国际工程建设项目管理

国际工程建设项目管理（推荐8篇）

国际工程建设项目管理 篇1

国际咨询业按照工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式：

A.项目管理服务（Project Management，PM或PMA）：项目业主委托专业项目管理团队，从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止，实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。

这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工

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程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。

B.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。项目管理承包人与项目业主签订项目管理承包合同，并与项目业主委托的其他专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）密切合作，对工程建设项目实施管理、协调和控制。项目管理承包人可分阶段发包选择施工和货物供应承包人，但选定的承包人须经项目业主批准。项目管理承包人直接与各施工和货物供应承包人签订承包合同，这是项目管理承包（PMC）与项目管理服务（PM）的主要区别。其中前者还具有以下特征：

a.项目管理承包人的角色实质上仍然具有项目业主咨询顾问的性质。项目业主对管理承包人一般采用固定或浮动酬金加成本补偿的合同支付方式，同时，项目业主一般以造价工程师（工料测量师）提出的工程建设项目成本为基础，为项目管理承包人设

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定工程施工造价控制目标，如果工程施工造价降低或超出双方约定目标的一定比例（如5%），则应当约定以项目管理承包造价额为基数对项目管理承包人实行提成奖励或处以承担全部或大部分投资超额赔偿责任。

b.采用PMC模式运作的工程建设项目通常具有规模大、技术含量高的特点。项目管理承包人需要统筹协调更多的设计、施工、采购等承包人及其合同、工作界面，并承担更多的项目管理责任，故需要对设计、施工和采购承包人的工作责任范围边界进行周密计划、严格控制。

c.采用PMC的优点是：除了具有PM模式的优点外，还有项目业主的责任风险降低，与项目管理承包人的管理责任边界清晰。其缺点是：项目业主与各施工、采购承包人没有合同关系，对工程施工造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制，如果管理承包人素质、能力不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的成败。

C.代理型建造管理（Construction Management“Agency”，以下简称CM“Agency”）：建造管理模式又称为阶段发包方式（Phased Construction Method）或快速轨道方式（Fast Track Method），最先在美国产生，这是近年来国外较为流行的一种合同管理模式，采用的是“边设计、边发包、边施工”的阶段性发包方式。与设

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计图纸全部完成之后才进行发包的传统建设模式（Sequential Construction Approach）不同，其特点为：

a.项目业主委托的项目负责人（Construction Manager，以下简称CM经理）是项目业主的咨询和代理，自工程设计开始与工程设计师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM经理主要发挥监督、协调和管理作用。CM经理按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费，其报酬一般按项目总成本的1%～3%计算。

b.主体工程设计方案确定，并完成部分专项或单位工程设计后，即可以对这一部分工程招标发包给承包人施工，项目业主直接与承包人签订施工承包合同，组织设计与施工合理交叉，可以缩短工程建设项目从规划设计到竣工的周期。

c.采用代理型建造管理模式的优点是：项目业主可以自主选定设计建筑师/工程师，并为CM经理和设计工程师、施工承包人确定完整的项目管理工作范围、原则和目标。CM经理提前统一衔接协调工程设计与施工关系，优化、细化工程设计，提高工程设计的“可施工性”，减少施工阶段的设计变更和返工。其缺点是：项目业主在工程完成前对工程造价心中无数，由于分阶段招标发包，CM经理不可能对工程进度和成本作出保证，可能发生承包人的工程索赔和变更的费用较高，项目业主投资风险较大。

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D.风险型建造管理（CM“At-Risk”）：采用风险型CM模式时，CM经理在开发和设计阶段相当于项目业主的咨询顾问，在施工阶段担任工程总承包人的角色；一般项目业主要求CM经理提出保证工程施工的最大价格（Guaranteed Maximum Price，GMP），以控制投资目标，如最后结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如工程低于GMP，节约的投资归业主所有，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励提成。项目业主向CM经理支付浮动酬金及施工承包人的工程成本，CM经理由于承担了工程施工成本控制风险而能够得到额外的收入。这种模式在英国也被称为管理承包（Management Contracting）。

这一风险型CM模式除了代理型建造管理模式的特点外，其优点还有：项目业主对工程建设项目总投资、工期及其控制心中有数，项目业主的投资风险较小。其缺点是：GMP中包含CM经理难于控制的工程设计和施工投标的不确定因素，因此确定GMP时，特别针对其中施工不可预见费，项目业主与CM公司意见往往不易统一；可供选择的具有较强实力、水平能够承担风险的CM公司较少。

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国际工程建设项目管理 篇2

一、国际工程承包特点

(一) 国际工程承包合同签订具有多国性

经济全球化增加了世界各国的经济贸易往来, 在交易达成之后要进行交易合同的签订工作, 就此而言国际承包合同签订具有一定程度的多国性。国际工程承包项目在进行交易谈判、交易达成等方面都是由不同国家一起完成, 然而各个国家在实行合同签订的过程中又相继受到自身国家法律法规的限制, 各国的经济体制不同、法律限制也不同, 所以建筑工程企业在进行工程项目承包工作时要格外注意合同签订的相关条款条例。同时, 还有一些国家, 缺乏完善的法律体系, 不具有健全的法律法规, 并且受民族信仰的情况也较多, 在进行合同签订的过程中可能会出现一些当地“不成文”的规矩, 这些因素都会对国际工程承包项目造成一定的影响。在此基础上, 对于规模较大、涉及交易金额较多的国际工程承包项目, 有可能会出现一个工程项目由多个国家相互合作承包。所以对于国际工程项目的签订就需要企业与各国工程项目的承包人进行商定, 明确各国工程项目承包人的经济利益与承担责任, 界定承包人之间的劳务关系等等。

(二) 国际工程支付方式具有多样性

国际工程承包项目涉及多个国家, 所以整个工程项目的招标方与工程项目的承包方会出现使用不用货币的情况, 在此基础上货币的汇率情况以及货币的利率情况都有所不同。国际工程在建设过程中要向国家缴纳税费, 在此基础上国际工程还要在工程建设所在地进行项目工人、项目材料等生产成本的支付, 但是由于不同的国家, 具有不同的货币。同时随着经济全球化的进一步发展, 国际工程的支付方式也越来越趋于多样化, 国际工程可以通过现金进行工程支付, 同时也可以运用支票进行工程支付, 在此基础上还有银行汇付以及工程款项的国际托收等情况, 就此而言, 货币的汇率以及货币的利率都会对国际工程承包方的工程成本以及经济效益造成一定影响。

(三) 国际工程受国际政策、经济环境影响较大

国际工程在建设施工过程中受到国际政策变化以及国际经济环境变化的影响较大, 如果被承包的在建国际工程所在地区发生金融危机等情况, 被承包国际工程都会出现经济回落现象, 影响企业的经济利益。有些在建国际工程的所在国家会出台相应的国家经济政策, 会对国际工程造成较大影响, 严重的甚至会停止国际工程的施工, 这严重影响了国际工程的建设进度, 延长工期必定造成工程建设成本的增加, 从而降低工程的经济收入, 影响国际工程企业的经济发展。针对于国际工程受国家政策、经济环境影响较大的问题, 工程承包企业要提高其重视程度, 将对国际工程造成的影响降到最低, 实现企业经济效益最大化。

