平安授权管理办法（精选11篇）
（借款人）
重要提示：
尊敬的客户，为了维护您的权益，请在签署本授权书前，仔细阅读本授权书各条款（特别是黑体字条款）,关注您在授权书中的权利、义务。如有任何疑问，请向经办行咨询。
本企业因向平安银行申请信贷业务，特授权贵行在本企业信贷业务申请阶段及业务存续期间，向金融信用信息基础数据库和其他依法设立的征信机构查询本企业信用信息，用于本企业信贷业务申请与后续管理，超出上述授权查询的一切后果及法律责任由平安银行承担。
本企业特授权平安银行依据《征信业管理条例》的规定，将本企业信息和信用信息, 包括但不限于信贷信息及对信息主体信用状况构成负面影响的信息，报送金融信用信息基础数据库和其他依法设立的征信机构。
本企业在此声明已知悉并理解上述授权条款。
授权单位（盖章）：
法定代表人（负责人）或委托代理人（签章）： 签署日： 年 月 日
以下由客户经理填写：
本人隶属于 团队，确认授权书为授权单位法定代表人（负责人）/委托代理人亲笔签章并加盖公章。
客户经理：
年 月 日
管理是一件极为复杂的事情, 大事小事千头万绪, 如果光靠管理者一个人去处理, 即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领, 恐怕也无济于事, 很可能会事业没有成功就累死职场, 所以, 管理学上讲放权、授权于人就很重要。
尽人之力不如尽人之智
管理的最终目标在于提高团队绩效, 许多管理思想的发展, 均是针对效率提高而来的, 授权就是管理学学者在近一百多年的管理研究与实践中, 为提高效率而归纳出的一大规律性原则。管理学家认为一个团队组织在追求绩效时, 企业管理必须要兼顾两种原则, 这就是管理的专门化与人性化。任何一个团队除了追求专业化原则外, 还要设法注入人性论的技巧, 这样才可使团队效率达到满意状态。
管理者在做出各种决策、运用资源及协调工作时, 最重要的是要有授权与目标管理的观念, 有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。特别是当今时代随着组织越来越庞大, 竞争越来越激烈, 更多采用扁平化的组织形式, 这个时候, 面对千头万绪的纷繁事务, 管理者必须通过授权来提高组织绩效。正是在这种大背景下, 授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要部分。
其实, 早在两千多年前, 中国的法家代表人物韩非子就针对统治者提出了授权的观点, 堪称授权管理学的鼻祖。
在《韩非子·八经》里, 韩非子讲“下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智”, 这句话是对中国历史上著名的改革家、管理大师商鞅说的, 意思是:昏庸的统治者只懂得用独自一人之力治国, 普通统治者用众人的气力治国, 而贤明的统治者则用众人的智力治国。从管理学上讲, 就是好的管理者一定是善聚众力和善集众智的授权高手。懂得授权、敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。
纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相, 无不是授权的高手。汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽, 很大程度上是懂得用贤才和善于向下属授权的结果;他把带兵打仗交给了韩信, 把决策交给了张良, 把后勤财务交给了萧何, 通过合理的授权, 创造了一个能够促使能人充分发挥自己能力的平台。由于他掌握了授权的艺术, 所以他的才能虽然远不如项羽, 但靠团队的智慧还是打败了项羽, 成就一代帝业。
授权法则
美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言:—位好的经理在他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。布利斯这句话的意思是说, 好的管理者懂得向其下属和助手授权, 会充分调动他们的主观能动性去完成任务, 而不是自己包揽一切, 使自己疲惫不堪, 面孔忧烦。布利斯认为授权是管理者的良方, 当管理者授权他人办事的时候, 必须把足够的权力交付于他人, 否则将会枉费力气。他基于这个认识, 提出了著名的“授权法则”管理理论。
布利斯的“授权法则”包括若干个原则。第一是相近原则, 给下级直接授权, 不要越级授权, 应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员, 这样一旦发生问题, 可立即做出反应。第二是授要原则, 指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力, 能够解决实质性问题。第三是明责授权, 授权要以责任为前提, 授权同时要明确其职责, 使下级明确自己的责任范围和权限范围。第四是动态原则, 针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间, 应该授予不同的权力。
布利斯在这里只讲了授权的四个原则, 但按照他的原则来授权也不可能把授权做到很好, 原因很简单, 如果没有信任的授权, 方法再好, 也达不到授权的管理效果。授权的管理理念已被大多数企业家、政治家所认可, 但是在实际管理中能运用好授权的管理者并不多, 往往有些领导人是假授权, 授权的范围是很小的管理事务, 大的几乎做不到授权, 有的虽然表面上授了权, 但背后却设置种种障碍, 使授权只在口头上。
