项目施工管理制度甲方

项目施工管理制度甲方（精选9篇）

项目施工管理制度甲方 篇1

工程项目部属教育局直接领导下的工程项目施工管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。

一、工程项目部工作内容：

1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、组织实施招投标，协助签定施工合同；

3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、制定并实施工程部管理制度。

二、工程项目部日常工作制度

1、工程部组织制度

①工程部实行项目法人负责制；

②工程部工作人员由项目学校校长、分管校长及教育局校建办成员组成。

2、工程部会议制度

①工程部实行定期现场办公室制度（星期五上午8：30）与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；

②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度（暂定星期五上午9：00），班前会制度（星期一至星期五早8：00）不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度（星期一下午3：00）及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求工作人员会同监理相应专业及施工单位技术、施工员

于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元（特殊情况或有其它工作除外）；组织周小查，由项目部负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9：00），组织月大检查或分部分项检查。请有关职能单位技术人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收；

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认； ③写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

三、工程部岗位责任制

1、按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

2、组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；

3、组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

4、进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；

5、组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；

6、组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整；

7、组织起草变更、签证文件；

9、主持施工、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

10组织参与施工组织设计、施工方案审查。

11、将施工单位来往的信函、文件等在24小时内报负责人，并在48小时内完成。

四、工程部文件资料管理制度：

1、项目部文件资料（含项目部主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

2、合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报负责人审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

3、设计院、项目部签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；

项目施工管理制度甲方 篇2

1 准备阶段择优选择单位

一个工程项目施工前, 首先需要进行勘察、设计以及监理等单位的选择, 在选择单位时, 尤其要重视设计单位和监理单位的选择。设计是一个工程项目的灵魂, 设计单位的信誉和设计水平的高低对项目质量的影响是至关重要的, 也是项目质量得以保证的基础;同时设计的好坏又关系到项目投资情况, 这将是项目进行投资控制的源头。同样监理单位监理单位的好坏将关系到项目实施阶段能否对项目进度、质量、安全和造价等多方面管理的好坏, 这将关系到项目能否顺利完成, 所以说它的选择也是相当重要的。

择优选择了设计、监理等单位, 施工单位的选择也是极其重要的, 人常说:“项目是做出来的, 不是管出来的。”虽然管理很重要, 但是主要还是需要施工单位去做, 所以这就需要选择一个信誉度高、业务能力强、业绩好的施工单位, 并且对于施工单位项目经理的选择也是至关重要的, 一个好项目需要一个责任心强、业务水平高、组织协调能力强、管理经验丰富的项目经理才能够管理好。

2 设计阶段严格控制成本

一个工程项目投资金额大小、成本多少, 首先是根据设计情况决定的, 所以说设计阶段对控制成本取着至关重要的作用, 这就需要甲方在设计阶段严格控制成本, 一是选用设计业务好并熟悉工程预算知识的设计人员;二是给设计人员树立技术与经济相结合的理念, 使其能很好地将设计方案和经济方案有机结合起来, 使设计更接近实际、更加完善, 以达到安全、美观、经济三方面的协调统一;三是签订设计合同时, 设计费不以工程造价为基数, 使设计费与工程造价无关;四是设定限额指标, 如对每平方米钢筋含量、混凝土含量等主要指标限定上额, 以及对单方造价设定指标, 通过指标从设计源头上进行严格控制;五是重视对设计方案审查和优化, 以防设计单位不顾成本而一畏地加大工程结构安全和保险系数;六是向设计单位提供完整资料, 以求设计的内容和概算等方面做得尽量全面和合理。

3 施工阶段加大管理和控制

3.1 施工质量管理

工程项目质量的好坏主要在于施工, 但为了更好地发挥甲方的作用, 甲方代表需要进行事前、事中控制和事后管理, 需要做好以下几方面:一是认真熟悉图纸, 仔细研究施工单位提交的施工组织设计、专项方案, 认真组织抓好施工图纸的会审和交底工作, 尽早发现图纸中存在的问题, 以减少因设计图纸中存在缺陷;二是亲临施工现场, 每天深入工地, 进行巡查和督促检查, 尽早发现施工中存在的问题;三是对防水、深基坑开挖和大体积混凝土浇筑等施工重要环节和复杂节点, 事先了解规范规程、了解施工通病, 针对通病, 要求施工单位事先制定专项方案, 并对施工部位有针对性地开展监督管理;四是对隐蔽工程加强检查和验收, 并且制定每道工序检查验收和签字制度, 做好隐蔽工程验收记录, 有效防止质量隐患;五是对材料以及进场设备实行报验检查制度, 进场的材料和设备须经甲方、监理方和施工方共同验收合格后方可使用;六是督促施工单位按规范规程施工, 像每个工程项目都是一件作品, 而一件好的作品则在于每个细节每个环节能够到位, 正像我们常说的“细节决定成败”, 这就要求对施工人员技术活的标准要高点, 要求做到尽量完美。

3.2 施工进度控制

为使工程项目按时保质地完成, 甲方不仅需要抓好质量管理, 同样也需要做好进度地控制。一是要求施工单位制定进度计划;二是督促监理单位审核进度计划的合理性;三是每周严格对照进度计划, 抓落实, 查找未完成的原因以及要求施工单位在后期制定相应的赶工方案;四是根据实际情况, 要求施工单位对进度进行实时调整。

