管理沟通内部沟通技巧

管理沟通内部沟通技巧（推荐8篇）

管理沟通内部沟通技巧 篇1

1、做好“三不”

首先，要有胸怀全局“不近视”。

毛泽东同志说过，没有全局在胸，是下不出一着好棋的。办公室处于承上启下、沟通左右、联系内外的“中间”地位，要面对层出不穷的新情况、新问题，处理好这些工作必须要把握好全局，要有全局观。要让他们学会从宏观上把握工作的全局，要高屋建瓴的看待每天的工作。摈弃那种只看到眼前的琐碎事件，遇到什么做什么，不能高瞻远瞩的工作做法。让工作人员尽快从每天匆匆忙忙、筋疲力尽、叫苦连天的困境中走出来。惟有这样沟通协调工作的立足点就高了，办公室的工作人员想问题就更全面、更深刻了。同时也就会慢慢克服鼠目寸光、捉襟见肘、顾此失彼的被动局面。另外要自觉的维护大局、服从大局，真正从大局出发，把增进领导之间，部门之间的团结与办公室的本职工作作为沟通协调工作的出发点与落脚点。

其次，要超前运筹“不粗心”。

马克思主义辩证唯物主义认为，水无常形、物无横势、斗转星移、事过境迁，一切事物都在变化之中，不能用形而上学的眼光看形势，要用发展的眼光认识形势。万物的运行皆有规律。古语言，凡事“预则立，不预则废”，“多算胜，少算不胜，何况不算乎!”办公室工作也是如此。办公室既是领导的左臂右膀也是领导的“智囊团”，同样办公室的工作人员必须要有超前运筹的意识，例如制定工作预案、工作计划等等。而且要明确工作的重点，确保各项工作有条不紊、忙而有序的进行。同时要密切注视工作的进展情况，及时发现并弥补由于衔接不及时或其他难以预测到的原因造成工作的“脱节”、“失误”。

第三、沉着冷静“不冲动”。

有人说冲动是魔鬼，这一点也不假。人在冲动的情况中，就会丧失理智，思维混乱，做出一些匪夷所思且“出格”的事情。作为办公室的工作人员冲动就会给组织造成难以估量的损失和灾难。这就要求他们遇事要有“海纳百川”的雅量，且能沉着冷静积极地理解对方，并用换位思考来考虑共同面临的问题，以求得相互理解、相互沟通目的一致的结果。

2、处理好“四个统一”的关系

第一、处理好程序性与时效性的统一。

无规不成方圆，办公室沟通协调工作只有遵循一定的程序和章法才能达到最佳效果，否则许多工作就乱作一锅粥。但若完全拘泥于固定的程序就会错失做事的最佳机会，影响工作的实际效果。为此，在做具体工作时要简化程序。尤其是对一些重大突发事件地处理上，必须要坚持时效第一，急事急办的原则。有时甚至要反程序而行之，先沟通协调有关方面解决问题，再向领导汇报。另外，危机时刻还可以临时越级指挥或处理。有些事因找不到或来不及向领导请示，可以妥善处理后再将结果向领导汇报。有时为了快速处理问题减少中间环节，可把领导指示不通过中间部门而直接下达到基层事发部门。这样就既按程序办事，又根据急缓程序坚持时效性收到事倍功半的效果。

第二、处理好对上级与对下级的统一。

为领导、为基层、为员工搞好服务是办公室工作人员的重要职责。特别是沟通协调领导之间、上下级之间的关系时，由于办公室受角色的制约，不可能事事都身临其中，从而增加了沟通协调上级工作的难度。再者，由于体制和个人素质等方面的差异，有的办公室人员从个人利益的角度考虑，将对上级与对下级的服务割裂开来、对立起来。他们对上级曲意逢迎、阿谀奉承，对下级傲慢骄横、盛气凌人，一副“哈巴狗”形象。其实上讲对上级与对下级在本质是统一的，其出发点与落脚点都是为人民服务的。办公室只有把对上级与对下级结合起来，才能使服务更到位，更有效。所以，办公室应该对上级的指示和领导意见要高度重视，作充分的准备，全面领会精神实质，确保上级指示通过沟通协调工作能全面落实。同时对下级要放下架子，拉下面子，要“不耻下问”，多看看低层的疾苦，多听听基层的呼声与解释。能兼顾各方面的利益，做到秉公办事，并保障问题的解决与上级政策的顺利的实施。

第三、处理好静态与动态的统一。

每人都知道办公室事务性工作多，其实几乎每天都在文稿起草、新闻信息、办文办会、沟通协调等日常工作中忙碌度过。办公室管理中要坚持静态与动态相结合的原则，既要在忙碌的工作中凭借自身的能力与素质做好每一件事，更要注意事后的反思提高。事情都是依人而办的，办公室人员的素质是工作质量的第一要素。工作的成效如何，往往是为人处世能力的真实写照。古人云“先做人后做事。”就是这个道理。我们虽然做不到曾子所言的，“吾日三省吾身”的高度，但也要使自己学会在“动”中聚精会神做事;在“静”中总结提高，使自己的知识、技能、性格、能力、品格素质都能适应办公室工作的要求。只有这样才能不断提高工作质量和效率，才能出色地完成各项工作。