之所以出现这些假授权、真限制的情况, 是因为这些领导者在授权时, 没有对授权的关键问题处理好。授权的关键问题是信任, 信任是授权最起码的基础, 如果缺乏了信任, 授权无从谈起。一个管理者如果不信任团队和团队里的员工, 就必然很难做到授权, 即使授了权, 也形同虚设。因为一方面授权于下级, 一方面又不放心, 怕他不能胜任, 又怕他犯错误, 这样的没有信任的授权, 会使员工丧失动力, 也会使工作效率更加低下。如今我们的社会和企业非常缺乏人与人之间的信任感, 这给授权带来了很多障碍, 解决这个问题, 需要一个长期的建立信任文化的过程。
管得少就是管得好
一个团队组织的发展必须是要依靠团队的共同努力来实现, 管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权, 唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。这一点我们还得向国外成功的领导者学习。
日本“经营之神”松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926年, 他想在日本金泽开设办事处, 结果他把一个20岁的年轻人找来并告诉他说:“我们准备在金泽建立办事处, 希望你去主持, 你立刻就去, 找合适的地方, 租下房子, 资金已为你准备好了, 你拿去进行这项工作。”
这位小伙子很是吃惊, 他不安地把他如何年轻、不能胜任这项工作告诉松下, 可是松下却对他很有信赖感, 而且很肯定地对小伙子说:“你一定能做到的。我会支持你的。”这个小伙子一到金泽, 立即开展工作, 并把每天的进展写信告诉松下。第二年, 松下有事经过金泽, 年轻人率领全体员工去请董事长检查工作, 结果为了表示信任, 松下幸之助拍着小伙子的肩膀说:“我相信你, 你当面给我汇报就可以了。”年轻人非常感动, 到后来金泽办事处越办越好, 给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说:“我用这种信任的授权方式做办事处还没有一个失败的, 用对别人的信赖来激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”
所以高明的授权是既要下放权力给员工, 又要给他们被重视和信任的感觉;既要检查督促员工的工作, 又不能使员工感到有名无权, 唯有信任的委托才是授权成功的基础。
某店长施行授权管理时规定：各部门都可以在各自的职责范围内处理日常事务，只要是有利于美妆店业务发展的，不需要请示便可以拍板。他原以为授权后自己可以轻松下来，不用再事事躬亲，可始料未及的是，授权令一下达，反而给美妆店的管理工作带来了很大混乱，该店长比以前更为焦头烂额。表现最为突出的是，很多部门拿着鸡毛当令箭，不是专心致力于美妆店业务的发展，而是各自制定起游戏规则来。比方说，采购部不再执行以前的“采购请示”制度，不征询销售部的意见，也不经过店长审批就直接决定采购品种和数量，结果造成了大量商品的滞销，销售部门意见很大；销售部门在制定促销计划的时候，也不再经过集体讨论或店长批示，为实现销量而频繁促销，自作主张给客户赠送大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，虽然销售业绩扩大了，但美妆店的利润却明显下滑。
授权管理易犯的“两大误区”
虽然现在越来越多的管理者已经认识到，管理权限下移会带来种种好处。比如，减轻自己的工作压力，使店长有更多精力处理更为重要的事情；表达了对下属的信任，有利于激发其工作热情和创造力；有利于发现人才，锻炼人才，培养人才；有利于部门之间的相互交流和配合，减少个人决策失误等。但是，在实际授权过程中常常存在以下两大误区：
误区一：“分权”当授权
上文中的店长实行的授权实际上是一种“分权”。“授权”，是指在企业内由上而下分派任务，并让员工对所要完成的任务产生义务感的过程。比如，店长授权给某人或某部门全权处理某项事务，那么在该事务的处理上，员工就有足够的执行权和决定权。并且，只有店长分派的任务是实施一项已经制定的决策，所授予的权力本质上对全局没有影响时，才能称其为授权。反之，如果授权让被授权者误认为可以改变决策，建立新的游戏规则，而不是执行既定的决策，便为“分权”。在上文中，店长的下属接到授权后，误把鸡毛当令箭，把自己的决策权扩大了，造成了整个管理局面的失控和混乱。
误区二：授权不“授责”
失去监控的权利最容易被无度使用，最终走向预期的反面。授权也是这样，如果店长只简单地把权利下放，只告诉下属去干什么，而没有告诉下属要达到什么样的标准，应该承担什么责任。这样，就会造成部门管理者和店员只知道行使权利，而不再履行义务，工作起来可能会毫无方向地蛮干。又或者，店长为了自己轻松，直接把一项工作推给下属，自以为下属对工作的内容，以及可能出现的问题和工作要求都一清二楚，结果这样做最后却很难收到理想的授权效果，对被授权的员工也不公平，因为下属也许需要了解更多情况才能做好这项工作。店长在授权过程中，对于明显缺乏这方面的技术、能力、经验的员工，不宜盲目授权。作为领导，店长应该了解下属是否掌握了足够的有关信息，明白所承担的工作责任，然后再授权。
授权时的“三项注意”
针对店长授权管理中存在的误区，在授权过程中要注意做好以下几个方面的工作：
1.注意授权的步骤
首先，要明确授权对象。权力授给谁？管理者必须考虑很多因素，要找到合适的授权对象，把权力授予愿意接受权力的人。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受，领导者应当明白，下属也是人各有志，不可勉强，如果勉强授权，很难取得好的成效。
其次，要明确授权内容。管理者必须明确哪些权力可以下移，哪些权力不能下授，管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、环境和形势，以及不同的下属而定。一般情况下，管理者应保留两种权力：决策权和奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
