奖励工资约为40%；附加工资、福利和保险约为20%。
6、辅助人员。薪酬结构与行政人员类似。
我国房地产企业现有薪酬结构模式：（1）岗位工资制（2）项目工资制（3）绩效工资制。
以下为房地产行业薪酬结构范例：
（一）公司高管人员的薪酬
一般包括“基础年薪+激励+长期激励+其他”，其中基础年薪属于纯刚性收入，是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。激励（风险收入）是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。发放依据是公司整体经营业绩的完成情况，包括总资产报酬率、净资产收益率、全员劳动生产率、成本费用利润率、流动比率、速动比率、技术创新投入率、市场份额增长率等业绩指标。长期激励的设计即通过采取股票期权或其他权益分享的形式，允许高管人员合理分享公司的未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。其他收入包括福利、退休及在职消费等。
（二）总公司或集团公司的薪酬结构
包括基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴与补贴四部分，其中“基本工资＋岗位工资”称作“基薪”。薪酬结构设计要点：
1、绩效工资与基薪的比例一般设置比例是4：6－9：1，岗位级别越高，其薪酬中浮动部分与本人绩效考核结果及公司整体绩效相关度越大。比如，岗位等级1～4级的基薪与绩效工资的比例可设为4：6，岗位等级15～16级的基薪与绩效工资的比例可设为9：1。
2、基本工资
基本工资的本义是基本生活的基本保障。因此，基本工资不应有高低贵贱差异，也就是说上到董事长下到前台接待的基本工资应该是相同的。设计水平一般是当地最低生活保障费的2－3倍，如600元/月。
3、岗位工资
岗位工资是依据员工被聘任的职务或岗位，由岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平、熟练程度、劳动条件等因素决定，应遵循“以岗定薪、薪随岗变”的原则。
确定岗位工资的基础是岗位评价。为了便于对工作性质不同的岗位进行岗位评价，公司按照岗位职能的相近性、任职资格的同质性和对公司贡献方式的相似性将所有岗位划分为管理职系、工程职系、专业职系和行政职系。运用房地产业专用的岗位价值评估系统，对各岗位的相对价值进行评价后，就可测算出不同岗位的薪酬等级（房企的薪酬等级设为16级较合适）。然后再进行工资级差设置和每一级的薪档（为了体现在同一薪酬等级中不同人员的贡献大小，同时也便于在岗位等级不发生变动的情况下对员工的薪酬进行调整。每一个薪酬等级可分为5档），就可绘制出《工资标准表》。
4、绩效工资
绩效工资与公司整体绩效、岗位价值大小、绩效考核结果相关。根据绩效工资与基薪的比例设置和公司的绩效考核制度可以计算出每一个岗位的绩效工资。
5、津贴与补贴
包括职称津贴、交通补贴、通讯补贴、膳食补贴等。
6、福利
公司员工的福利包括国家规定的各种社会统筹保险及住房公积金，以及公司提供的其他福利，如每逢重要节假日给员工发放过节费，公司提供的培训、文化、旅游等福利。
一套完整的薪酬管理制度还应包括加班工资的规定、岗位工资的套入方法和调整细则、薪酬管理的职权（包括董事会及其薪酬委员会、公司薪酬与考核小组、总经理、人力资源部的职权）、薪酬的计算与支付等。另外，随着企业内职业经理人的增多，建立适宜企业自身实际的“谈判工资制”更需要进行个案研究，也是薪酬体系设计的重要内容。
（三）项目部和项目公司的薪酬结构
与总公司不同，薪酬结构包括基薪、绩效工资、津贴与补贴、项目超额奖励四部分：
1、基薪