第四、处理好原则性与灵活性的统一。

办公室沟通协调工作要坚持原则性与灵活性的统一。惟有这样单位才有凝聚力，战斗力;才能形成心往一处想、劲往一处使的良好氛围。办公室在履行职能时，一方面要有原则性，特别是在大是大非面前要坚定立场、原则。否则，一味的追求“和”为贵，而迁就无原则的事，就会是沟通协调工作变的苍白无力，单位也就毫无战斗力可言了。另一方面，要有灵活性。由于许多事情人们无法预料，所以办公室必须随时调整思想改变应急对策，多做思考换位灵活应对，坚持以理服人切忌以形而上学、本本主义的思维方式生搬硬套，简单行事，这样只会进一步激化矛盾。在实际工作中只有把原则性与灵活性接起来取长补短，才能实现内在和外在的统一，否则会给工作带来不利的影响和结果。

试想如果有一个在整个组织中人际关系左右逢源，上下畅通，大家信任、尊重的办公室工作人员，那么沟通协调的目标就很容易达到了。美国人际关系学家卡耐基曾经说过，良好的人际关系是一个人成功的重要因素。所以，办公室工作人员在参与公司事务的同时还必须要建立良好的人际关系。具体就是要做好以下两个方面：

首先、要学会感情联络法。

人非草木，孰能无情? “感情投资是人际沟通中的润滑剂，掌握了感情投资的技巧可以大大提升我们的沟通能力。”感情投入有着其他方法难以达到的效果，它可以使工作人员之间相互理解和信任。从而树立起办公室人员自身的形象，建立起正常的人际关系，使办公室沟通协调工作的顺利实施。

其次、要抓住最佳的沟通协调时机。

管理沟通内部沟通技巧 篇2

美国著名未来学家奈斯比特曾指出:“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”沟通对于任何组织都是非常重要的,管理的过程是一个通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,实现组织共同目标的过程,从一定意义上讲,管理的本质是沟通。沟通管理已经成为医院文化的重要组成部分和重要标志。当前医院职工的思想状态是怎样的?职工对医院的发展前途是否有信心?职工的满意度如何?职工对当前采取的管理措施是否认同?医院的远景是否融入职工的思想里?这一系列问题的答案都与沟通有密切的联系,这是我们必须要研究和解决的。

1 医院内部沟通存在的问题

目前大部分医院实行的是金字塔型的管理架构,沟通主要表现为由管理者自上而下的传递沟通,由部门之间平行的沟通和由员工自下而上的向管理者进行沟通三种方式,主要的沟通载体为会议、文件、报纸、简讯、网站、短信、电话、谈话、电邮、公示等,主要的渠道为:医院高级管理层之间的沟通、医院高级管理层与中层管理层之间的沟通、医院高级管理层与职工之间的沟通。

表面上看医院有比较健全的内部沟通渠道和沟通机制,但是医院当前出现的职工积极性不高,对医院发展前途悲观,无法将自身发展和医院建设相统一,医疗纠纷发生频率较高,科间合作不强,人与人关系紧张,关注待遇胜过关注自身成长等一系列无所谓文化现象的出现以及对医院远景不清楚等问题预示医院内部沟通管理仍然存在一些问题。目前医院沟通更多的是停留在对疏通关系,满足他人需要和愿望,建立竞争机制和激励机制,创造积极、愉快的工作环境上,这样的沟通管理目标并不明晰,接受也并非总是与传达相符,相反,这些沟通常常陷入情感和事实的误解陷阱中,沟通缺乏预期的明确性和目标的一致性。

2 沟通的核心价值

美国著名学府普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析,结果发现“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示,在500名被解职的男女中,因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。另外有两个数字可以很直观地反映沟通在组织里的重要性,就是两个70%,第一个70%,是指管理者实际上70%的时间用在沟通上。管理者大约有70%的时间花在开会、谈判、谈话、做报告等此类沟通上。第二个70%,是指组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。另外,组织里执行力差、领导力不强的问题,归根到底,都与沟通能力的欠缺有关。在很多调研中都发现,下属对领导的目的或者期望事先并不清楚,当然无法使领导满意,也导致员工对绩效评估不能接受,无论是领导表达的问题,还是员工倾听领会的问题,都是沟通造成的问题[2]。沟通机制的有效构筑,为组织文化的医院文化HOSPITAL CULTRUE

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传播、发扬提供了现实的制度保障;组织文化的内涵则为沟通的价值进行了定位。戴尔所说的“能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通。”是沟通核心价值的精辟阐述。

3 医院当前沟通管理应注意的问题。

3.1 管理者应该积极和部属沟通

管理者要进行有效的导向式沟通管理,优秀的管理者必备技能之一就是高效沟通技巧,一方面管理者要善于向更上一级沟通,另一方面管理者还必须重视与部属沟通。对于管理者说,“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用,但是必须讲求方式方法,切不可走极端,“鸡蛋里挑骨头”,无事找事就会适得其反,挑毛病必须实事求是,在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标,在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。管理者有权利也有义务主动和部属沟通,而不能只是高高在上简单布置任务。

