浅谈国有企业薪酬制度存在的问题及薪酬体系设计（共11篇）
[论文摘要〕国有企业的薪酬设计存在很多问题，如薪酬水平底，薪酬体系不完善，缺乏规范化、定量化绩效考核体系等，导致国有企业薪酬不合理。对目前国有企业薪酬存在的问题进行分析，提出解决问题的方法，从而优化国有企业薪酬设计，实现国有企业的可持续发展。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
1.目前国有企业薪酬设计存在的主要问题
1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小
在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够to。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系
国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作
1.3薪酬水平偏低
我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面
1.4薪酬体系不完善
现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
2.国有企业薪酬设计产生问题的原因探析
2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上
传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。
2.2传统的薪酬激励导向不清
目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。
2.3企业没有完全的薪酬分配自主权
国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。3.国有企业薪酬设计的改革
3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别
劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。
3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系
首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。
3.3实行科学的绩效工资
以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计划相互作用，推动员工素质的提高二
3.4完善绩效考核体系
薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。
3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系
所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。
3.6推行股权激励机制
通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。
3.7多样的福利待遇
福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工积极性。
一、国有企业高管薪酬的现状
我国自2002年开始推行约束经营者能够利用其信息优势顺利实现薪酬的内部人控制。企高管年薪制，该制度推行以来，国企高管的薪酬水平逐年上升，再加上目前仍有部分国企高管既担任总经理又担任董事长，在这国资委监管下的央企高管薪分别为35万元、43万元、47.8万元和55万元，年增长率14%左右。2009年，随着收入分配制度改革的进行，国务院颁发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。中国政府首次对所有行业央企发出高管“限薪令”，国有企业高管薪酬的增长幅度有所降低。根据国泰安CSMAR数据披露的国有上市公司数据，统计2012年国有企业前三名高管薪酬总额前10名的公司。
从表1的数据看出，国有企业高管薪酬前十的企业多分布在制造业，房地产业，而且前十的企业高管薪酬的差距比较大，方大特钢科技股份有限公司和吉视传媒股份有限公司相差达10倍。
二、国有企业高管薪酬制度存在的问题
（一）薪酬分配差距扩大，对比悬殊
首先表现在国企高管与企业内部员工的收入差距扩大，企业高管的薪酬过高，而员工的薪酬却很低，而且高管薪酬的增长幅度远高于员工的薪酬增长幅度其次表现为国企高管薪酬地区差距大，据媒体报道，就国企上市公司高管收入总额这一项指标来说，排在30名的30家公司，基本上都分布在深圳、北京、上海、浙江、山东等地，而高管收入最低的40家公司，则全都在中西部地区。另外还表现为国企高管薪酬行业差距大，一些国有垄断企业，如石油，电信烟草，能源等行业的高管薪酬高于其他国有企业高管的薪酬目前，这些差距仍在不断的扩大，在社会上引起了部分人的不满，不利于社会公平。
(单位：元)
（二）国企高管薪酬激励制度不完善
薪酬激励包括了外在薪酬激励和内在薪酬激励，外在薪酬中有基本工资津贴股票期权等形式;内在薪酬有参与决策，职业晋升等形式。随着人们对工资本质认识的逐渐深入，现代工资理论如效率工资理论，分享经济理论，内部劳动力市场理论等也越来越强调工资的激励作用，充分发挥工资的激励作用已经成为工资制度及工资理论发展的一个重要趋势，然而，薪酬结构单一及与企业绩效脱节却是造成薪酬激励职能不能有效发挥的两个主要原因。具体而言，国有企业高管薪酬结构单一主要表现固定薪酬多可变薪酬少。在我国，大多数国有企业高管的薪酬结构形式均为，工资+奖金+补贴+福利，其中每部分的数额相对较为固定，可变幅度较小，这就导致高管们干与不干一个样，干好干坏一个样。
（三）与企业绩效关联性低
在我国，目前能使高管获得高薪的国企，大都是在垄断性行业中。“高管之所以得到高薪，主要是由企业的垄断性质决定的，因为在企业所属的行业中，几乎没有与之竞争的对手，也不存在市场化经营的问题，而且相当数量的国有企业都享受着政府不同程度、不同形式的父爱主义偏袒，政府对国有企业市场准入，经营授权，价格及财政补贴等方面的体制保护明显”。因此，国有企业的经营绩效并不是企业经营的真实反映，企业业绩究竟应多少归功于高管的有效经营, 多少是由垄断性质决定的，又有多少是得益于父爱主义偏袒均难以衡量。同时，由于国企经营目标的多元性，进一步模糊了经营者努力与企业业绩之间的联系。
（四）国企高管大多为行政任命