包括基本工资和岗位工资。其中基本工资应与总公司或集团公司员工的基本工资保持一致。如，统一规定为600元/月。需要特别说明的是，因为项目部或项目公司的管理层级比总公司少，因此岗位工资等级设定10级左右即可（视项目等级，等级越高，层级越多），每一薪酬层级可设三个薪档。
2、绩效工资
项目经理作为项目开发经营的负责人，公司不仅考核其阶段绩效，还要考核项目的整体绩效，所以项目经理的绩效工资应包括绩效工资和项目终结绩效工资。项目其他人员在项目经理的聘用和领导下，工作具有局部性、阶段性，所以绩效工资应只包括阶段绩效工资。根据不同层级人员基薪与绩效工资的比例、项目绩效考核制度，可以测算出每一岗位的绩效工资。
3、津贴与补贴
津贴与补贴包括职称津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴等。项目不同，项目人员所享受的津贴与补贴的数量可能不同。如郊区项目可以比市区项目的交通补贴高，异地项目可以享受驻外补助。
4、项目超额利润奖金 是指项目结束后，如果项目的实际利润超过目标利润，总公司将提取利润差额的一定比例作为对项目人员的奖励。即项目超额利润奖金＝（实际利润－目标利润）×f。需要特别注意的是，因为房地产市场的不确定因素和项目前期的权变因素较多，许多项目的实际利润与目标利润偏差较大。如果在项目启动初期就签订的《项目开发经营责任书》内签订超额利润的分享比例，当两、三年后项目结束时，项目人员可能根本得不到超额利润奖金（目标利润过高），将起不到激励作用；或者是公司不得不支付可观的超额利润奖金，即实际利润远远超过目标利润（在销售价格跳跃上扬时，这种情况极易出现）。兰德公司建议，在项目启动初期公司和项目经理可初步约定一个比例，到项目中期时再确定具体的分享比例。同时，项目超额利润分享比例可实行阶段递减制，即超额越多，提取比例越低，但奖金越多。另外，超额利润奖金不应在项目结束后一次性即期发放，而应在项目后评价（项目结束后多项目的综合评价活动）后分1－3年递延发放，以规避潜在的风险。如在项目后评价后发放40%，满一年后再发放40％，满两年后发放剩余的20％。
二、行业薪酬结构特点
据美世对2008年京、沪、深、穗、蓉、津的房地产市场薪酬调研显示，在这个房地产行业的调整期内，整个房地产市场甚至是房企自身的转型，均能从企业员工薪酬结构及水平的变化中获取信号。
（一）从业人员的薪酬期望值较高
从事房地产行业的员工年龄一般在26岁—45岁间学历高的人员希望去大型房地产公司发展。因为在那里可以获得规范的培训和丰富阅历为自己长远的职业发展奠定资本，他们对长期薪酬的期望值较高:而年龄低、学历低，特别是大专以下水平的员工。凭从业经验即可取得业绩大多选择了小型房地产公司希望短期内获得可观的佣金和奖金收入。
（二）薪酬因地区、企业、职业不同而差异较大 房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同而不同经济发达地区、大城市、大型企业薪酬水平较高，其它随地区企业规模而递减。在房地产公司内部不同职位员工的薪酬水平差异很大，薪酬结构的层次性比较突 出。特别是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才这样专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间导致大中型房地产公司的中层管理人员与技术人才大量流失。所以对于大中型房地产公司而言，如何留住中层骨干人才是一个值得重视的问题。
（三）发展战略不同导致薪酬结构不同