3.2 职工应该主动与管理者沟通

优秀组织都有一个很显著的特征,组织从上到下都重视沟通管理,拥有良好的沟通文化。职工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说,管理者要考虑的事情很多很杂,许多时间并不能为自己主动控制,因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点,管理者对许多工作在下达命令让职工去执行后,自己并没有亲自参与到具体工作中去,因此没有切实考虑到职工遇到的具体问题,导致缺少主动与职工沟通的精神。作为职工应该有主动与领导沟通的精神,这样可以弥补主管管理者因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。

3.3 强化沟通管理

不重视沟通管理就会造就无所谓的医院文化,如果一个医院不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,忽视沟通文化的话,那么这个医院长期下去就会导致形成一种无所谓医院文化。任何医院中都有可能存在无所谓文化,职工对什么都无所谓,既不找领导,也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓,不去主动地发现问题和解决问题,因此大家共同造就了医院内部的无所谓文化,职工更注重行动而不是结果,管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。

3.4 加强沟通危机防范

要打破这种无所谓文化,提高医院的运营绩效,提高所有职工的工作满意度,就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识,就必须创造一种环境,让他们产生沟通愿望,而不能让他们麻木不仁,不能让他们事事都感觉无所谓。医院内没有沟通,就没有成功,也就没有医院的发展,所有的人也就会没有在这个医院中工作的机会,要建立沟通危机防范机制。

3.5 沟通是双向的

沟通是双方面的事情,如果任何一方积极主动,而另一方消极应对,那么沟通也是不会成功的。忽视沟通的双向性,结果是双方可能会误会加深,最终分道扬镳。所以,加强医院内部的沟通管理,一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者,应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通,说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通,双方密切配合,那么我们的医院才可能发展得更好更快。最值得一提的是在医院中,中层管理者的作用非常重要。他们是医院纵向及横向沟通的枢纽,起着承上启下的作用。他们不仅要理解医院的使命、背景,还要传达给更基层的职工,并具体领导实施。所以沟通也是各级管理人一个很重要的技能。

3.6 注重学习沟通

沟通是每个人都应该学习的课程,提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通,重视沟通的主动性和双向性,只有这样,我们才能够进步得更快,医院才能够发展更顺畅更高效。在这沟通时代,沟通无时、无处不在。沟通不仅是医院管理中的润滑剂,更是医院落实经营管理思想的重要工具,是各级职工有效工作的基础和实现自身梦想的基石。

4 医院如何建立导向型的沟通管理机制

4.1 建立规范化的沟通制度

沟通要形成一种制度化、规范化。在医院内部要有一个沟通的规范,也就是说用什么样的方式,什么样的格式,什么样的语言要有一个规范,这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度,让其成为一种制度化、规范化的医院内部沟通渠道,使广大职工能够直接参与管理,下情上达,与管理者保持实质性的沟通,使医院内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来,从而具有“保险阀”的功能,提高医院内部信息沟通的管理水平。

4.2 建立多样化的沟通渠道和方式

大多数医院最常见的沟通方式是书面报告和口头表达,但书面报告最容易掉进文山会海当中,失去了沟通的效率,而口头表达则容易被个人主观意识所左右,无法客观地传达沟通内容。因此,医院内部的沟通渠道和方式要多样化。一是医院领导与职工直接沟通,医院领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时,与基层职工进行沟通交流,了解职工的思想状况;通过与职工代表座谈的形式,听取职工对医院各项改革的意见和建议、呼声和意愿。二是医院领导与部门负责人直接沟通,通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通,如周会、晨会等,这种形式对一些重大改革和运营情况进行上传下达。三是科室之间的相互沟通,通过科室召开一些座谈会互相通报情况和通过一些活动来达到沟通,增进相互之间的了解、理解和支持,

形成共同的努力方向和目标。四是科室与职工之间的沟通,可以通过部门的例会、交谈、布置工作等形式来实现沟通。五是积极开展形式多样的文体活动,丰富职工的业余文化活动,通过举办体现整个团队精神的如文艺晚会、拔河、篮球、羽毛球比赛等活动,为领导和职工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。六是根据医院的实际,开展类似“沟通面对面”医院文化论坛的活动。七是积极办好医院内部的刊物和网站、邮箱等,通过自办的报纸或者简报、网站等及时刊登基层的业务发展情况或者职工的思想动态,而且还及时将医院内部的重大决策或者重要活动等上情及时传递给职工,使职工的思想和行动与医院保持高度一致。

4.3 规定沟通的导向

希望以更为有效的方式实施沟通的管理者需要对如何建构导向式沟通、如何在参与者之间铸成深切的关系有清晰的理解。为此,我们必须规定沟通的导向。首先,在导向式沟通之始,管理者以真诚的感觉或对事实需要的真实感觉建立和强化他的价值目的—需要一个或更多人进行合作、支持才能达到的一个或一系列目标,沟通中的其他参与者真实地表达自己的需要和感受使自己沉浸于正在做或将要做的事业中,即产生参与感,这对目标的实施是至关重要的。其次,管理者要娴熟地探寻到其他参与者的需要和愿望,发现在完成组织目标过程中所碰到的其他人的各种目标和价值取向,要让所有潜藏的价值目的露出水面,将事实与隐蔽着的假设联系起来考虑,将价值取向与目标相提并论,使组织成员有一个共同协作的基础,导向个人、群体和组织的价值标准趋向一致,以求产生巨大的能量,以推进目标的实现。第三,管理者要确保各参与者明确个人投入能共享目标,并确定实施的每一步骤,共有价值取向,有助于培养成员强烈的发挥自身能力的感觉,关注组织目标的实现,这些共有价值取向、组织和个人的目标构成整个组织

