关键员工培训打造（推荐8篇）
（一）准备充分
1、准备充分在平时的学习积累中。
2、准备在即将开讲之前的十分钟
(二)自信开场
请记住，紧张是正常的，只要你演讲登台前深呼吸三次，心里说一句“我不紧张”，你就会有一个很好的演讲。
(三)分别对待
“三分”就要在演讲时分场合、分题材、分对象。
“见什么人说什么话，到什么山唱什么歌”。演讲要注意区别不同情况、不同场合、不同题材和不同的听众，采取不同的方式，变换不同的讲法，尤其是确定不同的主题，这样才能达到演讲的目的。场合、听众、题材不同，则主题、讲法、形式、角度都不同，甚至语速都应有相应的变化和调整。否则，就会出问题，闹笑话，惹人反感甚至激起众怒，演讲效果就更无从谈起了。“对牛弹琴”，有错的是牛吗？
(四)定好再讲
四定是指演讲要定主题、定时间、定组织者、定听众。
演讲者首先要确定此次所讲的主题，一般一次演讲突出一个主题，最多不超过二个。以防主题混乱，层次不清，串题跑题等现象。演讲应先定下演讲的时间和时限。遇有临时演讲，演讲者也要给自己定下时限，不可以长篇大论，没完没了。还要定下此次演讲的组织者，由其整体安排，分工负责，把场地、坐位、教具、灯光、音响等准备好，更应注意有进出和安全通道。重要演讲会，还应设有场外接待服务人员，防止秩序混乱。定听众、是指要尽量有针对性地向预定的听众群体定向演讲，如果听众群层次不同，演讲者自己也应定下此次演讲所要面向的主要听众层面。这样，就能使演讲的目的性和效果更好。
（五）五不要
不要误时，不要超时，不要贬低自己损害他人，不要过度，不要边写边讲。演讲者自己要守时，一般要提前十分钟到场，熟悉环境、检查设备、预先准备讲稿再临场熟悉一遍。要按时结束演讲。不能让听众等你，不能让听众觉得太长、多余、重复、乏味。点到即止，见好就收，反而会效果倍增。
演讲中，千万不要以任何方式贬低自己，谦虚、恭敬，自嘲自讽的幽默要适当有度。否则，会使听众误以为是你在自我否定而丧失对你及所讲内容的信任感。不要以任何方式和方法，试图损害他人的企业、产品及一切，尤其不能当场批评、指责和伤害你的听众。语言、举例、着装、姿态、手势都应注意规范礼貌，否则你的演讲格调将大大降低，效果全无。
不要过度地渲染气氛，过分专注于和夸大用以演示的物品和人，要始终围绕你的主题讲。
不要边写边讲，板书应有预案，当写则写，不要随意想写就写。写时不讲，讲时
不写，边写边讲对演讲效果不利，对听众也略显不敬。
（六）六顺
1、顺应潮流
演讲的主题和思路内容，一定要顺应大趋势。对企业、行业、产品、社会发展、科技进步、人心追求等大趋势要心中有数，讲时如果有违背这些而去独树一帜，这容易遭来不同观点的反对。
2、顺理成章
确定一个合理的主题后，以主题之理，按逻辑性和层次性组织演讲内容，用简洁明快的语言说明主题。一般采用“三段论”的方法比较容易掌握，即：是什么，为什么和怎么样。我要讲的是什么主题(产品、理念、人物、事件等)。我为什么要讲它：它的特点、优点、卖点、亮点。它为什么会这么好。怎么样则是我们讲完听完后，应该怎么样去认识和怎样行动，这样的认识和行动会怎么样。
3、顺其自然
演讲者要尽量做到行为举止自然大方，开场话和主题内容自然连接；转折、结尾一气呵成自然连贯；举例、幽默也要自然地贴近主题。要防止生搬硬套，语言和举止僵硬造作。
4、顺藤摸瓜
演讲中只要顺着主题词讲出铺垫和例证的话语，基本就不会离题，就能基本完成演讲任务，达到目的。如果在演讲中“卡壳”忘词，更可以顺主题词找接下去的话题。只要抓住和围绕主题关键词展开，演讲就会顺利，否则，离开“主藤”，漫无边际，会使听众感到一头雾水，不知所云，那就会心里越有，反而越急越乱套，材料越多越跑题，讲到最后，会是洋洋千言，离题万里。
5、顺势而为
势是指演讲中场上场下的气氛和情绪。演讲者要注意观察调动和把握这个势，善于用听众的思路和倾向讲出你的主题并使听众与你共鸣、互动。演讲者要始终把场上局势控制在主题范围内。遇到场上形势气氛变化时，要当变则变，不能一讲到底，视而不见。过冷激励，过热降温，顺势而动，顺势而变，这样，因势利导才能临场不乱，收到预期效果。
6、顺水推舟
演讲中如果有个别听众，提出特殊问题和要求时，演讲者要善于了解其真实意图，顺其方式方法，把话题拉回到主题，平息节外生枝和故意找茬。切记不可与之当场争辩和互相指责。
（七）七招
1、一见倾心：演讲者着装得体、精神振奋、姿态优雅，满面春风笑意，会使听众有个很好的第一印象，你的演讲会很容易吸引人。
2、一鸣惊人：演讲开场第一句话，开头三句话，要能在声音、情感、语调上一炮打响，打动听众，演讲就容易成功。
3、一举成功：在演讲的开头或结尾时，能以一个有力度、有特色、有感染力的动作来配合讲话，演讲一定能获得成功。因为这个动作不但会打动听众，更会鼓励你自己。
4、言行一致：演讲一般者是在传播高尚理念和科学知识，所以要求演讲者自己的行为举止、姿态体貌要与演讲内容和演讲者身份相符。演讲是在教育人，演讲
者要为人师表。而演讲学研究也表明，演讲中有效的信息传递有55%是通过肢体语言，38%是通过语调，只有7%来源于内容。特别是在讲台上，肢体语言就更显关键。
5、首尾相接：最简捷的突出主题的办法，是把演讲开头和结束语联系起来，甚至是重复开头的演讲题目，都不失为很好的“盖帽”-扣题结束，这样会使听众对主题更清楚。
6、一语中的：在演讲中，演讲者要在适当的时候，一般在热烈的当口上，以简单明确的概括性语言，说出你的主题观点，会给听众留下深刻印象。
7、情理交融：演讲之所以要有演的成份，是因为要先体现以情说理，再以理服人。所以在演讲中，演讲者要善于运用充满激情与感情的话语，用动人感人的事例、体验和典型人与物，调动听众的情感，在引起情感共鸣的基础上，适时阐明道理和主题，常常会使你的演讲效果倍增。
（八）八种发音方法
八法主要是指演讲中语言的运用方法和训练方法。包括；语音、语速和语调的轻、重、缓、急、抑、扬、顿、挫等八种方法。
首先是发音方式的训练。声音的训练是人的交际素质训练中核心的一环。如果说眼睛是心灵之窗，那么声音就是人与人交心的桥梁。格莱斯顿说过：“90%的人不能出类拔萃，是因为他们忽视了对嗓音的训练。”现代西方沟通学家更是将声音称为“沟通中最强有力的乐器。”