在薪酬调查中发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额0.63%，但各企业因经营战略不同薪酬结构存在很大差异。以经营品牌多样化为主的多元化大型的房地产公司因同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，普遍采用高基本工资低奖金高福利的策略其中奖金部分80%采用相对保守软封顶型奖金模式。而以经营专业化为主的大型房地产公司由于具有清晰的产业发展战略，大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策，其中奖金部分采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式，74%采用直线型奖金制。小型房地产公司目的很明确—在每一个短期项目中赢利因此普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利/佣金的政策95%采用激励效果很高的加速型奖金模式并且给予销售人员一定比例的佣金。可见大型多元化房地产公司发展眼光长远对员工的稳定性以及潜力的开发很重视。因此他们的薪酬水平相对稳定又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显，中层、基层员工收入偏低甚至低于市场的平均水平导致这些员工源源流向小型企业。对于小型房地产公司。由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活薪酬的差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低使员工为追求短期薪酬而在各企业间频繁跳槽。
（四）浮动薪酬渐成主流
在房地产行业，企业的薪酬体系普遍都采取“固定工资+浮动薪酬”的组成结构，只是浮动的比例因企业管理理念和企业性质的不同有所差异。传统的地产业中销售体系薪酬浮动的比例比较大，常常高达70%。
但根据美世对2008年房企薪酬的调研显示，在我国房地产企业当中，除了销售薪酬体系外，人力、财务、行政等中高层管理员工的浮动薪酬比例也正逐渐提高，在广州和深圳等房地产市场竞争比较激烈的城市，部分岗位员工的浮动薪酬甚至超过了基本薪酬。
从高管员工的薪酬整体水平来看，京、沪、深、穗这4个一类城市当中，深圳高层管理者的薪酬水平最高，平均年薪可以达到近百万元。从薪酬的组成结构来看，薪酬水平越高的公司，浮动薪酬所占比例也越大，最高可达55%。
（五）本土房企薪酬更具优势
据美世调研显示，内资民营、外资和国有地产企业在薪酬结构上表现各异。
外资地产公司沿用外资公司的传统，薪酬结构普遍为“高底薪+低奖金+丰厚福利”；国有地产公司因为受国资委的管控以及一些历史原因限定，薪酬结构普遍比较平均，只是在福利部分相对于其他类型房企会有比较强的竞争力；内资民营地产公司则倾向采用“底薪+高奖金+福利”的薪酬结构。
在不同组织类型的地产公司当中，员工也会因为组织类型的差异呈现不同的薪酬水平。在固定薪酬部分，合资公司的竞争优势比较明显。但在加入浮动工资后的总现金收入当中，内资民营地产公司的竞争优势随即显现，尤其在经理级以上的员工层级中，平均收入高于位居第二的国有地产公司23.2%。
据美世出具的调研报告分析指出，本土地产开发商凭借独有的资源仍能在市场运营上显示出天然优势，例如资金和土地。各种类型企业通过绩效制度、绩效考核、项目利润分享等措施，直接将企业各层级员工的现金收入与公司业绩整体相关联，因为在个人薪酬总量上依然占据优势。
美世咨询顾问金芳认为，外资地产公司员工的浮动薪酬更多地是参考个人所处的职位级别以及基本薪酬，同时对员工的长期发展更为注重，因此在对员工个人或者职业生涯的关注度方面要比本土地产公司更具竞争力。
（六）职能部门转型升级
同为房地产企业结构中的各个部门，其薪酬也会因各自部门所承担的工作职责不同而有所差异，例如，规划设计部门整体薪酬水平高于项目开发部门、成本管理、施工等其他业务部门。
在职能部门当中，随着房地产市场环境的日趋复杂，法务部门以基本薪酬领先于其他部门。
值得注意的是，在美世出示的调研报告当中，人力资源部门在现金总收入部分的表现尤为突出，现金总收入相比基本薪酬平均增长率近60%。