(四) 国际工程具有规范繁杂、差异性大的特点

国际工程企业要在发展的过程中不断进步, 使自身发展与国际经济发展同步一致, 无论是生产经营、施工技术还是企业管理水平等各个方面都要与国际经济情况相接轨。由于国际工程涉及不同地区、不同国家, 同时不同国家地区又具有不同的国家政策规定、不同的经济发展情况甚至还有不同的自然环境情况, 国际工程企业在进行工程建设的过程中要将这些情况进行全面考虑分析, 并且当交易活动达成进行合同签订的过程中, 工程的承包方要为工程的招标方明确表明施工技术以及施工进度、施工规范等标准, 在合同中对上述内容进行表述, 能够最大程度地降低工程项目出现建设混乱的情况。

(五) 国际工程风险大、具有可变性

国际工程项目承包与国内工程项目承包两者存在一定的差异性, 国际工程更具有较大的风险性。国际工程的风险性主要体现在两方面:一是国际工程项目施工效益风险, 二是国际工程项目施工人员风险。国际工程涉及多国, 同时受到较大的国际政治、经济、文化以及自然环境等因素的影响, 并且工程成本的支出、工程经济的收入等一切经济活动都受到货币汇率、利率的影响, 这就造成了国际工程施工成本的可变性, 汇率的上调或者下降都会造成工程成本的增加与减少, 国际工程项目承包企业的经济效益具有较大的风险性。同时, 由于不同的国家政策、经济文化的影响, 一旦国际形势发生激烈的碰撞情况, 很容易造成在建工程的停工, 严重的甚至会对工程施工人员的生命安全以及施工人员的财产安全造成威胁。国际工程的风险性与可变性严重阻碍了国际工程行业的发展进步。

二、加强国际承包工程财务管理的对策

(一) 加强国际工程的资金管理

由于受国际工程普遍规模较大、施工技术标准较高、工程风险较大等因素的影响, 国际工程就需要进行工程项目资金筹集, 工程项目的承包方在进行资金筹集工作的时候要充分考虑国际市场经济趋势, 同时要确保所筹集的资金能够进行工程项目建设的支付, 在此基础上不同的资金筹集方式能够带来不同差异的资金成本, 且资金筹集的不同情况能够为企业带来不同的财务风险, 针对这些情况, 工程项目承包企业都要予以全面考虑。要想加强国际工程的资金管理, 企业要做到以下几点:第一, 工程项目的资金由工程企业的总公司来进行支配管理, 加强资金管理的集中性。第二, 企业在进行资金筹集的过程中充分考虑工程项目的成本、收益以及工程特点, 根据对整个工程进行科学精准的评估核算, 以此来选取最优的工程资金集资手段。第三, 企业的财务工作人员要运用专业的职业技能进行国际工程现金流量计划的编制, 要求财务人员在进行现金流量计划编制之前进行工程报价阶段财务资料的审阅, 以及工期规定和生产原料的考虑, 以此来编制符合企业实际发展情况以及工程实际建设情况的现金流量计划。合理有效的国际工程现金流量计划能够在保证工期以及工程质量的情况下, 最大程度地降低工程生产成本, 以此来实现企业的经济效益最大化。

(二) 加强工程项目费用成本的控制

加强工程项目费用成本的控制是国际工程项目财务管理工作的中心环节。国际工程具有不同的经营方式, 企业要在保证工程质量的同时探寻行之有效的工程项目费用成本控制手段, 从根本上解决项目费用资金支出浪费的问题。企业可以根据国际工程的自身特点为参考依据, 进行企业内部的统筹规划工作, 在此基础上实现企业高效生产经营的分块处理, 在企业内部设立专门的工程项目审批部门, 在工程进行施工之前企业都会先对工程项目费用成本进行预算, 该部分要以企业的预算为依据标准, 进行工程项目的审批工作。

(三) 提高国际工程项目融资能力

想要提高国际工程项目的融资能力, 首要任务就是要加强我国金融机构对国际工程项目的支持力度。主要是拓展银行与企业之间的业务活动, 就此扩展国际承包工程企业的融资渠道, 尽最大能力促进买方信贷政策的改善, 制定与国际工程承包发展的外汇政策, 以此促进国际工程业务的发展进步。以我国经济体制的深化改革为发展背景, 对银行功能予以政策性支持, 增强其业务能力, 建立相应的银行信用体制, 为我国国际工程项目提供融资业务扶持, 从根本上解决国际工程融资问题, 以此促进国际工程业务的发展进程。

(四) 提高对业主结算工作的重视

工程项目的结算工作是企业资金收入的关键, 就此, 企业要高度重视与业主工程项目的结算工作, 要在企业内部设立专门的部门管理工程结算。该部门不但对工程项目的成本费用负责, 在此基础上还要对工程项目的收入负责。一项完整的国际工程由工程预付款、工程的进度款以及工程项目的保留金等部分组成, 所以, 企业设立专业部门进行工程项目与业主的结算工作, 以此能够保证工程款项的准时到位, 可以保障工期, 提高工程效率, 实现工程项目经济效益的最大化。

三、总结

总之, 国际工程财务管理是保障国际工程项目经济效益最大化的有力手段, 本文主要介绍了国际工程的特点, 在此基础上对国际工程项目财务管理手段进行了阐述, 合理有效的财务管理手段能够最大程度的控制国际工程成本, 增加企业的经济效益, 以此能够促进我国经济水平的稳步提升。

参考文献

[1]务实创新增效益统筹运营保发展——哈尔滨电气国际工程有限责任公司财务管理团队建设纪实[J].中国总会计师, 2012, (9) :156-157.

[2]游召展.国际工程项目的成本控制与财务管理探析[J].时代金融 (中旬) , 2014, (11) :17-18.

[3]曾芸.国际在建工程项目管理中工程师风险感知研究——基于安哥拉洛比托港工程的案例研究[D].中山大学, 2010.

[4]刘岳华, 魏蓉, 杨仁良等.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究, 2013, (10) :51-58.

