施工管理团队建设

施工管理团队建设（精选9篇）

施工管理团队建设篇1

“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”

团队精神的内涵：1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入

形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入，此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划

磨合期，团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明，此时应做好的关键工作是明确规则建章立制，团队领导要接受及容忍团队成员的不满，允许成员有机会表达他们所关注的问题，不能因此产生情绪也不必自己忍受，更不要希望通过压制来使其自行消失。

经受了磨合期的考验，团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成，气氛融洽，形成共识。在这一阶段，团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。

表现期，团队成员积极工作，绩效很高，信心十足，彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作，并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时，团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。

以目标为导向，有了目标才能聚焦，资源才能不会浪费。大处着眼，小处着手，要有全局观念。不谋全局，难谋一域。必须清楚自己拥有的资源，然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合，分工协作，遇到问题及时沟通，及时调整方案。

过程控制的ABC法则：A、执行前激活，设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督，及时汇报反馈，收集分享信息、明确最后期限，避免错误发生。C、执行后总结，不断反思，及时改善，收集建设性反馈。

管理者的基本任务：将任务转化成工作目标；将工作委派给属下；授权和辅导属下有效完成工作；激励属下高效达至目标。

委派工作六步曲

1.解释这项工作的重要性

2.说出自己的要求，具体怎么做

3.工作的职责范围

4.最后期限

5.听听对方的反应，做的方案

6.跟进督导

一个经理能够激励他人，便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成不了两个人。你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他去激励他手下的人。

世间不缺少美，只缺少欣赏和发现。

施工管理团队建设篇2

一、我国石油企业建设管理会计团队的原因

企业的目标一旦明确, 其后的关键因素就是企业的员工。现代企业的价值源于其组织职能的协同作用。石油企业的管理会计团队存在的理由就是能为单位规划未来、规避风险、创造价值。创造价值的多少表现在管理会计团队的绩效, 而建设管理会计团队则是绩效的关键。

(一) 建设高绩效管理会计团队是目前市场经济环境对我国石油企业的现实要求

当前, 我国石油企业面临的国际国内经济环境错综复杂、形势严峻。国际能源格局在发生剧烈变化, 勘探开发资本支出在下降, 新兴经济体能源需求下降, 油价从2014年6月以来的100美元左右下跌到目前的50美元以下, 短期内看不到反弹上行的趋势。国内能源发展不协调、不平衡的问题十分突出, 煤炭价格屡创新低, 新能源技术不断创新, 融资成本不断攀升, 环境保护监管要求越来越严格。我国石油企业目前面临着宏观经济形势和中央重拳反腐带来的严峻挑战。历史证明, 趋紧的经济形势也正是我国石油企业深化基础工作, 加强内部控制, 规避经营风险, 向管理要效益、要质量、要增长的有利时机。我国石油企业的管理会计团队作为单位领导的参谋助手, 理应在这一特殊时期, 充分认识到建设高绩效的管理会计团队对石油企业应对复杂经济形势的挑战、保持健康发展的重要性。

(二) 建设高绩效管理会计团队是对我国石油企业提升竞争力的有力保障

我国中石油、中石化、中海油三大石油公司在2014年两家没有完成经营指标, 只有一家勉强完成国资委下达的经营任务;在2015年上半年这三家石油公司经营利润指标同比大幅下降, 其中两家降低超过50%。石油行业是“高投入、高风险、高收益”的国家战略行业, 面对油价暴跌的现实, 我国石油企业必须通过管理会计分析风险规划未来。目前, 我国三大石油公司虽然已经进入世界500强, 但与英国石油公司、雪佛龙、德士古、美孚等世界石油巨头相比, 我们不仅在硬实力方面存在差距, 而且在品牌、科研创新、管理会计等软实力方面差距更大。特别是石油腐败窝案对我国石油企业产生的负面影响还在继续发酵中, 很难在短时期内迅速得到根除, 因此, 我们每一个管理会计人员, 必须有一个高效的团队基础, 去帮助石油企业度过“寒冬”。

(三) 建设高绩效管理会计团队是促进我国石油企业管理会计队伍职业发展的迫切需要

我国石油企业管理会计团队经过多年的磨炼发展, 已经形成一支具有一定规模、一定素养的职业团队。这支团队为我国石油企业的发展壮大发挥了一定的作用, 做出了一定的贡献。特别是随着新世纪以来我国石油企业走出国门的快速发展步伐, 我国石油企业管理会计队伍在规模上有了很大的扩展, 在素质上有了长足的进步, 在管理效果上也有了很大的提升。但时代在变, 环境在变, 特别是我们面对的是一个市场经济瞬息万变、科学技术日新月异的大数据时代, 如果我们石油企业管理会计人员不能与时俱进, 只是拘泥于传统的财务核算监督, 就很容易在财务会计严重同质化的今天, 造成路越走越窄、工作越做越死的局面, 盲目地在会计制度中奔波, 不仅效率低, 而且很难发现单位经营管理中的薄弱环节, 更谈不上为单位创造管理价值。这不利于我们管理会计职业发展。所以, 我们必须建设高绩效管理会计团队, 创新工作方法, 提高会计质量效益, 以促进我们管理会计的职业发展。

二、影响我国石油企业管理会计团队建设的主要因素

“没有人能独自成功”。团队是现代企业管理的生存之道, 团队绩效在现代企业管理中的作用越来越大。一个高绩效的管理会计团队是衡量一个企业财务队伍是否完善的标志之一。影响我国石油企业管理会计团队建设主要有以下几个因素。

(一) 组织模式

国内外管理会计机构设置模式通常有两种, 一种是在企业会计组织下面设置的一个与财务会计平级的组织;另一种是独立于企业会计组织的委员会办公室。我国石油企业一般为国有企业或国有控股企业, 大型的石油企业一般是两种模式都有, 前一种模式管理会计队伍比较稳定, 但与业务配合相对滞后;后一种模式有项目特点, 业务联系比较紧密, 机动灵活, 容易发挥管理优势创造价值, 但具有临时性, 易造成管理会计队伍不稳定。