必须说明一下，以下咨询统统来自网络，不管屌丝还是土豪转发请表超过500；如有人对房地产商羡慕嫉妒恨，在下可以“抖胆”提供他们的微博地址和真人相片，比如任志强——在此，郑重温馨提醒一下：口水自备，纸巾自备。
100个行业塔尖族群的薪资样本，彰显不同类型企业的人才价值观。
跟去年的薪资相比，今年的薪资变动水平整体较为平稳。《东地产财经周刊》统计去年入榜的万科13人今年仍旧上榜，薪资稳中有升，增长幅度在2%左右。金地、龙湖、SOHO、中海、保利、佳兆业、盛高等有增有减，变动幅度在5%左右。整体增长较快的有华远和新城，其中华远涨幅最大的是其董事长任志强，涨薪37%，也让其首次挺进千万俱乐部。新城董事长王振华薪资涨幅突破66.67%达到500万。华润置地有限公司薪资下降幅度较大，其集团主席吴向东降幅达到48.24%，跌落千万俱乐部。恒大有升有降，整体薪资水平仍然超越同行。
11人挺进千万俱乐部
《东地产》薪资百强榜亦显示，今年年薪在1000万以上的房企高管共有11名，龙湖占据5席，成为“最给力”公司。万科占据两席，远洋一席，华远一席。华远任志强以1145.59万元的薪资成为首位挤入千万俱乐部的国企高管。恒大占据两席，夏海钧和李钢位列榜单冠亚军，薪资合计将近8000万元，也让恒大成为最“土豪公司”。不过李钢已经于5月1日辞任，下薪资百强榜，座次将重排。
广东企业占据半壁江山
《东地产》分析发现，本次上榜的100名高管中，有52名高管来自总部位于广东的公司，来自恒大、万科、雅居乐、碧桂园、招商地产、中海地产等企业高管占据榜单的半壁江山。总部位于北京的华远、龙湖、远洋、SOHO、金融街等企业的26名高管顺利入榜。紧随其后的是来自上海的新城、盛高、恒盛、世贸等公司，他们中的14名高管打入榜单。来自重庆的金科有4名高管入榜，其他4人则是来自廊坊、福州和郑州的公司。
万科成中坚力量
今年年薪1000万以上的11人，年薪在500-100万的房企高管共32名，分别来自华润、万科、中海、新城、SOHO等。年薪低于500万的57人房企高管所属的公司较为分散。万科13人入榜，1000万年薪2人，500-1000万年薪10人，500万以下1人，成为入榜人数最多的企业。分析发现，万科入榜高管大部分服务万科年限超过20年，为榜单贡献最稳定人选。
民企领头，央企陪跑
“万科董事长、总经理的年薪大约是1500万元，保利地产大约200万不到300万元„„不比了，伤心了。”近日，保利地产广东公司董事长余英在微博上的一番言论引发业界讨论。
事实确实如此，《东地产》在调查中发现，民企和央企的薪资水平差距很大，来自民企的恒大夏海钧年薪4904.4万元居首，而央企保利的董事长宋广菊薪资为298万元，差距达16倍之多。
在榜单中，年薪排名前100的高管中民企最多，其次为央企，最后为国企。吐槽的余英以245万年薪跌落榜单。排名前20位的高管中，仅有国企华远1名高管上榜。
“高富帅”集中地
从《东地产财经周刊》（以下简称“《东地产》”，微信号：dongdichan）“薪资百强榜”可以看到，万科上榜的的“13君子”的忠诚和努力换来了1.09亿元的奖励，同时万科人的兢兢业业也使其稳坐房地产业的头把交椅。恒大地产5人上榜，共从公司支取了1.04亿元报酬。恒大地产之阔气一如其掌舵人许家印之豪爽。龙湖地产一如既往的豪气，贡献了5个薪资超1000万的高管，上榜6人的薪资合计8632.9万元。
其余上榜的远洋地产、SOHO中国、中海地产、新城控股高管薪资虽不及上述公司亮眼，但500万上下的薪资水平也足以让外界艳羡。
这些房企高管拿着不菲的薪水，其薪酬之高轻松甩掉其他行业几条街，可谓金融业外的另一个“高富帅”集中地。榜单中100名高管薪资共计6.52亿元。
2014年辉煌能否继续
2013年的辉煌能否在2014年延续？玄乎！