提高国际工程项目管理水平浅议 篇3

摘 要：在国家大力实施“一路一带”政策的背景下，大量中国企业在国外承接工程建设项目，遇到了诸多新问题，工程项目管理也要与时俱进，亟需提高管理水平，从项目管理的不同角度进行分析，并对提高项目管理水平提出对策。

关键词：工程项目；管理；差异

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0130-02

近年来，随着我国国内工程市场竞争日益激烈，并且在国家大力实施“一路一带”的政策引导下，越来越多的中国企业走出去，大力开拓国际市场，但是由于国内外的自然环境、社会环境、风俗习惯、思维方式及法律制度等的不同，使得工程项目常常处于纷繁复杂且变化多端的环境中，除了国内现有传统的质量、进度、投资、安全等的项目管理内容外，国外项目管理过程又出现了许多新的矛盾，致使项目管理工作混乱，效率降低，成本增加，因此做好国际工程的项目管理工作是决定项目成败的关键。

1 正确认识当地文化，消除文化差异

国内的建筑企业走出国门进入一个新的国家地区，首先要学习当地的文化习惯，减少文化冲突。不同国家的文化差异是文化冲突的根本原因，要想减少文化冲突，就要辨别不同文化间的差异性，在掌握了基本的跨文化知识和沟通技巧后，要进一步认识各国家文化间存在多大的差异，尤其是这些差异性主要表现在哪些方面，便于对项目的管理工作做出相应的调整，使其与项目所在国的文化环境相适应[2]。

文化差异对项目的影响可分为以下三个方面：①风俗习惯，各国间的风俗习惯差异性比较大，由此引起的冲突也比较大，但是由此引起的冲突可以通过较长时间的交流、相互影响而消除；②价值观念，也就是判断是与非的标准，这种差异带来的冲突和对立一般不容易消除的，只能逐步通过教育和相互影响进行转变；③技术标准和规范，这个方面可以通过现场人员对相应的知识学习而逐渐掌握。国外项目部必须明确区分文化差异中哪些属于风俗习惯的差异，逐步去影响它、改变它；哪些属于价值观念方面的差异，项目部全员要形成共同的价值观，并引导全体员工做出正确的行为：哪些属于标准规范的差异，要尽快组织技术人员学习培训并适应它。通过辨识各文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确方法。

2 完善用人机制，优化人力资源配置，建立高效的管 理团队

2.1 严格外派人员的选拔和跨文化培训，建立团结高效 的海外项目团队

国外项目管理的核心是人，人的因素在项目管理工作中起到关键的作用，在项目管理中总是会遇到许多意想不到的问题，因而要求管理人员具有独立分析和解决问题的能力，并善于创新不断总结经验提高管理能力。由于国外工程的特殊性，更要精心选择了解和熟悉国際工程管理并有较强责任心、有国外工程管理经验的外向型人员组成管理核心[1]。要求他们既要熟悉工程所在国的设计规范、技术规程和试验标准，又要熟悉国外项目的管理。对项目强烈的责任心事业心和用于对外开拓的精神以及扎实的外语能力是必须的保障。对外派人员的跨文化培训主要是提高人员的跨文化理念的理解和适应能力，培训的主要内容包括跨文化的认识、沟通技巧、冲突和合理处理及地区间文化差异的模拟等。

2.2 实施属地化管理及人才本地化策略

属地化管理是国外项目管理的重要组成部分，是减少企业风险、降低成本和安全发展的重要途径。为了有效实施属地化管理，如律师、会计师、税务师等属地性比较强的职业建议在项目所在地聘请有相关经验的专业人员担任，同时将施工管理层和作业层分别管理，作业层人员尽量选用当地施工分包队伍，由当地人完成施工任务，而国内派遣管理人员进行施工管理工作。本地人员熟悉当地的文化习惯及其习惯的思维和行动方式，可以比较方便地与当地有关部门进行沟通，对于化解各方的跨文化冲突能起到积极的作用。人才的属地化管理不仅避免了因文化冲突造成的项目管理上的损失，而且增强了项目所在国对项目执行方的信任，保证项目管理人员的稳定性，并在最大程度上消除了文化上的隔阂，增强项目部与当地各部门打交道的能力。

2.3 针对不同员工的特点进行主动灵活使用

公司在日常的工作中要加强对员工的培训和锻炼，全面提高项目部所有人员的能力和水平。对管理人员，要安排合理的培训机会，让他们尽快掌握当地法律法规、标准规范和宗教习俗等，加快与项目地文化习俗的融合。对于技术工人要通过施工作业过程中的表现，将能力强、有责任心的人员选拔出来，通过培养锻炼逐渐将其转化为管理型的班组长。通过以上措施，不仅有助于员工自身素质能力的提高，更有助于国外项目的顺利实施。其次在工作中努力发掘各类人员的特长，根据表现优化调整岗位分工，做到人尽其材，实现人力资源的合理化配置。

2.4 实施弹性的激励约束机制，奖惩分明

对于管理层人员，首先要充分了解不同人员的奋斗目标，根据实际情况区分各个目标分别设定激励方式，给予其实现个人价值的空间，发挥每个人方聪明才智与创造力。对于作业层人员，要建立多种方式的激励和约束机制，除了工资奖金外，辅以适当以补贴奖励，并改善其劳动环境、建立长期雇佣关系等，保证人员的相对稳定。对于当地雇员以当地相关法律为前提谈定条件，明确要求，要完善管理制度，强化制度约束，结合项目实际情况制定当地雇员聘用制度及有效的绩效评价和奖罚标准，在管理上争取主动地位。

3 加强国外项目的人文关怀，营造团结和谐的内部 氛围

项目部人员在异国他乡，工作和生活都会面临更多困难，项目部除了要组织好工程的实施外，更要抓好后勤保障服务，根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所，让大家工作顺心，生活舒心，并配置一些合适的文体设施，让员工工作之余有适当的休息和娱乐活动[3]。国外项目的安全问题更是不容忽视，在当前复杂多变的环境下，人身安全尤为重要，需要投入更多的措施加以保障，有效防范工地现场、驻地周边的安全事故。建立危险应急预案，约束项目人员的言行举止，了解和尊重当地居民与风俗习惯，不得损害工程项目与所在地的利害关系，确保工程项目人员的人身安全。

项目部内部尤其是领导班子成员之间要加强沟通，这是消除分歧、增进共识的有效途径。项目部内部可以定期召开不同形式的例会，为成员间提供一个有效的沟通平台。组织一些丰富多彩的文体活动，在轻松活泼的氛围中加强员工间的沟通，消除彼此间的矛盾，同时也消除员工在国外的孤独感，增强项目部人员的凝聚力，使之成为一个团结和谐的大家庭。

4 创新管理方式，发挥项目成员的积极性

4.1 提高项目经理的领导水平

项目经理是项目的领袖人物，其水平和能力，直接决定了项目管理的模式和方式，进而影响项目的运作。实践证明，海外项目的项目经理，仅仅是工程技术方面的专家是不够的，还必须具有果断的作风，团结班子的能力，可信度和亲和力，强烈的人格魅力，快速处理主要矛盾的方法等。项目经理必须想员工之所想，切实解决员工遇到的实际困难，确立起“领导+朋友”的关系，激发员工的创造力和归属感，才能形成团队的凝聚力、战斗力。

4.2 充分发扬民主，形成人人参与的管理模式

在项目管理上，必须充分发扬民主，号召全体员工参与项目管理，多角度征求员工意见和建议，形成良好的民主氛围。对员工提出的意见和建议要认真的对待，一旦采纳，要给予适当奖励，对不采纳的建议，也要对建议提出人给予积极的回复，这样会在很大程度上激发员工的参与意识 ，发挥项目部全体成员的积极性。