(二) 领导偏好

领导偏好一般有两种, 市场份额和风险控制。我国石油企业的领导一般具有石油专业技术背景。这个背景出身的领导一般偏好于显性的市场份额, 对隐性的风险控制就容易弱视。管理会计工作的重点内容又是风险导向部分。实践表明, 一个偏好市场份额的领导主管的管理会计团队绩效要低于偏好风险控制的领导主管的管理会计团队。而企业发展的不同阶段不同时期决定着使用不同偏好类型的领导。对于现阶段处于反腐风口浪尖的石油企业, 从管理会计团队绩效的标准判断, 显然如果偏好风险控制的领导管理管理会计团队, 其绩效会更高。而对于目前的低油价, 市场成为石油企业的中心任务, 又要求管理会计的领导向市场偏好转型。这是管理会计领导面临的两难抉择。

(三) 工作目标

“有为才能有位”。企业管理会计作为一个职能, 必须围绕企业价值最大化目标设立自己的具体增值目标。这个增值目标表现在团队绩效方面就是高绩效。作为石油企业的管理会计团队, 必须围绕企业的发展目标去开展工作。对于石油企业来讲, 高绩效是企业对管理会计团队的要求, 是管理会计团队存在的前提, 只有通过高绩效为企业创造价值才体现存在的意义;对于具体的管理会计人员而言, 高绩效是工作的方向、目标和动力, 也是自己的职业发展源泉。明确的工作目标会引导着管理会计团队向高绩效努力。

(四) 管理机制

我国石油企业的管理会计职能主要是负责对本单位经营管理的未来规划提供决策服务。在具体的一项管理会计活动中, 通常采取项目管理方式。某油田服务股份有限公司在执行一个具体的降本增效管理活动中, 项目起动前, 制订活动方案, 明确降本增效标准;项目启动时, 各单位采用经理负责制;项目结束后, 为保证活动质量, 项目办公室对活动结果进行检查, 并纳入年度绩效考核目标。

(五) 人员队伍

“巧妇难为无米之炊”。人员队伍的素质、知识结构是一个团队绩效高低的关键。鉴于我国石油企业管理会计起初的职能重点是财务核算监督, 因此, 构成我国石油企业管理会计队伍中财务背景出身的比较多。而随着经营形势的发展需要, 我国石油企业管理会计起初的职能重点已经从财务核算监督转向公司未来的发展规划、重点项目投资的规范控制、市场经营的风险评估服务等方面。职能的转变对管理会计人员的业务素质要求变得更加全面宽泛。因此, 我们的石油企业管理会计团队要想有很高的绩效贡献的公司, 就必须增加聘用石油工程技术类、装备投资建造类的工程技术人员、市场法律等专业人士参与到具体的经营活动中。

(六) 工具技术

“工欲善其事, 必先利其器。”在这样一个飞速发展的互联网时代, 计算机成为我们每天管理会计工作离不开的一个主要工具, 是我们提高工作效率、保证会计质量的主要帮手, 是保障管理会计绩效的一个基础工具, 计算机互联网技术为我们发挥管理会计职能提供了工具基础。计算机技术对目前每一个团队的绩效产生了重要影响。我们的石油企业已经脱离了手工记账做报表的时代, 作为管理会计人员, 也就需要通过利用现代信息工具技术手段, 做好经营业务的伙伴。

三、建设我国石油企业管理会计团队的主要途径

“逆水行舟, 不进则退。”在以国有和国有控股占绝大多数的石油企业里, 管理会计团队建设必须创新思维, 提高绩效, 才能不被汹涌不断的经济大潮所淹没。

(一) 坚持自我开发为主, 外部招聘成品人才为辅的道路

管理会计团队建设, 坚持自我开发可以确保公司优良传统得以传承, 持续打造优秀的企业文化, 特别是可保持员工的企业忠诚度与归属感, 最大限度保障提升竞争力的需要。通过自主培养的人才队伍, 充分展示了公司的竞争力、人工成本优势、队伍作风、敬业精神、奉献精神、学习能力等, 我们必须一以贯之地坚持。另外, 由于国内人才市场不成熟, 加上目前油价低迷, 招到需要的人才会有一定的难度, 因此, 从外部招聘人才只能作为管理会计团队建设的辅助手段。

(二) 创新管理机制, 提高管理会计团队的适应能力

管理机制对团队建设存在巨大的影响效应。我国石油企业的管理会计团队建设, 要根据企业经营环境的变化, 实时调整创新已不合适的管理机制。如在管理会计效率公平机制方面, 石油企业管理会计团队建设, 面对油价寒冬的现实, 在价值取向方面就要侧重提高经济效益。

(三) 抓好培训开发, 提升管理会计团队业务素质

专家人才是决定管理会计团队建设的关键。作为石油企业的管理会计团队, 一方面, 要结合业务实际和人才需求, 统筹培训资源、培训规划, 加快复合型会计人才的培养, 为企业管理会计提供充足的人才资源, 形成不同类别和层级管理会计人才的合理布局, 建立管理会计专家库, 为企业经营投资规划提供重要人才储备。另一方面, 要完善管理会计人员后续教育制度, 提高管理人员业务素质。管理会计后续教育制度是实现管理会计人员知识更新、能力素质提升的重要制度安排。要采取评估、考核、备案、公示等有效措施, 加强管理会计人员后续教育, 避免形式主义走过场。

(四) 重点关注薄弱环节, 强化海外资产管理会计队伍

2014年以前, 我国石油企业在经济全球化的大背景下, 利用国家鼓励企业走出国门的战略契机, 积极收购海外油气资产, 使得我国石油企业在海外油气资产规模获得大规模扩张。资产规模扩大了, 但海外资产投资回报率普遍不高, 甚至比资产并购的融资成本率还要低。低回报率为我们的石油企业的持续健康发展带来了风险, 同时并购时留下的税务风险、管理风险、经营风险以及并购中滋生的腐败风险等都给我们的管理会计带来了挑战。这个挑战, 也是强化海外资产管理会计队伍建设的迫切要求。我们要抓住并利用这个契机, 重点关注石油企业海外资产管理的薄弱环节, 强化海外资产财务管理分析, 为海外风险管理出谋划策, 及时处置海外资产中的低效、无效资产, 为石油企业资产增值提供保障服务。当然具体到每一个石油企业, 因各自的专业特点不同和商业模式背景基础的不同, 则应突出重点、实事求是的采取差异化的管理会计团队手段。