3.3 施工安全管理

安全管理在工程项目中是每时每刻都不能有放松和麻痹地思想, 甲方在管理中也是要摆在首要位置。一是与施工单位签订一份安全责任书, 明确各方的安全责任;二是对现场所有管理和施工人员, 灌输安全意识, 做到时刻提醒, 做到全员管理, 列为常态化工作, 做到每月每周每日都要抓的事情;三是加强现场安全检查, 设立甲方安全责任人;四是做到安全与施工同步, 只要工地上在施工就时刻警惕着安全, 做到全过程、全方位、全天候的动态管理。

3.4 工程造价控制

一个工程项目管理的好坏, 与是否严格控制造价是密不可分的。做好造价控制, 一是依托设计单位技术力量, 及时进行设计更进和落实, 对图纸中存在变更的部分尽量做到不增加造价;二是严格控制变更, 制定详细地变更程序, 尽量做到不随意提高标准、不任意扩大规模;三是实时记录现场情况, 严格控制现场签证;四是做好估价项目的询价工作, 充分了解市场行情, 尽量做到不多花一分钱买到价廉质优的产品;五是采取造价全过程咨询, 从项目预算到竣工结算, 至始至终, 在施工过程中充分发挥造价咨询单位作用, 利用造价人员的知识, 把好事前造价控制关;六是对总包范围内的项目, 根据今后实际使用情况, 对涉及今后二次装修或存在浪费的地方, 调整项目以做到一步到位, 像办公楼设计的门为简单木门, 但办公楼实际使用时一定会进行装修, 这种简单木门将会拆掉重换, 这将浪费造价。

质量、进度、安全、造价四方面控制和管理是独立的, 但又是相互统一的, 这四方面在日常工作中通常通过工程例会来解决, 工程例会是一个项目施工方、监理方与甲方之间加强沟通、协调的一个最常用形式, 通过工程例会, 一是可以由施工单位汇报上一周质量、进度和安全方面完成地工作以及自检后存在的问题, 同时对下一周工作进行安排;二是由监理单位对上周施工中完成情况以及通过监督发现的问题;三是甲方对上周工作和下周工作安排情况提出意见和建议, 同时要求落实到位, 下周对安排事情进行督促、落实到位。

4 发挥监理单位作用

作为甲方可以有依靠监理, 但绝不能有依赖监理或代替监理的思想, 要充分发挥监理单位作用。一是选择责任心强、现场经验丰富、协调能力强的总监, 同时严格要求总监以及总监代表在工地现场时间;二是要求监理单位在该项目上配备齐全各专业人员以及保证项目上正常监督管理人员数目, 通过人员的配备促使监督管理工作到位;三是督促监理严格执行监理规范以及监理制度, 减少监理人员工作的随意性。

5 发挥政府监督职能部门作用

甲方要加强与政府监督职能部门沟通、联系, 利用职能部门在施工单位中的威信, 充分发挥政府部门的监督作用以及利用该部门专业人员技能强、经验足的特点, 多请质监、安监等部门人员来现场检查指导工作, 多发现现场施工中存在的问题, 及时改正和完善施工中存在的不足, 借助质监、安监等政府监督部门的检查和验收来提高工程项目的质量和加大安全防范, 同时也为竣工顺利验收打下良好的基础。

6 提高甲方管理人员综合素质

6.1 提高人员专业技能

一是加强对管理人员的培训, 使其不断学习、不断更新专业知识, 提高现场解决工程技术问题的能力;二是调动管理人员自学的主动性, 使其专业知识和管理面越来越宽越来越广, 同时也要精于某一方面, 提高业务能力, 这样将能在监理和施工单位人员面前树立一定的威信, 使他们在工作上不敢敷衍;三是甲方管理人员要不断总结经验, 重视经验积累, 同时在技术上充分尊重设计和监理, 在工程质量管理上依托监理共同把工程项目管理好。

6.2 加强合同资料管理

一是确定专人负责资料管理, 要求其分门别类地进行资料归档管理;二是实时记录现场图片、影像以及文字资料, 为今后决算提供有效依据;三是熟悉合同内容, 严格执行合同中条款, 落实施工各方合同责任。

6.3 提升沟通协调能力

一个工程项目的完成, 涉及多方参与、多方合作, 从勘察单位到设计单位再到施工单位、监理等诸多单位, 甲方不可能代替监理和施工单位质检员来检查质量, 但要充分利用和管理好监理和施工单位质检人员, 其工作重心在于沟通协调, 要充分发挥综合协调能力, 将项目涉及合作单位以及单位内部相关联的单位之间的关系协调好, 要有正确的沟通渠道, 具备懂技术、懂管理综合素质的人员;而且应正确看待和处理与施工单位、监理单位之间的关系, 与施工单位、监理单位做为平等的关系, 尊重施工单位和监理单位, 在良好的工作环境下, 及时地、正确地解决好施工单位与监理单位之间存在的矛盾关系。

6.4 培养人员责任感和敬业精神

作为甲方管理人员, 一定要多到工地现场, 多发现问题, 及时提出问题并尽快解决问题, 同时要与施工单位和监理单位一样吃在工地、住在工地, 能做到不怕严寒不怕酷暑, 对施工中每个环节每个节点进行跟踪检查和管理。

一个项目从前期项目申报到竣工验收完成后, 涉及到施工单位、设计单位和监理单位等多单位的配合协调, 涉及到设计阶段、施工阶段、竣工验收等多阶段的工作开展和管理, 总之, 作为甲方管理工程项目时应该全面细致、突出重点和难点, 抓住主要环节和节点, 充分发挥在工程项目管理中的作用, 把项目从头到尾管理好。