5 增强合同管理是项目管理重点的意识

国外项目的合同管理是项目管理的核心，这一点比国内项目表现的更加明显。在项目合同签订前就要对合同内容进行认真的分析研究，找出不利于项目执行的条款并在谈判过程中争取得到修改。另外工程项目的实施过程中，合同管理直接关系到项目能否顺利实施，各方利益是否能得到合理有效的保护[4]。因此，合同管理作为项目管理的核心工作，贯穿于项目实施的全过程，并在很大程度上影响项目的成效。项目管理团队的每个人都要认真研读合同文件，树立正确的履约意识。项目经理应带领大家认真学习合同条款和技术规范，做到事事都在合同规定的合理范围内不违约，确保参与各方的合法权益。尤其应就承包商方面的权利义务、业主方的付款、工程师代表的职责和权利、工程验收的质量标准、工程量变更和调整等重要规定展开讨论，必须明确以合同条款来约束项目管理工作、检查落实各方面的工作。

6 积极对外沟通协调，创造良好的外部环境

6.1 项目部要加强与项目所在地各部门的沟通联系

包括与政府、议员及酋长的关系，与劳工组织及执法人员的关系，必要时可利用中国大使馆和经参处的渠道进行沟通。项目部要积极开展社会公益活动，如捐助学校办公学习用品、协助当地修路、打井或者参与当地政府组织的其他公益活动，让其政府官员了解、理解并支持项目部的各项工作，当地政府人员的协调配合对项目执行中的矛盾处理有着积极的作用，逐步消除隔阂，达到沟通和协调的目的。

6.2 项目部要与当地企业建立密切的合作关系

项目施工所需要的劳工、地材、机械配件等，都要依靠当地公司的协助，对于特别重要的产品供应商，要在积极主动地建立长期稳定的伙伴关系，注重双方各方面的交流，对当地雇员要提供适当的工资福利及劳动保护设施，避免出现罢工、骚乱事件，对合作公司形成风险共担、利益均摊的局面。

7 结 语

总而言之，国际工程的项目管理是一项系统性的工作，难度可能会比国内项目要大很多，甚至有的項目管理耗费的精力是国内同类项目的几倍。但是参与国际工程市场的竞争是中国工程企业和工程行业发展必须要走的道路，只有在各个方面互相协调、内外结合、主次分明、突出重点，努力提高项目管理的综合能力，才能最终达到项目管理的各项目标。

参考文献：

[1] 徐海清，施祖铭.拓展输配电国外市场的若干问题[J].上海电器技术， 2005，（4）.

[2] 王会荣.浅谈如何适应国外工程管理[J].化工质量，1997，（3）.

[3] 朱志华.境外电力工程EPC总承包管理模式浅析[J].山东技术，2009，（6）.

国际工程建设项目管理 篇4

1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式是：

EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是：

2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。

3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构是：

4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

5、设计、采购承包和施工咨询（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

6、项目管理承包（PMC—Project Management Contractor)

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。

对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC可分为三种类型：

（1）代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。

（2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。

（3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构是：

PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：

7、项目管理组（PMT—Project Management Team)

PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构是：

8、设计、采购承包（EP—Engineering、Procurement）

设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。其合同结构是：

9、施工管理（CM—Construction Management）代表业主进行施工管理。其合同结构是：

国际大酒店建设围墙项目工程概况 篇5

1、工程名称：罗城国际大酒店建设临时围墙项目

2、工程地点：罗城国际大酒店周围，罗城县朝阳路和二环路转角处

3、工程概况：工程位于罗城县朝阳路和二环路转角处；项目用地评审22970平方米；围墙总长583.03米，基础埋深0.6米，400×200水泥砖基础；墙高2米，用M7.5水泥砂砌筑，每隔5米高400×300砖柱，每15米采用双柱。

4、工程概算：331970.03元。

5、工程计划工期：工期20天：2013年4月11日开工，2013年4月30日竣工。

6、工程质量要求：优良工程。

7、建设单位：罗城仫佬族自治县城乡建设投资有限责任公司

罗城仫佬族自治县城乡建设投资有限责任公司

国际工程风险管理学习总结 篇6

一.国际工程承包项目的特点

国际工程承包项目主要有一下几个特点：第一是内容广泛，从投标开始到合同签订并最终完成，不但包括技术、经贸、金融、税收、保险等细节，还包括政治、法规、自然等大环境。第二是风险因素多。由于国际工程承包项目的涉及面广且实施时间长，其涉及的风险因素非常多，比如：政治经济环境，宗教文化信仰、自然环境制约、社会状况，劳动力素质等等因素。同时，各风险之间关系复杂，甚至可能相互影响引发更多的风险。第三是具有国际性，国际工程承包项目是一种国际间的合作项目，在项目实施过程中参与项目的各方不但体现自身的工作水平，还需要协调好各方完成国际间合作，因此对项目的管理执行水平要求很高。基于以上国际工程承包中的各种特点，在国际工程承包项目中，必须认真应对各种风险，妥善协调好各种关系，才能成功地完成项目，实现既定目标。

二.与工程有关的风险因素 1.政治方面

政治风险将对一个国家的所有的经营活动带来影响，主要有：

（1）政局不稳。一个国家的政治局势的不稳是主要来自执政党的更换、政权的更迭，政变或兵变、罢工、**及发生内战等，它将威胁生产经营活动。（2）国际关系紧张。一个国家的国际关系尤其是与邻国的关系，是影响经营活动的重要因素之一。如工程所在国的国际关系紧张可能招致封锁、禁运和经济制裁；如果与邻国关系恶化，可能发生边境冲突，甚至发生大规模战争。这些情况将直接影响到工程的实施和人员的安全，使工程被迫中断，而蒙受损失。（3）与我国的关系。工程所在国若与我国关系友好，则在工程实施中将会得到各方面的支持和帮助，反之，在一些不友好的国家就会碰到一些预想不到的问题。例如在投标竞争过程中甚至会遇到政治性的干预；工程实施过程中也可能在人员出入境、货物运输、工程款支付以及合同争端的处理方面遇到难题，使我国公司的权益受到损害。（4）政策的开放程度。若工程所在国实行开放的经济政策，则对在当地注册的外国公司给予平等待遇。若实行锁国政策，则将排斥外国公司进入，对外国公司和本国公司采用不平等竞争的保护性法规，对外国公司采取歧视性措施。主要表现在：

1）规定合资公司中外资股份的限制，以保证大部分利益归本国公司。2）对本国公司和外国公司招标条件不一视同仁。有些国家规定外国公司投标价格必须比当地公司投标价低若干个百分点才能被授标，或者必须与当地公司联合才能参加投标。对外国公司的劳务、材料、设备的进入也附加种种限制。

3）有些国家对本国公司和外国公司实行差别税收，以保护本国利益。对承包商来讲，经常面对的是工程所在国对外国承包商所实行的种种歧视政策。常常被索要税法规定以外的费用或种种摊派，或者受到该国公务人员在执法过程中排外情绪的影响，构成承包商潜在的风险因素。