一种制度并不能确保企业选聘到真正有能力的高管，被委派的往往是行政官员，缺乏经营管理企业的经验，不具备职业经理人的管理才能，且这些官员被任命为企业高管之后，行政身份依然保留，这便造成了我国国企高管特殊的“双重身份”。他们不仅是国有企业的高级管理人员，同时也是具有行政身份的政府官员，这也导致了他们不可能全身心的将精力投入到企业的经营和决策中去。作为政府官员，他们还要试图去追求行政级别上的晋升来实现自身价值的最大化，实现自身的人力资本价值。国有企业高管的目标函数有时与委托人的目标函数并不一致，也在一定程度上增加了企业的成本。因此，在我国国有经理人市场不完善，国企高管大多为行政任命的情况下，高管的薪酬难以根据市场的供求情况而确定。
三、国有企业高管薪酬存在问题的原因分析
（一）企业高管薪酬改革没有实质性进展
以前的计划经济体制，国有企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度，主要考虑人的行政级别、资历因素。主要表现为平均主义、吃大锅饭。尽管经历了30多年的改革，但国有企业高管薪酬改革并没有取得实质性的进展。部分国有企业的分支机构不同级别之间的收入差距已经相当大，这反而掩盖了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的动力。
（二）高管薪酬信息披露与监管缺失
我国上市公司信息披露管理办法的规定，为了对股东负责，上市公司必须在年报中披露董事、监事、高级管理人员的任职情况，持股变动情况、年度报酬情况等。但根据目前的信息披露要求，公司仅需披露现任董事监事和高级管理人员的年度报酬总额，并未要求进行更为明细的分类披露，致使投资者无从得知高管薪酬的构成，如薪酬中多少为固定收入多少为与业绩挂钩的收入，多少为长期激励(或股权激励计划)或是与日后养老有关的养老金计划等。此外，国企高管们获得的非工资性的各种福利，在职消费、灰色收入佣金回扣等待遇，更不在披露之列。这种笼统性的、单一数据性的披露信息无法全面反映高管的市薪酬水平，不利于公众进行比较和监督，对于非上市公司的国有企业，其高管薪酬信息披露的客观真实性，更是大打折扣。
参考文献
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张 玮 中国石油大学（华东）克拉玛依市乌尔禾区财政局
杨子慧 王光磊 刘怡慧 中国石油大学（华东）国家统计局克拉玛依调查队
摘 要：公务员薪酬制度改革方面的，特别是改革中有关公平与效率方面的研究，备受广大公务员队伍和相关部门的高度重视，通过对公务员薪酬制度进行改革，设置科学而又合理的公务员薪酬制度，既可以确保公务员及其家庭成员的生活水平，也对进一步调动公务员工作效率，发挥工作主动性和积极性等方面具有明显激励作用，本文对当前公务员薪酬制度改革现状及存在问题的探讨，对于促进公务员薪酬制度改革具有一定的现实意义和理论意义。
关键词：薪酬；公务员；改革
公务员薪酬制度是公务员制度体系中最为敏感的一个环节，也是实施公务员管理过程中一个无法回避的现实问题。设置科学合理的公务员薪酬制度，是保障公务员生活，激励公务员努力工作，提高政府执政能力的充分条件。但是，在经济新形势新常态下，公务员薪酬制度中表现出来的工资水平低、公务员满意度差、工资结构设置不合理、工资与工作绩效相脱节等问题，需要迫切加以解决。
一、公务员薪酬制度改革现状
（一）工资制度的发展时期
自新民民主义时期起，我们公职人员的薪酬制度逐渐形成，发展过程中经历了供给制、职务等级工资制、结构工资制及现行的职务级别工资制等系列阶段，在我国在新民主主义困难时期，实行战时共产主义的供给制，也就是供给伙食、服装、津贴三部分的必需品，为了调节和补充生活温饱问题，这时的福利制度基本上是典型的救济式福利，到建国后的1956年3月，逐步发展成为供给制和工资制并存、供给制为主时期。
（二）工资制度的三次改革
新中国成立后，我国的公务员薪酬制度分别在1956年、1985年、1993年进行了改革，特别是1956年，国家对公职人员工资制度进行了较大的改革，实行直接统一按等级规定工资标准的制度。但此时的福利制度也只能称作补救式福利，这种福利的本质是对低资的必要的补充之一。在当时的社会发展条件和形势下，福利对于国家机关和事业单位职工而言，只是生存的必要条件。
1985年7月后，国务院在全国实行以职务为主要内容的结构工资制，把工作人员的工资待遇同本人实际担任的职务、责任和成绩结合起来的薪酬制度改革，这是新中国后第二次变化较大的工资制度改革。
最近的两次较大的薪酬制度改革分别发生于1993年和2005年，国家分别颁布实行了《国家公务员暂行条例》和《国家公务员法》，进而对我国公务员薪酬制度的主体框架作用进行了进一步明确。
（三）福利制度的出现
在结构工资制度模式下，公务员不仅能通过所在的国家机关获得工资性收入，而且通过就业获得诸如住房、教育、生活福利及享受集体福利设施等较全面的福利待遇，与就业或收入相关的福利制度客观上起到了改善并提高公务员生活质量的作用，而不再仅仅是维持社会救助水平的最低福利待遇。
（四）新的工资制度的建立
鉴于1956年、1985年及1993薪酬制度改革的经验和实践成果，结合建立社会主义市场经济体制的要求，建立了新的工资制度和运行机制。在此次改革中把一部分福利性补贴逐步纳入工资，调整了工资收入结构，使公务员收入工资化、货币化，增加了透明度。但由于国家机关的福利实质上由中央相关部门一手负责，所以公务员理所应当地将其享受到的各种福利看成是国家赋予的权益而非对职工的激励，并最终造成这种福利制度不仅未能有效地刺激公务员的工作积极性，反而构成了滋生惰性和盲目攀比的重要条件。
（五）现行公务员薪酬制度的产生
现行的公务员薪酬管理制度是根据《国家公务员暂行条例》（1993年颁布）实行，根据该制度，公务员个人薪酬结构由工资、奖金、津贴与福利构成。该制度虽然统一规范了公务员薪酬结构，但并没有建立统一支付制度。
总体而言，从1985年到2006年，国家曾对机关工作人员工资制度进行过3次大的改革，不同职级公务员之间的工资差距，由1985年的10.2倍缩小到目前的6.6倍。1985年我国进行了第一次工资制度改革。由以级别定工资的职务等级工资制转到以职务工资为主要内容的结构工资制。结构工资分为基础工资、职务工资、工龄工资和奖励工资四个部分。改革后的高低工资差别为10.2倍（不包括工龄工资和奖励工资）。
目前，薪酬差距越来越大、薪酬满意度低、工资待遇低等问题逐步成为影响公务员从业人员队伍稳定重要甚至首要因素，笔者根据对工作所在地近2000多名国家机关公务员的调查，结果显示工资待遇低、工作强度大和人际关系复杂是公务员面临的三大挑战，其中工资待遇低是最大挑战。