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集中力量实现目标的基础。检验导向式沟通成功的标准体现在价值趋于一致、目标得到共识、实践产生合力三个特征。在实际工作中医院管理者围绕医院宗旨、工作方针与目标、医院规划和远景、工作内容和要求,计划安排与进度,质量要求与法规标准和技术信息的沟通等方面,对各职能和专业层次之间的沟通取向做出规定同时编制相关文件下发给各科室,通过形式多样的沟通渠道和方式实现价值一致、目标共识、产生合力。

4.4 明确管理者的沟通角色

所有的管理者都试图通过采用一定类型的导向式沟通提高自己有效影响和改变员工的价值取向和个人目标,使之纳入组织活动目标轨道的能力。要起到这样的作用,仅仅有管理者的领导地位、身份、权力是不够的,它还要通过管理者发展角色关系和构建人格关系来赢得。管理者因时因事要明确此次沟通的角色定位,一般来讲要扮演好以下几个角色:(1)战略指导角色。管理者在导向式沟通开始,向被管理者阐述目标,给出要领,培养及激励参与者,不断增强员工的信心和实施技能,使参与者确信他们的价值取向和组织的利益是一致的。(2)同事关系角色。首先,不居高临下,是同志式的,推心置腹的。其次,耐心听。不论出现什么情况,作为管理者都应该认真倾听,把同事式的诚意通过言行具体传递给对方,从而使沟通取得预期结果。除非出现特殊情况,或改日再谈,或暂时离开一下以外,一般不轻易打断对方的话。(3)朋友关系角色。在进行导向式沟通之前,对情况有所了解,尤其是管理者对参与者要有充分的了解,让自己扮演朋友关系角色,使导向式沟通更有效。管理者的素质特征就是善于确定长远目标,并能够实现这一目标。要和医院领导、职工、医院其他部门的同事和非医院人员建立起在尊重、敬佩、相互需要、道义和友情基础上的良好沟通关系。导向式沟通需要管理者构建的人格关系有尊重的关系,理解的关系,为对方着想的关系,信任的关系,畅开心扉的关系,宽容的关系,志同道合的关系。

总之,通过有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题,更能激发员工的工作热情,形成和谐的团队,推进工作的进程。无论医院大小,无论何种处境,搭建务实的、制度化的医院文化平台都需要沟通机制的不断创新,并且制度的制定者和执行者均是人的主体,有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行,而且得到充分的监控。沟通渠道的创设不是用于职工娱乐的工具,而是围绕医院精神哲学的制度。如何灵活运用,使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式,又不能过于开放的消遣流俗,还能与非正式舆论有机结合?这不是统一模块就能解决的,要求沟通机制要与组织设计结合,与人力资源结合,有相关的岗位设置,赋予职能,专人操作,也需要医院强制力的实施。同时,价值观念的归一并非要使一家医院的所有人员都以同样的方式思考时,那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的医院文化,鼓励医院员工,以创新的方式来思考医院的业务、所处的行业、困惑等课题,以不同的观点来处理问题、反应或机会,创造出许多新的机会,得到新的理解或学习,来实现医院的发展。当前建立规范、积极、制度化的导向型医院沟通机制是医院目前要解决的根本问题之一。

摘要：目的:分析医院内部沟通机制和沟通管理现状与问题,探索医院内部沟通管理新模式。方法:采用实地调查、走访调研相结合和文献资料复习法,了解当前职工与医院决策层和管理层之间、科室与科室之间沟通情况的现状,剖析沟通存在的问题。结果:医院内部沟通渠道和沟通机制仍然不完善,医院管理层和职工没有统一的愿景,存在“无所谓文化”,有10%的职工对任何问题都无所谓,职工对管理有一定的抵触或消极心理,精细化沟通管理值得探讨。结论:医院内部沟通机制是医院文化和医院发展的内在动力,医院建立导向型的沟通机制是现代医院沟通文化是主要发展方向。

关键词：医院,内部沟通

参考文献

[1]孙健敏,吴铮.管理中的沟通[M].北京:企业管理出版社,2004,1.

[2]周建新.沟通管理[J].实用医技杂志,2005(12):3108.

绩效管理过程中的沟通技巧 篇3

“沟通”就是主动地疏通,消除误解。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”

一、绩效沟通的方式

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具,被大家关注的往往只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在融于绩效管理全过程的一个核心词:沟通。那么,绩效沟通的方式有哪些呢?