4）对外国公司强制保险。

（5）权力机构腐败。如果工程所在国的权力机构存在腐败现象，对工程项目的管理营私舞弊，必将导致企业间公平竞争的原则被破坏，造成国家经济秩序混乱，投资环境和经营条件恶化。这样就必然会使国际工程公司的正常工作受到干扰和破坏，并往往因此而蒙受损失。

2.经济方面

（1）通货膨胀。通货膨胀是一个全球性问题，在某些发展中国家更为严重。通货膨胀可能使工程所在国工资和物价大幅度上涨，幅度往往超过承包商预见。如果合同中没有调价条款或调价条款写得太笼统，必然给承包商带来风险，如果承包商最初签订了“固定总价合同”，则损失更大。

（2）外汇风险。外汇风险涉及面很大，工程承包中常遇到的外汇问题有：工程所在国外汇管制严格，限制承包商汇出外币，有时汇出外币用以购买材料、设备也受限制；外汇浮动，当地币贬值，从而使承包商赚取的当地币，由于在签订合同时没有规定固定的汇率蒙受很大损失；有的业主对外币延期付款，而利率很低，但承包商向银行贷款利率较高，因而倒贴利率差；有时合同中外汇比例太低，不够使用；或是订合同时选定的外汇贬值等。通常，业主希望支付承包商工程所在国的货币作为工程款，承包商希望得到保值的硬通货，最后双方都做出让步。业主通常在招标文件中对硬通货的比例作出规定。

（3）物价上涨与价格调整风险。物价上涨是最常遇到的风险。在采用固定总价合同时，虽然投标或签订合同时考虑了物价上涨因素，但有可能估计不足；有时合同中没有价格调整公式，或者虽然有调价公式，但包含的因素不全或不能反映物价上涨的实际情况等。

（4）业主支付能力差。业主资金不足，支付能力差，以各种形式拖欠支付，如拖延每月支付而合同中未有拖延支付如何处理的规定；或虽然有业主拖延支付时应支付利息的规定，但利率很低；或业主找借口拖延签发变更命令而使新增项目得不到支付；或业主在工程末期拖延支付最终结算工程款与发还保留金等。（5）工程师的拖延和减扣。由于工程师工作效率低，拖延签署支付；或是工程师过于苛刻，有意拖延支付，或找借口减扣应支付的工程款；特别是对“包干”项目，在项目未完成前拒绝支付或支付的比例很少等。工程师的拖延签署或减扣必然导致业主对承包商支付的拖延和减少。

（6）分包风险。分包风险应从两方面分析：即作为承包商选择分包商可能出现的风险与作为分包商被总承包商雇佣时可能出现的风险。

承包商作为总包商选择分包商时，可能会遇到分包商违约，不能按时完成分包工程而使整个工程进度受到影响的风险，或者对分包商协调、组织工作做得不好而影响全局。特别是当承包商与分包商之间的合同协议职责不明确、风险责任不清时，容易相互推诿。若分包商较多，而工序搭接和配合不合理，或个别分包商违约或破产，则将影响整个工程。反之，若分包商遇到总包商盲目压价、转嫁合同风险或提出不合理的苛刻条件要求分包商接受，也将使分包商处于被动的地位。

（7）带资承包风险。在有些合同中，业主明确要求承包商带资承包，再支付工程款的情况，而业主无力支付，使承包商不能及时回收资金。

（8）其他经济风险。例如，在国际承包工程中，当事一方为避免因对方违约而遭受损失，通常要求对方提供可靠的担保，这是国际上公认的正常保障措施。由于承包商业务不熟或不慎就可能承担违约风险，有些是业主的无理索款，甚至是欺诈行为造成的。有些合同中，业主提出以实物代替现金支付承包商工程款，此时承包商就要承担实物销售换取现汇抵偿工程成本的风险等。3.工程方面

（1）地质条件。对于大型工程和地下工程，地质地基条件十分重要，但由于业主提供的地质资料和不负责任的解释，给承包商带来风险。

（2）水文气候条件。由于对自然气候条件估计不足或工程所在地出现异常气候，使承包商财产受到损失。

（3）材料供应。由于材料质量不合格或没有质量检验证明，工程师不验收，引起返工或更换材料；由于材料供应不及时，引起停工、窝工等情况。（4）设备供应。由于质量不合格和供应不及时或不配套导致工程延误。（5）技术规范。技术规范要求不合理，工程量表中项目技术说明不明确而投标时没发现。

（6）设计图纸提供不及时。由于工程师的原因，不能及时提供图纸，使施工工期延误、窝工、停工，而合同条件中又无相应的补偿规定。

（7）工程变更。包括设计变更和工程量变更。由于变更使承包商原有的施工计划和安排被打乱，在执行变更命令时，承包商可向业主要求索赔。

4.公共关系方面

（1）与业主的关系。如业主以种种理由为借口，或因工作效率低下，延误办理承包商的各种材料、设备手续，延误支付、拖延各种证书的签发等。（2）与监理工程师的关系。如已完工程得不到及时的确认或验收，或不及时确认进场材料等。

（3）联营体内部各方的关系。和联营体内人员之间的矛盾、各公司之间配合不协调，影响工程。

5.管理方面

（1）工程管理。对于大型复杂的工程，由于参与实施的分包商太多，各工序间错综复杂，加之地质、水文等自然条件的意外变化，使总承包商在工程管理中面临着诸多风险。

（2）合同管理。合同管理主要是利用合同条款保护自己，扩大收益，要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧，善于开展索赔，精通纳税技巧，擅长运用价格调值。不懂得索赔，只能自己承担损失；不掌握纳税技巧，又想逃税，结果只会弄巧成拙；不善于运用价格调值办法，就无法挽回因通货膨胀所造成的损失，投标报价时也会因担心将来的通货膨胀而报高价，从而失去得标机会，所有这一切都会直接或间接地造成经济损失。

（3）财务管理。财务管理是承包工程获得理想经济效益的重要保证，财务工作贯穿工程项目的始终，任何一个环节的疏忽和差错都可能导致重大风险。就一个具体项目而言，最初的财务工作是筹资，工程筹资的渠道很多，不管采取什么筹资手段都需要周密计划部署，比较不同方案的利弊得失，倘若筹划不当，就会造成损失。财务管理工作的另一个重要环节是收款与，支付时机的选择。通常是收款越早越好，而支出应尽量推迟。如果财务管理人员在这方面缺乏清醒意识，则也会不知不觉之中造成损失。

三.风险对策

国际工程风险管理中的风险对策也成为风险防范手段或风险管理技术，是确定国际工程风险事件最佳对策组合的过程，国际工程承包中常用的风险对策归纳起来有以下四种：风险回避、损失控制、风险自留、风险转移。

1.风险回避

风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避免可能产生的潜在损失。比如某国渠道项目，由于该项目为当地政府资金，又是当地币支付，当地币连年贬值，施工技术方面又有一定难度，故投标策略是在已算出的成本价上，加足够的风险费，明知加价后得标无望，但行之，就是采取风险回避的方式。