二、目前公务员薪酬制度存在的问题
（一）公务员职位分类上没有体现专业化特点
我国公务员的薪酬制度是按照职位分类制度实行的职等工资制。它沿袭了传统干部管理框架的分类方法，过分简单化地分为领导职务与非领导职务两大类，仅仅是在以行政级别区分为主体的分类模式基础上，解决职务与级别对应关系和与工资相联系的问题，而忽略了公共管理部门中行政管理中复杂性与不同领域、不同行业的专业性特点，因此目前我国公务员的职位分类并不科学，难以适应现代社会经济发展的需要。
（二）公务员工资总体水平偏低，不能体现公平原则
我国长期实行的是低工资制度，平均主义色彩较浓，造成一定程度公务员队伍不稳定和难以吸引高素质人才进入公务员队伍中。从同等职务相比，企业干部工资要比国家干部高20～40%。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。
（三）公务员薪酬制度的激励作用不明显
薪酬管理是医院人力资源管理中非常重要的一个环节，加强医院薪酬管理体系创设，能够为规范医院薪酬管理行为，提升医院薪酬管理效率提供有效支持。但是，近年来在我国医院薪酬管理体系创设过程中，发现面临一些有待解决的问题。鉴于此，文章以医院薪酬的相关影响因素为切入点，分析其薪酬管理体系创设面临的问题，通过反思进一步提出相关解决对策，以期为医院薪酬管理体系的优化及完善提供具有参考价值的建议。
近年来，在社会经济稳步发展的背景下，我国医疗技术水平得到显著提升。而在医院内部，虽然人力资源管理工作质量得到一定程度的提高，但是在其细节管理工作方面，还有待进一步改革。以其中的薪酬管理工作为例，由于容易受到员工自身状况及医院自身资源的影响，使得薪酬管理存在一些较为明显的问题，比如科室内部岗位薪酬分配模糊、薪酬分配参考标准单一化等。由此可见，为了优化及完善医院的薪酬管理体系，文章围绕“医院的薪酬管理体系创设与问题反思”进行分析研究具备一定的价值意义。
一、影响医院薪酬管理的相关因素分析
通常，医院薪酬是基本工资、岗位工资、技术等级工资、津贴、补贴、福利、月/绩效薪酬、奖金、工龄工资以及补助的总和]。而在医院薪酬管理工作开展过程中，发现存在一些常见的影响因素，具体如下：
（一）医院内部员工层面的影响
从目前来看，部分医院内部员工基于工作期间，存在难以重视患者实际需求的情况，而对自身的业绩、经济效益获取过于重视，进而易出现开药及收费缺乏合理性等问题。显然，受到医院内部员工这些情况的影响，会使医院薪酬管理体系的实施受到影响。所以，在医院薪酬管理体系创设过程中，需纳入医院内部员工在岗期间的具体情况，包括：个人资历、工作经验、潜力、岗位性质等，将员工工作状态对薪酬产生的影响充分考量。
（二）医院资源层面的影响
医院内部的管理资源容易受到经济因素和非经济因素的双重作用影响，进一步给医院员工的薪酬水平造成一定程度的影响。值得注意的是，其中的经济因素与员工自身存在非常紧密的联系，通常能够在员工的职位、岗位性质方面表现出来；非经济因素则主要和医院存在密切关联性。总之，医院的管理资源会影响医院薪酬管理的效果，需合理分配医院管理资源，并注重其管理资源和医院薪酬管理之间的协调性及统一性的提升。
二、医院薪酬管理体系创设面临的问题分析
由于影响医院薪酬管理的因素较多，所以需创设医院薪酬管理体系，规范医院薪酬管理制度及行为。但在当前医院薪酬管理体系创设过程中，发现存在一些有待解决的问题。总结起来，这些问题包括：
（一）薪酬水平与市场价值不匹配
数据调查显示：医院的层次存在差异，其发展也存在差异；同时，不同的医院所处区域的经济水平也有所差异。基于国内层面分析，不同地区医院的薪酬水平明显存在差异。虽然国内公立医院的工资制度、标准均比较稳定，但医院职员的收入很难把市场价值反映出来，在薪酬水平与市场价值不符的情况下，则会导致薪酬分配方案不具合理性及科学性。
（二）医院各部门薪酬分配不够合理
基于现状角度而言，国内大部分医院将成本核算当作基础，然后设置激励绩效工资，并将科室效益作为一个主体。这样，医院各科室基于工作开展期间，其目的在于效益的获取，进而忽视了科室医疗服务质量及技术水平的提升。并且，不同的科室，在岗位设置上有所差异，经济效益也有所差异，这样容易使科室与部门间存在薪酬差距不一致的状况。
（三）科室内部岗位薪酬分配不够合理
一般，医院绩效考核由科室独自完成，其参考指标通常为各部门的经济指标。但是，因为医院在合理、统一的个人绩效考核方法方面存在缺失，将部门收支平衡分配方式作为依据，或以工作量为基础进行分配，这些方法均不能对科室的奖金进行量化。在科室内部岗位薪酬分配缺乏合理性的情况下，难以激励员工对待日常医护工作的积极性，进而难以提高医院日常工作效率及质量。
（四）薪酬分配指标标准单一化
医院在薪酬分配过程中，主要参考经济指标，即医院职工的薪酬通常和医疗服务收入水平相关。从目前来看，一些医院显著存在“大处方、多检查、以药养医”的补偿机制。显然，在薪酬分配指标标准单一化的情况下，会加大医院薪酬管理的难度，进而抑制医院的长远、稳步发展。
三、优化及完善医院薪酬管理体系的相关对策分析
如前所述，医院薪酬管理体系创设面临的问题较多，需通过反思，采取有针对性的解决对策。总结起来，具体对策如下：
（一）加强医院内部薪酬管理工作改革
加强医院内部薪酬管理工作改革，需从多方面做好工作：一方面，建立公正且科学的医疗绩效考核机制并加以完善，对相关绩效考核结果进行分析并完善；同时，对绩效行为加以规范，通过量化分析，使考核指标的实用性及科学性提升。并且，需保证评估指标及环节的公平、公正、透明。另一方面，医院以直接的形式得到医疗效益，并让医务工作人员的薪资水平保持稳定，进一步对医疗收益统一分配，并对薪酬结构进行优化。此外，构建以职位为基础的薪酬体系，根据职员的职位职责及性质，同时考量工作效率及专业素养等指标，进一步对职员的薪酬分配加以明确。
（二）发挥政府职能作用，规范医院薪酬管理体系
政府方面，需将自身的职能作用发挥出来，对医院薪酬管理体系加以規范。一方面，对医院产权归属清晰界定。即由政府对医院的所有权与经营权进行合理分割，促进“管办分离”的实现。然后，以管理学的分离原则为基础，对于医院产权需明确定给具体的法人，并且管理者在其中需要拥有相对应的责任与权利。而对于卫生主管部门，则有必要健全行业规章制度，让医院的行为能够得到制度的规范及约束。对于医院的具体事务性工作，比如职员的任命、解雇、薪酬分配等，则由医院自行明确。另一方面，做好医疗保险制度改革工作，使基金整体规划得到有效实现。提升整体规划水平，对全市三类医疗保险基金管理加以建立，让城乡医疗保险政策的协调性得到有效强化；采取差异化报销补偿机制，对不同类型患者采取有效引导措施，使分级诊疗得到有效实现；并构建多种形式的医保支付模式，例如：按均次费用支付以及按病种付费支付方式等。