从绩效管理的阶段来分可有以下几种:

1、绩效计划沟通:即在绩效管理初期,上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在获取对方共识的基础上顺利高效地开展工作的目的。

2、绩效指导沟通:即在绩效管理活动的过程中,根据下属在工作中的实际表现,主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导下属工作的目的。

3、绩效考评沟通:即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的交流与反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通:通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进建议后,随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行,也可以在月末绩效考评时进行。

从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分,沟通有以下几种:

1、单向指导型沟通

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的。此沟通方式的缺点是缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通

此种沟通方式比较常用,也是笔者建议大家采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会,也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法,减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标,确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通

此种沟通方式的优点是通过沟通,对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题进行及时关注与反馈,并能逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度,需要主管人员(考评者)参加相关的培训,以提高考评者的管理技巧和水平,笔者在工作中经常采用解决问题式沟通。

4、综合式绩效沟通

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合,在绩效管理阶段末进行总结反馈时会常用到,也是建议大家能熟练掌握的一个沟通技巧。

需要提醒大家注意的是,不管采取哪种绩效沟通(面谈)形式,为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升,还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到的沟通方式都是在工作开展过程中,在工作场所里进行的正式沟通交流。为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素,建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等)相结合的形式,让上下级在非工作场所进行更真实的交流,如一起在运动(打羽毛球等)、一起在工作之余聚餐、一起进行野外拓展等非工作场所,这样绩效沟通不但可以达到预期的目的,还可以更好地融洽和增进上下级之间的关系。

二、沟通在绩效管理的各个环节中的应用

(一)绩效管理的前提是沟通

在绩效管理实施之前,如果没有就绩效管理理论与方法达成共识,要想实施成功只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时,存在明显的抵触情绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,如克扣薪金、调岗、升迁与降职。员工的这些心态与看法,反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此,企业在实施绩效管理之前,要做好充分的宣传工作,要把绩效管理的真正意义传达到位,要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段,不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”;并且要让员工认识到绩效考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优劣,以扬长避短,实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播,可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通。

(二)绩效目标的反复沟通

制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前,国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通,在制订战略规划后,很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,导致部门和员工缺少共同的方向和目标。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准,考核标准是否制定得恰到好处,与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后,接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后,就是需要沟通完成目标所需的资源支持。

(三)绩效过程的频繁沟通

一方面,沟通的目的要明确:反馈、激励、辅导。在绩效沟通过程中,员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有比较全面的了解、客观的评价,能够恰如其分地评价下属的工作表现,发现其情绪的变化、能力的优缺,真实地进行反馈,适当地进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫,才能在绩效沟通过程中有内容可言。但现实情况是:许多管理者把主要精力放在业绩判断上,似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论,最后不欢而散。

另一方面,沟通的内容要全面。有效的绩效沟通包括四个层面的内容:一是目标任务、标准、工作流程;二是结果、绩效、员工能力;三是职业生涯设计、潜力发挥;四是个人和组织利益、生活目标。

绩效沟通是信息双向沟通的过程,以任务目标的达成为主要目标,是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对工作任务、流程,对事不对人,客观准确地分析、反馈、评价,以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素,还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

三、结语

绩效沟通是一项技巧,更是一门学问。绩效沟通的基本要求是:从管理层,到部门经理,再到员工,大家能够平等地坐在一起,将彼此看作一个真正的团队,开诚布公地讲实话,讲心里话。上层知道员工的困难,员工理解上层的操作意图,在互相充分了解的背景下,共同完成绩效指标。

培训心得《高效管理沟通技巧》 篇4

首先感谢公司给予我这个学习的机会，2009年月11月5日至6日在聚成学习了刘辉老师主讲的《高效管理沟通技巧》，刘辉老师：是国内最早引入国际企业培训的理念和方式的实战型专家之一；其主讲沟通技巧、执行力等课程已被很多企业定为管理人员必修。

通过本次培训，我学习到以下几点：

沟通是种态度，沟通最重要的是传达：你对我很重要，；态度决定一切。在沟通中，还有一点也是非常重要，那就是要尊重与你沟通的对方。同时也要学会去适应对方，了解对方在想什么。不要用自己的要求去要求别人，沟通是交换思想，管人先管心，没有良性的内部沟通，又怎么实现整个团队的紧密配合和协助？

高效沟通的三原则：谈论行为不谈论个性，对事不对人，不要对别人的人品妄加评论：要明确沟通内容，让对方听懂你要表达的意思：要积极聆听，说到他想听，听到他想说，在沟通中我们要有对人的敏感。要感觉得到你所沟通的对象是否愿意和你沟通，而不是一味的表达。当对方不想听的时候要考虑怎么样说到对方想听，听到对方想表达并且能够准确的表达自己的想法。对话就是要求同存异，沟通就是双方要达成一致意见。

沟通最高境界：心理抚摸，真心关怀。在与同事的沟通中，不管他们是否有你优秀，都不能有我能做好他们就一定要做好的想法，不能像要求

自己一样去要求别人。不要责怪，要多赞美，多鼓励。在与上司的沟通中，要准确的理解上级传达给我们的信息，避免对信息的误解，并将错误的信息一直传递下去。

80、90后员工沟通管理技巧 篇5

蒋小华

一、认识80、90后

缺点：缺乏实践经验、过于自信„„

优点：容易接受新事物、充满活力„„

建议：帮助员工建立自信，给予赏识。

80、90后的人格特质：自我、认同、快乐、前卫、尊严、平等、敏感、情绪。

二、web2.0——跟上时代的潮流

管理的思维：

钥匙思维：你了解我，我配合你。

要求理论：你满足我，我拥护你。

移山大法：山不过来，我就过去。

九型人格：没有好坏，各有功用。

三、操作方法

战略原点：靠什么凝聚人心——满足要求

秘密武器：靠什么获得权利——信任与支持

行为准则：靠什么赢得信任——说到做到

四、聆听，不要以为说教

加强沟通，交代任务要说明标准，与员工共同商议工作流程。

五、鼓舞，不要“忠言逆耳”