一般来说，采用风险回避需要作出一些牺牲，但较之承担风险，这些牺牲比风险真正发生时可能造成的损失要小的多。例如某承包商参与某国城市供水系统改造项目，开标后发现自己的报价远远低于其他承包商的报价，经仔细分析发现自己的报价存在严重的误算和漏算，因而拒绝与业主签订施工合同，采用使馆参与多方协调使自己不中标，让与第二标。虽然这样做将冒着被没收投标保函的风险，但即使被没收投标保函也比执行后严重亏损的损失小得多。

国际工程中应注意一下问题：

（1）回避一种风险可能产生另一种心得风险。在工程实施中，绝对没有风险的情况几乎不存在，就技术风险而言，即使相当成熟的技术也存在一定的不确定性，即风险。

（2）回避风险的同时也失去了从风险中获益的可能性。例如，在涉外工程中，由于缺乏有关外汇市场的知识和信息，为避免由此产生的经济风险，决策者决定选择本国的货币作为决算货币，从而也就失去了从汇率变化中获益的可能。

（3）回避风险可能不实际或不可能。从国际承包商的角度，投标总是由风险的，但绝不会为了回避风险而不参加任何国际工程的投标。我们不得不承认，风险回避是一种必要的，有时是最佳的对策，但也是一种消极的风险应对策略。

2.损失控制

损失控制是降低或消除发生的概率，降低损失严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。它是一种主动，积极的风险对策。损失控制必须以一定量风险评价结果和风险清单为依据，才能确保损失控制措施具有针对性，损失控制措施的选择也应该进行多方案的技术经济分析和比较，并应该形成一个周密，完整的计划系统，就国际工程的施工而言，该系统由预防计划，灾难计划和应急计划组成。

（1）预防计划的主要作用是降低损失发生的概率，具体措施最多，包括：组织措施，管理措施，合同措施，技术措施。例如：明确各部门和工作人员的安全分工，设立警卫人员，建立相应的风险预警工作制度和会议制度。采用风险分隔措施和风险分散措施。如在现场将易发生火灾的木工加工场尽可能远离现场办公用房位置。在治安不良的国家，承包商营房应有隔离区，有彻夜照明灯。在涉外工程结算中采用多种货币组合的方式付款。分散汇率风险，注意尽量让分包商开具履约保函，付款不能太快。技术措施如地基加固，周围建筑防护等。

（2）灾难计划是一组事先编制好，目的明确的工作程序和具体措施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在各种严重的恶性的紧急事件发生后，不至于惊慌失措，也不需要临时讨论研究应对措施，可以做到从容不迫，及时妥善的处理，从而减少人员伤亡以及财产和经济损失。

具体包括：

1）工程所在国发生战争、**、承包商人员配合使馆人员安全撤离现场； 2）救援及处理工程现场的伤亡人员； 3）控制资产及环境损害的进一步发展，如海洋漏油，煤气管道泄漏等；（3）应急计划是在风险损失基本确定后的处理计划，其主要工作是在严重风险事件发生后，使工程尽快全面恢复，并减少进一步的损失，使其影响程度减至最少。国际工程中应急计划包括：调整整个国际工程的施工进度计划，调整材料、设备的采购计划，并及时与材料设备供应商联系，必要时，可能要签补充协议；准备保险索赔依据，确定保险索赔的额度，起草保险索赔报告；全面审查可使用资金情况，调整筹资计划；等等。

3.风险自留

风险自留就是将风险留给自己承担，是企业内部财务的角度应对策略。它与其他对策的根本区别在于，他不改变国际工程风险管理的客观性质，既不改变风险发生的概率，也不改变工程风险潜在损失的严重性。

风险自留大体上分为计划性风险自留和非计划性风险自留。

（1）非计划性风险自留一般是由于风险管理人员没有意识到建设工程某些风险的存在，或不曾有意识采取措施，以致风险发生后只能自己承担，它是被动的，非计划性的。例如：损失控制的技术措施需要较长时间才能完成，在此之前发生的风险事件造成的损失；又如保险合同的谈判也需要较长的时间，这些风险对策实施尚未完成之前发生了相应的风险，成为事实的自留风险。该种风险对此不可能不用，但应尽可能的使其不用。

（2）计划性风险自留是主动的，有意识的，有计划的选择，是风险管理人员在经过正确的风险识别和风险评价后做出的风险对策决策，是整个国际工程风险对策计划的一个有机组成部分。一般应选择风险量小或较小，充其量一般的风险事件作为风险自留的对象。计划性风险自留还应从费用、期望损失、机会成本、服务质量和税收等方面与工程保险比较后才能得出结论。风险自留的使用条件是别无选择，期望损失不严重，损失可准确预测，企业有短期内承受最大潜在损失的能力，投机机会很好，内部服务优良。

损失支付的方式为： 1）从现金净收入中支出； 2）建立非基金储备 3）自我保险 4）母公司保险

4.风险转移

风险转移分为非保险转移和保险转移，根据风险管理的基本理论，风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜承担该风险或最有能力进行风险损失控制的一方承担。风险转移就是基于如此一个原理进行的。

（1）非保险转移，又称合同转移，是通过合同的方式将工程风险转移给非保人的对方当事人。国际工程最常见的有如下3种情况：

1）业主将合同责任和风险转移给对方当事人。如在总承包/交钥匙工程中，业主对场地条件，工程量变化不承担任何责任。总价合同中，业主把汇率，涨价风险也转移给了承包商。

2）承包商进行合同转让或工程分包。承包商中标承接某工程后，可能由于资源安排出现困难而将合同转让给其他承包商，以避免拖期罚款或亏损，或者将专业技术要求很强而自己缺乏相应技术且成本比分包商高的工作内容分包给当地专业分包商，从而有效地保证质量和进度。

3）采用第三方担保方式。合同当事人的一方就合同责任要求另一方为其履约行为提供第三方担保。在国际承包商市场，第三方担保主要表现在业主要求承包商提供履约保证和预付款保证。非保险转移的优点有：

1）可以转移某些不可保的潜在损失，如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的成本增加；

2）被转移者往往都能最适宜于进行损失控制，能提高风险能力

非保险转移的媒介是合同，那么就可能因被转移者无力承担实际发生的重大损失而亏损破产，最终仍然由转移者来承担。此外双方当事人对合同条款的理解发生分歧而导致转移很难落实。总之，非保险转移一般都要付出一定的代价，有时候转移代价可能会超出实际发生的损失，在固定总价合同中，如果实际涨价所造成的损失小于承包商报价中的涨价风险费，这两者的差额就成为承包商的额外利润，业主则因此遭受损失。

（2）保险转移

对于国际工程来说，则为工程保险，通过承包商或业主购买保险来将本应由自己承担的工程风险转移给保险公司，从而使自己免受损失。对投保人来说，某些风险的不确定性很大，一旦发生，将造成很大的损失，而对保险人来说，它为多家业主承担工程险，收取保险费，其中各家投保人发生的概率就会降低，产生的风险分散了，故而风险降低了。