（三）建立规范标准的医疗人力资源市场体制
因目前医院薪酬制度缺乏统一标准，所以建立规范标准的医疗人力资源市场体制极為重要，该项工作的开展，能够让医疗人力资源的双向选择及自由流动获得有效保证。以统一化市场机制的实施为依据，对医院各科室各岗位的职员薪酬加以明确，并实施医师多点执业制度。除此之外，由于薪资水平与人力资源价值之间需维持平衡关系，所以医院需对岗位薪资水平加以明确，然后需参考实时且真实可信的市场薪酬信息，以此保证医院岗位薪资水平的客观性及标准。
（四）加强多元化医疗服务市场的建立
医院的行为技术性较强，这是医疗岗位的主要特征，因此医疗服务产品价格很难获得合理科学的量化。针对此状况，国家医疗服务行业有必要放宽民营资本的进入门槛，针对公立医院系统设置偏高的费用标准，可采取设置民营医院的方式加以限制。通过多样化医院产权所有权以及加强医院之间公平、公正的竞争，促进医院服务市场效率及质量的提升，保证医院职员的薪资可以反映其人才价值，使薪酬偏高或偏低的现象得到有效预防控制。总之，需加强多元化医疗服务市场的建立，通过竞争提升医院服务质量，同时体现医院职员价值，使个人价值与薪酬体系保持平衡性。
四、结语
人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
姓名：陈晓健身份证号：***815
所在单位：海胶集团长征分公司论文题目：企业的薪酬管理现状及存在问题分析
企业的薪酬管理现状及存在问题分析
姓名：陈晓健
单位：海胶集团长征分公司
[摘要] 薪酬管理是企业人力资源管理的重点、难点。从某国企业的现有薪酬状况入手，对薪资构成进行了分析，并就员工对现行薪酬制度的总体感觉、对付薪因素在现行制度中体现的满意程度等多个方面进行了调查，结果表明多数员工对现有薪酬制度不满，原由在于现有制度存在平均主义、激励不够、未实现业绩薪酬观、同工不同酬等多方面问题，需要对企业现有薪酬制度重新设计。
[关键词]薪酬管理 满意度分析 存在问题
一、薪酬管理现状
1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分子公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。
2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。
（1）工资。工资是企业为员工支薪酬的主体，为薪酬的其他部分（如社会保险和公积金及其他福利）提供计算基础，也是员工能够最直接了解的部分，分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等，每部分各有其独立的确定办法，为满足不同的要求而设计。
（2）年终奖金。年终奖金是该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。
（3）社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、工伤保险、生育
险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。
（4）其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假，以及探亲假等；津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助，以及子女升学补助等；服务，包括班车、工作假、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。
3.企业员工对现有薪酬满意度分析。为了解公司员工的薪酬价值观、心理取向、对分配律的认识等问题,通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据（发放问卷500份，收回492份，回收率为98.5%；其中有效问卷459份，有效率91.8%，有效回收率为93.3%），对数据进行归类、整理，运用spss统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。
第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。
第二，对付薪因素在现行薪酬制度中的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%~63%，满意度较高的仅为8%~14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。
第三，对付薪因素的取向。根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果，岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素，其次是技能和资历，这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题，也是薪酬改革成败的关键。另外，员工对资历因素较为重视，也体现了国有企业认同积累贡献的文化，也应引起重视。
第四，其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等方面的分析结果，满意度均在10%左右或者更低，多数员工要求对现有薪酬制度进行改革，重新设计企业的薪酬体系。
二、存在问题及成因分析结合现有薪酬状况和薪酬制度，可总结该企业主要不足之处在于：
1.平均主义。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位、能力、岗位责任及工作表现的差别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受。同等岗位、同等级别员工的薪酬差距过小，对引导员工的工作积极性极为不利，起不到任何激励作用，差距过大又会引起员工不满。企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。
（1）企业未进行科学的工作评价。工作评价是薪酬设计的基础，评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。该企业没有进行详尽、科学、合理的工作分析，因而也无法进行工作评价。
（2）决策过程和程序不透明。现有工资登记对员工完全保密，透明度较低，另外，绩效考核虽然与员工薪酬挂钩，但考核分数不公开也使员工感到不公平。并且员工工资等级的确定随意性较大，并且一旦确定，长时间难以更改，容易引起员工的不满。