(五) 利用信息化手段, 实施及时管理

实施动态管理是提高石油企业管理会计团队绩效的必要手段。目前我国石油企业基本上都实施了局域网ERP信息系统, 对业务和财务系统间的实时对接, 会计核算、财务合并、业务办理、内部管控和管理报告基本实现了全球联网运行。公司信息的自动化、系统化、标准化、流程化为管理会计准确及时提供了有力的硬件基础。管理会计团队在坚持经济效益的原则下, 可以通过网络系统嵌入, 实时自动获取远程资料, 对经营对象提供实时监督服务, 避免了出错的麻烦, 保证了管理会计及时观察信息、发现问题和解决问题, 从而缩短了时间, 提高了效率和质量, 也进一步提高了管理会计团队的效率。

(六) 通过合作, 强化管理会计团队建设

管理会计团队建设, 必须学会借助外部专家资源, 例如加强和外部财务顾问沟通合作。我国石油企业除了自身设置独立的管理会计机构外, 通常还应相关的法律法规要求聘用外部的会计师、税务师、管理咨询师负责对企业的财务报告和内部控制出具审计意见, 对税务报告出具鉴证意见, 对企业报告出具管理咨询意见。在具体的经营管理业务执行过程中, 譬如海外资产并购, 管理会计与外部财务顾问存在着互相补充、互惠互利的关系。如某石油企业在进行海外投资并购时, 采取外包方式, 通过内部管理会计人员承担负责协调, 外部顾问负责税务鉴证、财务顾问和信息审计, 顺利实现了海外投资并购。

四、结论

面对中央重拳反腐的客观要求和油价暴跌的严峻现实, 我国石油企业的管理会计团队必须敢于面对困难, 维护和保障公司的基业常青, 促进贯彻执行公司发展战略, 打造公司核心竞争力, 从而为企业奉献自身的价值。这是我国石油企业管理会计团队建设的基本思路。“打铁还需自身硬, 绣花要得手绵巧。”影响管理会计团队建设的因素有很多, 有主观的, 也有客观的;有宏观的, 也有微观的;有内部的, 也有外部的。但团队建设的关键还在于管理会计自身。我国石油企业管理会计团队建设需要通过强化管理会计的组织模式、创新管理机制、加强人才培养、完善队伍结构、抓住薄弱环节、利用信息化手段及沟通协作, 实现管理会计团队的建设目标, 从而进一步为企业发挥管理会计的作用和价值。

参考文献

[1]李洁雯.管理会计体系构建实践——国际一流能源企业科学管理的必由之路[J].中国总会计师, 2014, (8) :32-33.

[2]刘燕.石油企业管理会计存在问题与解决对策研究[J].化工管理, 2013, (10) :26-27.

[3]侯勤.管理会计是提高石油集团管控力的有效手段[J].环渤海经济瞭望, 2010, (10) :53-56.

施工管理团队建设篇3

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0105-01

摘要：

日益激烈的建筑市场竞争要求建筑施工企业必须不断提高管理水平，加强项目团队的建设与管理。本文首先介绍了建筑工程施工企业项目团队建设与管理中存在的问题，进而有针对性的提出完善措施，可以为建筑施工企业的管理提供合理的参考。

关键词：建筑施工企业；项目团队；建设与管理

引言

随着我国城市建设的迅速发展，建筑市场的竞争也更加的激烈，这就要求建筑工程施工企业必须不断完善项目建设的经营管理，提高建筑施工企业的市场竞争力，赢得更大的生存空间。建筑工程施工项目管理是由项目管理团队来实现，因此提高项目管理水平必须组成具有一定技术知识以及团队协作精神的工作团队。如何提高提高建筑工程项目团队建设与管理水平，成为建筑工程施工项目管理的研究重点，对于提高企业的经营水平也具有重要的意义。

1建筑施工企业项目团队建设与管理问题分析

1.1目标以及职责权限不明确。对于任何管理团队而言，首先必须明确其管理职责以及目标，以便于指导正常的项目建设。但是目前一些建筑工程施工单位的管理团队，权责不清晰，没有具体明确的管理目标，造成项目建设过程中的管理混乱。

1.2项目团队内部沟通协调不足。对于建筑工程施工企业管理团队由于成员学历、教育水平以及性格的差异，对待问题的解决方式以及处理问题思维观念常常不同，如果内部之间缺乏沟通，各自坚持己见，则容易造成相互之间的矛盾与不理解，影响团队的正常管理。

1.3缺乏獎惩机制。在建筑施工企业中，对于项目管理团队缺乏必要的奖惩措施，对于施工项目管理指标完成较好的人员，奖励形式单一或者过少，对于出现管理问题的人员又缺乏适当的责罚制度，造成项目管理团队的积极性不高。

目前，我国建筑施工企业团队建设与管理不同程度地存在着以上问题，直接影响到了工程建设项目的正常管理，对于项目建设的顺利进行也造成了不利的影响，间接降低了项目建设的经济效益，对于建筑施工企业的良性发展是十分不利的，必须采取措施完善建筑施工企业项目团队的建设与管理水平。