发音方式主要有三种：一是丹田发音。就像美声唱法和话剧演出发音一样，但用这种发音去演讲，会给人以故弄玄虚，过分造作之感。第二种是用嘴皮子发音，这样讲话虽能说得快，讲得熟，但在演讲时用，往往容易使人听不清、没色彩、不动人，不被人重视。第三种就是用“心”发音，即让声音发自胸膛，经胸腔与喉、口腔共振后发出，这种真正从心中流淌出来的声音才会有力量、有“磁性”，才会打动人感染人。
其次是音质训练。好的声音是浓厚、低沉，有宽度和厚重感，充满“磁性”的。女性的声音应是圆润、委婉、柔和中带有力量和激情的。用这样的音质演讲，会让人感到可亲、可信、可靠、有权威、有冲击力。这也是领导人、讲师应具备的音质。具体的八法是：
轻：描述演讲内容中的过程、细节、情境时，如果用轻声讲述会吸引人。重：讲到重点、警句、主题时，用重声演讲，会强化和突出主题。
缓：讲到关键点，减缓语速，听众会有踏实、稳重、诚恳、实在的感觉，会引人思考，给人以启发和联想。
急：讲到激情之处，用排比、对仗、递进等句式和语言，快速连续讲出来，会使听从由衷佩服并大受感染。
抑：讲到深情处、动情处，抑制、压下声音和情绪，会更显生动。
扬：讲到高潮处、结论处，声音要激昂，放开声音和姿式，会使人振奋。
顿：讲到吸引人的地方或在引出下文之前，突然来个停顿，会使演讲更具震撼力。挫：讲到连续、连贯处，突然有个转折，变换语速、语调，会使演讲更有色彩。
（九）九项常规练习
1、练会1分钟演讲
随时随地，找一个话题开始演讲，直到训练得能清楚、完整、连贯地讲明白
这个话题为止。如此经常练习，再从讲一分钟发展到讲三分钟、五分钟，你的演讲水平会很快提高。
2、练出2个好习惯
一是练习演讲前写演讲稿的好习惯。一个演讲主题确定后，最好在事先写出讲稿。二是如果不能写出演讲稿，也要练习在演讲前打腹稿的好习惯。
3、练习去掉3个坏习惯
有的演讲者往往有三个坏习惯：一是重复多。一句话，讲完就过去，最多重复二次。二是废话多。不少演讲者多余的“助词”应练习逐步去，如：嗯，啊，是不是，对不对，你知道吗，你明白吗等等。三是顾虑多。演讲者应该练习放弃顾虑。演讲只是把你同单个人的交谈交流，变成了与众人交谈、交流，这有什么呢？所以，你就练习以平常心，以平常与人交谈的方式开始演讲，把你的某个观点说出来，再能加点色彩，这就已经是演讲了。紧张，怕讲不好，怕别人笑话，这是没有必要的。其实，只要你开始上台演讲，大家就已经开始钦佩你了。
4、练习4个积累
平时多积累，讲时少受累。演讲水平要靠平时多积累才能不断提高。这主要是指生活积累、知识积累、情感积累和技巧积累。
生活积累关键是要有生活，要走进生活，走进团队集体，走进事业中。要善于把平时生活中的经验体会经常总结归纳，把与自己事业相关的实例、感情用在事业演讲中，这样一定会使你的演讲更加生动感人。要善于用爱心去品味生活的苦辣咸酸，用眼睛去欣赏生活的百般色彩，用耳朵去聆听生活的交响乐，用生命去体会生活的真实和美好。
知识积累是演讲的能量源。“知识就是力量。”平时多学习，扩大知识面和视野，知识储备丰富，演讲中自然会滔滔不绝、语言更具色彩，演讲效果一定会好。情感积累也很重要。从表面上看，演讲凭的是口才和举止，实际上，真正好的演讲是要用真感情、用真心、用真诚与听众进行思想、观念、精神，情感上的交流。而真情感是不能凭空产生的，情感来源于平时，丰富的人生情感积累，这样就能够以情感人，以情动人，这样的演讲才会寓理于情，才给人难以忘怀的印象，其效果可想而知了。
技巧积累是指对演讲基本素质和基本功的掌握要多学多练循序渐进。要成为一个出色的演讲者，一定要在平时经常进行演讲基本功训练。这可以从听看电视播音、主持、演讲开始，从发音、发声、吐字、听读、朗诵练习，到讲稿写作编排等等，都要靠日积月累不断提高，真可谓“台上一分钟，台下十年功。”多积累多练习多总结，就一定会有演讲的成功。古希腊的德摩斯梯尼，天生口吃。为练演讲，他口含鹅卵石练了3000多个日日夜夜，终于成为一名大演说家。勤学苦练，用心专心永远是成功的必修课。
5、练习“讲、演、写、画、态”基本功
练讲，可以先练习读文章，朗诵诗词散文等，一定要慢而再慢，把语速降下来。从慢到熟，再运用感情色彩和语调变化，练一段时间后，你会发现自己大有长进。也可以从讲故事、讲笑话练起，从短到长，可以找几个熟人听你讲和练，帮助找毛病，你的讲话能力和胆量都会好起来。
练演，演讲中的演，是演绎，不是表演。它主要体现在运用声音色彩和肢体语言变化上，面部表情虽有一些，但不宜过火。你可以选一、二个喜欢的和你不喜欢的演员或电视节目主持人，模仿你喜欢的方面，找出你所不喜欢的方面，并对照
自己演讲中是否有这些因素。你也可以用录音机录下自己的演讲，反复听并反复克服毛病后再练讲，直到自己开始喜欢了，你的演讲就会得到多数听众的赞许了。练写，主要是指演讲前写讲稿和演讲中写板。写就要主题鲜明，层次清楚简单。写板书要有板书预案，平时多练习写大字，演讲中要对所写的板书内容加以说明。不能随意写，当写则写，不必要的一律不写，以免影响和冲淡演讲效果。有助于说明主题的，必要的数据、符号、概念等可以写，能便于听众记忆，能引起听众兴趣的可以写(有代表性的)，其他可以不必写板书。另外，要适当安排听众记笔记，以不打扰演讲和不妨碍主题为宜。
练画，就是指在演讲中有需要画图或表格的时候，应能一次画成画好。事先要对所画内容有所准备，不可随意临时乱画，防止因画而影响干扰演讲主题和思路。练态是指演讲时的姿态。演讲中肢体语言，举止手势动作也要练。如能生动、舒展大方、得体、准确、到位，演讲自然会增色增效。你可以平时自己照镜子练习几个主要手势、动作、站形和变换步法动作，反复练习，直到自己满意，你自己如果都觉得别扭的姿态，听众也一定不会喜欢。
6、练习站功。从演讲开始到结束一般都是站立演讲。演讲者要在平时练习站立，从站十分钟开始练，要站得住、站得稳，站得有自信有力量、有风度，站得自然。
7、练习特殊情况下处理能力。演讲中如遇突发事件也是可能的事。演讲者要在平时练习应付处理特殊情况的能力。一是要沉着冷静，二是要与组织者及时沟通情况。一般可能的情况有：忘词、停电、灯光、音响失效，秩序混乱、个别听众干扰等。总的应对原则是：始终突出所讲主题，以镇静或幽默的语言恢复正常，以声势和道理说服听从恢复秩序，切记不能以急躁、愤怒、无理的言行对待听众。