2.激励不够。通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。目前我国企业多是直接货币报酬，分配方式比较单一，各种间接货币形式支付的福利比较少，而且大部分企业也没有实行对核心员工的长期激励。
3.缺乏灵活的薪酬调整机制。国有企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确
定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。在薪酬支付方面依然很大程度上体现着津贴薪酬观，即一般情况下，尤其对中高层管理者每年都会受到加薪待遇，由于工龄工资和级别的增长，不论企业和经济状况发生了什么变化，这些又干了一年的员工基本都有权力增加基本工资。这种倾向不符合现代企业对薪酬的设计。现有的津贴薪酬观严重影响员工的工作积极性，员工工作表现的好与坏在薪酬奖励中得不到体现。应逐步由津贴薪酬观向业绩薪酬观转变，使工薪和奖励主要以工作表现为依据。
4.同工不同酬。现有的薪酬制度针对公司的正式员工和外聘员工制定了不同的工资标准，正式员工在同一岗位工资相差也很大，同工不同酬的问题严重挫伤了这些员工对公司的归属感，也影响了他们工作积极性，在于公司的短期合同期满后，很多员工都选择离开公司。5.未能建立科学的工作分析和岗位评价制度。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。
6.人力资源管理体系不完整。企业没有完整的人力资源管理体系，主要受高管人员或企业文化的主观影响，不重视薪酬管理，仅仅将员工薪酬视为一项账务支出，员工薪酬得不到科学、合理、有效的管理。
参考文献：
[1] 冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：海天出版社
[2]刘军胜：《薪酬管理实务手册》.机械工业出版社,2005
合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。
诊断目前中小企业在薪酬中的问题：
1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；
在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。
2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；
在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！
3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；
有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。
4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；
须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样
变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。
5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。
现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！
中小企业薪酬制度设计流程原则：
1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；
中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。
2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；
人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？
是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。
3、设计公司的薪酬制度；
1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。
2）、薪酬结构设计
薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。
3）、设计不同职系的职等标准
企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）
4）、薪酬等级变动（晋升）
薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。
4、宣贯执行，试行修改
公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要
借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。
5、业务部门的奖金提成设计方法
中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。
总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。
关键词：国有企业,薪酬,岗位价值评价,工资集体协商制度
国有企业属于特殊的群体, 掌握着国家的命脉, 从建立的那一刻起, 就决定了这些企业掌握着独特的资源和巨额资本, 从而就会导致这些企业的完全的市场行为中会体现出不完全竞争。从某种意义上来说, 国有企业具有双重性质, 一方面作为独立的企业法人, 它必然以利润最大化为目的, 参与市场竞争, 另一方面又必然承担相应的社会责任。目前国有企业薪酬制度正逐步形成“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监督指导”的分配格局:工资决定逐步实现市场化;改革高度集中的传统分配模式, 实行企业自主分配;工资宏观调控新机制逐步建立。然而, 国有企业现行薪酬制度仍未完全适应社会主义市场经济体制的需要, 国企现行分配制度还存在着许多问题和差距。
一、薪酬的内涵与外延