参考文献

项目施工管理制度甲方 篇3

【关键词】建筑工程；甲方管理；项目管理；质量管理

1.引言

作为房地产开发商的管理人员不仅仅需要有一定的专业知识和工作经验，同时还需要甲方管理人员有综合协调能力，具备把握工程全局的能力，从而对整个工程项目的质量、成本以及进度等得到有效的控制管理。从工程实践来看，作为甲方管理人员应当负责项目的质量、进度、成本控制管理工作，以及项目的安全管理、合同管理和信息管理等；同时对项目施工现场中的工序检检和终检，并对项目的竣工验收结果承担连带责任；以及负责现场勘察、技术交底，并负责提供中间技术支持和竣工图的编制。通过结合笔者实践经验，现深入探讨甲方管理人员在工程施工现场中的管理技术。

2.施工准备管理

结合工程实践，笔者总结了具体的管理事项如下：

（1）管理人员应当收集施工承包方（以下简称承包方）的资料，组织公司相关部门，进行合格承包方评审，建立合格承包方名录；

（2）根据工程项目的性质以及工程特点，修订劳务承包条款，磋商劳务承包协议，经公司授权，签订《劳务承包合同》；同时审核承包方的施工作业人员是否满足相关岗位的技能；确定关键岗位的责任人（如打胶工等），并严格控制岗位责任人和关键岗位人员的变更；

（3）管理人员在工程项目施工前应当向承包方进行技术、质量交底；对承包方实施安全教育培训，进行安全交底；同时审核承包方的施工计划，及时了解计划执行情况，发现问题，应予纠编；对承包方的施工行为实施全程监督，按照《施工现场管理制度》，对施工作业人员实施质量、安全等检查和教育，对违规现象应进行处罚；建立承包方考评档案，评估承包方的工作过程和业绩，依据其表现，适时调整合格承包方名录；

（4）甲方管理人员应当做好进场前的各项沟通协调工作，工作内容包括：与业主、总包及其他相关方就水电费、配合费、工程机械和器材共享和使用等事宜进行充分沟通，及时了解施工现场各方进度安排，为承包方创造良好的施工环境和施工条件；同时向甲方或监理方等递交进场材料报验单及取样送检；组织施工前的样板房安装，经内部验收合格后，交付甲方或监理方等进行验收。同时管理人员应当会同技术、质量等部门，及时完成施工现场的勘察工作，并积极参与各类技术难题的探讨。

3.质量管理控制

作为开发商管理人员必须对工程项目质量采取有效地控制管理，为了监督施工单位做好工程质量，在管理中对施工单位过于严厉有的时候会适得其反，因此如何做好与施工单位的协调工作是管理人员必须掌握的管理技巧。总的来说，在质量管理上对于原则性问题必须决不退让，但对于施工中出现的小问题可采取可进可退的技巧来处理；同时还要结合自身的管理经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则。現具体给出管理人员在施工现场的质量控制管理。

3.1 原材料质量管理。管理人员必须检查各项原材料合格证书和检验证书，对于质量控制资料不全的原材料，应及时摧收；根据甲方公司内控标准，对需要进行现场检验的原材料按批次进行抽检；对于抽检率不合格的批次，应拒绝验收；同时随机抽查在施工过程所使用的材料，发现存在质量问题的原材料应及时向领导汇报，严禁施工单位擅自使用。

3.2 工序质量管理。甲方管理人员应当在工程项目施工过程中，对施工工艺、施工方法、现场施工条件、分项工程质量等进行全面检查监督，对于关键部位、关键工序进行重点检查，如：门窗的安装尺寸、防水发泡剂和密封胶的处理、成品防护等；对容易发生质量问题的重点施工部位，应予重点监督必要时应邀请公司技术部门派员进行现场指导；同时管理人员应当要求施工作业人员在施工过程中进行自检和互检；对于每道施工工序完成后，管理人员应当组织相关人员进行自检，自检合格后报公司质量科检验，通过质量科检验合格后方可进行下道工序；对于隐蔽工程覆盖前，须由经管理人员报公司质量科检验，合格后报业主或监理单位验收，经业主或监理单位验收合格后方可进行覆盖，并进入下道工序；对于公司质量科要求整改的施工项目，管理人员应监督施工作业人员按照《整改通知单》的内容和要求等按期进行整改，未完成整改之前不得进行下道工序；同时在施工过程中如果出现重大质量事故时，管理人员应当及时上报公司领导，由公司内部相关部门共同协商，制定整改方案，采取整改措施。

3.3 竣工验收。管理人员在工程项目竣工验收阶段应准备各项验收资料，首先组织技术科、销售科、质量科对工程实施内部竣工验收；对于内部竣工验收合格向业主、监理等相关方递交验收报告，等待验收；同时在工程项目完工至竣工验收期间，管理人员应当要监督现场人员作好成品保护工作；对于凡竣工验收不能达到合同要求的，管理人员应当承担首问责任。

4.成本管理控制

成本管理对于甲方管理人员来说是一个重要任务，甲方管理人员应当在工程项目施工前，根据合同信息、技术资料等，制定各项费用的成本预算，报公司各级领导审批；并遵照公司的财务、行政、人事等相关制度，按流程申请和核销各项费用。非特殊情况，严禁超支；甲方管理人员应在施工过程中，应采取各类措施，尽可能地降低施工成本。通过实践，可以在以下几方面采取成本管理：