2项目团队建设与管理完善措施

2.1明确建筑工程项目管理目标以及职责。建筑工程施工项目管理主要是针对成本、质量、进度以及安全管理，因此，项目管理团队首先必须明确其管理目标，进而将项目建设的目标加以分解，制定建筑工程施工项目阶段性的成本、质量、进度以及安全目标，目标的制定以及分解必须符合分工合理、职责清晰的原则，目标的制定也应该与实际相结合，可以得到有效的落实完成，统筹目标管理使之相互协调，促进工程项目建设的顺利进行。目标制定后，划定团队内部成员的管理职责分工，明确不同目标的管理人员的管理任务以及职责权限，尽可能清晰地定义不同管理人员的工作范围与工作细节。对于项目管理团队而言，职责划分明确，有利于避免出现问题后的推脱责任，更有利于提高项目团队的管理水平的提高。

2.2加强建筑施工企业项目团队的内部沟通。建筑企业项目团队建设与管理应该加强沟通渠道的建设，以促进成员之间的相互沟通。有效的沟通可以缓解项目管理团队内部因为认识或者感情等方面造成的冲突，提高施工企业管理团队的协调合作，确保工程项目建设的顺利进行。由于每个人的价值观或者对待事物的认知不同，建筑施工项目涉及到方方面面，项目团队内部必然存在着矛盾或者冲突，建立座谈或者讨论形式的沟通渠道，可以使存在冲突的团队成员之间达成共识或者相互谅解，使建筑施工企业的团队成员之间相互理解，加强彼此之间的联系以及工作生活过程中的互相帮助。

2.3开展多种形式的激励手段。在建筑工程项目建设管理过程中，开展多种形式的激励手段，有利于提高施工企业项目团队的凝聚力，调动成员的积极性，完成项目管理目标，保证工程项目建设的顺利进行。建筑工程项目建设的管理过程中，应当及时的定期总结管理经验教训并开展多种形式的激励手段，激励方式主要有目标激励、领导激励、荣誉激励以及物质与精神奖励等手段。其主要实施措施为：在团队内部制定管理目标，促进团队成员为完成团队的管理目标不断努力；建筑施工企业的项目经理在工程项目建设期间，通过鼓励或者提拔等方式提高团队成员的信心与完成目标的动力；荣誉激励主要是提高施工项目管理团队的优越感，激发动力或者树立典型模范，号召团队成员的共同学习，提高项目建设中工作的积极性；物质与精神奖励则是通过为优秀的团队成员颁发奖金以及荣誉证书等，形成群体效应，促进团队建设管理水平的提高。

2.4完善团队建设与管理考核机制。加强团队建设与管理的考核与评价，可以合理的评价建筑施工企业项目管理团队的建设与管理情况，为目标的进一步制定修改或者管理措施的制定提供合理的参考依据。团队建设与管理机制主要包括两方面，一方面是针对团队内部成员工作成效的评价，另一方面是针对整个项目团队管理目标实现情况的评价。进行团队建设与管理考核的主要目的是为了实现对建筑工程项目建设的总体情况做出把握，对团队成员的工作状态加以明确，以便于下一步施工管理目标措施的制定与修改，或者团队成员及岗位职责的调整，以更好地确保工程项目建设的树立进行。

3结语

在建筑施工企业项目团队建设与管理过程中，明确团队在工程建设中的目标与职责，加强内部沟通，完善激励与内部考核机制，对于提高团队整体的建设与管理水平，确保建筑施工项目质量、成本、监督以及安全目标的实现具有重要的意义。

参考文献

［1］丁荣贵. 项目管理—项目思维与管理关键［M］ . 北京:机械工业出版社,2005.

［2］夏红云,杨林泉,汪小金.项目团队的特点及其应用问题探讨［J］ . 商业研究,2007 (7) :55-56.

营销团队建设和管理篇4

营销团队建设和管理

团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1＋12。团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一好范文版权所有次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。

四、个人与团队共同进步

不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

施工管理团队建设篇5

一华盛顿合作定律

聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律,所以中国版的“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。

管理寓言：人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。”

这是个蛮经典的凝聚力的寓言。

二合作才能生存

从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。吃完鱼后，他又没有什么办法维持生活了,不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步一步艰难地向海边走去，可当他看到远处那片蔚蓝色的海洋时，他最后的一点力气也使完了，只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手离开人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过了遥远的跋涉，终于来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女、有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

管理寓言：这是一个活生生的合作才能生存的例子。在现实里，或许你掌握了生产某个产品的关键技术，他掌握着这个产品的原材料。在这个时候，两个人想发展的最好方式就只有合作了。如果都想独自发展的话，结果可能就是都无法壮大起来。这个故事看起来简单，却告诉了我们这个重要的道理：互补的合作是发展的前提。

这个寓言当年第一次听到的时候是夸奖哪个拿鱼竿的人有远见,这个故事的版本不同表述内容是不同的,就像我们的成长过程,有时候需要自己独立的拿着鱼竿前进,有时候却需要和有鱼篓的人合作,合作不是万能的,同样拿鱼竿独自前行也不是万能的,合适的前提我们作为企业管理者什么时候与人同行什么时候单打独斗，全凭自己个人，看到这篇文章的你有什么感想呢？

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班组管理团队建设模块说明篇6

1、班组建设

什么是班组建设

概括地讲，班组建设就是要把以班组长为核心的基层人员培养成为高效，团结，业务能力超强的卓越的管理团队。

班组长的工作直接与企业的发展紧密相连，所以，班组长的地位是至关重要的 2，班组建设的3个特点及6大作用： 2．1 班组长的特点：

基层的管理者：确保员工以高度的热情、信心来完成任务。技术带头人：合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成

员工培训的教练：能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动

2．2班组长的作用：

☆ 负责向上司请示汇报班组工作和向班组成员传达上级的指示和工作部署。☆ 负责指挥本班组成员高效率地完成部门下达的各项任务 ☆ 负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和部门班组各

项规章制度。

☆ 根据部门制定的绩效考核，负责班组成员的考核工作 ☆ 及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调动