薪酬, 是指员工为企业提供所规定的劳动后从雇主处得到的一种等价物, 其中包括货币化收入与非货币化收入。薪酬的实质就是员工提供劳动的等价物, 货币化收入主要是指广义的货币化收入, 也称为直接工资, 主要包括工资、福利、补贴、股权奖励等, 又分为固定工资、绩效工资以及各种补贴。间接薪酬 (非货币化收入) 主要是指企业为员工缴纳的各种保险, 住房公积金以及企业年金、企业提供的各种休假、精神奖励等。
二、国有企业薪酬现状
国企普遍具备业务多样化且各自特点不同、分子公司众多且发展程度不同、且人员素质不同、管理理念方法及薪酬结构水平差异较大等特点。就薪酬而言, 普遍存在着结构缺乏弹性、不能形成有效激励, 对管理人才激励较多、对技术人才激励较少, 薪酬标准较低、不具备外部竞争力, 薪酬调整步伐滞后等诸多问题, 要改变这一状况, 必须坚持科学性、公平性、竞争性、激励性和可行性等原则来调整薪酬, 使之成为获得人才、留住人才、用好人才的有利手段, 以此实现国企的快速与稳健发展。
三、国有企业薪酬存在的问题
国企分配制度已日渐形成一个封闭的系统, 同外界相比, 无论是薪酬水平、薪酬关系或者薪酬结构都带有明显的传统薪酬的印记, 显得不相时宜。可以说, 管理层面的因循守旧直接导致了企业薪酬分配制度的形式陈旧、激励性不强等问题。
1. 薪酬理念落后。
一个适合企业的薪酬体系, 对企业管理效率的提升具有非常重要的促进作用。但是, 从本质意义上讲, 劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度, 只存在员工是否满意及满意程度的薪酬制度。在经济向市场为导向的模式转型时, 很多企业仍然还在用旧体制下的薪酬制度, 这种陈旧与混乱所产生的分配不公不仅会增加人力资源管理的难度, 而且还会导致企业经营管理水平的下降。另外, 旧体制下的薪酬观念落后, 按劳取酬的思想根深蒂固、平均主义盛行, 按能取酬、按绩取酬的思想没能在员工的薪酬观念上占主导地位, 也是突出的问题之一。
2. 绩效评价流于形势。
对于一些国有企业, 由于历史薪酬制度的影响, 职工的工资、奖励只与职称、职位、工龄等因素挂钩, 而又有一些国有企业工资的平均化比较严重。过度的注重了公平, 这样就会导致员工工作积极性降低, 影响工作效率。现行国有体制中绩效评价往往都是领导说了算, 绩效评价流于形势, 效果不佳, 缺乏科学合理的评估程序和方法。
目前, 绝大多数国有企业都有比较完备的绩效考核制度, 主要分为三类:第一种主要考核财务指标与劳动指标, 比如, 利润、收入、劳动生产率等。对于独立核算的、能产生经济效益的部门进行第一轮财务指标考核, 其它职能部门根据工作强度选取一个业务部门的百分比来进行考核;第二种是指全员战略绩效考核, 需要制定相对严格、规范的制度, 并且要有强大的执行力来推动, 实施这类绩效考核制度的企业较少;最后一种考评也是最简单的一种, 制定一定的等级, 比如优秀、良好、称职、不称职, 各个等级制定一个比例, 然后进行打分考核, 但是这种考核基本是一个形式, 最终的结果由领导来确定, 或者采用轮流坐庄, 不能体现员工对企业做出的真正贡献, 自然也就起不到激励的效果。
3. 缺乏合理的岗位价值评价。
一个好的薪酬制度必须是建立在科学合理的岗位价值评估基础之上的, 岗位价值评估是要对岗位所需要的工作技能、工作强度、任职资格条件、学历要求等进行评估, 从而确定岗位与岗位之间的差异, 对岗位进行分类分级。科学的岗位评估可以使员工了解岗位任职资格, 可以激励员工努力学习并晋升到更高的岗位上。通过对岗位的评价, 可以使员工与员工之间, 员工与领导者之间对各种岗位所得报酬的标准保持一致, 可以使员工感到更加的公平, 从而创造更加和谐的企业员工关系。另一方面, 科学的岗位评价可以为员工提供一个良好职业发展通道。部分国有企业对岗位的评价只是流于形式, 工资没有与岗位保持一致, 没有规范的岗位说明书和清晰的岗位价值评价。
4. 分配方式单一、陈旧。
多数国企实行的基本工资制度仍具有原等级工资制的较多色彩, 工资分配与岗位、业绩联系不紧;大多数企业没有实行按资本、技术、管理等要素分配的办法;内部分配关系未明确反映企业的战略目标和激励导向, 仅仅是一种行政偏好或者职位刚性。
5. 缺乏有效的薪酬调查制度。
国企薪酬的设计与实施未实现市场化, 目前还是沿用计划体制的模式, 各级人员的薪酬收入是与级别相联系, 而不是与具体的工作岗位和对企业贡献的大小与重要性相联系。导致各种人才不能够向企业最需要的岗位流动, 资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
四、对策
1. 明晰国企分配主体。
明晰国企分配主体, 从体制层面消除薪酬分配制度改革的政策性障碍。重点改革是国企工资总额决定机制和努力营造制度环境, 让企业成为真正意义上的分配主体。
2. 完善工资指导线制度、建立人工成本自我约束机制。
工资指导线制度体现政府对企业工资分配宏观调控方式向市场化方向的转变, 是很好的宏观间接调控办法。下一步关键是在总结经验的基础上, 对其进行
完善:一是要将工资指导线制度和劳动力市场指导价位、人工成本预测预警、工资集体协商等有机结合起来, 形成一个完善的企业工资宏观调控体系;二是要改进确定指导线水平的数量经济方法, 使其更符合工资运动的规律, 操作性更强。
工资只是企业全部人工成本的一部分。因此, 国家对国有企业工资分配的管理要逐步过渡到企业的人工成本管理上来, 企业在合理的人工总成本范围内, 可以自主确定人工成本分配结构, 自主确定工资水平, 以改变目前国有企业人工成本高、工资收入低、不利于吸引技术人才的被动局面。
3. 稳妥试行工资集体协商制度。
集体协商确定工资增长是大多数市场经济国家的通行做法, 是一种比较成功的工资分配实现方式。其本质是劳动者、资产所有者两大利益集团相互制衡, 双方依据市场形成的价格标准, 通过协商确定新创造价值中各自的分配份额。集体协商体现了政府、企业、工会三方机制的作用, 为化解劳动关系双方的矛盾提供了机制, 是一种较为理想的工资分配实现方式。结合目前国企现状, 国家应在法律上对集体协商的主体、准则、协商程序及其调解和仲裁进行规范, 加快国有企业中工会组织的建立, 并在法律上对工会主要成员的权利进行保护。同时, 可引入合同薪酬制度。企业与职工在劳动合同书中应对工资水平予以明确。
4. 让员工参与薪酬制度的设计与运营维护。
实践表明, 由员工参与度高而制定的薪酬制度与那些只是领导层决定的工资制度, 前者更能让员工感到满意, 也能保证长期有效。员工参与薪酬制度前期设计以及后期运营维护, 能够使薪酬制度更加满足员工的需求, 也能更加符合企业的实际情况。在员工参与设计薪酬制度并参加后期的运营维护, 针对薪酬中存在的问题进行及时沟通, 可以提高员工对企业的忠诚度, 也能使得薪酬体系保持畅通的运行。
参考文献
[1]曾涛.国有企业改制后薪酬体系再设计.