（1）市场行情与承包方约定人工费，并在施工过程中监督承包方的施工行为，对各种怠工、窝工现象，应予以惩罚；

（2）监督施工作业人员对原材料和成品采取必要的保护措施，对于浪费原材料和损坏成品的行为，应予以惩罚；

（3）对施工单位采取考核制度，提高施工作业人员的劳动积极性，提高劳动生产效率；

（4）把握公关费用的额度，尽可能地降低各类沟通协调费用；

5.施工安全管理

甲方通过验收施工单位所制定详细的安全生产制度，包括：安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故报告制度，以及各类施工作业规程；对于甲方管理人员则应当注重施工现场的安全管理，按规定配备劳动防护和安全防范用品，严密监控施工作业人员的安全生产行为，发现问题，应及时纠偏。对高空作业、交叉作业等，应进行安全交底；监督施工单位在施工现场应设立各种安全警示标志，对“洞口”、“临边”等容易引发安全事故的场所，应采取严密的防护措施；同时管理人员应当对施工作业人员实施的安全教育和培训，须做好《培训记录》；一旦发生安全事故，应立即向公司领导报告，不得隐瞒和延迟报告事故。

6.结语

甲方管理人员根本目标是以房地产工程项目为管理对像，通过采取有效的管理技巧以及方法，使得整个房地产项目合理地计划、组织、指导和控制，进而实现项目全过程的动态管理以及使得目标得到不断优化。同时，在整个房地产项目管理过程中，管理人员需要采用各种现代化管理方法来有效地保证房地产工程项目能按预期的目标实现，尤其是使得工程项目质量得到有效保证，工程项目成本控制在合理的范围内。

参考文献

[1] 蒋旭东.建筑工程中的甲方管理[J]. 山西建筑，2010，36（33）：26-27.

房地产企业甲方代表项目管理 篇4

******项目总用地面积约7561.69平方米，由地下一层、地上5栋18层商住楼组成，总建筑面积为42097.99ｍ2，总承包单位为***公司，监理单位为***监理，监理方式为监理公司派一名资料员驻现场，其他监理员皆为公司人员，公司另设有质安部、水电工程部、工程技术部、甲方项目部、预结算部，均对此项目实行管理，作为甲方项目部的一员，在管理上有如下浅见。

1、了解房地产开发项目管理流程：办理《建设用地规划许可证》→规划设计方案审批→发建设工程规划许可证，同时签订建设工程档案责任书，施工图审查备案→报建→建设工程施工招投标活动备案→合同备案、质量报监和安全报监→发施工许可证→房地产项目办25%投资证明→发商品房预售许可证→规划、绿化和城建档案验收→项目竣工验收备案→新建住宅符合交付使用条件证明书。作为房屋建筑工程的管理人员这些流程对于工程的宏观控制是有帮助的，这其中有些可以配合公司去完成的就尽量配合。

2、了解项目的生命周期即阶段划分：决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告），设计准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计），施工阶段（土石方、主体施工、安装工程等等），动用前准备阶段（竣工验收），保修阶段。而目前我们的管理主要是施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段的管理。

3、具体的管理内容则是成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。

成本控制主要从规划设计阶段和施工阶段控制，规划设计阶段的控制方法有：

（1）、参与挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出

合理的概念和方案设计、建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整；

（2）、协助或参与招标，可以有价格挑选的空间，最终确定满意的规划、设计方案和

公司；

（3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积

定额指标等，还包括设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控制规划设计费用的关键点。

项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有：

（1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书(或标底)，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进

度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方

案、价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包商；

（2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；

（3）、与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工

现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本；

（4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购

或要求承包商在采购前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重要一环。

进度控制也包括规划设计阶段和施工阶段的控制：

设计阶段做好设计委托书的附件交给设计，做好精确沟通，及时审核施工图确定最终

设计方案则可以控制进度；

施工阶段的进度控制方法有：

（1）、制定项目总的进度计划包括“横道图”和“网络图”，然后督促施工单位做出

季度、月份工程具体进度计划与安排，我方审查其可行性，并督促施工单位严

格执行，实施过程中再要求施工方提供旬进度计划，然后与现场实际核对，如

有偏差时及时做对应对调整方案，以保证工程进度的实现；

（2）、定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；

（3）、协调工程进度款拨付问题，避免因工程款问题而停工；

质量控制分项目决策、设计、施工、竣工阶段的控制，设计阶段的质量控制：

（1）、优选勘察、设计、科研单位，签订合同、明确质量责任和按合同实施，并加强

对合同实施过程的质量控制；

（2）、审查设计方案，以保证项目设计符合设计大纲要求，符合国家有关工程建设的方针政策，符合现行设计规范、标准，符合国情，工艺合理，技术先进，符合我方的要求，最大限度减少设计图纸的错误；