班组成员的工作积极性。

☆ 负责班组成员业务学习，提高班组整体素质，增强班组凝聚力和工作力。3 班组建设成功的7大技巧：

3．1 自我定位 3．2如何交流沟通 3．3工作艺术

3．4如何活用员工激励 3．5如何工作布置与督导 3．6其他管理 3．7营造“无敌”团队 4 班组建设的常用工具：

xxx管理顾问公司主要采用的理论和工具是：从QCDES角度出发，采用了5W1H法，PDCA循环法，5现手法等分析工具班组建设的适用范围：适用于对人力集约型的制造业，服务业，仓储业，物流业等的现场管理，包括对人，机，料，法，环的管理。班组建设的咨询流程：

 接受委托：初步了解客户的需求，和客户进行沟通，掌握客户的基本情况；

 项目评估：顾问老师到客户现场实地进行有偿诊断，面谈，并在7个工作日内向客户提交咨询方案；

 签定合同：确定咨询项目，计划，工作日及相关负责人等内容，并签定合同；  咨询实施：按照合同内容前期准备事项，方案实施，工作组进驻  结果报告：咨询项目总结，效果评价

 后期维护：客户实施效果自检，改善追踪调查及后续项目合作等 6.2 咨询时间：6个月

6.3 咨询方式：项目经理1名、驻厂顾问1名

6.4 咨询工作日规划：针对班组建设的项目，总计规划60个工作日；

 前台咨询（即在客户现场咨询）：项目经理20个工作日、驻厂顾问：40个工作日；  后台咨询（即通过远程方式对客户项目之研究、准备）：10个工作日（免费）

7、班组建设咨询费用预算：

4.1如下情况的企业报价一般为：9.8万－19.8万可接受！ 只做[班组建设]的独立企业；  月产值在2000万－1亿RMB；  规模在500人~2000人以内等

4.2 其它特殊情况就必须视客户情况而定；如：客户需要通过班组建设项目作为试金石等； 4.3 该产品可与6S与现场管理、员工提案改善活动、TPM（全员生产性保全活动）、精益生产（消除浪费）等组合咨询；

8、班组建设的输出资料举例：

5.1 附件1：活动推进组织 5.2 附件2：活动推进计划 5.3 附件3：PPT培训教材 5.4 附件4：各级人才培训系统； 5.5附件5：发表会制度 5.6附件6：奖惩制度

9、XXX管理顾问公司之班组建设项目（主要客户）：

1．佳能精机NISCA（深圳）有限公司（主要生产办公自动化设备产品的日本知名企业）

高绩效团队建设与管理研究篇7

1 团队建设误区

在实际的管理实践中, 由于管理观念和文化上的偏差, 很多企业的团队建设进入了误区, 主要表现如下:

1.1 过于强调团队利益

过于强调团队利益, 要求成员无原则地“牺牲小我、成就大我”, 一方面很容易让员工对团队合作的最终受益者产生疑虑, 进而产生不信任的心理, 另一方面, 可能导致成员对于自我利益的高度敏感。最终结果不但不能提高团队绩效, 甚至会因为团队内部诚信的严重缺失, 把团队引向消极、解体的边缘。

1.2 团队合作能够超过个人绩效之和

经验与事实表明, 团队的规模越大, 成员个人的表现越差。究其原因主要有两点:其一是公平理论的作祟, 如果有不公平的情况发生, 成员往往采取消极的办法改变它。其二是对于责任分摊的心理预期, 一旦成员认为自己的努力无法衡量时, 往往会不自觉地降低自己的效能, 并对别人的效能产生过高心理预期。其结果将是团队整体绩效的下降。

1.3 优秀团队要求所有的员工都是精英

团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。一个充斥精英的团队往往不是一流的团队, 精英的强烈个性和对实现团队目标的次要环节的轻视完全可能使团队成为一盘散沙, 这就是“阿波罗现象”。

1.4 团队内部必须保持无条件的和谐

很多人认为团队合作就是要保证内部和谐, 任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结, 不利于提高团队凝聚力。在管理实践中, 很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队, 往往总是能够不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队, 做出的决策也许是不可能完成的任务。

1.5 忽视建议的抑制效果

许多企业为了鼓励成员为团队的建设出谋划策, 往往会设置“建议箱”, 以广开言论, 并对提出有效建议的成员给予物质鼓励。这种做法看似合理, 实际上对团队的建议会起相反的效果。当某个人提供建议而得了奖金时, 其他团队成员就没有多大的热情来共同努力, 他们会更倾向于把好的建议留作个人表现, 而忽视团队的存在。

2 高绩效团队的特征

比对上面提及的团队建设误区, 一个成功的高绩效团队具有如下特征:

2.1 团队目标清晰明确可实现

团队的目标十分明确, 并且能很好的分解成个人目标, 团队成员能够描述, 并且献身于这个目标;同时团队实现目标的策略非常明确。

2.2 在不同的领域, 不同队员可做团队领导

团队面临的环境瞬息万变, 在不同的时刻需要不同的领导特质, 一个高绩效的团队在面临这种变换的环境时可以有不同的成员站出来, 以他适合该环境要求的领导特质带领团队取得满意的成绩。

2.3 相互信任

每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑, 成员在实际工作中这种信任会转化为大家对共同事业的高昂的士气, 从而确保团队目标的实现。

2.4 在团队内要求同存异

在高绩效的团队中, 对不同的声音不是完全否定, 也不是不理不睬, 而是本着求同存异的原则, 对不同的看法是包容, 作为既定方案中的一种有益的补充, 使团队保持足够的清醒, 以随时应对实际中出现的问题。

2.5 畅通的团队沟通

保持畅通的团队沟通是团队成功的必要条件, 团队成员间拥有畅通的信息交流, 可以让团队对外界环境和团队内部保持清醒和全面的认识, 从而保证团队的活动顺利进行。

3 高绩效团队建设与管理

要建设与管理好一支高绩效的团队需要做好以下工作:

3.1 为团队选取合适的将兵

高绩效团队成员必须技能互补, 团队建设并不是要求入选团队的所有成员都是精英。合适的团队包括三类人员:首先是具有技术专长的成员, 并且彼此的技术专长能够互补;其次是具有解决问题和快速决策的成员, 他们能够就解决问题的众多建议进行权衡并迅速做出有效的决策;另外, 善于倾听、能够及时反馈并具备解决冲突和协调团队人际关系的人员也必不可少。