[2]隆雯.A公司全面薪酬体系研究.
[3]贾鸿鹏.关于中央企业集团薪酬体系建设的研究——以A集团为例.
[4]杨德祥.国有改制企业转型过程中薪酬体系再设计研究——以电力设计企业为例.
摘 要 当今世界企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争。如何吸引、留住核心人才是企业的当务之急。而能否吸引与留住人才又取决于企业建立一种什么样的薪酬体系，因此薪酬管理是企业管理难点之一。本文主要探讨企业薪酬管理存在的主要问题以及如何更好的发挥薪酬的激励作用，提高员工提高绩效，留住核心员工。
关键词 薪酬管理 激励 问题 对策
一、当前我国企业薪酬管理存在的主要问题
（一）薪酬管理缺乏长期的战略眼光
现在许多企业的薪酬管理缺少全面的规划，缺乏战略的眼光，没有从企业的愿景的高度出发来设计薪酬体系，只是为了设计薪酬而设计薪酬，薪酬设计与企业的战略缺乏内在的联系，没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统。
（二）薪酬结构不合理，平均主义思想严重
由于受计划经济体制和平均主义的影响，许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题。表现在：企业不论盈利还是亏损，工资照发，企业工资总额与企业的经营效益严重脱节；在薪酬决定的因素中，代表员工身份的工龄和资历占重要地位，而与关键岗位和教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，职工无论多干少干，干好干怀，都不会影响其个人工资的发放，这种分配上的平均主义，造成了“大锅饭”“搭便车”的现象，严重地影响人们的工作的积极性，主动性和创造性。使本来生机盎然的企业失去了活力。
（三）薪酬设计不合理
薪酬设计不合理是目前大多数企业的通病，在现在企业薪酬设计中，奖惩不明，直接影响员工产生不公平感，甚至可能使员工缺乏对公司的信任，从而造成人才的流失。其次是薪酬设计缺乏弹性，不能因时、因地、因人、灵活地调整薪酬体系。再次缺乏整体性原则。目前，在我国的大多数企业中，薪酬体系的考核大多考虑企业当期的各项财务指标，而对企业长期发展的经济行为的考核很少，有的企业根本就没有涉及到，导致了被考核部门和员工的短期行为，造成企业内部之间的矛盾与利益冲突，最终影响企业价值的创造。
（四）只注重金钱而忽视员工的精神激励
广义上的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬。非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。国内很多企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。在我国的有些企业的薪酬待遇虽然不是很低，时间长了员工普遍都没有精力、缺乏激情这就是企业没有重视非经济性报酬的运用。因而在企业中优秀的人才得不到重视和发展。
二、完善企业薪酬管理的对策
（一）从战略的高度对薪酬加以管理
薪酬管理的目的是企業实现战略目标。因此，在进行薪酬系统设计之前，企业要根据自身实际，结合薪酬政策，运用薪酬引导员工的行为与企业的目标和战略相一致。从战略的高度进行分析和思考，以使薪酬系统更好的适合企业发展。一个良好的薪酬制度应与企业发展战略相适应，，并且能更好的激励员工、发挥员工的积极性，促进企业战略的实施。
（二）加强企业文化在薪酬管理中的作用
企业文化是企业的一种无形资产，作为组织成员共同的值观体系，它能够调动企业员工的积极性和创造性。薪酬体系体现着企业管理理念、经营理念和文化倾向。不同的企业文化下表现出不同的的薪酬构成、薪酬模式。我国企业尤其是国有企业受计划经济、传统文化和大锅饭年代的影响，大多实行平均工资，对浮动工资不够重视。企业要加强文化建设，在注重员工工作生活质量的同时，企业应加强软、硬件设施的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能够尽量施展才华的舞台，使员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和责任感。
（三）树立以人为本的薪酬管理理念
企业要建立科学的薪酬管理制度，要以普通员工为主体，实现普通员工的根本利益。在建立薪酬制度过程中应坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠。企业对于员工不仅提供具有市场竞争力的工资，优厚的福利，更要建立充满人文关怀的福利计划。以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工，为组织创造更大的收益。
（四）建立科学的薪酬考核体系，充分发挥薪酬的激励作用
激励是管理的核心，而薪酬激励又是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，企业只有真正的发挥好薪酬对员工的激励作用，才可以达到企业与员工双赢的目的。企业在确定工资总额和工资增长率时，要有规范性和科学性。首先要进行薪酬调查，取得相关行业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析。其次对薪酬进行全面的考核，以正确区分劳动差别。在进行决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。因为在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表者企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。因此，客观的科学的薪酬不仅补偿了员工对企业的贡献，又能从多角度激发员工的工作欲望，使员工积极表现、努力工作。
三、总结
薪酬管理是企业人力资源战略的重要，它不仅关系到企业的人才问题，更直接影响到企业的生存和发展，因此，企业要做好薪酬管理，走出薪酬管理和激励的误区，充分发挥薪酬在人才中的激励作用，使企业健康持续地发展。
参考文献：
[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析.经营管理者.2010(07).