8、练习亚太事业和业务基本功。对亚太事业理念、企业、产品、会议，营销及其相关知识要多学、多练、多讲，能在演讲中随时贯穿业务知识内容。能够准确地把握和区分不同会议场合、不同目的的演讲及所需引用的专业业务知识。防止千篇一律，到哪都一个讲法，没有相应的变化和针对性。
所谓继任发展计划 (Succession Planning) , 就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜质员工, 创建内部优秀人才储备库, 以获得当前和未来所需的核心能力。
科学的继任体系建设包括了多个环节, 包括人才规划, 选拔, 培养和晋升, 以及贯穿在其中的盘点分析。而实质性的储备人才评价与发展工作, 从有潜质的候选人的识别与选拔开始, 到各层级, 各类别, 各关键岗位的储备人才队伍的形成, 再到各个关键岗位合适的任职人员的确定, 包括了选拔, 培养, 晋升等环节。以此为周期, 储备人才的评价与发展工作循环运作, 各岗位上人员素质的质量不断提升, 企业竞争力不断提高。不难发现, 在继任计划的各个环节, 都不能缺少对人员的评估。人员评估贯穿于继任的各个重要环节, 服务于不同目的, 有各种可选择的方式。
那么, 该如何快速简洁地构建继任体系, 领导者又应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢?笔者总结了以下几个如何打造员工的继任发展的关键点。
1 明确关键职位
打造员工继任体系的第一个关键, 要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发, 明确组织究竟应该关注哪些关键职位。很多企业在培养关键人才时, 只顾着发掘和培养顶尖人才, 忽略了其他层次特别是关键岗位的人才发掘和培养, 其实这种做法只抓住了人才培养的点, 却丢失了人才培养的面。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位, 然后有针对性地投资开发、培养后备人才。
通过岗位评估来确定关键岗位、识别核心人才, 是制定和实施核心人才继任计划的首要环节。确定关键岗位时, 需要结合企业战略和行业发展特点, 评估组织流程设计的合理性和必要性, 确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说, 关键岗位通常有如下几个参考标准:
(1) 与组织的关键能力紧密相连, 且对组织的未来发展起着至关重要的作用;
(2) 具备特殊技能, 培养周期长, 在组织发展中具备不可替代性;
(3) 较为适合从内部培养和选拔, 而非外部招聘。
企业要仔细思考一下哪些职位是与企业的核心能力紧密相连, 并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用。这些职位通常就是企业要确定的“关键部位”, 也是需要制定继任计划的职位, 注重关键岗位的动态适应性以及培养的有效性。一般而言, 这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。
2 确定关键岗位管理者的胜任力模型
胜任能力模型在继任计划体系中一般有两种应用。首先, 它们可用作评估和发现高潜能雇员的基础。它们使你能从当前雇员中发现哪些人有潜力在以后胜任关键职位。第二, 这些模型有助于确保你当前所雇佣的人具备以后在公司中胜任更高职位的潜力。所以, 胜任力模型不仅仅关注外在的知识和技能, 更加关注隐性的动机、价值观等方面, 同时胜任力模型注重能力与绩效的关系, 体现高绩效人员与普通绩效人员的能力差异。胜任力模型的特点十分符合企业选拔培养高素质管理者的需要, 为企业甄选高素质人才提供了良好的依据。
3 建立系统的人才评估体系
我们在构建继任体系之初, 就需要想清楚将会使用什么评估工具, 分别有哪些优势, 需要付出多大的成本和资源, 认识到各种评估工具的优劣势和使用中的注意事项, 才能最好的发挥评估工具的价值。有效的评估工具可以准确的找到那些拥有合适的专业胜任素质和能力的员工, 他们能够有效的利用培养发展中的可利用的资源, 在提升自我的同时为组织创造价值。
有数据显示, 30%的企业继任计划失败的原因是错误的培养和发展了那些不应该培养发展的员工, 导致公司资源浪费在了错误的对象身上, 不能有效的发挥资源的优势。而有效的识别工具可以准确的找到那些拥有合适的专业胜任素质和能力的员工, 他们能够有效的利用培养发展中的可利用的资源, 在提升自我的同时为组织创造价值。
企业中最常用到的是360度人才评估体系, 这是一种较为全面的评估方法。360度评估 (也称全方位评估) 是20世纪80年代由美国Edwards等学者在一些企业组织中不断研究发展而成。360度评估工具的显著特征是对员工的评估不再局限于单个或少数人, 而是由一群人从多个角度评估和反馈员工各方面情况, 从而保证结果更加全面、客观、可靠。360度评估时, 由与被评价者有密切工作联系的人, 包括被评价者的上级、同级、下属等, 分别匿名评价, 同时也进行自我评价, 将他评与自评的结果进行对比, 了解被评价者的自我认识的准确性和内心成熟度, 通过问卷收集的信息, 能够发现需要提升的行为素质。
采用360度反馈的时候, 企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计, 包括:敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面入手。该体系的选拔评估工具主要包括: (1) 绩效考核, 用于发现绩效优秀的骨干员工。Harrison等人指出, 应赋予绩效比潜能更多的权重, 因为过去的行为也是预测未来绩效的有效因子, 尤其是在管理岗位中; (2) 人才评价中心的选拔技术, 如心理测评、角色扮演、文件筐测验、无领导小组讨论、模拟会议等, 用于预测候选接班人是否具有胜任未来岗位的能力潜质; (3) 专业技能考核, 用于再次确认候选接班人的基本工作技能; (4) 民主评议, 用于发现和评估极端评议结果的情况。然后, 结合候选接班人的个人基本信息、教育经历、日常工作表现等撰写人才综合评价报告, 编制人才素质清单。