操作方法：

柔性管理 连哄带骗

悦耳批评 良药不苦口，忠言不逆耳

需求导向 奖其所想，罚其所惧

上下同欲 民主化，探讨式

效果至上 即时性，创意性

进化论紧迫感，危机感

六、引导，不提供绝对答案。

沟通技巧与目标管理培训方案 篇6

《沟通技巧与目标管理》课程培训方案

根据《2012年下半年培训需求调查》及《2012年下半年培训计划》，我部门建议在2012年8月开展一次《沟通技巧与目标管理》课程的培训，具体方案如下：

一、培训目的：提高员工沟通技巧及目标管理技能，提升乐居人的职业化标准素养，提高公司组织效率。

二、培训内容：1：沟通常出现的问题；2：沟通的目的-目标管理；3：沟通的漏斗与过滤嘴效应；4：沟通的障碍与解决；5：沟通中的具体方法；6：关于沟通的现实测试。培训PPT见附件。

三、参训人员：除值班以外的所有员工。未能参加培训的值班人员由其直接上级向其传达培训内容，也可根据培训录像自学，在下一次的公司级培训中应优先考虑安排其参加培训。

四、培训时间：8月的周末（1天），具体时间需培训当周才能确定。

五、培训课程安排：

六、授课方式：讲授+拓展游戏

七、培训地点：XXXX

八、培训讲师：XXXX

XXXX有限公司简介：XXX是从事企事业体验式培训，组织高水平高素质的企

1业培训活动和体育赛事的专业公司。XXX在全国范围内共拥有18个自建和合作体验式培训基地，并在北京、重庆、成都、上海等地设有分支机构。公司拥有实训经验非常丰富的资深培训师团队，主要以资深管理专家、教授博士领衔，XXX现有专职及签约培训师 60 多名（其中包括 9 名外籍资深培训师），是国内最先同时也是目前唯一能够使用国外专家使用全英文授课的体验式培训机构。XXX部分客户名单：

华润置地、国家电网公司、21世纪不动产、阿里巴巴、宝洁公司、北京大学EMBA班、北大总裁班、川交路桥、峨眉山竹叶青茶叶有限公司、恩威集团、步步高集团、可口可乐、惠普中国、美国安利、眉山建行、四川省人事厅、腾讯科技、四川大学MBA班、中国农业银行、中国石油、中海地产、中国移动……

九、培训考核：采用现场考核与现场培训心得分享的方式进行考核，此外，培训结束后一周内，参训人员需提交一份培训心得（不限字数）至行政人事部。

十、培训费用预算：

1、讲师费用（授课费用和交通食宿费）：3600元；

2、行政组织费用（午餐餐费）：500元；

3、合计：4100元。

十一、培训纪律：

1、各部门负责人应事先做好调班工作，尽量安排员工参加培训。培训当天不视作加班。除值班外，如员工因有特殊情况确不能参加培训的，需提前1天写《请假单》，报行政人事部批准、备案，否则取消其今年的其他培训机会。培训期间，所有学员须服从行政人事部的统一安排和管理；

2、所有学员应严格遵守培训时间安排，培训当天不得迟到早退，如确因特殊原因不能按规定时间参加培训的，应当填写《请假单》，报行政人事部批准、备案；迟到、早退的，按考勤制度处理；

3、授课前，学员应提前10分钟到达受训地点，按要求填写《培训签到表》，并将手机等通讯设备调至振动或关机状态；

4、授课时，学员应认真做好课堂笔记，保持课堂安静，不准窃窃私语、私下议论；如遇讲师提问，学员应积极主动回答；

5、授课时，严禁学员抽烟、睡觉、或阅读其他刊物；不准接听电话，如因

特殊原因需接听电话的，须到培训室外接听，不得影响正常上课；

6、不准在培训场所乱丢垃圾、纸屑，授课结束时应及时清理自己座位上的物品，保持培训场所整洁；

7、培训结束后，应认真填写《培训效果反馈与评估表》。

十二：其他

1、培训结束后一周内，培训及考评专员需提交一份培训简报（图文说明）。

2、培训及考评专员需提前准备好培训所需物料，做好与讲师的沟通联系，妥善安排讲师的食宿、学员的午餐，做好后勤服务，节约培训经费，做好培训费用的报账工作及培训效果的跟进等。

行政人事部

管理沟通内部沟通技巧 篇7

在全国都在提高自主创新能力的大趋势下, 高校作为研究创新的主要力量之一, 其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的, 高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量, 也甚至会关乎整个国家的科研, 因此, 如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标, 围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突 (个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等) 以及科研个体之间的矛盾冲突 (个体竞争的需要、个体成就的比较等) 进行分析, 并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议, 以此来保证高校科研团队的高效研究。