尽管对于全年楼市的走势，大多数业内人士都表示“看不清”，但企业分化加剧、无法超越去年，却成为越来越清晰的行业标签。从已披露业绩数据的34家企业中，包括中海、保利、世茂、远洋等企业在内，有20家出现了业绩同比下滑的现象，其中合生跌幅最高，突破六成；而首开股份、瑞安房地产、恒盛地产的业绩降幅也超过了50%。
关键词：高管薪酬,薪酬差距,企业最终控制人,公司绩效
一、引言
随着国家加强对楼市的调控力度, 加之经济低迷, 房地产公司利润空间大幅缩水, 绩效增速明显放缓。但根据目前房地产上市公司已公布的2011年年报, 房地产行业高管薪酬并未因为业绩下滑而下降, 且高管薪酬差距进一步拉大。和讯房地产频道通过对已经发布年报的89家A股上市房企的调查发现, 2011年高管平均薪酬上, 涨25.6%, 而这些房企在同期的平均净利润增幅仅为21%, 薪酬涨幅高于净利润增幅。高管薪酬模式主要指高管薪酬、高管薪酬差距, 高管薪酬指高管年度薪金报酬、股权激励以及福利等;高管薪酬差距指核心管理层之间薪酬的差额。伴随着全球经济的疲软, 社会公众开始对高管薪酬模式是否与公司绩效匹配产生了质疑, 对此, 本文以2009年至2011年上市房地产企业为样本探讨全国上市房地产企业高管薪酬、高管薪酬差距与公司绩效之间的关联关系, 为上市房地产企业制定适宜的高管激励措施提供参考。
二、文献综述
(一) 国外文献
国外学术界针对高管薪酬激励水平问题做了大量的实证分析, 基本认为高管薪酬、高管薪酬差距与公司绩效正相关。Murphy (1986) 、Jensen和Murphy (1990) 、Bertrand (2000) , 发现高管薪酬与公司绩效显著正相关。Lambert (2009) 从公司绩效视角出发, 首先对公司高管薪酬战略调整进行描述, 并对实施高管薪酬战略调整与未实施高管薪酬战略调整的公司薪酬设定进行对比分析, 研究了如何将高管薪酬与公司绩效相挂钩的问题, 其研究结果表明, 高管薪酬与公司绩效联系紧密。Main et al (1993) 通过对200家美国公司1980年至1984年的调查数据研究发现高管团队薪酬差距与公司绩效显著正相关。Hey man (2005) 根据瑞典公司10000名管理者的数据发现高管薪酬差距与公司利润之间存在显著正相关。
(二) 国内文献
我国对薪酬、绩效的研究起步较晚, 且研究结果也不完全一致, 这可能是由于样本和指标选择不同。陈志广 (2002) 得出薪酬对于高管人员是一种有效的激励措施。周菁 (2009) 对上市企业高管报酬的影响因素进行实证研究, 发现高管薪酬与公司绩效正相关。张俊瑞等 (2003) 研究表明, 高级管理人员年度薪金报酬与每股收益和公司规模显著正相关, 与高管持股比例显著正相关, 与国有股比例存在较弱的负相关关系。魏刚 (2000) 发现我国上市企业高管层年度报酬与公司经营绩效不存在明显的正相关关系, 而与企业规模显著正相关。杜纲 (2011) 发现净资产收益率与高管薪酬水平存在负相关关系。韩晓虎 (2010) 得出高管薪酬差距与公司未来绩效存在显著正相关关系。林浚清 (2003) 提出高管人员薪酬差距和公司未来绩效之间具有显著的正向关系。鲁海帆 (2007) 发现高管薪酬差距与公司绩效之间呈显著正相关关系, 且较大的内部薪酬差距有利于提高公司绩效。但张正堂 (2007) 发现高管团队薪酬差距对公司未来绩效有负向作用。这些研究中, 针对全国的上市房地产企业高管薪酬模式与公司经营绩效的关系进行实证研究相对较少, 且将高管薪酬、高管薪酬差距同时作为自变量进行实证研究较少。为此, 本文以2009年至2011年上市房地产企业披露的年报数据来为样本, 分析高管年度薪酬及高管薪酬差距与公司经营绩效之间的关系。
三、研究设计
(一) 研究假设
对高管薪酬模式的研究基于两种理论, 一种是委托代理理论, 另一种是锦标赛理论。