4 制定候选人的发展计划
储备人才的名单和方向明确后, 企业就要为他们建立相应的个人档案, 跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。同时, 为了促进其发展, 还需要为他们指派导师, 与其交流思想、提供个人发展建议等。导师一般避免是候选人的直接上级, 尽量让他们的岗位职能错开, 这样才能开拓双方的思维, 促进无障碍沟通。通过这种“一帮一“制度, 在他们的发展过程给予及时的指导和反馈, 辅助人才的成长。
根据继任对象的评估结果, 导师将”因人制宜”地制定发展计划, 帮助他们进一步提升, 缩短与继任职位要求的差距。常用的培训方法包括:在职训练;跟随训练;跨职能轮岗/转职;项目训练;公司组织的课堂培训;代理某高级职位;导师指导;360度反馈;参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程。
在候选人的发展培养过程中, 导师还要注意进行追踪评估, 了解储备人才的发展状况, 动态反映储备人才的发展状态。通过及时检查发展效果和不足, 调整发展目标和规划。导师评价最显著的优势在于简便易行, 通过一封简单的邮件就能邀请作答者填写评估表, 上级或导师评价完成后, 可以方便的提交, 信息收取较为简单, 不需要太专业的技术和指导。同时, 企业可以灵活的定义评价表的内容, 来自定义评价内容。由于操作简便易行, 可以在培养过程中随时发布评估进行频繁的状况追踪, 随时评估培养效果并及时调整培养方向。
继任体系是一项长期工作, 须建立规范、稳定的流程。搭建继任发展体系, 组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价, 并能够源源不断地产生新的候选人, 推动候选人能够持续成长, 这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图, 而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
继任体系的搭建, 涉及到人力资源部门、公司管理层、用人部门管理人员与被培养人员的密切合作。继任计划不是某一时间段的事情, 而是人才管理的持续过程。
摘要：现代社会人才竞争的日益激烈, 很多企业都越来越意识到“人才”的重要性。要牢牢抓住公司内已具备的人才资源, 打造企业的核心竞争力, 企业逐渐把人才的继任计划体系的开发和管理作为战略性的工作来抓。如何明确关键职位、确定人才的胜任力模型以及建立合适的人才评估工具是继任计划体系中的关键。
关键词：继任发展计划,员工,员工继任体系
参考文献
[1]周丹.三步打造继任发展体系[J].人力资源, 2011.
[2]王宁.继任计划与干部梯队体系建设[J].人力资源管理, 2010.
[3]张一村.企业管理者继任计划探究[J].中国经贸导刊, 2010.
毛泽东设计和指挥的解放战争中“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造在时间和空间上的机动，而不仅仅是我们通常认为的“游击战”。
下面用两个案例，粗浅地阐释一下，在市场范围方面和营销模式方面，小企业如何形成“战略纵深”，抵御大企业的攻击，从而获得生存和发展的空间。
市场生存魔法
【A企业案例】
“A矿泉水”在华南市场偏安一隅，经过十几年的发展，在珠三角的周边几个城市有了较好的市场基础和销量。尤其以M市为核心及周边五市为基础市场和以F市为辅助的五区、两市为战略市场，加上周边两市的渗透市场为补充的基本市场布局。整个企业以生产矿泉水为主营业务，年销售规模在1亿元人民币左右。
在现有的水制品厂家中，都是一些实力强劲或有集团背景支撑的企业。而华南市场历来是各品牌的必争之地。A矿泉水能够顽强生存下来，想来也很难得，应该有它独特的地方。
1市场分类运作
A企业将市场分为四类，第一类是基础市场；第二类是战略市场；第三类是发展市场；第四类是渗透市场，针对不同的市场，采取不同的策略和战术。
基础市场无疑是最重要的，是“根据地”，每年都要投入最多的精力进行维护。对于战略市场，最重要的是使其向基础市场转变，成为“根据地”市场；而发展市场，是具有一定好的市场基础和消费群基础，市场容量大，有较强的发展空间，在某一方面或几方面具有优势。这样的市场需要有较大的投入，通过一定时间的培育，可以转化为战略市场或基础市场；而对于渗透市场，是希望借助经销商的力量，达到市场的布局，试探、积累一些经验，收集相关信息或者仅仅是“额外”的收获。
2渠道控制严密
A企业之所以在当地能够平稳发展，最大的因素之一是对渠道的控制力很强。这得益于其先手控制了优质的经销商资源和特约二批商资源，从某种程度上说，这些资源在一定时间内是不可再生资源。一个再强大的竞争对手也不可能短期内建立自己的配送体系，不可能自己进行配送和进行终端的全部服务，这些都要靠经销商和二批商的网络。
再有，经销商在现有市场竞争的格局中，也不敢轻易接受其他企业的竞争品牌。毕竟，这是有风险的，尽管是大品牌、大企业，但对于区域消费而言，也会有一些差异，比如消费者习惯或偏好等等。
对于经销商的管理，A企业采用区域独家经销和分渠道操作，再根据经销商区域的情况，发展特约二批商，以满足配送和服务之需。
3持续的年轻人群品牌活动
在品牌宣传方面，A企业从品牌“老化”中走了出来，通过更换包装，并将其定位为年轻人的选择，进行了年度的活动和传播规划，如街头篮球赛、小轮车比赛，街舞等等，来源于消费者，走向消费者，才能产生互动和共鸣。
小结：
“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一；但在更多时候，是在时间和空间上，让对手无法下手。