2 高校科研团队的冲突及其原因

在科学高速发展的今天, 科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标, 通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质, 是以完成科研任务而形成的团队, 该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的, 主要是个体与团体之间的矛盾冲突, 此外, 还存在团队中个体之间的矛盾冲突, 其中科研个体与科研团队之间常见冲突有:个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源, 可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论, 按照彼此冲突的利益和对抗性行为看作是冲突的单独内容, 并将其结合起来, 将冲突划分为四种类型 (见图1)

从图1可以看出, 冲突的形成需要一个过程:在科研团队成员刚进行合作时, 大家都是为了共同目标, 此时处于第四区域———不冲突状态;在进入研究过程中, 会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因, 会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突, 在这每个冲突之间都存在缓冲过程, 要想有效管理团队, 尽量减少冲突, 则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。

科研团队的冲突的形成原因是复杂的, 而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源, 形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面: (1) 组织成员之间的相互依赖性, 由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队, 在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性, 他们相互联系相互影响, 各个成员之间环环相扣, 他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整, 然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时, 冲突就成为可能; (2) 成员之间差异性, 有个知识背景、价值观等各方面的原因, 使得科研成员之间存在一系列的差异, 如:认知差异、个人目标差异、角色差异等, 而这些差异会导致一系列的意见分歧, 这也为冲突的发生埋下伏笔; (3) 科研团队的内部建设和机制问题, 由于科研团队内部建设问题, 使得各成员之间沟通不及时, 进而导致各成员之间信息不流通, 而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时, 如此循环往复形成恶性循环, 此外, 由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等, 也为冲突的产生提供了条件; (4) 团队的总目标性与成员个体的目标性, 团队有团队的总目标, 而个人也有其在团队总目标下的分目标, 但在目标的实现过程中, 由于个人意志、个人预期、团队预期等原因, 也会导致团队冲突的产生。

3 管理沟通的重要性

针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因, 追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会, 管理的本质和核心是沟通, 其问题和难度也是沟通的问题和难度, 由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置, 当无法实现最佳配置时, 会产生各种牵制, 形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题, 但在资源配置过程中, 不论是从资源配置的主体和客体来看, 都离不开沟通, 而在资源配置过程中更是离不开沟通, 资源配置的目标是进行资源的优化组合, 在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈, 否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断, 甚至失去控制。

高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队, 管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因此, 在科研团队中应该注重管理沟通, 使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突, 从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时, 也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标, 增强其自身科研能力, 形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。

4 高校科研团队的管理沟通建议

对于高校科研团队中的管理沟通, 我们应遵循以下原理, 使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题, 从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效, 使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为: (1) 真实性原理, 即沟通时所传递的信息必须是真实的; (2) 渠道适当性原理, 需要通过适当的渠道进行沟通; (3) 统一性原理; (4) 连续性原理, 需时常进行沟通; (5) 目标性原理, 沟通具有一定的目标性; (6) 噪音最小化原理, 进行有效沟通, 提高沟通的真实性。

虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法, 但管理沟通亦有其障碍: (1) 心智模式障碍, 由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果; (2) 组织刚性障碍, 主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中, 存在权威学者、主要项目负责人等角色, 导致角色间的交流不够; (3) 文化价值差异, 由于文化价值的不同, 导致所关注点不同, 进而存在沟通障碍; (4) 问题敏感差异, 由于对事务的敏感性不同, 在信息收集过程中侧重点不同; (5) 双方目标错位。

针对管理沟通的障碍, 我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围, 尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有: (1) 团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的, 而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的, 对于共同完成的目标, 各成员需要有共同的认知, 这样才能更好地进行沟通交流。 (2) 树立正确的沟通理念, 提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的, 这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通, 并积极提供沟通的机会, 而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通, 尽量及时解决问题, 而不是把问题记在心中, 最终导致冲突的形成。 (3) 建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题, 因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会, 如:科研成员之间的竞争, 建立健全科研团队内部考核机制, 有利于团队内部的竞争, 有利于目标的完成, 同时也能够减少各成员在利益上的冲突。 (4) 提高沟通技巧, 减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人, 各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识, 这样才能打破自己的心智模式障碍, 提高自身的语言表达等水平, 从而更好地与其他成员进行沟通。

5 结束语

高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升, 而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率, 本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因, 并引入管理沟通进行分析, 最后提出相应的建议, 希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。

摘要：主要通过对高校科研团队内部冲突的形成原因, 管理沟通必要性以及管理沟通在科研团队冲突中的作用等进行分析, 并提出相应的能够促进高校科研团队管理沟通的建议。

关键词：高校,科研团队,冲突,管理沟通

参考文献

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[9]Brian Kelly, Scott Berge.Interface management:Effective communication to improve process safety[J].Journal of Hazardous Materials, 2006, 130:321-325.

