人力资源规划六大模块

人力资源规划六大模块（精选8篇）

人力资源规划六大模块 篇1

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

你自己根据这六项再找找吧,网上随便一搜就有.给你点人性化的东西.1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

人力资源常识和六大模块 篇2

学习人力资源管理专业人员到企业进行人力资源岗位面试，可谓是猎人与猎人的游戏，只不过，一个老一些，一个年轻一些，你在面试对方，对方也在面试公司。

人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。

第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多，无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享。

第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。

因此，如果我们应届生如果决定了试一试HR岗位或者岗位，这些问题，好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题，是考官常抛给应届生的问题。

1.人力资源六大模块是什么？

这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道，实在不该，通常情况下，六大模块指：

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系（也叫员工关系），当然，现在关于人力资源模块的说法也多了起来，也有说八大模块的，但是能将6大模块详细阐述出来，在面试中已经OK了。

2.六大模块你对哪一个最感兴趣?

这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度；假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。

3.你自己的职业生涯规划如何

这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定，但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。

4.如何计算离职率？

我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。

通常情况下，离职率的计算方式如下：

离职率=离职人数/期间在职总人数×100%。即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年）曾经在职（期初+入职或者期末+离职）的总人数。

随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。

5.《劳动合同法》是什么时候颁布的？你了解多少？

可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。

而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即：要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。

1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行；2007年6月，《劳动合同法》通过，2008年元旦施行。

《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。

《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。

6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。

这个问题也是各公司HR经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。

而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。

7.绩效考核和绩效管理的关系是什么？

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。

8.你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？

绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。

而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念，即:KPI，关键业绩指标。

总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经OK的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。以上8个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题，而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。

HRM，任重道远，一起学习，一起努力，一起进步。多多请教，多多交流。

第二部分：好好地熟悉人力资源六大模块

六大模块:

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

从头说起：

1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……

人力资源管理模块的内在联系

理解人力资源管理，有时候我们会遇到以下问题：

1、人力资源管理的内容是仅用六大模块来诠释吗？

2、人力资源管理各模块的职能和联系在哪里？

3、如何根据企业的不同发展阶段来强化人力资源管理的重点模块？

面试人力资源经理时候，大都回答职责内容为“招、用、育、留”。但对照以上问题，需要知其然而知其所以然。举个最简单的例子，人力资源的招聘、培训职位，企业一般会选派性格外向、活泼、擅长交流的人去担任，而对于考核、薪酬模块，一般会选派沉稳、内敛、持重的人担任。为什么有这么大的差异，而都称之为人力资源管理者呢？

一、各模块是围绕“人”开展工作的无论哪个模块，其所管理和服务的对象离不开人，进而延伸到岗位和组织。对于个体来说，作为一种特殊的资源，对其心理和能力方面需要衡量投入和产出。心理方面主要是管理需求和满足，从能力方面有着引进、发展、贡献的阶段。所以不管模块怎样划分，各个模块的管理只不过是过程，作用的对象是人，目的是为了使个体和组织和谐优化，发挥最大效率。把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。我们可以看看某些高利润、垄断型的企业就知道，丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鲜的大厦里面，人浮于事、浑浑噩噩的情况比比皆是。

二、各模块的职能和联系

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

三、不同发展阶段的重点模块

企业发展初期，人员少，成本紧。招聘和培训就成为重点。招聘可以供给企业需要的人员，一是因为企业发展需要人，二是企业人员规模小，组织层次扁平，一个萝卜几个坑，人员替代补位的弹性小，所以招聘的紧迫性强。培训也是重头戏，新员工多，熟练工少；五湖四海的思想和行为规范需要统一；不断拓展的业务和技术需要建立新的流程，不断适应和掌握新知识、技能；紧缩的成本也需要招聘层次低的，自己加工训练。而考核方面，由于企业规模小，老板能够一眼看到底；再者时间紧、效率快，不允许增加很多考核成本；还有就是考核的基础不具备，大多数决策都是老板做出的，责权无法匹配，这就决定了考核是定性为主的，粗放的，有的甚至以考核能力、态度评价为主，但也是适合此阶段的情况。薪酬方面，人员少不必大动干戈的设立诸多等级档次，再者老板会直接控制，跟市场劳动力价位接轨，随时变动兑现，也使人力资源管理方面无处下手。