3.2 领导者扮演好自己的角色

团队领导者要处事公正, 团结下属, 讲求领导艺术, 并极具人格魅力。领导者要比团队成员看得更远, 他们的见识也比其他人更敏锐。领导者管理风格民主, 鼓励和支持团队成员参与决策, 根据成员的行为表现和工作绩效等客观性事实激励团队成员, 努力使成员依靠协作力量和自身能力开展工作, 而在与成员关系上, 努力成为团队心理上的真实一员。

3.3 合理授权

团队工作成效取决于团队的积极性与主动性, 在工作中, 权责利的配置影响人们工作的积极性, 调动团队的积极性需要适当的、科学的、艺术的授权。首先, 一位能够授予权力的领导者必须具备的首要品质是尊重和信任, 能充分认识其他团队成员的能力与素养。授予的权力也需要确定明确的界限, 以使每个人———员工和管理人员都能明确知道哪些领域被真正授予了权力, 让团队自主决定做事的方式, 不要干涉团队的行动方式, 只需要他们提供预期的成效。

3.4 采用简单有效的激励方法

激励方法一定要简单有效, 言传不如身教, 以具体的实践巧妙刺激成员, 使他们深刻认识团队精神的重要性, 从而自觉树立团队意识。激励方法应很容易为团队成员理解, 这样团队成员比较容易衡量自己的工作给团队带来的利益, 有助于团队成员更好的开展工作;还有能体现公平原则, 以及稳定基础上适度竞争原则。

3.5 构建学习型团队

过去的知识与经验是我们走向成功的财富, 但是也会成为我们进步的障碍, 而学习可以让团队永远充满活力。实现团队成员的知识共享, 加强对团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新。

3.6 培养团队精神

团队精神即团队成员为了团队的利益与目标而相互协作, 尽心尽力的意愿与作风。建立共同愿望必须与团队目标、使命与核心价值观融汇在一起。团队有其特定的任务和目标, 鼓励成员把个人目标溶入和升华为集体目标, 同时团队的工作形式也要求成员只有默契的配合才能很好地完成工作, 鼓励所有的成员都能开诚布公地表达自己的想法, 都能充分发挥创新和冒险精神, 并敢于提出难题。

3.7 在团队管理时应视不同的阶段采取不同的沟通方式和技巧

在团队建设的磨合阶段, 沟通不能太坦诚, 因此人与人之间的关系尚未稳定, 领导风格要采取控制型, 不能放任, 可直接命令团队其他成员, 并积极召开团体会议解决问题。在团队稳定阶段, 通过情感沟通来增强团队的凝聚力, 建设好共同愿景, 充分利用好非正式沟通的好处, 建立开放的氛围, 允许成员提出不同的看法与意见, 甚至鼓励建设性的冲突, 将原来的外在规范变为内在的承诺。在团队成熟阶段, 团队会形成对新观点和革新思想的保守、封闭态度, 从而影响团队的绩效;做好团队思想认识上的沟通, 使他们做好对付成熟问题的准备, 进行团队沟通方面的新型培训, 使团队成员保持自信, 维持彼此间的信任。

3.8 灵活处理冲突

传统的观点认为冲突对提高组织的绩效是有害的, 倾向于强调冲突破坏性的一面, 主张“和气生财”等。因此团队的管理者往往把冲突视为“洪水猛兽”, 并采取种种措施来避免冲突的发生。其实冲突对团队的影响可能是积极性的, 也可能是消极性的。有时冲突的产生和解决常会导致问题的有效解决, 当冲突被有效解决后, 它能引进竞争机制, 增强创新意识。

参考文献

[1]霍彬.从西天取经四人行谈高绩效团队的构建.经济论坛.2006/03.

[2]甘爱民.浅谈团队建设.商场现代化.2005/29.

浅谈幼儿园管理团队的建设篇8

一、切实转变管理理念

积极倡导“小事做好就是大事，常规做好就是超常规”的管理理念，从小事抓起，从细节入手，强调过程优化，确保优质高效，在“严、精、细、实”上下大工夫。坚决反对抓大放小，抓而无效，只走过场，不讲实效的形式主义管理，要接地气、转风气、扬正气。

1.让想干事的人能干事。通过推荐、考察，选拔专业知识扎实、工作能力强的教师走上中层岗位。

2.让能干事的人有事干。各管理者实行“包班”制度。但是大家谁也不能守着自己的一亩三分地，而要关心幼儿园管理的方方面面，相互配合、借鉴，让自己成为扎实工作、率先垂范的典型。

3.让干事情的人会干事。首先，要学会思考，提高决策能力。要学习基本的幼教理论，提高专业技能。要学习管理方法，积累管理经验。要在实践中不断总结与反思，在自省中成长。其次，要学会计划，提高统筹能力。幼儿园工作千头万绪，既有阶段性的中心工作，也有日常的常规工作，还有临时性工作。活动前，思路清晰，主题明确。制订活动方案，重点考虑细节、可能碰到的困难、关键环节如何重点突破等。再次，要增强责任意识，提高落实能力。落实能力是把计划、方案变成现实操作的能力。没有落实能力，管理就只能是“管”而不“理”。抓落实，不仅需要落实的行动，还需要讲究落实的方法。最后，要优势互补，提高合作能力。坚持“合作交流、共同成长”的原则，发挥每个人的优势，最终形成自己的管理模式。

二、努力改进管理方法

始终坚持“布置+不检查=0，检查+不落实=0，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”的等式原理，凡事要有计划，有组织，有过程，有结果，有记录，有总结，有评价，有反思，实行工作督查通报制度，坚决反对不思进取，推诿扯皮，有头无尾，虎头蛇尾的浮躁作风，提高工作效率。

1.抓落实必须抓具体。从具体事情抓起，把原则要求变成可操作的具体措施，把目标任务变成实实在在的工作项目。要一项一项分解，一件一件落实，决不能大而化之。倘若只发号召不出实招，只造声势不做实事，那么，再好的方案也等于零，再好的决策部署也会落空。