保险转移的优点是，国际工程在发生重大损失后可以从保险公司及时获赔，使工程实施部中断的进行，通过保险还可以使决策者和风险管理人员对工程风险的担忧减少，保险公司可向业主和承包商提供较为全面的风险管理服务，从而提高整个国际工程风险管理的水平。

保险转移对策的缺陷是 1）机会成本增加；

2）工程保险合同的内容较为复杂，保险费没有统一的固定费率，保险谈判常常耗费较多的时间和精力；

3）投保后，投保人可能会产生心理麻痹而疏于损失控制计划；

工程保险并不能转移国际工程的所有风险，一方面因为存在不可保风险，另一方面有些风险不宜保险。故而上述四种风险对策应结合起来运用，共同提高国际工程承包中的风险管理水平。

四.总结

在国际工程承包中，风险和不确定性是与生俱来的。他们可能给建设活动带来在时间、资源、和金钱方面的潜在损失。承包商在投标前作计划时应识别和度量风险，忽视这一项就等于漏掉了合同中的某些项目。因此，在投标前应做计划分析和预测项目风险，采取措施防范和转移风险。

国际工程建设项目管理 篇7

关键词：国际工程,物资材料,管理,流程,方法

1 引言

工程建设一般都是一个长期过程, 在工程建设过程中需要协调许多资源, 并且按照工程的实际情况编制合理的可执行计划, 以便完成各种社会资源的合理有序协调, 从而保证工程的顺利实施。而在这个过程中, 物资材料的管理就是最重要的环节之一。常言道:“大军未动, 粮草先行”, 而工程建设中的“粮草”就是各种物资材料, 这是保证工程顺利完成的关键制约因素。尤其是国际性的大型项目, 更是如此。下面就笔者所参与的新喀 (Koniambo) 镍矿冶炼的国际项目建设的实际体验浅析一下物资材料管理流程建立的方法。

2 物资材料管理的部门和程序建立

国际项目中的管理一般是部门负责制, 各部门之间互不统属, 需要协调的事情很多。物资材料更是在全球范围内采购, 供货周期很长, 运输困难, 导致信息跟踪也比较困难, 并且国际项目的人员相对来说流动性比较大, 所以对于组建一个高效的物资管理程序就显得至关重要。

2.1 职责建立

对于物资材料部门来说, 笔者认为首先是确定本部门职责和个人岗位职责。制定好部门职责可以让别的部门清晰地知道你部门的工作范围、流程, 需要别的部门怎样配合, 什么样的工作是你部门的, 什么样的工作不是你部门的, 这样可以减少协调的麻烦, 避免部门之间相互扯皮。个人岗位的职责建立需要对岗不对人, 这样可以保证当一个岗位上的人员辞职或者调离时, 可以使接任的人员很容易熟悉本岗位的工作职责和流程, 避免工作出现脱节。

2.2 物资材料管理的程序建立

现在工程建设中提倡绿色环保, 能不用纸质的就不用纸质文件, 而改用电子文档。这样就需要建立一个完善的信息管理程序, 尤其是物资材料管理。一个工程中用到的物资设备材料等多到数不胜数, 没有清晰完善的信息管理程序, 仅靠人工管理是不可能完成的。建立清晰完善的物资材料信息管理程序, 一方面可以提高工作的效率和准确性, 另一方面方便整个工程中的人员清晰知道所需物资的状态, 减少沟通传递信息的时间, 同时也可以减少人工信息传递过程中的出错率, 提高工作效率。

2.3 职员责任意识的培养及监督管理

物资材料管理部门的工作琐碎繁杂, 这就对本部门的从业人员提出具体的要求———细心、耐心, 没有这两样素质是做不好物资材料管理工作的。物资材料处处牵涉金钱, 一个不小心就会给工程造成巨大的资金损失和物资的浪费, 所以粗心马虎是做物资材料管理的大忌。当然仅有个人的细心和耐心是不够的, 还要有对工作的热情, 人都有惰性, 再好的耐心也会在长时间的琐碎工作中消磨掉, 这就需要好的监督和管理, 靠制度管理, 有督促、有工作考核, 有合理的奖惩机制, 这样才能使工作人员不懈怠, 才能使本部门的工作少出错、不出错。

3 材料计划的提出

3.1 计划提出

物资管理部门是对物资材料采购、供货跟踪、保管和分发的部门, 它不对材料的提出和编制负责, 一个工程项目建设中需要很多的物资, 各个部门所需要的物资种类也会不一样, 施工、安全、质量等都会根据工程设计及施工规范规定需要大量的物资材料, 尤其是施工部门, 专业多, 所需材料种类也多, 许多物资材料还是专用的, 也有许多的物资材料有特殊的要求。这就使得材料计划的编制只能是各需求部门根据本部门的实际需求编制材料需求计划, 经过项目上规定的审核流程后传递物资部门采购、准备。每个项目所处的地理位置不同, 使得物资准备的难易程度不同, 这就需要根据具体的工程实际要求计划编制前瞻性的时间, 以便给物资管理部门留出采购、运输的时间。

3.2 计划汇总

当物资管理部门收到其他部门和专业提出的材料采购计划时, 需要对材料采购计划单进行审核和汇总, 库房已经储备有的材料可以不需采购而直接通知需求人提货, 库房没有储备的才根据计划需求单进行采购。因为材料需求单是各部门提出, 中间难免有重复通用的材料, 这就需要物资管理部门进行分类汇总统计, 以便集中采购, 避免零星式、拖沓式采购, 以免浪费精力、时间和金钱。

4 物资材料的采购、供货和保管

4.1 采购

物资材料的采购应当遵循以下原则:满足需求人提出的质量要求、方便供货、有实力的大型供货商、节俭。

4.2 供货跟踪

及时跟踪已确定供货商的货物运输状态, 如果需要进出海关需要提前办理相关证明文件, 以便货物到时能及时办理清关手续。对于供货商没有按照约定及时发货的, 要及时督促, 核实原因和对需求人反馈信息, 以便材料需求人根据新的到货时间合理安排施工事宜。

4.3 接收、储存和保管

4.3.1 材料接收

材料到达工程现场时, 需要物资材料管理部门首先核对材料供货单是否为所订购的物资, 数量、规格型号和产品功能是否满足工程材料计划需求人的要求。这些基本信息核实无误后即可运往库房中转区。

4.3.2 物资中转储存区

一般国际项目施工周期都较长, 先期各种物资需要大量储存, 这就需要设置一个合理的物资中转储存区。该区要在工程开工前就进行合理规划, 并且告知各部门该区域在总施工平面图中的位置, 大概规划等信息, 以便各个物资需求部门能够方便知道自己所需物资的摆放位置。该区域的设立要遵循这样的原则:便于防水、便于转运、便于防盗和尽量减少二次倒运, 并且在该区域内要设置适量的房屋建筑, 以便保管易损坏、不能露天存放和贵重物资。而物资管理部门则需要在该区内根据总施工图中划定的位置, 更加详细并且合理地划分各种不同种类物资的存储区, 划分这些区域的原则是:便于查找、便于运输和便于安全防护。当物资达到中转区时, 物资管理人员就需要根据物资存放的具体位置编制关于该物资的各种信息, 录入到物资信息管理系统中, 例如:该物资的计划提出部门和提出人, 提出时间, 到货时间, 到货型号规格、数量、尺寸、重量, 具体存放区域位置, 接受物资人姓名等, 以便需求人根据施工进度计划合理安排材料出库安装、使用时间和运输机具。