比如：渠道的控制，让你找不到优质的经销商，在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进，是为其二。这里解释一下，为什么大品牌不敢跟进，如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少；二来，竞争对手跟进，可以很快将其“扑灭”。而如果进行大面积活动，在一个成熟市场将花费大量资源；而竞品由于销量少，完全可以跟进，而且可以比你的力度更大，最后会造成渠道和终端对促销的依赖，损失大的自然是成熟品牌的产品。
营销模式变法
【B企业案例】
近30年的发展，B企业一路稳健经营，主营啤酒，一直未涉及其他行业，虽然后来被兼并，但其品牌得到保留。严格地说，是消费者决定了其被兼并后品牌的延续，B在大本营市场，综合市场占有率高达70％以上，甚为难得。
啤酒行业竞争之激烈，笔者不用赘述，但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题。如深圳金威，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，至今已积弱到无力还击的地步了。
1战略上深度营销，建立“防火墙”
对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS战略，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到进行攻击和下手的地方。
渠道铁板一块，终端其他品牌自然就没有货物能顺畅的下去，而此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。而消费者对B企业的啤酒的忠诚度很高，一般到B企业的根据地市场，消费者在喝啤酒的时候，一般会说：来一瓶啤酒，而不是说：来XX啤酒。这当然不是消费者品牌意识不强，而说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。
这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要长时间来建立，也需要线下的具体推动来配合。这就是我们所探讨的“战略纵深”的内容，从“战略纵深”上为B企业提供了在竞争上广阔的空间，也使得B企业能够有更多的回旋余地。
2对主要啤酒品牌外埠市场进行“袭扰”
塑造“战略纵深”，并不是一味的死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以进行侧翼的保护。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场，使得其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上也分散了其他品牌的一些精力，从战术层面上进攻对方的。
这种“袭扰”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批外埠优质的市场。
3唯一缺憾是资本运作的缺失
B企业最终还是被收购了，但其20多年来的战略、战术的素养还是深得行业的认可，最重要的是，获得了消费者的忠诚。
但也不是没有遗憾，回过头来看，B企业当时的掌门人如果更有“雄心壮志”一些，或者更懂资本运作一些，或许这个企业已经成为行业的领袖之一。
小结：
“地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味的消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是一块或二块市场，一成不变。
“不战而屈人之兵”只是兵法上的理想状态，要想处于长期的“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他，最终打跑他。
电子商务和实体店不一样，不是说有流量就一定带来销量，百度、腾讯有的是流量，为什么这两家电子商务就是搞不起来?
冬天，乐酷天刚刚成立，我就说乐酷天没戏，今天的结果证明我当时的预言。
为什么我那时候判断乐酷天做不起来?
百度有的是流量，但是流量转化是有路径的，如果没有设计好路径，百度的流量和乐酷天的产品是无法直接对应的，就没有做到真正引流。最简单的例子，我前段时间要买一个血糖仪，在百度上搜了半天没有搜到，这就是一个需求和流量的适配性问题。
同样的道理也出现在淘宝上，淘宝营销的核心逻辑是产品搜索，不是店铺逻辑，不是说我在淘宝上有10个店铺，100个店铺 ，我拼命展示店铺就可以获得流量，就可以获得较高的销量，店铺是你的事情，和用户没有关系，用户真正需求的是产品。
要想让流量与需求匹配，就要坚持产品战略，就是爆款。有人说收藏是王道，体验是王道，其实爆款才是王道，这是最核心的。爆款可以爆出搜索排名，爆出社交分享，爆出店铺评分，爆出品牌故事。
如何做爆款?
有一个重要因素就是选品。比如说电器行业选品，把曾经在央视做过电视购物的产品拿来做爆款，他有市场基础;再如，真正分析这个行业，什么是最具成长性的产品。比如最主销的品类是什么，有特征是什么。比如豆浆机，在具有良好成长性的品类中选爆款是最重要的。
淘宝爆款的三个关键
第一个露三点。无论是做海报，还是爆款页，都要出来以下三点：
一个是利益点，你给消费者好处到底在哪里，有很多公司成立10周年搞促销，周年店庆跟消费者没有关系，这不是利益点，利益点是给消费者的价值。
二是时间点，今天、只此一天、仅限8月28号，这三个词我们都用过，只有第三个方法最好，时间点越具体越好。
三是产品亮点，这个产品本身最好的一个点，不要太多。
第二个聚团队。做电商，极少有不缺人的公司。我们也是，但是我们的解决方法是：只要求做推广的职位需要有互联网经验，其他所有岗位有传统商务经验最好，我们有很多人都来自国美，苏宁等传统企业做采购的。
如果团队经验不够怎么办?我们搞了一个“团队围战”。只要搞大促，会把公司能够涉及的人统统召集到大会议室集体PK、集体挑刺，
很多方案在第一轮第二轮批得一塌糊涂，这逼着项目组人员做方案时要竭尽全力，免得集体“围战”时太尴尬，然后客服培训，并制定相应KPI考核，比如说这次大促有10件事情必须完成，最后结果要拿实力说明。
第三控过程。大促之际，往往对供应链形成强大挑战。我们被迫形成一个原则，比如预计卖3000台，要按1.2倍配货。
卖不完怎么办?