2.抓落实必须抓重点。善于抓大事、议大事，突出重点、破解难点，解决主要矛盾，牵住“牛鼻子”。紧紧抓住牵动全局的主要工作、事关长远的重大问题、关系群众切身利益的紧迫任务，突出抓好重大活动、重点工程、重要项目，选好切入点、找准着力点，集中力量、整合资源、强化保障，在重点突破中实现整体推进。

3.抓落实必须抓成效。花开要有果，掷地要有声。干工作、抓落实，最终是要见成效。拿不出成效，形不成亮点，就好比推舟于陆，劳而无功。对认准的事情要抓住不放，持之以恒、一抓到底、抓出成效，切忌日计有余、岁计不足。要从实际出发，从教师期待入手，创造性地开展工作，力戒依样画葫芦，上下一般粗，真正把工作落实到最基层，做到群众心坎上。管理者要靠前指挥，思想上“挂号”、工作中“上账”，加强督促检查，经常盘点一下，看一看确定的任务哪些还没有做，哪些做得还不够，一级抓一级，层层抓落实，力求取得最好的效果。

三、不断完善管理制度

为了增强管理的有效性，要与时俱进地修订和完善涉及教职工管理、绩效考核、评优晋职、保教常规、园本研修、扶贫资助等管理制度，使之与形势发展和时代要求相适应，与教师利益和发展需要相适应，逐步实现幼儿园管理的制度化、规范化、长效化。即“先做你应该做的事，再做你喜欢做的事”“个人的事再大也是小，集体的事再小也是大”“有肚量容忍不能改变的事情，有勇气改变能够改变的事情，有智慧区别能改变与不能改变的事情”。摒弃“刷色”“镀金”“贴标签”式的制度，实施的是“润物细无声”的“腌”“酱”式管理。通过制度内化、纪律约束形成行为，行为重复养成习惯，习惯积累、传承形成制度文化和个人素质。

增强教师队伍的凝聚力需要管理者和被管理者的共同努力、互相尊重、互相理解才能真正实现。这就是团队发展的根本动因，团队的激活会带来整体的盘活。打造阳光团队，从而实现教师队伍的整体提升！

作者单位陕西省府谷县第二幼儿园

施工项目部团队建设与管理实例篇9

一、案例

某施工企业，通过投标承接了某学校学生公寓楼工程，工程总建筑面积为75000平方米，合同造价为1.03亿元。工程为钢筋混凝土框架剪力墙结构，普通装修。结构和装修都属于普通的施工作业，施工难度不大。针对本项目的施工特点，以及学校的特殊环境，经公司决策层研究决定任命黄某担任该项目的项目经理。黄某大学毕业参加工作己经十年，具有一级项目经理资质，刚担任一个项目的现场副经理，对现场的各种管理制度与工作流程非常熟悉。是一位有专业知识，敬业勤奋的项目经理。

选定项目经理以后，黄某与公司有关部门一起通过对资格与简历的审核以及同事间的了解，选定了项目经理部的技术负责人、生产经理，三个人作为项目团队领导班子成员。组建了项目团队的领导核心。随后公司又协调了12名员工，加入到学生公寓项目团队中。至此项目团队组建完成，团队共计15人。根据岗位设置需求，黄经理结合公司有关规定，建立了项目部组织机构，明确了团队成员的岗位职责。

公司和项目黄经理签订了“项目授权书”，明确了对项目的授权范围、内容、权限;签订了“项目目标责任书”，明确了项目总体目标;确定了项目的薪酬结构与标准;确定了公司对项目绩效考核的方式、时间。

随后黄经理和项目班子一起，根据公司比较完整、成熟的制度，结合项目特点与项目成员的具体情况规范了项目要素管理的工作流程;结合公司规定与要求对和项目管理有关的各个过程进行了规范，形成了包括激励管理、考核评价等在内的各类制度文件。

项目开工以后，黄经理每天都忙碌在生产第一线。他觉得自己应当比他人更加努力才能给项目成员做出榜样。工程项目在黄经理亲力亲为的努力下顺利启动了。项目的各项工作已经都在按照流程与制度顺利实施。团队成员也都能够认真努力地完成自己安排给他们的工作。黄经理觉得，虽然自己第一次担任项目经理，但凭着自己多年的现场施工经验和自己的辛勤付出，只要项目团队能够做好目标与计划管理，认真实施，加上根据目标一成果对员工的绩效考核以及相应的激励

手段，项目团队一定会高效运行。

随着项目的进展，工程的作业面逐渐展开。黄经理不久就发现，项目员工一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议。结果导致许多环节只要黄经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。而且他也感觉由于施工作业面比较大，他很难有能力照顾好每一个作业点，已经有几次因为对情况了解不清而作出了错误的判断与决策。同时项目的进度和质量情况也似乎已经出现问题。不仅周进度计划没有按时完成;而且监理例会上，监理工程师对出现的好几个很容易控制的质量问题提出了批评。在月末的团队成员绩效考核中，由于工期出现延误和质量整改频次较多，现场管理人员的工作业绩一般。

生产经理向黄经理反映了项目成员的议论，“这个项目是黄经理的项目，领导让干什么我们就干什么;那些分包单位根本就不听我们的，只听黄经理的，好多工作没法做;我们也在努力工作，项目业绩不好并不是我们的责任，我们很难接受对我们的考核结果等等”生产经理建议黄经理尽快从具体繁琐的现场工作中摆脱出来，想办法改变项日团队现状，将大家的工作积极性调动起来。黄经理也感到最近工作不正常，认识到自己是项目经理，更主要的工作是鼓励、支持、指导、监督员工的工作，做好项目的各种决策。

为了改变项目团队的现状，黄经理召开了一次全体团队成员座谈会。会上黄经理希望能通过这个会和大家一起发现问题，寻找解决的方案。所有团队成员都畅所欲言，认真分析和总结了问题，并拟定了解决方案。会后，黄经理从岗位授权开始，举行了所有参建单位参加的正式授权。