企业发展到一定时期，考核的重要性就逐步显现出来，因为层次深了，管理幅度大了，需要管理多人多层级，不是一眼能看到底的，所以需要能够度量绩效情况供参考；二是企业大了，有了分级分部的决策和责任小中心，法制的需求就迫切了，需要统一考核方向，统一度量衡，统一规范，而且要专职机构。薪酬管理的地位也会提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精准。而培训的职能倾向到员工职业发展，满足员工更高层次的需求，为人事异动提升提供帮助。

人力资源六大模块的核心在那里？ 篇3

1. 人员需求以何种方式确认?如何提交?

2. 人员甄别主要采取哪些方式?主要关注人才的那些特征?

3. 如何解决主考人员繁重的面试任务与日常工作在时间上的矛盾?

4. 新员工上岗引导(至胜任工作)的主要流程是什么?

5. 如何使招聘更高效?

6. 如何建立内部招聘机制?如何处置人才输出部门的用人矛盾?

二、培训管理

1. 整个教育体系构建的思路是什么?

2. 是如何得出培训需求结论的?

3. 在激励员工积极参加培训方面有哪些政策?

4. 是如何进行培训信息的管控的?

5. 如何处理培训时间与工作时间的冲突?

6. 企业讲师管理模式(确认、评估、激励政策等)。

三、绩效管理

1. 绩效管理体系构建的思路是什么?采用何种模式?

2. 目前实施这套体系的效果如何?主要遇到的问题有哪些?

3. 怎样进行技术研发人员的绩效评估?

4. 在将考核结果转化成激励措施时(职级变动、奖金等)如何权衡各部门间的比例问题?

四、薪酬管理

1. 薪酬体系构建的思路是什么?如何区分不同类型员工的薪酬构成?

2. 如何确保本企业的薪酬持续地具备市场竞争力?

3. 感觉在薪酬管理中的主要问题点是什么?

五、企业文化

1. 请简单介绍一下贵公司的企业文化。

2. 企业文化构建的思路是什么?

3. 如何进一步推进建设企业文化?

4. 在日常中哪些地方体现企业文化?它带来了哪些好处?

六、资格体系

1. 贵公司的专业资格(含技能操作类)体系是如何构建的?

2. 进行资格标准划分时的主要依据点有哪些?

3. 资格认定的主要流程是什么?如何进行考核评估?

4. 专业资格获取后如何与薪酬、职位等对应?

5. 除专业资格外，有无其它能力评估的模式?

七、任职管理

1. 如何进行升职确认?

2. 如何进行不胜任人员的职务淘汰?

3. 如何处置高职级低职位的老员工?

4. 如何有效利用职务说明书?

八、职业生涯规划

1. 如何设计员工的职业通途的?

2. 如何确保企业后备人才的供给?已成熟的后备人才在无新岗位就职情况下如何处置?

3. 如何实施轮岗政策?遇到的主要问题有哪些?

九、关键人才管理

1. 如何进一步激励高层管理人员和专业技术人才?

2. 如何进一步培养高层管理人员和专业技术人才?

★ 营销会议开场白

★ 年度营销会议简报

★ 食品行业的六大营销趋势

★ 狗年会议营销主持词

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★ 会议营销流程方案示例

★ 快装会议营销主持词

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★ 保健品会议营销主持稿开场白

行政管理六大模块 篇4

一、流程制度管理 ：流程建设，制度管理，经营计划，目标责任签订等

二、会务外联管理：秘书服务，会议管理，活动管理，文书方案，公共关系，党团工会妇联工作等

三、文印资质管理：发文公告，印鉴管理，资质办理，信息管理等

四、档案资料管理：档案管理，资料管理，图书管理，企业证书管理等

产品规划的六大关系 篇5

一、产品与市场的关系

产品在进行规划时，往往第一个要素就需要考虑产品与市场的关系。

1，首先需要考虑产品的行业从属，确定行业边界。由此可以了解该产品的市场总体容量大小。

2，市场的结构分析，主要考虑市场不同维度的市场细分，如从产品角度以价格、功能、材质、品质等区分，或者以消费者角度划分的年龄、消费能力、职业、性别等。市场结构的分析，主要是更精准的了解细分市场，从而更加具象的分析不同细分市场的需求特点，影响最终细分市场的覆盖选定、产品设计要素、价格、表现形式、推广手段，