（3）、组织设计单位配合施工，解决施工现场出现的质量问题，设计变更和处理预算

修改。

施工阶段的质量控制：

（1）、在开工前，组织公开招标，选定与工程建设任务相适应的承包商，并签订工程

承包合同，在合同中明确我方的质量要求及出现质量事故的处理处罚要求等；

（2）、我方行使监理职责对建设项目进行全面监理，包括旁站、复线、抽检等，使承

包商的工程质量活动完全处在我方的控制之中，有效地开展质量控制；

（3）、主动控制影响质量的因素(包括人员、材料、机具、设备、施工顺序、施工环

境和方法等)，协同质安部及工程技术部，监督施工单位的质量行为，以口头或

书面的形式提出问题、解决问题；

（4）、抓好质量检验、落实检验方法，对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程

组织验收，验收合格后进行下一道工序施工；

（5）、审查质量问题(事故)报告，定时召开质量监理会议，定时组织相关部门进行质

量检查，当施工中出现质量问题(事故)，应及时引起重视，防止诱发重大的质

量事故，组织专人调查分析原因及特点，并审查施工单位填写的工程问题(事

故)报告单及处理方案报审单；

（6）、对进场原材料、成品、半成品、构配件执行样品送检和抽样检查制度，保证工

地使用的产品符合国家规范及我方要求；

安全控制为本项目控制的重点，因为本项目的目标是：“确保**市双优文明工地，争创**省双优文明工地”，作为甲方管理者的安全控制措施如下：

（1）、审核施工单位施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严格

按照审核后的安全目标和措施执行；

（2）、监督施工对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工

方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者

以通知单形式责令施工单位整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松，同时

通知质安部或者总公司，协助我方管理。

（3）、制定安全检查制度，协同质安部、各施工单位、水电部、工程技术部对本项

目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；

（4）、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深

安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

合同管理中主要是合同的签订以及执行的管理，签订前审核合同的条款，对于牵涉到质量、安全、进度、成本的条款的细化、减少、增加提出建议，对于合同签订后，则对合同的执行情况进行监督和管理，工期、进度款、质量以及甲乙方的责任等与现场对照，有偏差的及时提出并改正。

信息管理主要是施工现场的一些信息收集与反馈，对于建设主管部门所发出的信息的收集，了解行业的动态对于本工程的影响，主要是工地现场的资料管理，包括图纸、联系函、修改单、合同、计划书、总结、预结算书、公司发文、内部发文等等所有纸质和电子文档的整理归档，全部文件要准确、真实、及时地存档，做好文件收发借用等详细登记。

组织协调主要就是我方与各参建单位、班组之间或是建设主管部门的沟通与协调，同时也包括与公司或部门之间的沟通和协调，妥善处理好各相关单位之间的关系，使各单位和谐共存、融洽互助，可以采取现场调解或者会议调解的形式，主要针对各相关单位的负责人进行协调，重点协调资金问题、质量问题、安全问题和进度问题，保证项目生产顺利进行。

项目施工管理制度甲方 篇5

类别:我的文章 评论(0)浏览(245)2011-03-27 11:45

标签：甲方

以下几点针对工程管理这个很庞大的系统来说很粗略，只是个人觉得在作为房地产公司甲方项目经理在工程管理中需重视之处

1、制定监理责任目标并落实执行

这就要求公司从招投标开始认真筛选监理单位、细化监理合同并制订出便于考核监理的指标，定期与公司各职能部门对监理进行考核，一定要认真落实监理合同的执行，千万不要让监理工作流于形式，这样会增加甲方项目部的工作难度。另一方面对监理单位管理的，一定要充分信任监理方，保持其工作的独立性。

2、进度控制

设计变更和签证太多是原来我在原公司项目工期延误的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。

在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。

3、投资管理加强日常现场巡查，避免因管理不到位造成的工程变更；加强甲供材料设备使用损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报工程量防止虚报、多报给公司造成损失。

4、质量管理

建筑房屋工程质量是企业形象的体现，项目部成员一定要树立精品意识，主体工程涉及安全重要性不必多谈，装饰装修工程一定要坚持“样板引路，样板先行”的原则，大面积施工前先进行样板施工经监理、甲方验收合格后在开始大面积施工。特别是内部公共部分装修、外墙保温、外墙饰面砖（漆）等分项分部还可在合同中注明要求达到的标准和适用验收规范。

5、安全管理

甲方项目部最好应设专职安全工程师，加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况（冬季、雨季、大雾等）定期进行专项检查。

6、检查评比

每月可举行横向（同一项目不同标段）、纵向（不同项目之间）检查评比，这样检查要能达到公开、公平、公正评价项目的目的，通过奖励先进，鞭策落后，使工程按合同制定的目标发展。

7、制度建设

（1）、工地会议

建立工地会议制度每周举行，要求施工项目部上报施工周报，会议中将问题答复，如不能处理汇报上级领导，提高会议质量效能。

（2）、项目部内部管理

明确岗位职责与分工，签订工程人员岗位目标责任书，配合公司制订和落实阶段性考核及奖惩措施。

（3）、信息管理

甲方项目部职责 篇6

（1）贯彻执行并监督参建单位贯彻执行国家、行业工程建设的标准、规程和规定，以及

国家电网公司各项管理制度、“三通一标”等标准化建设要求。

（2）负责编制项目管理策划文件，报建设管理单位审批；督促项目各参建单位制定实施

细则，审批各参建单位的实施细则并检查其实施情况。

（3）负责上报设计、监理、施工、物资招标申请，参与合同签订；具体负责设计、监理、施工合同条款执行，配合物资合同条款执行，及时协调合同执行过程中的各项问题；汇总、上报设计、施工、监理、物资供应商的合同履约情况；负责对工程参建单位进行评价。

（4）组织初步设计内审会议、参加网省公司组织的初步设计评审；组织施工图会检和设

计技术交底；按照管理权限审查工程技术方案和工程变更；重大技术方案上报建设管理单位或网省公司审查。

（5）参加或组织项目安委会活动；开展及参加定期或随机的安全、质量专项检查工作；

负责安全文明施工管理；审批安措费使用计划；按规定程序上报安全、质量事故；参加安全、质量事故调查。

（6）负责项目建设外部环境协调工作，重大问题上报建设管理单位、省网公司协调解决。

（7）组织召开工程月度例会，根据需要召开专题协调会，检查工程安全、质量、进度、造价、技术管理体系运转情况，协调工程问题，提出改进措施，负责会议纪要的分发和跟踪落实。