根据岗位职责分工，对项目团队的主要管理人员进行了授权。随后黄经理经过和生产经理沟通，向公司报告，申请公司任命生产经理兼职项目书记，并很快获批并公布。

随着项目成员逐渐地充分进入角色，黄经理也从繁杂的具体工作中解脱了出来。把自己的主要精力用于激发、指导、监督、检查团队的工作。第二个月的项目团队考核评价结果显示，团队的工作业绩有了明显的提高。

二、实例分析

案例中，黄经理是一个既有专业知识，又敬业、勤奋的项目管理人员，但他在项目团队的管理初期，却得到了与自己付出相去甚远的效果。结合现二公司项

目现状对项目团队建设与管理的研究，对学生公寓项目团队的实例分析如下:

2.1针对项目团队建设的分析

结合二公司实际情况通过对项目团队建设的研究，认为黄经理在项目团队建设中组建了完整的项目团队;按照职能形成了组织机构;明确了岗位职责、完善了项目的业务流程与制度的制定。有序地完成了团队的建设。但黄经理在项目人员配置过程中，忽略了“团队成员类型定位原则”。只注重了专业技术人员和管理决策班子，缺少了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。

所以项目团队运行的初期出现了团队沟通不畅的情况。好在项目生产经理及时地充当了这一角色，给了黄经理团队成员信息的反馈。黄经理也发现了这一点，并及时地申请公司批准生产经理兼职项目书记，完善了项目团队成员的类型结构。

2.2针对项目团队管理的分析

该学生公寓的项目团队运行初期，所出现的低绩效的项目管理效果，其原因主要是以下环节没有实现良好的管理。

(1)授权管理

正是因为黄经理的亲力亲为，侵蚀和剥夺了项目团队成员的工作主动性。大家慢慢模糊了自己的工作职责，而是习惯了按照经理的想法和指示去工作。在项目刚开始阶段，由于工作面较小，黄经理还力所能及，所以项目进展顺利。但当项目全面展开，管理点和管理面增多以后，黄经理对项目的管理便首尾难顾。自然就出现了案例中的各种问题。

解决这一问题的办法就是有效授权。结合团队管理中所述的授权管理，随着项目目标的确定与分解，根据工作的职责及完成每项工作所需的时间对项目成员予以授权。授权的方式、内容及对象都非常重要。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你赋予他们一个更有意义并能贡献心力的机会。

施工项目管理工作按照部位和职责划分有其相对独立的特点。因此授权还应该做到:明确你希望的成果，尽量让下属用他自己的方式做;平等对待部属，把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分;放手让他去做，一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉，虽然别人未必都能做得和你一样好。

正是因为有了授权，黄经理才从现场繁杂的工作中解脱出来，将自己的工作重点放在了监督检查、反馈、激励上，完整了授权过程，实现了真正的效授权。就像前文所述，有效授权还应该包括以下工作:

授权检查：项目经理应该掌握项目的工作进程，在项目进程中，根据时间进度表及时听取被授权者的报告，帮助解决具体问题。也要亲临项目现场考察。

合理的奖惩：合理的奖惩制度对被授权人来说是肯定，也是鞭策。快速的反馈。反馈机制的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点结果。在监督时应该将两者结合起来，不但及时对中间过程结果进行反馈，在任务完成后还必须对整个任务做宏观上的反馈控制。

(2)绩效管理

黄经理对绩效管理没有深入理解，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目使用(时机不成熟)或者使用时方式操作不当，导致其第一次项目考核适得其反，不仅没有很好地激励大家，反而搞得大家怨声再道，造成不良的团队氛围。

学生公寓项目的绩效考核采用了量化指标的考核方式，量化考核在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施。量化的同时，绩效管理还要求项目团队有一个良好的管理基础平台，如价值取向和组织建设。但是，在案例的实际操作中，由于授权的不明确，使项目成员对自己岗位职责的理解出现偏差。建立在此基础上的考核评价自然会招致非议。

黄经理过度强调量化的重要性，认为只要有明确的量化考核指标就能够有效地激励团队成员。这违背了绩效管理的初衷。对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注!包括沟通、指导、改善和提升等等。

如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化，即使量化了也不能做好绩效管理。

三、实例分析小结

通过这个实例，我们也看到一个好的项目团队的建设与管理涉及的要素很

多。

每个企业的每个项目也都在积极通过有效的团队管理来确保项目目标的实现。但根据本人在施工企业多年了解的情况，该项目经理部的情况与存在的问题在工程项目团队管理中有一定的代表性。

施工企业在项目建设过程中，对于项目组织机构和岗位设置都有较为严格和成熟的规定，但项目团队成员往往都是为完成某一项要素任务而设置的，缺失了善于沟通、协调各方面关系、能够广泛听取各方面意见的成员。很容易造成实例开始阶段项目成员缺乏沟通的局面。

近年来，授权管理虽然在建筑施工企业被普遍应用，但大多数的授权工作是不完整的和非有效的，仅仅只是停留在一纸授权书的基础上。出现了大家都了解授权，却没有多少项目能够真正实现有效授权的现象。其主要原因就是只完成了授权管理前期的部分工作，而没有形成有效的授权体系，缺失了授权体系中的检查、反馈等管理工作。

绩效管理在企业与项目团队，都得到普遍应运。但是存在着像本案例所述的只强调量化而忽略绩效管理过程，存在着工作分析不清、操作性差的情况，违背了绩效管理明确员工工作目标、提高员工工作能力的目的。可想而知，上述条件下的绩效考核与评价根本就不会给项目团队带来激励，相反项目成员会因为不完善的激励而怨声载道。高效团队也就无从谈起了。

授权和绩效管理对于激励项目团队积极向上的运行发挥着非常重要的作用。也正是授权与绩效管理丰富了团队激励和团队精神建设的内容。所以作为工程项目团队，在巩固项目其他要素管理的同时，一定要加强授权和绩效的管理。

四、展望

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精英团队管理07-03