我常用两个方法，一个是休克疗法，我们曾经推过一个格兰仕微波炉当时卖669，定了3000台，当时出差下午5点钟，项目经理很紧张给我打电话说，包总，销售目标你得改一下，现在才卖了600多台，怎么搞也做不了3000台。
我说，这样吧，你不要卖了，你就挂一个告示出去，说这个产品已经卖完了，让他们8点的时候再来，如果有货再继续卖。项目经理以为我生气了，其实没有。
他照做了，到了7点半的时候他又打电话，很激动地说：我今天一定能够完成任务，因为从7点半开始就以每分钟2台的速度在下单，到8点钟更快，最后卖了2800台。
还有一个是刺激提速方法。在某个时间拿出一款做秒杀，拿出一个奖品来刺激，提速。
我们现在还在做主动售后。原来都是被动售后，用户来找，我们才提供服务;现在要及时查验可能出现的问题，主动和客户沟通，比如说我们设定机制，省内3天不到货，我们查出问题所在，以短信方式主动和客户及时沟通;省外5天不到货我们及时沟通。
最后，还有一个很重要的爆款商品详情页，核心卖点不要超过3个，要有品牌故事，要有使用说明、洗涤说明，一定要有用户好评，最好能够配头像，或者权威专家证言，要有关联促销。
以前，做关联促销就是在爆款页面列出堆产品做关联，我们现在改了。经过几轮测试，我们分为上关联和下关联两个部分，上关联在顶端，下关联在底部。
比如推压力锅，只关联压力锅不关联其他品类。如果主推是299的产品，那么上面推的是300以上的，这种关联促销效果要远远好于过去一堆产品关联，下关联就一定是所谓差异化的关联。
因为消费者的逻辑一般是这样的：他既然冲着这个产品来了，就想要一个电压力锅，如果你有更便宜的话，他会跳走。关联产品卖369，主推产品是299，有些购买力弱的就直接买走主推的爆款;如果购买力强，买走关联产品，也说不定。
摘要：在网络营销中，很多时候站长在发展自己的网站的过程中却忽略了长尾词的重要性，而有些网站由于长尾词做得好，每天为网站带来的流量已经超过了主关键词，下面中国8U就来分享一些网站长尾词的网络推广优化方法，希望站长们能够重视起长尾关键词来，
长尾关键词的标题是重中之重
在长尾关键词的优化过程中，标题可以说是非常重要的，这是因为，它起着十分关键的领头作用。一个好的标题是吸引蜘蛛的重要因素，网站推广编辑提醒站长们应该在这方面多下功夫，长尾词一般比较乐于采用单“单词”，因此标题要连贯，准确并且简短。下面是四条比较重要的注意事项：
简单明白，长尾词最好是靠左边一定要有明确的指向性，在这一点上大家要注意，不要在一个题目中标注多个单词，最好的网络营销情况就是每篇文章都只有一个长尾词，一定十分的明确，让人们知道你到底想要着重指出的是什么。标题一定控制长度，一般应该在二十个字以内。标题的内容一定要围绕长尾词这个中心进行写作，不能胡乱写作，没有中心。
对内链进行合理的优化
对内链进行网站推广优化相对于长尾词的排名是上升还是下降有着很大的帮助，除了内容跟关键词以外，一定要注意关键词方面的密度，千万不能进行堆积，否则被删除就得不偿失了，
可以在主页上弄一个长尾词的地区，这么做搜索引擎就会给长尾词打上一个高分，这样长尾词的网络推广排名肯定会提高。
整理出合适的长尾关键词
我们都知道，一般在主关键词之后的网络营销长尾关键词至少也有几十个，如果是比较多的，就是成百上千都有可能。这种情况下，应该怎么样选择最为合适的长尾词呢?在做这一点的时候要首先搞清楚自己网站的权重，合适做大体多少指数的长尾词，这点很是关键，通过各种手段首先要得到自己需要的关键词。在得到长尾词之后，要经过一系列的排版，并且将指数查看清楚，按照网站推广自身的权重情况来进行筛选，哪些需要，哪些又不适合，这些都是做长尾词的重要问题。要有足够新鲜的网络推广原创内容
无论是什么时候，内容都是最为关键的，就是对于网络推广长尾关键词也同样的适用，并且更为重要。好的内容会使得百度给出更高的分数，这么做就会使得百度对网站推广的友好度高，提高网站的排名。
最后，做事一定要掌握一个度，凡事过犹不及，要在合适的范围内做网站推广优化，至于那些能够短期提高排名但是却会犯规的方法还是不要采用为好!
关键要素一：样板――“师傅做给徒弟看”
样板即根据各项标准要求所做出来的模板，是员工日常工作的参照物。
培训者必须按各种工作标准做出样子来，以最直观的方式让被培训者明白什么是正确的。
关键要素二：协同――“师傅徒弟一起做”
协同即带领、陪同员工完成各项工作。
培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被培训者按样板要求共同完成各项工作，一方面使被培训者更理解样板内容，另一方面可以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和心理障碍。
关键要素三：观察――“师傅看着徒弟做”
观察即通过对员工工作的全过程进行观察，以了解员工工作中的优缺点。
经过“样板”和“协同”后，被培训者已具备一定的操作技能，这时培训者不能再帮着被培训者去完成工作了，而要让其独立完成。这时，培训者一定要站在被培训者旁边，选取不影响被培训者工作的位置进行观察，并进行记录，对做得不足的地方进行标注。
关键要素四：纠正――“师傅指着徒弟做”
纠正即根据观察被培训者工作的结果，指出做得好的和做得不足的地方，然后对做得不足的地方进行纠正。
纠正是确保过程指导效果的一个重要环节，但培训者在纠正时要注意以下几个要点：
1、纠正不足前要对被培训者做得好的地方进行肯定和表扬，最好是当众表扬;
2、纠正不足时最好把被培训者拉到一边，单独进行讲解，同时多做演示动作，以加强记忆。
关键要素五：强化――“师傅逼着徒弟做”
强化即按照样板标准坚持做下去，最终形成习惯。
强化是一个长期的过程，培训者必须逼迫被培训者不断坚持去做，而且要根据样板标准做出考核指标，没达到标准的要进行处罚。这五个步骤有效完成后，被培训者也就可以“出师”了。
关键词：变革,团队,关键性成长
中国的公司有很多都是在起步阶段, 主要追求的是发展自己的规模和在市场中的占有份额, 但是在快速扩张的奇迹阶段过后, 很多公司或机构的管理者会突然发现一个让人沮丧的事实, 他们并未获得令人满意的利润水平, 以及为他们的股东去创造更多的和更加持久的价值, 而且这些团队的核心竞争力也不明确。也就是说, 虽然不少奇迹型的公司在短时间内能够迅速地扩张, 攻城略地, 但是从它们的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看, 国内这些公司与国外成功的优秀公司相比, 仍然有很大的差距。