（8）组织工程中间验收和竣工预验收工作；参加竣工验收和启动试运行，负责组织工程

移交；负责协调投产后质保期内服务工作；参加项目投产达标和创优工作。

（9）审核工程进度款和设计、监理费支付申请，上报月度用款计划；负责竣工结算；配

合竣工决算、审计以及财务稽核工作。

（10）负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。

（11）项目投运后，及时对本项目管理工作进行总结和综合评价，并报送建设管理单位。

（12）负责完成建设管理单位布置的其他工作，协助有关部门做好环保、水保前期、验收

项目施工管理制度甲方 篇7

1 PDCA循环理论

PDCA循环最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS (Plan Do See) 演化而来, 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式, 所以又称为“戴明环”。

PDCA是英语单词Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Act (修正) 的第一个字母, PDCA循环就是按照这样的顺序进行项目管理, 并且循环不止地进行下去的科学程序:P (Plan) 包括方针和目标的确定, 以及活动计划的确定;D (Do) 根据计划, 进行具体运作, 实现计划中的内容;C (Check) , 总结执行计划的结果, 找出偏差, 分析原因, 找出问题;A (Action) , 对检查的结果进行处理, 对经验教训进行总结, 对于没有解决的问题, 应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个阶段不是运行一次就结束了, 而是周而复始地进行, 一个循环完了, 解决一些问题, 未解决的问题继续进入下一个循环, 形成阶梯式上升。

2 安置房项目进度管理

2.1 安置房项目概述

安置房属于我国保障性住房中的一类, 是指政府因城市规划、土地开发等原因进行拆迁, 为被拆迁户安置而建设的房屋。安置房项目有以下几个主要特征:一是开发建设周期有明确限制, 通常短于商品房周期;二是户型配比有严格的规定;三是品质及配套要求更高;四是安置入住时间集中。

2.2 进度管理理论

项目进度管理是项目管理中的一个关键职能, 对于项目进展控制至关重要, 它是建立在项目范围确定的基础上, 通过确定合理的工作顺序, 采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析, 在满足项目时间要求和资源约束的情况下, 对各项工作所需要的时间进行估计, 并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间, 使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程[1]。

2.3 安置房项目进度管理中的问题

笔者在实践中常常面临进度管理四大问题: (1) 申报工作中的问题:建设手续不齐全, 行政干预较多;外协单位办事流程复杂, 工作效率较低、申报工作计划缺失、部门之间沟通不畅。 (2) 设计工作中的问题:拆迁部门数据更新不及时, 户型设计常返工, 施工图成果质量不高。 (3) 招标工作中的问题:招标计划与施工计划不吻合, 导致中标单位进场时间滞后;招标代理工作效率不高, 工程量清单和招标文件质量不高。 (4) 施工管理中的问题:中标单位施工组织设计不合理, 进度计划执行不到位, 人员、机械、资金等投入不足;总承包商与分包商的沟通不到位, 互相指责、推诿, 工期延误。

3 基于PDCA循环安置房项目进度管理

3.1 计划阶段

首先对安置房工程项目进行工作结构分解, 在此基础上分配责任至甲方各职能部门, 再根据经验、定额等方法估计工作时间, 明确项目活动的开始和结束时间, 分为四级进度计划进行控制与管理: (1) 一级进度计划, 主要指里程碑进度计划; (2) 二级进度计划, 主要指甲方制定的项目总进度计划, 是对一级进度计划的细化和分解; (3) 三级进度计划, 是二级进度计划的扩展, 是甲方各职能部门根据项目总进度计划编制的各阶段、各部门工作的进度计划; (4) 四级进度计划, 是由承包商编制的详细工作进度计划。

3.2 执行阶段

按照已制定的实施方案和进度计划, 具体落实到各职能部门和人员, 并按照各种资源的配置要求, 采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按进度计划完成。甲方项目管理者的关键工作是沟通协调, 做好冲突管理。安置房项目建设会受到各类干扰因素的影响, 会涉及到成百上千个单位、企业及个人, 依据具体情况、冲突的种类及与谁冲突, 这些方法被证明是有效的[2]:正视 (或协作) 、妥协、缓和 (或和解) 、强制 (或对抗) 、退出 (或规避) 。

安置房项目甲方进度管理中, 较为常用的方法是正视 (或协作) , 在实践中更多地体现在协调上, 针对矛盾各方, 消除它们之间的不一致和冲突, 使系统结构均衡, 使项目实施过程顺利。

3.3 检查阶段

甲方项目管理人员需要对进度计划执行情况进行跟踪检查, 着重收集以下进度数据:实际完成时间、持续时间、实物工程量、已完工程价值量、工程形象进度等。

在此基础上进行实际进度与计划进度的比较, 利用简单项目管理软件即可进行横道图比较法、前锋线比较法。以此为依据进行偏差分析, 常见的进度拖延原因有:工期及相关计划的失误;环境条件的变化;实施管理过程中的失误等。当出现进度偏差的工作为关键工作时, 必须采取相应的调整措施;如果出现进度偏差的工作是非关键工作, 则需要根据进度偏差值与该工作总时差和自由时差的关系进一步分析。

3.4 处置阶段

处置阶段的主要工作包括:针对进度偏差的原因, 采取纠偏措施, 进行阶段性或者项目的后评价, 总结经验教训, 推动下一个PDCA循环。当项目出现偏差时, 我们有四种处置方法可供选择[3]:忽略偏差;采取纠正措施使项目回到原目标上来;修改计划;完全取消项目。

笔者在实践中常采用以下纠偏措施:

(1) 申报阶段:高位协调, 积极坚持“早谋划、早明确、早启动”机制, 建立联席会议制, 遵循“特事特办、急事急办、手续照办”的原则。

(2) 设计阶段:扎口管理, 建立点对点的信息传导机制, 设置信息关门制度, 后续工作以截止时间前提供的书面资料为准, 杜绝无休止的返工。

(3) 招标阶段:针对招标文件质量不高导致延误, 按照合同进行处罚并约谈法人, 对于服务质量高的招标代理机构给予经济奖励。

(4) 施工阶段:确保进度计划具有合理性和可操作性, 对各级计划的责任人进行交底, 设立问责制和奖惩制度;建立样板引路制度, 规范施工工艺和流程;做好沟通协调工作, 落实项目例会制度。

定期进行总结, 改进项目的工作状况及管理状况, 团队间互相借鉴学习。

4 结束语

甲方项目管理者通过运用PDCA循环的管理方法, 在安置房项目生命周期各个阶段内进行有效的进度管理, 确保项目能按照计划竣工交付。

参考文献

[1]褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].[硕士学位论文].天津:天津大学管理学院, 2006

[2]哈罗德·科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法[M].第11版.杨爱华等译.北京:电子工业出版社, 2014.313-315.

项目施工管理制度甲方 篇8

关键词 建筑工程 甲方代表 施工进度 进度管理 有效措施

建设单位是工程建设项目的责任主体，为了确保工程建设质量，大部分建设单位都派驻甲方代表到工程施工现场进行监管，以确保工程高质量、如期顺利完成。由此可见，甲方代表的重要性不言而喻。工程施工进度管理是建设工程管理的重要组成部分，在工程建设过程中，影响进度的原因很多，但只要因地制宜，采取科学有效的控制措施，就会使工程进度始终处于受控状态，从而最终圆满、依工期进度按时完成施工任务。

一、制定完善、科学的计划

计划是进度的保证，是避免盲目施工的有效措施。一般情况下，业主单位给出建设工期总目标，监管人员要根据业主的目标编制总体目标计划，并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时，在此计划的基础上，横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划，以单位工程保单项工程的进度计划，以单项工程保总体工程的进度计划；在纵向上，分解成年、季和月进度计划，以月保季，以季保年，以年保总体。在各类计划编制过程中要确定关键路线，设置明确的里程碑控制节点。

1.计划中的工序分解。即确定计划中要表达的施工过程的内容，划分的粗细程度应根据计划的性质决定，既不能太粗也不宜太细。业主的一级计划中反映的是项目各个大项的里程碑控制点安排，细度较粗；监管的二级进度计划是项目的总体目标计划，是项目实施和控制的依据，既要对承包单位的三级进度计划有切实的指导作用，又不能过于约束承包单位的计划编制和承包单位发挥各向的施工优势，三级进度计划是各个承包单位的分标段总体目标进度计划，细度要低于二级计划的细度，且在可能的情况下尽量细化。

2.计划的分析和判断。监管人员要对各承包单位的三级计划在时间和资源上进行分析和判断，看是否符合预定的条件，找出薄弱环节和相互矛盾的方面，及早采取措施进行处理。同时，必须强调指出在征地拆迁、设计图纸等因素与施工计划无法统一时，及时对计划进行调整和修订；对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位，即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提，以此带动整个项目的进展。

二、加强对进度计划的控制和检查

1.计划执行情况的检查。监管人员要做好以下工作：做好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，每月组织召开一次计划分析会，发现问题，及时纠错，必要时进行计划的调整，以保证计划的时效性，从而保证整个项目工期目标的实现；认真做好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2.施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法。即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。（1）当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，管理人员应及时进行原因分析，采取适当的纠偏措施，并调整下一个考核周期的作业计划，以保证上一级计划的完成，如要求承包单位增加资源或组织突击；催交设计及供应等。

（2）在编制和审查各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而随机自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保證的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化。

三、督促、帮助施工单位搞好施工组织

做好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面：施工总部署，施工组织机构，施工进度网络计划，主要里程碑控制点，工程施工所需劳动力的计划，进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计，要对施工总体部署作出安排，对分阶段完成的建安量作出规划，采用先进的施工技术及施工方案，对人力、机具、材料作统筹计划，监管人员必须对承包单位的施工组织做到心中有数。

1.技术因素。技术关系是技术规程约束下的各项目（专业）之间的先后顺序关系，只有尊重这种关系，才能确保进度。

2.组织因素。组织关系是南于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目（专业）之间的先后施工顺序，南于组织关系是可变的，必须要对其进行优化和适时调整。

3.流水作业。这是指工序之间的关系，能保证劳动力或机械连续作业，减少停歇时间，以便使施工资源均衡，施工有节奏，有良好的组织效果。

4.施工顺序。不同的施工顺序，会导致不同的施工工期，因此要通过合理的排序，以得到理想的工序工期。

四、利用合同措施控制施工进度

1合同签约阶段。业主应制定出合同中有关进度的条款，明确合同工期及界定工期延期或延误的条件，规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款，以减少在合同执行中的纠纷。

2.合同执行阶段。应严格按合同的条件对施工进度进行检查，有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务。

（1）严格进度款拨付签署制度，核定进度报表中的完成情况，确保进度款拨付数额与实际完成相吻合，既要保证承包单位的合理收益，又要防止超报、重报。

（2）严格合同管理，正确区分工期延误或延期的条件和责任，合情合理地办理工程延期申请。

（3）严格执行工程合同中的进度奖罚条件，根据设定的进度目标奖励政策，当实现目标后及时兑现，予以鼓励，以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段适时组织劳动竞赛，激励施工人员的劳动热情；根据工程的具体进展情况，必要时组织一些突击性的活动，以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。