第三，要明确责任。从权、责内容上看，授权有两种形式：授权授责与授权留责。前者是指授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权者承担。在美妆店适宜推行授权授责，被授权者有责任，就有压力，可增强使用权力的责任感，防止滥用所授予权力的现象。
2.讲究授权的艺术
授权是要讲策略的，如果运用得好，不仅可以为管理工作锦上添花，而且可以加快美妆店的发展进程。合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作热情，使上级领导的意图为群体成员所接受。善于授权的店长能够创造一种“领导气氛”，使下属在此“气氛”中自愿从事富有挑战性的工作，使美妆店工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
当一名消费者对购买的产品不甚满意，店员是否有权力给予退换货？在一些美妆店里，只要产品未拆封，通过收银员扫条码后验证属于本店出售的产品，就可以进行退换货。而在有的美妆店里，则必须由店长办理。有时碰见店长外出，顾客只能在店里苦苦等待店长。而前者则是发现问题，及时受理，就地解决，而无须层层请示，整个美妆店的运行效率因此大大提高。
3.要督促不要干涉
授权之后应该有督促，但不应该事事都干涉，否则就违背了授权的初衷，而且还容易引起被授权人的顾忌和担心。曾有一位化妆品企业的老总看见一位调色师正在调试眼影的颜色，走过去随便说了一句：“这眼影颜色漂亮吗？”那调色师站起来说：“第一，亲爱的总经理，这个眼影的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心；第二，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调；第三，我这个眼影是给女人涂抹的，而你是男人。如果所有的女人都觉得漂亮，而你不觉得，那就没有关系。如果你觉得好看，别的女人却不觉得，那就完了。”老总知道自己的问话有些不妥，连声道歉。
第一章 总 则
第一条 为规范银行远程集中授权管理，提高远程集中授权的质量与效率，有效防范和控制操作风险，根据《中华人民共和国会计法》、《商业银行内部控制指引》等法律法规和贵州省农村信用社相关制度和业务操作流程规定，特制定本办法。
第二条 银行的远程集中授权采取大集中模式，由远程集中授权中心对辖内各网点的授权业务进行集中统一授权。
第三条 本办法所称远程集中授权是指运用数字影像、计算机网络等技术，将授权业务的交易要素、凭证影像、环境影像等信息传输至特定终端，实现业务操作与主管授权相分离的一种非现场授权方式。
第四条 远程集中授权不改变各项业务授权管理的基本要求，业务的范围及其审查、审批等事项的执行标准仍遵循相关制度管理规定。
第五条 远程集中授权业务范围包括综合业务、对私业务、对公业务和特殊交易业务等。上述业务均指XX银行综合业务系统下的各类业务。
第六条 本办法所称业务经办人员是指XX银行辖内各网点的业务操作柜员，集中授权主管是指远程集中授权中心的专职授权人员。
授权委托书管理暂行办法
第一条 为规范息烽开磷塑料包装有限责任公司（以下简称公司）授权委托书的办理、保管及使用等工作，保障公司及被授权人和委托部门的合法权益，依据国家有关法律、法规和公司有关规章制度及实际情况，制定本办法。
第二条 执行董事（总经理）是公司的法定代表人，依据国家法律、法规和相关规章行使职权。
法定代表人可根据工作职责，依法行使授权委托的职权。委托书一般一年办理一次。根据具体情况，法定代表人可对委托内容和权限进行调整。
第三条 本办法所称授权委托书是指公司法定代表人授权委托公司副总经理、总经理助理、职能部门负责人等，在授权范围内以公司法定代表人的名义行使职权或办理公司有关事务的法律文件，是被授权人的权利证明书。
第四条 被授权的公司副总经理、总经理助理、职能部门负责人为公司法定代表人的代理人。依法行使授权委托职权的，应由法定代表人提出，并明确委托的内容、权限和时效，方可办理
法定代表人授权委托书。
第五条 公司副总经理、总经理助理、职能部门负责人作为法定代表人的委托代理人不可再行委托（指“转委托”，下同）。
第六条 被授权人或委托部门应当在授权委托书载明的权利范围内合法、诚信并正确地行使该权利。只有授权委托书载明的被授权人才能行使该授权委托书所列权利。
第七条 授权委托书分为常年授权委托书和单项授权委托书两种。
1.常年授权委托书是指公司根据工作需要，由公司法定代表人授权公司副总经理、总经理助理、部室负责人在内部管理工作中行使职权或办理公司有关事务的法律文件。公司的常年授权委托书只是对个人的常年授权委托。其授权的主要范围：
（1）签订或解除劳动合同；
（2）签订内部退养合同；
（3）生产经营活动中物资采供合同洽谈及签订；
（4）公司办公设备及配件、办公用品及器具等合同洽谈及签订；
（5）签订销售合同。
2.单项授权委托书是指超越常年授权委托书权限的授权。根据工作需要，由公司法定代表人授权公司副总经理、总经理助
理、部室负责人，代表公司对外进行某项特定业务活动的法律文件。其授权的主要范围：
（1）有关邀标、招标、谈判和签约事宜；
（2）代表公司参加有关会议，发表意见及表决；
（3）建设工程项目物资采供合同洽谈及签订；
（4）建设工程项目施工、防腐、保温、非标制作、安装等合同洽谈及签订；
（5）征地补偿合同洽谈及签订；
（6）对外投资协议洽谈及签订；
（7）对外合作协议洽谈及签订；
（8）对外委托涉及本单位相关事项办理合同洽谈及签订；
（9）涉及供电、供水合同洽谈及签订；
（10）其它需进行临时授权委托事项。
第八条 公司办公室是公司授权委托书的管理部门，对授权委托书进行统一制作、统一编号和发放被授权人或委托部门。授权委托书一式两份，一份由管理部存档备查，一份由被授权人或委托部门持有，由被授权人或委托部门正确使用和妥善保管。