到了这个时候, 一家公司就不得不跳出具体的业务和市场份额这种狭窄的发展视野, 去考虑团队新的愿景设定和战略调整, 也就是要做出战略层面的根本调整, 进行变革, 从而实现整个团队的关键性成长。我们国家很多曾经被各界追捧的明星企业, 也都面临着这种转型的挑战。即使他们创造过辉煌的成就, 曾经是那么优秀的一支团队, 在新的变化面前, 也要选择变革, 而且必须改变, 否则前景将会一片黯淡。
1 变革中的各种阻力类型
有动力就有阻力, 变革中也存在着各种各样的阻力, 因为团队的变革并不是绝对双赢的, 它不可能做到使所有人在同样的时间内获得相同的收益, 一定有人得到, 也有人失去, 团队只考虑整体的利益, 不会去优惠照顾某一个具体的人。其实任何的变革, 比如社会生活组织、人际关系、决策体系的行动, 都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力。作为管理者, 如果你不弄清楚这种阻力的来源、性质和力度, 就急于去发动对团队的改变, 那么就是一种盲目和冲动的行为。一般来说有以下四种阻力类型。
1.1 利益冲突方面的阻力
变革就意味着权力、利益和资源的调整或再分配, 你拥有的可能会失去, 你没有的可能会突然到手。因此, 必然会触动人的切身利益, 进而形成他们的不满和阻力。这是守旧势力最大的来源, 而且人们之所以反对变革, 也主要是基于利益方面的需求, 因此这种阻力最顽强, 最富有破坏力。变革的守旧派, 为了保卫既得利益, 甚至不惜毁掉整个团队, 也要抵抗到底。对此我们一定要保持警惕, 当这种改变多带来的预期收益低于预期成本也就是会得不偿失时, 人们就会反对变革, 持对立态度。就算团队成员之间没有利益冲突, 假如变革的结果会让大家的整体利益一块受损或哪怕暂时受损, 他们也会群起而抗, 抵制你的变革计划。
1.2 成本障碍方面的阻力
团队的变革总要付出一定的成本, 如果成本投资大于收效时, 付出的多, 收获的少, 这种改革和发展就难以继续进行。比如一家公司, 需要升级转型, 在变革前, 每个员工的平均工资能拿到3000元, 但改革以后, 却只能拿到2500元。尽管只是暂时受到影响, 但你需要付出的高额成本, 有时也是团队难以受承的。变革的成本投资包括:所需要的改革时间, 多长时间能完成这种转型, 改革中所造成的各种损失, 需要付出什么代价, 所需要的财政经费, 投入的资金有多少。可惜的是现在的管理者, 通常只考虑到变革的急迫需求, 忽视了自己和团队要为此付出的巨大代价。
1.3 习惯性的阻力
团队的成员长期固定的处在一个特定的组织及文化环境中, 他们从事某种特定的工作, 很少进行哪怕细微的改变, 时间长了, 就会在自觉与不自觉之间形成对于这种环境和工作的强烈认同感。尤其是, 他们会形成适应于这种环境和工作的一套比较固定的习惯, 既是行为模式上的, 又是心理上的习惯性。这种习惯性慢慢地就逐步沉淀在他们的意识深层, 成为一种本能行为, 可以在一个很长时间内对他们的心理活动和行为进行影响甚至支配。除非环境能够显著且长期的发生变化, 否则他们就总以习惯性为驱导, 对外部的刺激做出固定的反应, 并对此非常适应和依恋。团队成员不一定是为了利益, 也许就是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。如果再加上在实行改革之前的信息沟通不足, 更容易引起一些有关人员的不满和误解, 必然形成一定的阻力。所以, 将误解之源事先消除将有助于对团队进行比较顺利的改革和发展。
1.4 不确定性的阻力以及组织的惰性
当我们想要变革的时候, 它的价值恰恰在于“新”, 前景是不确定的。通过变革, 我们可以给团队带来某一方面的新观念、新技术、新环境和新制度, 更重要的是新的利益分配。对此员工根本就不了解, 不熟悉, 必然产生程度不同的隐晦的不安全感的心理, 从而对变革持一定的观望和保留态度。这种大面积的不安全感, 往往与守旧或者总是在寻求稳妥的潜意识相联系, 它具体表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜, 比如秩序失控、利益矛盾、工作冲突、变革后遗症等, 而使人们对于改革不会轻易地进行认可。另外一个方面是在组织中, 不管国企、私企还是各种团队, 在本质上, 都会趋于僵硬, 保守, 墨守成规, 动作缓慢, 效率降低。变革恰好要改变这些, 于是当你对于人们既定模式和习惯进行否定时, 整个组织都将起来反抗你, 包括你自己。
2 规避变革中的陷阱需要注意的问题
2.1 从老板的角度看存在的问题
2.1.1 战略上游移不定
在确定了改革的主基调后, 老板没有坚定不移地执行下去, 而是半途而废, 遇难而止。遇到资金等困难时, 应该设法去进行弥补, 积极进取, 将改革贯彻到底, 但老板采取了消极的退缩举措。他的改革是找死的一种冒险, 但如果坚持下去, 始终给变革执行人足够的信任和支撑, 至少还有胜的可能。但是进退两难只能让公司以最快的速度垮掉, 老板的意志不坚定, 注定了变革陷阱的爆发, 使得这场团队变革无疾而终。
2.1.2 基础的准备工作没做好
公司的扩张不是儿戏, 本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升, 如果老板对这一点没有充分的认识和准备, 那么实际上是不足以支撑扩张的。比如销量的扩大, 带来的是对于产能要求的迅速增加, 市场的扩大又带来了管理费用的增加。如果老板没有做好这方面的准备, 将会面临艰难的局面。
2.1.3 技术的失误和软性文化的失败
很多管理者对产品的技术的各方面了解不充分, 也会带来不可估量的损失。另外相应的管理体系的变革和建立, 老板没有跟上推进, 管理人员如果太相信单纯的营销力量, 而对于管理、流程等与之相匹配的资源, 没有进行有机的组合, 造成派系之间的斗争公开化、正常化与合理化, 同时软性文化的缺失, 让本来是应该继续发挥积极作用的新势力, 反而在变革的过程中过早地转化为既得利益阵营。
2.2 从变革执行人的方面看存在的问题
2.2.1 对于公司的产品没有充分和理性的认识
在这种情况下变革执行人短期内无法满足老板的战略要求。从一开始执行人就没有认真思考过, 思路的错误其实已经早已决定了这场变革的结局。
2.2.2 采用了传统的招商模式
变革思路没有创新, 结果是无法真正启动消费者市场。虽然这种招商模式见效很快, 但是一般都是一种回光返照, 短期的爆发不代表持久的坚挺, 接下去, 经销商库存的积压、终端市场的启动不能, 这些都是预料之中的事。