(1) 高管薪酬对公司绩效的影响。委托代理理论认为:当股东通过发行股票方式, 从外部吸取新的经济资源, 由于股东与经营者分离, 管理人员就有动机去提高在职消费, 自我放松并降低工作强度。且委托人拥有的信息比代理人拥有的信息少, 这种信息不对称会逆向影响委托人有效地监控代理人是否适当地为委托人的利益服务。因此, 为了激励代理人努力工作, 降低信息不对称带来的风险, 委托人可根据企业的经营绩效与代理人签订激励契约, 当在委托人和代理人之间的契约关系中, 没有一方能以损害他人的财富为代价来增加自己的财富时, 即达到“帕雷托最优化”状态。或者说, 在有效的市场环境中, 那些被市场证明采用机会行为损害他人利益的人或集团, 最终要承担其行为的后果。因此, 绩效契约可以降低代理人由于道德风险和逆向选择所引发的代理成本的增加并使代理人在实现股东财富最大化的过程中同时也增加公司的价值。在报酬契约理论下, 企业的经营绩效决定企业高管的报酬。因此, 公司经理人将会通过自身的努力来提升公司的盈利水平以实现股东利益从而提高自己的年度薪酬, 为此, 提出如下假设:
假设1:高管人员的年度薪酬与公司的经营绩效呈正相关关系
(2) 高管薪酬差距对公司绩效的影响。锦标赛理论将管理者视为锦标赛中的竞争者, 公司内不同管理层级间的薪酬差距可视为公司对于在某一层级的竞赛中胜出而晋升至更高层级管理者所给予的奖金, 管理者的薪酬取决于其在锦标赛中的层级排名而不是他的实际产出水平。因此, 在企业中, 高管人员要想获得晋升, 就必须通过努力工作以击败对手, 使这种竞争最终反映到提升企业的整体业绩。同时, 通过相对较高的奖金 (薪酬差距) 进行激励可以诱使高管人员付出较大的努力, 从而得到更好的产出及业绩;且公司高层管理人员的工作多属于决策性质, 很难客观地衡量出其业绩水平, 监控成本高、难度大, 层级间的薪酬差距可以降低监控成本, 诱使代理人的努力, 为委托人和代理人的利益一致提供强激励, 使社会资源达到最优分配。因此, 加大薪酬差距可以提升公司业绩。因此假设:
假设2:高管薪酬差距与公司的经营绩效成正相关关系
我国房地产企业客观上存在企业规模、资产负债率以及企业最终控制人性质等差异, 房地产企业是资源整合的企业, 其绩效受这些差异影响较大。因此, 企业规模、资产负债率、董事会规模、企业最终控制人性质将影响高管薪酬、高管薪酬差距对企业绩效的边际效应。为此, 为了深入考察高管薪酬模式对房地产企业绩效的影响, 在研究中还将进一步考察企业规模、资产负债率、董事会规模、企业最终控制人性质对公司绩效的影响。
(二) 样本选择和数据来源
本文以网易财经上市公司2009年至2011年年报公布的沪深两市房地产公司的数据为依据, 对在2008年度之前在沪深交易所上市的房地产公司进行了全盘筛选并按以下原则进行剔除:没有披露CEO、高管薪酬水平具体数值的公司;业绩较差的ST、PT公司;财务数据缺失的公司。最后筛选出63家企业3年的189组数据, 数据分析采用SPSS 17.0软件。
(三) 变量定义和模型建立
本文选取变量如下: (1) 被解释变量:因上市房地产企业资产规模以及发行股票在数量上存在巨大的差异, 每年的销售额、利润总额差距甚大, 且不能反映公司的绩效, 故不能用资产规模、股票数量、销售额、利润总额来反映企业绩效, 本文选取净资产收益率 (roe) 作为衡量公司绩效的指标。 (2) 解释变量:高管薪酬包括年度薪金报酬、股权激励等。但目前大部分上市房地产企业股权激励不足, 无法将股权激励与绩效联系起来, 故选取各个公司中前三名高管的年度薪金报酬总额的对数作为高管年度薪酬指标。考虑到前三名高管薪酬差距对公司绩效影响较大, 因此本文采用总经理或总裁与管理层团队其他核心成员的薪酬差距来衡量高管薪酬差距。高管薪酬差距分绝对薪酬差距 (两者薪酬差额的自然对数) 和相对薪酬差距 (两者薪酬比值) , 本文采用相对薪酬差距指标作为高管薪酬差距指标。 (3) 控制变量:由于上市房地产企业的公司规模、资产负债率、董事会规模、企业最终控制人性质不同, 其可能会对公司绩效产生一定的影响, 如企业最终控制人性质的不同会使企业获取资源的能力不同, 这在一定程度上会给公司绩效带来一定的影响;资产负债率越高, 企业偿债压力大, 提高绩效的动力越强。故选取公司规模、资产负债率、董事会规模、企业最终控制人性质作为控制变量。本文选择的变量定义如表 (1) 所示。根据变量设置和研究假设, 构建回归模型如下:P=a0+a1salary+a2gap+a3asset+a4debt+a5dbs+a6no+ε, 其中ai (i=0, 1, 2) 是常数项;ε是随机误差干扰项。
四、实证检验分析
(一) 描述性统计
表 (2) 反映了2009年至2011年上市房地产企业各相关变量的统计情况。其中, 净资产收益率最小值为1.79%, 最大值为34.86%, 表明不同企业绩效差异巨大。企业前三名高管薪酬总额均值为278.25万元, 最低为41.20万元, 最高为1169.58万元, 最高相差达到了1128.38万元;高管薪酬差距最小为0.4万元, 最大为232.11万元, 表明不同房地产公司薪酬差距巨大, 薪酬分布出现“两极分化”。资产负债率最低为13%, 最大为81%, 表明各企业负债差异较大。董事会规模最小值为7人, 最大值为20人, 说明各公司董事会规模体现出差异化。从表 (3) 可以看出, 国有企业净资产收益率为14.73%, 高管薪酬总额为327.72万元, 均大于非国有企业。尤其是高管薪酬, 国有企业和非国有企业薪酬相差达到了100万元。这可能是因为国有企业更容易获取优质资源, 包括资金资源等。另一方面, 国有企业高管薪酬远大于非国有企业, 而绝对高管薪酬差距与非国有企业基本相同, 说明国有企业相对薪酬差距小于非国有企业。
(二) 回归分析
对模型按全样本、国有企业、非国有企业三种类型分别采用逐步回归法进行回归, 回归分析结果如表 (4) 、表 (5) 、表 (6) 所示。 (1) 全样本多元回归分析。基于63家上市房地产企业在2009年至2011年度的高管薪酬、高管薪酬差距与公司绩效截面数据, 使用SPSS17.0软件进行回归分析。由回归结果可知, 容差均接近1, 且VIF (膨胀因子) 均小于2, 故变量之间不存在多重共线性问题。高管薪酬的系数为3.249, 在1%的显著性水平下显著为正, 假设1得到支持。高管薪酬差距的系数为2.877, 在1%的显著性水平下存在正相关关系, 假设2得到支持。同时发现, 资产负债率在1%的显著性水平下与净资产收益率存在正相关关系, 但系数较小, 仅为0.153。董事会规模在5%的显著性水平下与净资产收益率负相关, 笔者认为这是由于公司规模大, 董事会在做决策时很难达成一致意见, 这在一定程度上不利于企业的发展。因此公司绩效受公司规模影响大。 (2) 国有企业多元回归分析。对国有企业在2009年至2011年度的高管薪酬、薪酬差距与公司绩效截面数据进行回归分析, 结果表明:高管薪酬的回归系数为2.446, 回归模型在1%的显著性水平上显著, 支持假设1, 但显著性水平比全样本分析小。同时, 资产负债率与公司绩效在1%的显著水平正相关。 (3) 非国有企业多元回归分析。对非国有企业进行回归分析, 结果表明:高管薪酬的回归系数为2.547, 在5%的显著水平下支持假设1;高管薪酬差距的回归系数为3.663, 在1%的显著性水平下支持假设2, 且回归系数均大于全样本企业的相应指标系数。资产负债率在5%的显著水平上与净资产收益率显著正相关。
五、结论与建议
(一) 结论