第九条 办理授权委托书应按以下程序进行：
1.常年授权委托书。
由公司办公室根据常年授权委托书规定授权的主要范围，直接办理授权委托书。
2.单项授权委托书。
公司办公室根据公司法定代表人的意见直接办理授权委托书。
第十条 授权委托书只有在记载的有效期内有效。
有效的授权委托书在文本上不得有任何涂改痕迹。凡对授权委托书进行涂改，视为伪造公文，对涂改人按照公司《劳动人事管理规则》相关规定进行处理。
第十一条 被授权人不得转授权。发生转授权，对被授权人按照公司《劳动人事管理规则》相关规定进行处理。
第十二条 公司对授权委托书实行动态管理。在授权期限内被授权人工作岗位变动或离职（包含主动辞职和被辞退）时，收回授权委托书，在需要继续授权的情况下作出重新授权。
第十三条 被授权人授权委托书毁损、遗失，可申请补办，但要对被授权人给予当月考核扣减5分的处罚。
第十四条 授权委托书一经撤销或授权一经撤回，其效力不可恢复。
第十五条 出现下列情况之一，授权委托书失效或无效。
1.授权委托期限届满的；
2.授权委托书虽在授权期限内，但业务超出授权权限范
围的；
3.调出本单位的，自授权人或被授权人正式调离本单位之日起授权委托书失效；
4.授权人或被授权人与所在单位解除、终止劳动合同或达到法定退休年龄的，自劳动合同解除、终止之日或办理完毕退休手续之日起授权委托书失效，特殊情况除外；
5.授权委托人撤回全部或部分委托授权的；
6.其它应视为失效的情况。
第十六条 公司对被授权人或委托部门实行严格的管理制度。有下列情形之一，给单位造成损失的，根据情节轻重，按照公司《劳动人事管理规则》相关规定进行处理。构成犯罪的，交由司法部门依法处理。
1.故意损毁或遗失授权委托书的；
2.出借授权委托书的；
3.超越授权范围开展业务活动的；
4.授权委托书失效后仍进行该授权委托事项的；
5.对授权委托事项不尽职责，给单位造成损失的；
6.未经授权，私自以公司名义与他人签订合同的；
7.其它违反法律或公司有关规定给单位造成经济损失的。第十七条 本规定解释权属公司办公室。
第一章
总则
第一条 为进一步加强公司内部管理，规范企业法定代表人授权委托行为，特制定本制度。
第二条 凡以本公司名义对外从事诉讼、非诉讼、签订合同等法律事务，必须按照本办法规定，办理委托代理手续。
第三条法定代表人授权以《法定代表人授权委托书》的形式委托他人代为行使某种法律行为, 《法定代表人授权委托书》是法律性文件。
第四条 《法定代表人授权委托书》只有法定代表人或其委托的代理人和受托人亲笔签字后方能生效。
第二章
法定代表人授权原则
第五条 董事长是公司的法定代表人，依据国家法律、法规和相关规章行使职权。
董事长可根据需要，授权委托他人作为其代理人，依法行使董事长授权委托的职权。委托书一般一年办理一次，根据具体情况，董事长可对委托内容和权限进行调整。
第六条 受托人必须是具有独立法律行为能力的自然人，无经济违规行为，无重大劣迹，能够胜任授权范围内的工作。
第七条 对同一事项不能重复委托。第八条 《法定代表人授权委托书》的使用范围为公司内外部的法律行为。
第九条
授权委托事项实行分级管理，具有法人资格的单位负责本单位的授权委托管理，报集团政策法律室备案。
第三章 授权委托管理程序
第十条
法定代表人授权委托书依据业务需要，由公司法定代表人本人或其委托代理人签发。
第十一条 法定代表人授权委托书包括但不限于包括如下内容：被授权人姓名、身份证号码、性别、单位、职务、授权事项及范围、有效期限、其他特别事项等。
第十二条 公司各部门依据业务需要，按照以下程序办理授权代理事项：
1、由被授权人填写申请表，包括但不限于请求代理事项范围、代理事项期限、其他特别事项等内容；
2、被授权人递交填写完整的申请表，经公司法律工作部门审核，提出法律意见，交公司法定代表人或其委托的代理人；
3、经公司法定代表人或其委托的代理人审批；
4、经公司法定代表人或其委托的代理人签字同意的申请表送交到法律工作部门统一办理授权委托书手续。
第十三条 法律工作部门在授权委托管理中的主要职责是：
1、法律工作部门须在接到被授权人提交的申请表后，一日内出具法律意见书；
2、对被授权人递交的经法定代表人签字同意的授权代理申请书，于一日内办理授权委托书；
3、对统一办理的授权委托书登记备案；
4、协助财务、审计、纪委等相关部门对受托人履行委托事项进行不定期审核；
5、保守授权委托事项秘密。
第十四条 受托人应在法定代表人授权范围内行使权力，需变更授权范围的，由法定代表人做出变更授权委托书，原授权委托书由法律工作部门收回作废。
第十五条 公司应按业务的实际需要，严格控制授权委托书的有效期限，该期限必须在受托人的劳动合同或聘用合同期限内。
受托人员依所委托事项的范围、权限完成相关事宜，不得假借授权谋求私利，损害公司利益；不得为自己或第三人经营与其受托事项相同或相近的业务。
第十六条受托人可在有效期满前15天提出继续代理授权的申请，法定授权人根据需要和被授权人的申请在有效期满前进行审查，经审查合格的，可延长有效期。
第十七条 受托人变动时，应及时通知有关各方，并重新办理授权委托书，做好销售、回款等的衔接工作，保证销售、回款的安全性、及时性。违反上述规定，给公司造成损失的，责令其赔偿损失。
第十八条 授权委托书原件由受托人持有，合同管理部门及受托人所在部门分别备案，一式三份。
第十九条 受托人的授权委托书丢失的，应在两个工作日内报告所在部门和合同管理部门，及时补办，并及时通知相关方，避免出现差错。
第二十条 受托人要提前终止所代理的授权工作，应提前15天向授权人提出书面报告，未经批准不得擅自终止工作。
第二十一条 授权委托书中明确规定受托事项可由受托人在授权范围内向第三人进行转委托的,受托人对转委托的第三人的行为承担责任，经法定代表人同意的，受托人仅就第三人的选任及其对第三人的指示负责。