五、加强技术管理，加快施工进度

（1）及时组织好设计交底和图纸会审，使施工人员做到事先心中有数，尽可能的消除设计缺陷，尽量减少施『‘过程中的设计修改，有效地保障施工的连续性。

（2）优化施工技术方案，提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工，在实施中不得随意改变。

（3）加深、扩大现场施工金属结构、混凝土构配件及工艺管道等预制深度，以尽量减少施工现场的工作量，缩短现场施工、安装的时间。

（4）积极推广先进的施工技术和施工工艺，提高施工技术水平，依靠技术进步，加快施工进度。

六、加大对承包单位的施工进度信息管理

（1）要求承包单位根据项目监督管理部门的进度管理模式建立符合性、适宜性的进度管理体系。

（2）承包单位的工程施工进度计划（三级进度计划）应根据项目督管理部门的施工总体进度计划（二级进度计划）制定。

（3）承包单位的年、季、月进度报表按项目督管理部门统一制定的格式、标准上报。

（4）承包单位在工程开工前，需将大型机具进场时间及主要人力资源安排上报项目督管理部门。

（5）承包单位每月根据项目督管理部门的要求格式、标准上报人工、主要施工机械安排等详细资料。

七、结束语

甲方工程项目经理岗位职责 篇9

一、工程开工前的工作：

1.组织或参加工程的招投标工作，考察施工、空调、消防、放射防护等单位实力及是否具备资格。

2.审核施工单位上报的施工组织设计和专项施工方案。

3.组织落实开工前甲方应做的准备工作，如施工图等文件资料的分发、三通一平等。4.主持召开第一次现场工程例会（以后的例会每天举行一次）及开工前的设计交底会议。5.工程开工前召开一次设计交底会，图纸会审只是其中的一项内容。参加会议的人员应该是四方：集团总部医疗拓展部工程项目经理、集团总部医疗拓展部规划设计方、区域相关人员、施工方。会议的内容应首先由集团总部医疗拓展部规划设计方介绍本工程的概况及设计意图，各专业设计对施工的要求及质量控制的重点等，然后进行图纸会审。图纸会审的目的是解决设计图纸中存在的问题或错误。一般在会议前，施工、监理和甲方应对施工图纸进行认真审核，对其中不明确或有错误或施工难度太大或有好的建议等方面的问题，可以在会上进行沟通、协商，需要集团总部医疗拓展部规划设计方解决的，由集团总部医疗拓展部规划设计方答复或提出方案。图纸会审应作好记录，并于会后整理成“图纸会审纪要”，经各方会签确认后，分发各方共同执行。

6.对施工单位提出文明施工、安全生产的要求。

二、工程施工中的工作：

1．负责施工现场工作，负责参与室内验线工作。

2.检查工程质量，会同有关方处理工程质量事故及设计变更等； 3.组织按合同约定由甲方提供的建筑材料、设备等的催货、到货后的现场验收、移交等工作。4.组织按合同约定对施工方工程使用功能、质量和装饰效果有影响的建筑材料（如面砖、地砖、灯饰、卫生器具等）的质量、花色、品种等，以及乙方样板质量的确认等。

5.负责与工程有关的外部单位和人员（如政府部门、水电供应单位、街道居民等）的联系，协调各方的关系，解决纠纷、处理矛盾等及时向领导汇报。6.监督施工单位严格按照设计图纸、施工规范进行施工。7.施工过程中负责工程 “质量、进度、验收时间点”的控制

8.严格监督施工方按照施工进度计划表进行施工，决不允许拖延工程进度。

9.严格按照施工图纸、验收规范，负责（参加）隐蔽工程验收，及时办理相关手续。

10.接受并接待工程主管部门组织的各项工程检查，准备与甲方有关的资料，必要时进行汇报。

11.负责监督、指导、协调施工现场交叉施工的有序进行，决不允许随意乱刨、乱砸等危及建筑物安全的野蛮施工行为。

12.当发现施工质量和安全存在问题时，必须采取相应措施予以处理，并及时报告主管领导。13.确定单位工程、分部工程的质量认定等级，对存在的问题要提出书面整改意见，限期进行整改，并按有关标准进行验收。

14.按合同约定的时间和方式，参加已完成的工程量的计量审核工作，审定工作量并报领导批准，提交工程进度款申请。

15.处理工程中一些意想不到的突发事件并及时向领导汇报。16.组织参加工程有关会议，做好会议记录。17.定期汇报各项工作完成情况。18.参加工程初步质量验收，合格后组织正式竣工验收。

三、工程竣工后的工作：

1.督促检查施工单位对工程验收中提出的问题进行处理，对暂时不能处理的问题商定处理时间和验收办法，必要时签订书面协议。2.会同有关方进行工程结算工作。

3.收集整理有关资料，进行工程竣工备案工作。

4.在工程保修期内，负责与施工单位联系，处理有关问题。

四、个人要求：

1.要有责任心，从责任心的方面来讲，一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理。2．要做到大智若愚，在工程的关键问题上，寸步不让。

3．还要有综合协调能力，要让施工方信服你，要让公司领导放心你。懂得协调各合作单位（包括：放射防护、DR、CT、钼靶、牙椅等）和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道。要懂管理，会管理，管理能创造效益。

4．要主观能动性很强，有很强的预见能力，有很好的协调能力，所有的事情都要在自己计划和预料之中，该做什么的时候心中早已有数。那么对整个工程的监督管理基本上就是合格的了；

5.努力学习医疗设备安装、调试、功能等相关专业知识，必须做到完全清晰明了。