3，分析产品相关市场的区域特点，如产品在各区域的容量、竞争情况、各区域的接受程度、文化特点等情况。在了解区域市场特点后，最终对产品的设计要素，渠道设定、覆盖区域、推广等多方面产生影响。

4，分析不同细分市场所处的生命周期。不同的生命周期会影响产品进入市场的节奏、推广方式、营销方式、产品的研发周期等因素。

5，分析不同细分市场产品的竞争状态、集中度、竞争手段，如不同市场的各产品的销售情况，各细分市场的市场份额占有情况，竞争导向是成本领先、还是差异化等因素。分析细分市场的竞争状态，最终会影响产品进入市场的竞争策略、设计要素、推广方式等因素。

二、产品与消费者的关系

1、分析各细分市场的消费者的结构，分析各细分市场的消费者属性，如社会属性的职业、身份等，自然属性的年龄、性别等。通过不同维度的聚类，了解消费者的整体结构和需求占比。在最合适的划分维度下，影响产品设计的不同导向，最终影响到整个产品线的长度、产品的设计要素等因素。

十六大优势农产品区域布局规划 篇6

农业部18日发布了规划期为2008-2015年的水稻、小麦、玉米、大豆、马铃薯、棉花、油菜、甘蔗、苹果、柑橘、天然橡胶、肉牛、肉羊、奶牛、生猪和出口水产品等16个分品种的优势区域布局规划。农业部有关负责人表示，至此，全国新一轮优势农产品区域布局从总体规划到分品种规划的体系已基本形成。

全国优势农产品区域布局规划（2008-2015年）

●提出未来8年将重点培育水稻、小麦、玉米、大豆、马铃薯、棉花、油菜、甘蔗、苹果、柑橘、天然橡胶、肉牛、肉羊、奶牛、生猪和出口水产品等16个优势品种，在全国划定58个优势区。

●有关资料显示，《优势农产品区域布局规划（2003-2007年）》实施成效显著。2007年水稻、小麦、玉米、大豆集中度分别达到98%、80%、70%和59%，四大粮食品种九个优势区域对全国粮食增产的贡献率超过85%，两大苹果优势区鲜苹果出口额约占全国的70%。

●总体目标：到2015年，重点培育16个优势农产品，形成一批国内外有一定影响的优势农产品产业带，建设一大批优势农产品生产重点县，形成一批现代农业产业示范区。

新一轮优势农产品区域布局规划体系基本形成经过一年多的努力，农业部编制完成并于日前印发了规划期为2008-2015年的水稻、小麦、玉米、大豆、马铃薯、棉花、油菜、甘蔗、苹果、柑橘、天然橡胶、肉牛、肉羊、奶牛、生猪和出口水产品等16个分品种的优势区域布局规划，这是继2008年8月《全国优势农产品区域布局规划（2008-2015年）》这一总体规划发布实施后，我国在以规划引领优势农产品发展、促进农业结构调整上采取的又一重要举措。至此，全国新一轮优势农产品区域布局从总体规划到分品种规划的体系已基本形成。

据了解，自2007年4月开始，农业部着手编制各品种规划，组织专门力量深入调研，多次召开座谈会，广泛听取有关专家学者、地方农业部门的意见和建议，多方收集和分析信息，对上一轮规划，即《优势农产品区域布局规划（2003-2007年）》中涉及到的水稻、小麦、玉米、大豆、棉花、油菜、甘蔗、苹果、柑橘、生猪、奶牛、肉牛、肉羊、出口水产品等14个品种发展情况逐一进行了总结梳理和深入分析，明确了适应当前形势的产业发展战略和突破点；对新增列的马铃薯、天然橡胶2个品种，在深入摸清现状的基础上，找准发展思路和切入点。各分品种规划均数易其稿，最终分别于近期编制完成。