转委托的权限和期限不得超过原委托权限和期限！第二十二条 对未授权转委托的事项，受托人不允许转委托代理。但是受托人有正当理由并有证据证明转委托代理是在某种特殊原因和特殊条件下，为了切实维护委托人的合法权益，才将一部分或全部代理权委托他人代理的行为除外。
第二十三条 受托人转委托的，应与第三人签订转委托协议，交公司法律工作部门备案。
第二十四条 授权代理通常采用一般代理，需进行特别代理的，须在委托书中明确特别代理权限及事项。第二十五条 委托代理权限终结，受托人应在2个工作日内将授权委托书交回公司政策法律室。
第四章 责任追究
第二十六条 法律工作部门协助纪委、财务部、审计部应不定期对受托人履行委托事项进行核查，发现有损害企业利益的情况，应做出及时的处理。
第二十七条 对于受托人未经授权批准或超越授权范围，以及委托期限终止后，仍以委托人名义行使委托权利的行为，以及被授权人不履行委托义务或者履行委托事项不符合约定，给公司造成损失的，责成当事人及时改正、挽回影响，并根据情节轻重，分别给予不同的行政处分，甚至除名并赔偿由此造成的损失，对触犯法律的，将依法追究其民事及刑事责任。
第五章
附则
第二十八条 本办法适用于本公司法定代表人的授权委托行为。
第二十九条 本办法实施前办理的授权委托行为继续有效。未办理授权委托书的应该补办。
关键词：结构性授权,制度授权,授权监督
1授权管理的形式
(1)结构性授权 :是在组织结构、组织设计中考虑到组织的规模和组织活动特征,并且在工作分析、职务和部门设计的基础上,根据各岗位工作任务的要求来规定必要的职责和权限,是基于组织结构体系形成的权力分配, 是一个组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。
(2)业务授权 :是在结构性授权完成的基础上 ,在组织架构中,上级职能为有效履行职务职责,完成节点规定的目标,利用专门人才的知识和技能,将解决问题、处理业务的权力委托给某个或某些下属。
作为分权的2种途径, 结构性授权制度授权和业务授权是互相补充的、共同构成企业授权体系。一方面,通过组织结构所体现出的结构性授权,需要将每个部门分配和授予的权限,通过各个层次领导者在工作中进行授权, 作为履行职责完成既定的目标的途径和方法。组织结构是相对静态的结构,是基于整体目标和实现目标组织资源的静态考虑, 难以全面反映每个管理岗位上工作人员的能力, 难以预测每个管理部门可能出现的新问题,因此,需要各层次领导者在工作中的不同层级间的授权来补充;另一方面,随着权力运用在经营中不断运转和磨合,一定的权力分配结构体系会受到来自外界环境变化的冲击和组织结构内在冲突的挑战, 一些授权需要上升到组织结构完善层面进行结构化,从而使结构性授权被完善。
2公司治理结构下的授权管理
通常意义上,公司治理结构是指为实现公司最佳经营业绩,公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。公司的所有权和经营权分离,股东将经营权授予董事会,从而开启了公司最高层级的授权。董事会作为联系股东会和经理层的桥梁,一方面作为股东的代理人,行使决策监督权;另一方面作为委托人,将企业的经营管理委托给经理层,进一步实现了公司的次级授权。公司治理层面的2次授权表现为结构性授权,是公司治理结构形成的关键。治理机构的形成过程中,被授权方享有了权力,需履行相应的责任和义务,接受监督;授权方授出权力,需要付出必要的监督和激励。于是,以授权为核心,围绕着责任、监督、激励,公司顶层形成了一个动态的治理结构。一方面协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下,由于股权分散,股东有可能失去控制权,企业被内部人即管理者所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策,侵犯了股东的利益,良好的公司治理结构要从授权与约束平衡机制上保证股东的控制与利益, 确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督, 并确保董事会对公司和股东负责。
3公司管理机制下的业务授权管理
结构性授权使企业的整体工作分解成若干个部分, 每个部分各行其职, 使每个部分既是权力行使者, 同时又是责任承担者,拥有权力的部门必须承担相应的责任。因此,明确每个部门的分工和责任,将权力与责任相匹配,从根本上保证公司日常业务的正常运转,有利于不同部门之间的合作,对公司整体业务有促进作用。同时,每类经济业务都有严格的授权批准程序和相应的检查制度,以保证授权后所处理的经济业务的工作质量,这就是业务授权。
在结构性授权的同时, 代表部门接受权力的主管根据实现目标的情况、具体工作要求、个人的能力和精力、拥有的下属的工作能力、业务发展情况相联系等,将自己担任的职务所拥有的权限委任给某个下属。这种委任可以是长期的, 也可以是临时的。长期的授权可能结构化, 在组织结构调整时成为结构性授权。同时,不管是长期或是临时授权的权力,授权者都可以重新收回权力,使之重新集中或重新分配。
授权不意味着放弃权力,需要进行持续的监督,使权力与义务、责任相匹配,有效实现结构性授权架构下不同层次的目标。公司管理机制下的授权管理须包括相应的授权监督机制, 从制度建设、责任机制、监督检查等方面完善授权控制的基础环境,具体可包含以下几个方面:1目标管理。通过在不同组织结构的不同层次间签订目标责任书,确定应承担的责任人,将目标作为责任的具体化,并作为绩效考核的依据。2预算管理。进一步将目标数量化,并进行适当分解,形成弹性预算,预算由公司审批后执行,并成为授权执行检查、考核的标准之一。3分析报告管理。所有被授权单位定期或不定期报告权力执行情况与履行责任和义务情况,将权限范围内认为重要的情况汇报,包括日报、月度报告、重大情况报告、异常情况报告等,并根据报告情况及时进行分析。通过分析,监督经营单位目标进度,对目标达成的关键控制点进行过程监督。4制度及流程建设。授权的目的是在分权机制下的合理行权,行权过程是各级目标的实现过程,需要有规范的制度和流程对行权的方式、路径、效率等进行规范,建立相应的管理制度、业务规范、流程,以约束和规范权力行使,为授权监督和控制提供基础环境。5独立审计管理。建立由顶层授权者领导的独立的审计组织,持续、动态对各级授权机制下的目标实现的方式、效果等进行审核。合理保证权力被可靠性、真实性的行驶,责任、义务被适当履行。