4.3.3 物资材料的保管

对材料需求人未出库前的材料, 需要物资管理部门妥善保管, 需要根据物资设备厂家说明保护要求进行, 贵重物品和易丢失的小件设备等物资材料要放入室内保管, 如管道法兰、设备螺栓、垫片、电气盘柜等。而露天存放的物资也需要注意防水、防火等。总之, 物资管理部门对未出库前的各种物资设备承担合理防护职责, 避免因防护不到位而发生损坏设备材料的事情发生。

4.4 物资材料的发放及再储备

4.4.1 物资发放

库房区域物资种类繁多, 人员流动密集, 物资调动频繁, 稍有不慎就会发生物资丢失、错发、错领等事情, 因此需要建立严格的领用发放制度。并且需要建立承办人负责制, 任何物资的去向都需要有据可查, 这样的好处是也为盘库和再储备提供原始真实的依据。要做到当天发放的物资当天录入物资管理系统, 何人何时何种方式领走何种物资材料, 领用人签名表扫描件等, 信息及时录入, 防止遗忘和文件丢失, 也方便查找。

4.4.2 物资再储备

物资管理部门要及时、定期盘库, 结果要及时录入物资管理系统, 以便其他物资需求编制部门及时了解所需物资状态。同时物资管理部门要及时更新物资需求计划, 跟库存物资核对, 有缺失的及时重新订购、储备, 避免因物资材料短缺而影响工期。

5 退库物资的管理

工程建设是一个长期的过程, 并且各种未知因素较多, 各部门编制的物资需求计划会存在剩余和备用件的情况, 当工程结束时物资管理部门需要对现场剩余材料进行统计, 也可要求物资计划编制部门统计各自部门剩余物资信息, 并且将这些物资退回物资管理部门, 而物资管理部门在接收到这部门物资材料时也要建立严格的接收程序, 对所接收的物资名称、种类、规格型号、数量、尺寸等详尽记录, 如果能够清晰记录当时需求单号和所用位置最好, 最后形成交接双方签字认可的文字记录资料, 并且物资管理部门在完成该资料时要及时录入物资管理程序系统, 以便可随时查阅和追踪, 为工程最终决算提供依据。

6 结语

浅谈国际工程项目管理模式 篇8

【关键词】:国际工程 项目管理 模式

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0253-01

一、国际工程项目

工程项目，是为达到预期目标投入一定量资本，在一定约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。国际工程项目是指国际领域中的工程项目，在我国，国际工程项目既包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，属于国际经济合作范畴。

工程项目的参与者一般包括项目的发起人、设计人员和机构、施工人员、供应商、项目管理人员、金融机构、政府机构等。国际工程项目的参与者来自于多个国家，参与者按照国际上通用的工程项目管理模式，通过国际性公开招投标竞争取得参与资格并对项目进行管理。

二、国际工程项目管理模式

目前国际工程项目管理模式主要有以下几种：

（1）DDB（设计-招标-建造）模式。DBB模式是由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期各项工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

（2）DB（设计-建造）模式。 DB模式比较简练，是在咨询公司帮助业主确定项目原则以后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，即通过招标选择一个设计—建造总承包商。

（3）CM(建筑工程管理)模式。CM模式，又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是一种管理型承包模式。

（4）PM（项目管理)模式。PM模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

（5）BOT(建造-运营-移交)模式。BOT模式是20世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理模式，是基础设施国有项目的民营化。

三、国际工程项目管理模式的发展

1、发展现状及对策

当前我国建筑市场与国际惯例差距较大，改革现行建筑业管理体制，加速与国际惯例接轨，加紧构建适应国际建筑市场发展需要的、符合社会主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式十分必要，改革中应有选择地借鉴国外的先进管理模式：

（1）实行工程保险制度。在发达的市场经济国家，工程保证担保与工程保险是很常见的规避信用风险的金融工具。当投资不力，资金无法回收时，保险的最大作用是充分发挥经济赔偿的功能。当前我国的工程保证担保与工程保险业还没有建立起一套完善的制度。建立工程担保和保险制度，建立有效的风险约束机制，这是我国建筑勘察设计行业同国际惯例接轨的需要。

（2）完善监理业发展。目前，我国尚未形成自上而下的完善配套的监理行业体系，包括国家监理法规、管理制度、工程程序、机构设置等。在监理行业的系统化、法制化、规范化、标准化和程序化等方面与国外监理差距很大。监理市场缺乏公开、公平、公正、平等竞争的环境，存在着地区保护、违规交易、行政干预等不良因素。而且监理深度不到位，现场监理普遍还停留在以质量控制为中心这一低水平的发展阶段，如不进行改革完善，我国的监理业就很难适应建筑业国际化的需要。

（3）精简机构降低成本。工程项目管理中的“三控制、二管理、一协调”，也就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这些很多本应是监理单位的职能，实际中建设项目经理的管理班子往往参与其中，不仅不利于工程项目的有效管理，而且增加了多余的管理机构，造成工程成本中管理费用的增加。

2、发展的前景和趋势

当前全球一体化及经济一体化的发展趋势，工程建设规模的越来越大，复杂程度的越来越高，这就要求对各国各地区、各领域有实践经验和知识体系及技术特长的工程项目管理承包商更多地参与工程项目的实施管理。因此聘用专营工程建设项目管理、具有技术专长、丰富经验、完整知识体系、专业配置齐全、财务实力强，并具备先进软件系统、程序体系及强大的数据库的工程项目管理承包商，在全球为不同区域、领域的业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务，已成为国际工程项目管理的主要趋势。

国际独立项目分析机构对投资效果分析显示，大中型项目采用由工程管理承包商实施EPCM（设计采购与施工管理）/PMC（工程项目管理承包）/IPMT（工程一体化项目管理）等方式已经成为一种趋势。

四、小结

工程建设项目是一个系统工程，具有一次性、不可逆性和目标要求的约束性等特点，项目成功的关键，是通过组成的项目管理团队，利用专业化项目管理承包商的管理技术，采用合理的价值优化技术，控制项目投资，严格规划和实现项目各个环节的控制，通过严格的进度和费用控制手段，达到进度和费用控制目标，共同识别和管理项目风险，综合协调，确保项目总体目标的实现。

参考文献：

[1]熊忠武.国际工程项目管理模式的比较分析[J].科协论坛(下半月)，2007(06).

[2]邱鸿.国际工程项目管理的主要模式及发展趋势[J].建设监理，2008(03).

[3]汤峰，石远路.浅议国际工程项目管理模式[J].企业技术开发，2007(07).

[4]张磊.浅述国际工程项目管理中的风险管理[J].电站系统工程，2005(06) .