与总体规划相比，各分品种规划内容更加详实和具体，既系统梳理了上一轮规划的实施成效，又从市场供求、发展潜力、制约因素等方面进一步分析了不同品种的发展前景；既结合今后的发展需求、当前的发展状况，提出了发展思路、发展目标、主要任务，又从各品种资源禀赋、技术条件、市场区位、生产规模、产业基础等方面出发，划分了各自的优势区，对各优势区的基本情况、优势分析、目标定位和主攻方向等方面予以细化，并进一步提出了相应的保障措施。

农业部相关人士表示，考虑到各品种的发展基础不同等因素，在深入分析可能与需要的基础上确定了相关规划指标，到2015年：种植业方面，优势区的播种面积和产量占全国的比重大

都在70%以上；畜牧业方面，优势区牛肉、羊肉、牛奶和猪肉的产量占全国的比重在45%-83%之间；渔业方面，优势区内优势水产品出口量和出口额占全国的比重分别达到76%和73%。

为保障规划的顺利实施，各品种规划分别从加强领导、加大投入、强化科技支撑、保护和利用资源、强化生产指导等方面提出了更具产业发展特色的保障措施。

我国酒店人力资源管理的六大问题 篇7

一、酒店员工流动速度过快

员工流动主要是以低层员工流动为主，低星级和国有酒店中表现更加突出，有的酒店80%以上的底层员工在酒店工作时间不超过半年。

二、酒店核心员工流失严重

核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工，如与主要客户保持密切联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能留住的，他们更希望能得到展示自己才华的平台，实现自己的人生价值。

三、员工士气低落

员工流动速度的过快加重了员工的危机感，他们担心自己的岗位保不住，不能形成对酒店的忠诚感。这样造成就酒店员工的人人自危，士气低落，难以向顾客提供高质量的服务。

四、人力资源管理成本过高

我国酒店虽然近年来加强了对人力资源管理费用的预算和控制，但成本还是居高不下。有的酒店通过频繁更换底层员工来达到降低人工费用的目的，但相关的员工招聘和培训等费用也随之发生，人力资源管理累计成本反而相应增加了，同时还会导致员工士气低落，影响到酒店的服务质量和经营效益。

五、缺乏长期人才储备

目前酒店缺乏有效的留人机制，人才储备和使用脱节，储备人才得不到足够的锻炼机会，看不到发展前途。也使酒店对外部人才的吸引力下降。

六、系统规范的员工培训不够

人力资源规划六大模块 篇8

国家人力资源社会保障组建以后，依据部门的职能职责，确定了“民生为本，人才优先”的工作主线和六个方面的工作板块或者说工作格局（就业、社会保障、人才队伍建设、人事制度改革、工资收入分配制度改革、劳动关系），这条工作主线和工作格局，涵盖了人力资源社会保障工作的两大领域，贯穿各个环节，成为全系统谋划思路、推进工作的总纲。厅党组结合我区人力资源社会保障工作实际，对其进行了进一步创新完善。

一、就业创业

工作着力点：一是实施更加积极的就业政策；二是促进创业带动就业；三是做好重点群体就业工作；四是加强职业技能培训；五是加强公共就业服务。

二、社会保障

工作着力点：一是加快完善社会保障制度；二是逐步扩大社会保险覆盖范围；三是逐步提高社会保障标准；四是不断提高社会保障管理服务水平。

三、人才队伍建设

工作着力点：一是积极发挥政府人才工作综合管理部门职能作用；二是以高层次和高技能人才为重点，加强各类人才队伍建设；三是以职称制度和职业资格制度改革为重点，建立健全人才工作机制体制；四是改进人才培养管理方式，实施“塞上英才”、“百人计划”、“国内引才312计划”、专业技术人才知识更新、农村实用人才带头人培训、高技能人才培养计划等重大人才工程。

四、人事制度改革

工作着力点：一是完善公务员制度；二是加强公务员队伍建设；三是加快事业单位人事制度改革；四是做好军转安置工作。

五、工资收入分配制度改革

工作着力点：一是完善公务员工资制度；二是深化事业单位收入分配制度改革；三是完善企业工资收入分配制度。

六、劳动关系

工作着力点：一是加强农民工权益维护工作；二是加强劳动关系协调机制建设；三是加强劳动人事争议调解仲裁工作；四是加强劳动保障监察执法工作。