4授权管理容易出现的问题
(1)组织结构与授权不能有效匹配。随着企业外部环境的转变,公司由小到大的成长,在影响组织关键要素的战略、技术、环境和规模这4个影响因素改变的时候, 组织需要做出相应的改变。如果组织结构仍然停留在公司规模较小时的直线职能结构,最大的弱点就是公司高层领导者陷入日常事务中,工作繁杂,无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题, 不能使高层管理从日常事务中解放出来,专心处理重大问题。因为直线职能结构的主要特点是高度集权,就像一个金字塔,最上面总经理,最下面是最普通的员工, 它的好处就是企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应迅速,比较容易地控制到终端。但公司大这样就不行了,特别是当公司面临外部环境变化,竞争的加剧导致业务变得更加复杂,以及业务规模的加大,客观上需要解决权力和责任相匹配的问题,让拥有权力的人必须承担相应的责任,同时将权力授予适合岗位和适合的人。如果组织结构不能反映权力和责任相匹配的客观要求,往往成为引起责权不明、责权不匹配、行权冲突、滥用职权等的重要原因。因此,此时必须重新设计组织结构,重新授权。
(2)简单式授权。在实际工作中 ,通过正式或非正式的形式将权力分配下去,可能就认为完成授权,以至于授权过程过于简单化,缺乏在目标或任务分析的基础上,考虑如何授权、授予多大的权力,并根据授出的权力,明确与权力相对等的责任。往往因未对被授权人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定,致使被授权人难以充分开展工作而影响授权的有效性。所以,应以任务和目标为依据制定授权计划,因事设人,使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任;明确规定行权范围和应履行的相应责任,并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩, 从而使被授权者他们主动地去做那些属于自己职责范围内的事情,并积极向领导要求更多的工作,使被授权者都清楚地认识到没有达到目标,没有完成任务,自己的行为将面临什么样的结果。
(3)缺乏行权过程的监督。授权以后 ,往往监督乏力 ,缺乏反馈渠道,应及时检查受权者的工作进展情况及权力的使用情况。由于缺乏授权控制,对于确实不适合工作任务的,不能及时收回权力的,更换被授权人;对滥用权力的,也不能及时的发现并及时予以制止;对需要帮助的,不能及时予以指点。这些情况影响了经济业务处理的质量,甚至出现以权谋私的舞弊行为,影响了既定目标的有效实现。同时与授权相关的评价机制也需配套建立,定期对授权责任履行和目标完成情况进行评价,根据评价结果进行奖惩。
小孩，员工。我们的员工从某些方面来看不就是小孩吗？作为上司，我们经常会安排员工这样那样的工作，对员工的一切要求，目的只有一个，那就是为了搞出业绩。按理说，搞出业绩他的收入也会相应的提高，同时也能磨练他自己的能力，为什么他们常常还会如此抵触我们的安排呢？有的甚至不买账。原因也许就是我们没有给他们一副碗筷，对管理来说，这副碗筷是什么呢？我想应该就是授权！
授权，也是激励员工的一种有效方式。有效的授权可以让员工感受到自我的价值，证明管理层重视他们的决策能力，展现出领导对员工的信任。得到授权的员工觉得自己可以参与管理，提高积极性与工作效率，企业相应的管理开支也会得到有效的控制。怎么授权，作为一个管理者，我相信大家一定有所研究，这里我就不在赘述。我想谈的是管理者对员工的态度问题，通常，我们对事物看法决定我们所采取的行动。作为管理者，授权之前，首先应该考虑以下几个问题：
第一、是否像父母爱护自己的小孩一样爱护自己的员工。
第二、像父母培养自己小孩一样培养自己的员工。
第三、是否像父母关心自己小孩未来发展一样关心自己员工的未来发展。
理解了以上几个问题，并充分落实员工授权的每个细节，我想那才是妈妈给小孩筷子式的授权。通常，我们的管理者不缺乏方法，缺乏的是一种态度。一种把员工当自己孩子的态度。我们经常说考核什么，得到的是什么，却从来不考虑我们把员工定位成什么？是工具？亦还是做买卖的合伙人？父母和小孩那种关系其实就是上司和员工关系最好标本。说到这里，你也许会说，血浓于水，父母和孩子亲密的关系是天生的。那试问，领养的孩子对自己的养父养母就没有感情吗？我想，未必。所以说，上司是否像父母对待自己小孩一样对待自己的员工，关键就是看上司有没有父母即使是养父养母那种胸怀，看企业是否把员工定位成自己的孩子，而不是工具！
很多企业都把中下层员工定位为执行者，当员工对所决策的战略战术有异义而惰于执行的时候，决策者往往会告诉说，你们只是执行者，你们的天职就是不折不扣的去执行公司所做出的决定，即使公司的决策是错误的……随着竞争越来越激烈，市场情况越来越复杂多变，中下层员工就是不折不扣的执行者的定位好像越来越满足不了瞬息万变的市场需求。也许，这也就是阿米巴经营模式越来越受到各大公司推崇的原因所在。阿米巴经营模式最核心的就是引导员工自主经营，培养企业所需要的未来领导者。说白了，也就是充分的授权给员工，激发员工对工作的积极性和创造力。但，如何像妈妈一样给小孩一副碗筷的同时，不忘给小孩吃饱的授权技巧却需要我们每个管理者去不断的探索……