本文分析得出如下结论: (1) 对于整个房地产行业而言, 公司高管薪酬、高管薪酬差距和净资产收益率差距较大。说明整个房地产行业还不够规范, 不同企业受国家调控影响相距甚大。高管薪酬越高、高管薪酬差距越大, 越有利于提高公司绩效。此外, 资产负债率也有利于提高公司绩效, 这主要是由于负债越高, 企业偿债压力越大, 提高绩效的动力越强。 (2) 对于国有企业而言, 高管薪酬越高, 公司绩效越好;资产负债率越高, 绩效越好;这与全样本分析结果相同。与全样本分析结果不同的是, 高管薪酬差距越大, 并不意味着公司绩效越好, 一方面可能是因为国有企业相对差距较非国有企业小, 还没有真正体现其对公司绩效的作用。另一方面可能是由于国有企业高管都是委派制, 高管上升通道蔽塞, 层级更加明显, 当职业经理人到某个较高的职位时, 被取代的可能性比非国有企业要小。因此, 他们会更加关注绝对薪酬差距而忽视相对薪酬差距。 (3) 对于非国有企业而言, 高管薪酬越高、高管薪酬差距越大, 公司绩效越好。说明高管薪酬、高管薪酬差距对非国有企业影响更大。
(二) 建议
本文提出以下建议: (1) 对于国有企业, 大部分企业高管受政府委派, 政府对企业的监控力度较大, 由于受分配制度中“大锅饭”现象的影响, 股东会限制高管薪酬, 并缩小高管薪酬差距。同时, 国有企业往往受很多因素影响而不完全以公司价值最大化为目标, 其高管薪酬模式的制定也不完全以公司绩效指标为基础, 难以发挥市场定价作用。因此国有企业应当继续推进企业的改革, 减少对高管薪酬模式的行政干预, 提高市场化程度, 将高管薪酬、高管薪酬差距与公司绩效挂钩, 充分发挥市场对高管薪酬模式的作用。其未来尤其需要完善组织体系, 更加重视以高管薪酬差距的方式激励高管来提高公司的绩效, 进一步完善薪酬绩效体系。 (2) 对于非国有企业, 增加高管薪酬、加大高管薪酬差距, 将高管薪酬、高管薪酬差距与公司绩效联系得更加紧密, 充分发挥每一位高管的作用, 以达到提高公司绩效的目的。同时, 在企业承受能力范围内, 资产负债率作为提高绩效的一个重要因素, 政府应该出台相关的配套政策及法律法规, 鼓励、扶持非国有企业, 为企业拓展更多的融资渠道, 使企业实现规模经济。
参考文献
[1]陈志广:《高级管理人员报酬的实证研究》, 《当代经济科学》2002年第5期。
[2]周菁:《上市公司高管报酬的影响因素分析》, 《财会通讯》2010年第6期。
[3]张俊瑞:《高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析》, 《会计研究》2003年第9期。
[4]魏刚:《高级管理层激励与上市公司经营绩效》, 《北京经济研究》2000年第3期。
[5]韩晓虎;黄大乾:《高管团队内薪酬差距与公司未来绩效关系研究——以广东省上市公司为个案》, 《财会通讯》2011年第4期。
[6]鲁海帆:《高管团队内薪酬差距、合作需求与多元化战略》, 《管理科学》2007年第4期。
[7]Murphy.Incentives, learning, and compensation:A theoretical and empirical investigation of managerial labor con-tracts.Rand Journal of Economics, 1986.
[8]Jensen, M., and Murphy, K.J.Performance pay and top-management incentives.Journal of Political Economy, 1990.
[9]Lambert E.The Right Way to Pay.Forbes (USA) , 2009.
[10]Main, B.G., C.A and Wade, J.Top Executive Pay:Tournament or Teamwork?.Journal of Labor Economics, 1993.