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。
绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。
解决方案
1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。
2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。
3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。
4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。
民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究
近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。
2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国
民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。
民营企业激励性薪酬制度的设计方案
前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业的经营成果来确定。如果企业经营成果
关键词 高校薪酬 管理 问题 解决 对策
当今社会，随着竞争的日益激烈，社会对于人才的要求和定位也越来越高，这对于当下高校办学来讲提出了新的课题和目标，高校也需要承担更多的社会责任，不断提高自身综合水平，从而为社会输送更多优秀人才。新中国成立以后，我国的高校薪酬管理主要体现在对高校工资制度的改革。改革的主要内容体现在等级工资制度的改革、结构工资制度的改革、职务等级工资制度的改革以及岗位绩效工资制度的改革。虽然国家对于高校薪酬管理十分重视，但是在此方面我国仍然存在很多问题，比如说难以兼顾公平、缺乏战略性思考等。在高校办学过程中，其薪资管理体系以及管理水平对于高校的办学具有至关重要且深远的影响，在某种程度上来讲，甚至能够起到决定性的作用。这就需要结合各方面关键要素，探析当下高校薪资管理中存在的问题，提出相应的对策以建立一套科学合理的高校薪资管理模式和相关机制，从而保障高校办学科学有效的运转和实施。
一、高校薪资管理存在的问题
认识问题是解决问题的前提，高校薪资管理中存在的问题严重阻碍了高校健康有序的发展进程。对高校薪资管理中存在的问题不断分析和把握，从而寻求问题的突破口或者说是切入点，从而做出更具有针对性的调整。
1、高校教师薪资水平较低
结合当下社会主义市场经济条件下，通过横向对比和纵向观察来看，教师的薪资水平并不高，甚至有些偏低。教育最为一个国家和民族发展的核心动力和永恒动力，决定着国家和民族未来的发展方向，是需要依靠更多更优秀的人才来完成从而培育出更高素质人才的过程，而较低的薪资水平导致教师职业缺乏对人才的吸引力，人们更愿意去谋求一些薪资水平较高的其它职业。再者，对于在职教师而言，也可能会转行进入其它薪资水平较高的工作领域。人才流失对于高校的办学来说无疑成为高校发展的巨大障碍。
2、高校薪资水平评定方式不合理
多年来，我国高校的薪资评定方式形成了以教师职称为唯一参考标准而进行的薪资评定。这样的评定方式容易导致教师过度注重自身的职称，并且也会将自身的职称评定作为一种短期投入、长效收益的短期投资行为，忽视了对教师自身业务能力水平、科研成果、教学成果等的关注和提高。这对于高校师资队伍建设及水平的提升是一个巨大的阻碍因素，这样的恶心循环过程也不利于高校健康有效的发展。
3、分配方式和机制不合理，严重影响了教师工作积极性和创造性
高校薪资分配应该与教师所付出的生产要素成正比关系，不合理的分配方式会严重影响教师工作的积极性和创造性。比如来讲，我国当下教师工作仍然为二元制结构，包括国家所发工资和校内津贴两部分。首先，国家给教师发工资的这种方式既使得教师工作成为了“铁饭碗”，并不利于教师工作积极性和创造性思维的建立，同样这样的工资发放形式与当下市场经济条件下的公平竞争机制相脱离；另外校内津贴并没有形成一套合理有效的发放机制，结构错乱、标准不一的同时受学校经费的影响较大。
二、结合自身工作经验，对于相关对策提出了一下几点思考
1、提高教师薪资水平
国家加大财政投入和相关政策支持，对于财政投入所涉及的资金动向和落实等要加强监督和管理，并且通过设定一系列科学合理的政策规定来保障和提高教师的生活水平。例如，在提高教师工资的基础上，可以通过对于生活条件较差的教师家庭进行生活补贴、教师购房的合理审核和补助机制、教师家庭儿女的教育补助等等的方式，满足教师的个体需要的同时，尽可能的满足教师家庭的一些基本需要，从而为教师工作和生活提供一个良好有效的保障，提高其工作积极性和创造力。
2、建立合理有效的教师薪资水平评定机制
一方面取消以教师职称高低作为薪资水平的唯一决定因素的这个不成文规定，另一方面，教师薪资水平要结合教师的业务知识和能力、科研成果和教学成果等对高校教育有实际意义和推动能力的高校教师素质作为参考标准，即采取高校教师薪资绩效机制和教学科研绩效工资，从而形成一套合理有效的竞争机制与激励机制，促使高校教师以更加饱满的工作热情和积极性投入到教学工作当中。
3、建立高校津贴合理分配制度
随着高等学校分配制度改革的逐步深入，高校教师津贴分配变得越来越灵活，作用越来越大。但津贴分配如何更好地贯彻“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的方针，更好地激发教师教学和科研的积极性，有必要对激励机制进行深入的探讨。建立科学合理的高校津贴分配制度，就需要结合津贴所涉及的相关点来进行分析和规定。既要结合学校内部的财务状况，又要通过建立合理有效的人力资源管理模式，通过自主设计的方式来安排。例如，取缔教师工资的平均主义并坚持工作效益与多劳多得、少劳少得的结合，从根本上提高教师的工作效率。
总之，就现阶段我国高校发展现状而言，在薪资管理过程中还存这些很多问题亟待解决，既需要大家清楚地认识到高校薪资管理对高校发展建设的重要作用又要不断参与其中、建言献策，提出更多更好的高校薪资管理模式，推动高校良好有效的发展，从而为社会、为国家输送更多更优秀的人才。
参考文献：
[1]王殿祥，刘常国.高校薪酬管理存在的问题及解决对策[J].中国集体经济. 2013（30）.
[2]欧金荣，李仁刚，唐峻.对完善高校教师津贴分配激励机制的思考[J].华中农业大学学报（社会科学版）[J]，2005（1）.
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