像父母给小孩喂饭一样的授权不是一句口号，而是一种来自领导和企业对员工的大爱，像父母培养小孩一样对我们的员工授权更是来自灵魂深处的一种信任和期待！这种大爱及来自灵魂深处的信任和期待，必将鞭策员工创造出一个又一个的奇迹！
信息来源：《牛津管理评论》
一谈到授权，我想任何人都应该不觉得陌生。出差需要授权、任务重需要授权、培养人才需要授权等等……可是到底授权该怎么做呢？我曾在一些搜索网站上查询过，结果事提到授权两个字非常多，然而如何进行授权的内容却少之又少，这使得很多人对企业授权该如何进行产生了巨大疑问。笔者也同一些管理专家就这方面做过交流和沟通，大家也都深有感触。我们知道，在一些市场规范和制度规范相对成型的环境里，授权已经成为企业基业常青的重要管理手段。通过授权，使得企业领导能力增强，员工归属感增加，更使得企业管理层等各层次的有序交接和企业的平稳过渡。这也是做企业百年老店的重要环节。肯德基不会因为CEO的去世而颠覆，GE也不因韦尔奇的离开而业绩停止。然而反观我们中国企业？格兰仕新帅梁昭贤：如果没有了背后的支持，是否还有如此之成绩；联想离开了柳传志，联想还能挺多久？
在人格魅力占绝大多数的中国企业里，领导能力将决定企业的未来命运，随着一代代员工的交替，我们的创业者们仍然在孜孜不倦的工作者。我们只能保佑我们这些创业者们身体永远健康，否则企业将走向何方？谁也说不清楚。
出现这种现象的原因，我想有很多，但是非常关键的应该是权力失去时的真空无人能够替代。而这种真空的渠道就是授权。在国内授权还没有成为体制的情况下，就事论事的现象就比较突出与明显。这点，在笔者同一些企业领导人沟通时体会的非常清楚，他们也希望能够通过授权让企业的根能够永远健康，但是多数情况，授权成为了员工的试验用具，出现事故是公司的，出现成绩却是自己的，真正成为了授权力，而非责任。
对企业来讲，到底该如何做授权呢？我个人认为以下四个方面缺一不可。
一、责任分解细
分责任是授权的第一步，也是最基础和重要的一个环节，没有责任的授权不是真正意义上的授权，责任分解的目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。责任分解可能是自己的职责所在，也可能是临时性的工作任务，不管是哪种状态，企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。
二、权力授予授权者
只给予受权者以责任，远远不够，授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，而这些不是只通过文字来完成的，再详细的文字也不能代替沟通，授权者要与受权者达成共识，也只有这样，这种责任的授予才有意义。
分派了职责，就必须赋予相应的权力，没有赋予权力的责任是没有办法去实现的，即使实现，也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时，就权力同样需要沟通，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。
三、授权检查与跟踪
现在多数企业是能够做到责任分解的，同时权力也是赋予的，不管科学不科学。然而在笔者的研究中，却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系，是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任，授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式，而是真正意义上的监督，不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整，前往别到了无法收拾的时候再去决定。
一般情况下，笔者是建议受权者要主动汇报的，当然这是从理论上讲的。在实际中，企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过：你关注什么，就去检查什么。绝对有他的道理。
四、授权终止与评估
授权完成以后，就会出现一个授权终止的概念，也是授权的最后一环，不管授权执行效果如何，都必须给与合理的评估，而这种评估必须是与受权者共同达成，评估的结果不是最重要的，关键是通过这种方式，可以就授权的执行做一次总结，以便在下次授权时能够做的更好。
当然即使是授权，也必须给与一定的评估，这种评估必须是以结果和业绩为导向，这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一，是企业授权体系必须要完成的。
第一章 总 则
第一条 安徽***农村商业银行股份有限公司（以下简称“本行”）为有效实行一级法人体制，强化本行的统一管理与内部控制，增强本行防范和控制风险的能力，保护社会公众和本行的合法权益，根据《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行授权、授信管理暂行办法》和本行章程的有关规定，制定本办法。
第二条
本办法所称授权，是指本行董事会对行长、副行长、业务职能部门和分支机构开展业务权限的具体规定，包括直接授权和转授权。
第三条
本办法所称授权人，系指向行长、副行长、分支机构和业务职能部门授予经营管理权限的本行董事会。
第四条
本行行长、支行行长、业务职能部门主要负责人为受权人代表人，代表本行、支行和业务职能部门行使授权范围内的各项权利。
第二章 授权依据
第五条 在法定经营范围内，对受权人实行逐级有限授权； 第六条 根据受权人的经营管理水平、风险控制能力和受权人代表人业绩等，实行区别授权；
（六）授权期限；
（七）其他需要规定的事项。
第十三条
本行授权书采用统一标准格式文本。
第十四条
受权人根据工作需要可向授权人申请特别授权。第十五条
权限不明确时，受权人应向授权人书面请示并取得明确授权。
第十六条 授权书一式三份，由授权人、受权人和董事会办公室存档。