2.2.3 销售网络铺开费用太高
变革团队有时候在公司的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下, 开始启动全国市场, 采取了漫天撒网的渠道扩张策略, 冲动而失之科学, 根本不去考虑该产品还处在初级的市场导入阶段, 本身的储备资金也不充分, 不适宜大量的进行铺市, 这样市场扩大越快, 公司死得越早。
2.2.4 对于团队成员的能力利用不足
变革团队没有很好的发货团队中旧有的经销成员的作用, 单纯地只是依靠自身有限的资源, 来博取终端市场, 正确做法应该是在自身投入不足的情况下, 积极设法与经销成员达成利益一体化的行动策略。
2.2.5 只关注销量, 没有管理好自己的队伍
很多变革团队简单地将业绩指标等同于销量指标, 而且由于个别新势力组成人员的自身素质问题, 影响到了这个团队的整体形象, 让旧势力有机可乘, 所以出现问题时, 这个新势力团队来承担问题是无法推卸的。
2.2.6 没有根本性的清除旧势力
变革团队在清理旧势力的时候没有快刀斩乱麻, 迅速的扫清阻力, 在对待旧势力的清理问题上显得较为软弱和无力。
3 如何在变革中实现团队的关键性成长的相关建议
3.1 稳定和效率很重要, 但不能作为唯一的追求
变革首先需要稳定, 这是一种自然的要求, 没有哪一个团队会刻意在动荡的秩序中展开革新, 其次, 变革也需要效率。但是这两种都不是团队变革唯一的目标所在。团队的变革, 应该更注重于追求种种管理职能的提升, 也就是团队文化的建设。比如团队精神、规划组织能力、协调控制能力等关键要素的革新。即使当时变革的效果很好, 如果软性力量不加强, 不多时日改革的成果就会灰飞烟灭。
3.2 变革需要强势的领导, 不能依靠员工的自觉
如果你要变革, 你就要强势, 这是永远不变的真理。要在变革中成功, 仅凭良好的管理和技术是远远不够的, 我们甚至可以说, 理性的领导者通常在团队变革中一败涂地, 原因就在于他们缺乏激情和强势的领导力, 指望依靠员工及集体的自发行为, 这样得不到变革的效果, 因为旧的利益格局根本无法打破。关键是动员、控制并指引你的员工, 培养新的或重新凝聚和加强共同目标, 以及相应的职责。
3.3 打造最优化的人力资源配置
管理者也就是带头人不但要努力保持稳定的人力资源结构, 更要保证人力资源的最优化配置。利益受损是一种共性, 那么就不存在“照顾式”的情绪, 一视同仁, 以才待人, 以清醒的头脑, 明确20%的核心成员都是谁, 将重点放到这里。剖析这些人有什么样的特点和优势, 以便采取相应的策略, 提出非关键的部分, 重点培养骨干力量, 让他们带动剩余80%的员工发挥积极性和创造性, 实现变革目标, 达到提升整体素质, 提高工作效率的目标。
3.4 不要考虑私利, 把整体利益放第一位
无论任何理由, 一名下属甚至团队管理者的个人私利, 都不得在变革的考虑范围之内。所有人都会受损时, 意味着无人受损, 这是公平的另一角度解读, 唯一的变革原则一定要盯住, 就是提升团队的整体利益, 把握关键性的成长部分。除此之外, 不管什么因素, 在这个大目标面前, 都轻如鸿毛, 不值一提。如果怀着一颗仁慈之心或企图方方面面都照顾到, 你所得到的绝不是议论朝阳, 而是残酷无情的最现实的失败打击, 无论是业绩的提升还是内部的变革, 如果抓不住最关键的部分, 就注定要失败。
参考文献
[1]帕特里克·兰西奥尼, 华颖.团队协作的五大障碍 (新版) [M].北京:中信出版社, 2010.
[2]杨进, 王波.基于高绩效团队激励机制的构建[J].现代商业, 2011, (21) .
层次感
家居空间中,布艺品色彩的点缀与融合,以及不同材质的混搭,都是家居层次感与质感的重要体现。
1/2. 在同一个时尚而充满艺术感觉的空间,搭配上不同风格的靠枕、坐垫,则会营造出不同的层次感。黑白色调为主的动物图形靠枕,大小呼应,非常雅致,让稍嫌花俏的空间多了一分内敛。而与空间色调应运而生的抽象画创作坐垫,则成为加强此空间夸张风格不可缺少的重要元素,带来绝佳的装饰感与实用性。
>MAISON&OBJET
3. 以黑白色调为主的靠枕系列,加入些许明亮的橙色点缀,瞬间让整个搭配鲜活起来,具有丰富的层次感。>宜家家居4/5/6. 想要为家居搭配出丰富的层次感和质感,除了色彩和图纹外,在面料的选择上也很重要,充满肌理感的粗绒线布面和相对细腻的棉、麻材质混搭在一起,带来视觉和触感上的不同感受。>宜家家居
7/8. 绸缎质感与纯棉质感的布艺,在光泽度上诠释出不同的家居风格,也可与不同材质的布艺混搭出丰富的层次感。>MAISON&OBJET
舒适度
家居的舒适性,反应在视觉感受和身体触感上,不同的色彩和图纹以及不同的材质触感,带来不同的空间氛围,以及全身心的舒适感。
3. 条格纹样的靠枕,鲜亮而不刺眼的色彩,平滑的纯棉材质与丝绒混纺的凹凸布面形成形成不同的触感,为家带来明朗而时尚的现代感、层次感以及温馨感。>2010 中国(上海)国际时尚家居用品展览会
4. 棉麻材质的靠枕、薄毯披巾,淡雅的粉色系,为冬日的家带来温暖却不张扬的恬静氛围。>特力屋
1/2. 同样的空间,通过布艺家居的色彩和花图来营造出不同的氛围,不管是靠枕、坐垫还是薄被,素色细小的花图打造出清朗雅致的感觉,艳丽的大花纹图则为空间带来热情,仿佛整个家也开始升温
>宜家家居
5. 充满古典韵味的花图靠枕,因材质的不同而带来的感受不同,平滑的纯棉材质营造出时尚现代感,稍嫌粗劣的麻质布面则营造出古朴雅致的家居空间。>Sofapop /特力屋6/7. 浓烈的红色,在冬季带来温暖的气息,简洁的方形棉质靠枕,柔软大气,适合现代家居空间,圆形的刺绣靠枕,充满着质朴的民族风,适合中式古典家居空间。>2010 中国(上海)国际时尚家居用品展览会
装饰性
家居布艺品,除了搭配的层次感与营造的舒适度外,其本身的造型和工艺所反映出的美观与装饰性,也很重要。
1/2. 靠枕、坐垫在造型和工艺上也能体现出其较强的装饰感和实用性,五角星造型的靠垫,小巧而可爱,本身就具有着美观的装饰作用。而经过四周滚绳,有提手,设计新颖的胖胖垫,饱满而富有弹性,扎实耐用,凸显家居简单大方之美,带来温馨呵护。>MAISON&OBJET /特力屋
3/4/5. 在某种程度上,有着细细绒毛的绒料家居品,因为它一触即刻就能感到温暖的特点,在寒冷的冬天更受人们青睐。加上比较纯粹的大片色彩和大朵花图,更具装饰美感,让家更显大气典雅。
>MAISON&OBJET