第十七条 受权人在与客户签订业务合同时，须向其出示授权书，双方应按授权书规定的授权范围签订合同。
第四章 授权范围
第十八条
基本授权的范围包括：
（一）营运资金的经营权限；
（二）同业资金融通权限；
（三）单笔贷款（贴现）及贷款总额审批权限；
（四）对单个客户的贷款（贴现）额度审批权限；
（五）单笔承兑和承兑总额审批权限；
（六）非融资类保函审批权限；
（七）现金支付审批权限；
（八）中间业务权限；
（三）受权权限被撤销；
（四）授权期限已满；
（五）其他需要终止授权的情况。
第二十三条
本行董事长、行长、支行行长及业务职能部门主要负责人变更时，若授权范围等内容不变，授权书及转授权书继续有效。
第六章 授权管理
第二十四条 本行董事会风险管理委员会是授权的综合管理部门，负责授权管理的组织协调、授权内容的法律审查、授权文本的制作以及授权管理的综合评价等工作。
第二十五条
受权人应在授权期满20日内向授权人报送有关授权执行情况的报告。临时发生重大风险，应及时快速上报。
第二十六条
监事会对行长、支行和业务职能部门相关业务授权执行情况进行监督检查，对重大风险情况实行跟踪监测。根据检查和监测情况，对调整授权提出意见，对越权违规的受权人代表人及其直接责任人员提出处理意见。
第二十七条
本行的稽核监督部门要把检查监督受权人执行授权办法作为一项重要职责，有权对越权违规受权人代表人及其直接责任人员提出处理意见。
我校在后勤管理上突出一个特色——精细化管理。精细化管理就是管理责任的具体化、明确化,它要求每个步骤都要精心,每个环节都要精细,每项工作都要成为精品。精心是态度,精细是过程,精品是结果。精细化既是后勤的要求,也是后勤的目标,更是后勤工作的标准。
1.精心组建生活教师队伍。我校在优化资源的基础上,选配了25名具有勤于奉献、默默无闻精神的生活教师队伍。他们年龄较大,有着丰富的育人经验。集中办学三年来,他们不断探索、不断创新,兢兢业业、无私奉献,在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。
2.岗位责任精细化。在确定了生活教师岗位后,学校明确了主管后勤校长、主任的工作重点,实行“谁分管谁负责”的岗位责任制,一方面借以激发他们的主人翁意识和工作责任感,提高工作效率;另一方面增加管理的透明度与可信度,使学校与教职工形成一个整体,人人明确自己的成长发展与学校事业发展的密切关系。为了强化岗位安全责任,学校从实际出发,拟定了不同岗位安全责任内容,由主管安全的校长分别与他们签订安全责任状,根据不同岗位内容拟订岗位责任,形成了人人讲安全、人人为安全的局面。
3.制度建设明确化。明确了岗位责任以后,相对应的是制度建设,各个部门依据不同的工作内容,制定完整的岗位制度:食堂教师岗位管理制度、寝室教师岗位管理制度、门卫教师管理制度。这些制度公布上墙,在反复的实施和修改中不断完善,使教师有制度可循,有规范可遵。
在建立岗位制度的基础上,完善了教师考核细则。从教师职业道德、管理能力、参加学习活动、业务提高、解决学生实际困难、团结协作、完成本职工作、工作量等十个方面进行考核,学校每学期给予教师综合评定。
4.实施过程细致化。要把小事做细,细事做精,就要从大事着眼、小事入手。在学生还没有入寝时,我们发现学生床铺的上铺护栏矮,存在学生翻身时可能会掉下来的隐患,经校领导商议决定立即加高加长护栏;宿舍楼梯扶手栅栏之间的距离太宽,学生上下楼有危险,在学生没有入校前就在护栏之间增加了S管;在寝室的玻璃窗上增加了防护罩和固定纱窗。设施安全隐患逐一消除,于细微之处体现了学校对学生无微不至的关爱。
后勤的各部门也将各自的工作细致化。食堂从进货、仓储、出货到加工每个环节都很细心。工作人员细心检查加工原料的生产日期、保质时间,样品与原料是否相符;从加工食物的每个环节到摆在餐桌的每个程序都细心制作,餐具达到餐次消毒,每次都是一洗、二涮、三冲、四消毒,天天如此。寝室里孩子们的被子在教师的指导下叠得像豆腐块,脸盆等洗漱用具摆放得整整齐齐,每日用过的拖布被教师清洗干净后一字排开晾在那里。每天晚自习时,值周教师以班级为单位细心统计班级住宿的人数,对缺席学生标名原因和宿舍号,自习结束,由值周教师、班级教师一个不少地交给寝室教师。
5.发现问题细心化。打造后勤管理精品工程是我校向后勤管理提出的目标,要求后勤教师在管理过程中要细致了解每个过程,细心发现每个问题,及时解决问题。在集中办学初期,我们发现学生在出入校门时存在一些问题。由于学生多,加之每天都有走读的学生,门卫教师很难判断出哪些是走读生,哪些是住宿生。为了不使住宿生混出校门,我校规定每天放学时由带班教师带走读生出校门;平时学生需要出大门也是履行严格的手续,在出门单中注明班级、姓名,班主任或带班老师签字、出门原因,教导处领导签字,门卫教师看到以上内容才可放行。每星期五送学生返家时,学校以村为单位把要坐车的学生姓名列好明细,在规定的时间内排队等在操场,待送子车来接学生时,教师认真点名将学生交给司机,并办理签字交接手续。可以说,后勤教师的细心在后勤管理中起到了非常重要的作用,将一切可能发生的问题消除在了萌芽中。
6.教师行为细节化。教师肩负着传承人类文明与优秀文化的使命,教师的一言一行、一举一动,对学生都产生着潜移默化的影响。后勤教师在工作中形成了“细节决定成败”的共识,认为细节反映了一个人的修养,蕴涵着学校文化。为此,教师用细节带给孩子无限温暖:看到学生小辫儿没编帮她梳理,天气冷了拿来衣裤给学生穿,被子薄了买床新被送来……无处不体现着教师关爱的细节。
学校从集中办学的那天起,后勤教师便承担起600多名住宿学生的食宿问题。工作任务变了,但不变的是后勤教师全心全意为学生服务的意识和无私奉献的精神。他们用精细的工作,诠释着“太阳底下最光辉的职业”这句话。
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