加强内部审计工作中的管理沟通 篇8

关于企业内部审计工作

国有企业的内部审计工作多由内设的审计部门负责（以下称内部审计部门），内部审计部门除职能管理外，从事的监督工作可分为日常监督和专项监督两大类别。

日常监督通常是通过内部审计部门依据管理制度和工作计划，对本企业内控系统运作情况进行常规监督检查，这类工作具有经常性和持续性的特点。

专项监督一般是由内部审计部门针对企业内部的重大事项或重大问题，对企业内控系统运作情况或关键管理环节进行有针对性的监督检查，这类工作具有更多的指向性。

无论是日常监督还是专项监督，内部审计工作都具有以下三个特征：

一是内部审计与企业战略目标的一致性。内部审计工作是以企业战略目标为导向的保障性工作，其工作的着力点是：保证企业战略目标实施、保障企业战略决策科学、保持企业战略推进有利。

二是内部审计的服务内容具有内在性。内部审计工作是为企业内部管理规范和效益实现而存在的，因此在监督活动中的评价标准应该具有较多的企业特征，其服务内容具有内在性。

三是内部审计工作的及时性和针对性。与外部的监督不同，企业内部开展内部审计工作大多根据企业需要和管理节奏开展，可以选择事前、事中和事后不同节点进行审计评价。

关于管理沟通

管理沟通是企业单位间和管理人员间在企业制度和企业文化背景下，围绕企业目标和日常管理工作，对管理信息进行充分交流并追求认同的活动。

管理沟通的过程，是企业单位间和管理人员之间分享信息、取得了解信任的交流过程。管理沟通追求的结果，是达成管理上的共识。

因此，在企业实现其目标的管理过程中，从企业决策到企业管理，从过程监督到结果检查，都需要有效的管理沟通作为支撑。

内部审计工作与管理沟通的关系

企业内部审计活动是以改善企业管理水平、规范管理人员行为和提升企业价值为目标的管理活动，通过有效的内部审计工作，保障企业处于健康运行状态。实践证明，管理沟通的效果，可以在很大程度上影响内部审计工作的效果。因此，充分认识并做好内部审计工作过程中的管理沟通，对于实现企业健康发展的目标具有积极作用。

内部审计工作中的管理沟通，可以更多传递监督工作的理念

在开展内部审计工作中，内部审计部门需要加强与被审计单位管理团队的有效沟通。通过沟通可以帮助相关单位增进对监督工作的了解与认同，重视内部审计部门提供的信息和建议。主要内容包括：

一是内部审计部门就监督工作制度的沟通。通过沟通可以帮助被审计单位清晰内部监督工作的职责、内容和目的，取得管理团队对内部审计工作的理解与协助。

二是内部审计部门就监督工作内容的沟通。通过沟通可以与被审计单位一起梳理管理要素情况，使审计报告提供的信息和建议更具针对性。

三是内部审计部门就重大专项内部审计工作与被审计单位的沟通。通过沟通可以指导管理团队及时整改重大内控缺陷，推动企业及时采取管控措施，实现“治病于未病之时”或“治病于疾病初起”。

内部审计工作中的管理沟通，可以形成有效的管理互动

企业内部审计工作是企业经营管理工作的重要组成部分，需要得到企业职能部门的支持和配合，而有效的管理沟通可以加强部门间的协调，有利于提高内部监督工作的效率和效果。

健全企业内控体系和风险防控手段，不是内部审计部门一家可以完成的工作，需要企业各部门通力合作，而有效的管理沟通是健全并完善管控体系的工作平台。

在日常职能管理过程中，内部审计部门还可以通过参加企业经营管理会议、参与起草企业制度、通报内部监督工作重大情况和监督整改措施落实等工作，形成与其他部门间的横向互动。

内部审计工作中的管理沟通，可以提高工作效率

在内部审计部门内部，不同处室间的工作人员也需要进行经常的管理沟通。部门内部的有效沟通，可以实现监督工作信息的快捷传递和充分交流，帮助工作人员把握工作重点，形成协调配合，实现资源共享。

内部审计工作中的管理沟通，可以提升审计部门的影响力

在开展内部审计工作中，加强管理沟通可以提升内部审计部门的影响力，营造内部审计部门形象，促进认同。具有良好沟通能力的内部审计部门员工，也可以形成良好的管理风格和魅力，奠定良好的职业发展基础。

实现内部审计工作中的管理沟通

在内部审计过程中，管理沟通应遵循的原则是：真诚、准确、尊重、互动。

真诚是沟通的前提，真诚就是真实准确地表达思想；准确是沟通的基础，准确就是客观全面地处理信息；尊重是沟通的条件，尊重就是重视对方的意见建议；互动是沟通的目的，互动就是促成双方的共同行动。

在践行“真诚、准确、尊重、互动”原则的同时，在沟通过程中还需要解决一些具体问题：

充分宣传监督工作理念

内部审计部门需要以直观、简单、形象的语言，运用各种方式宣传监督工作的理念和工作价值。

在工作实践中，笔者所在企业总结的“三保两全一提高”内部监督工作理念，在内部审计工作中得到了广泛认同。

“三保”即保健、保洁和保护。

保健。通过内部审计部门宣传教育、制度建设和内控监督工作，帮助企业在发展过程中树立健康意识，形成健康习惯，保持良好的免疫状态。

保洁。通过内部审计部门的工作，发现并清除内部管理死角，清洁企业管理误区和认识盲区，堵塞“跑冒滴漏”等类的管理隐患，防止管理中问题的日积月累。

保护。全力织建一张保护网，保护企业少失误，员工少犯错误。

“两全”即保障员工从业安全，保证国有资产安全。

“一提高”即提高企业的风险内控水平。

广泛宣传监督工作理念，可以使企业各个层级全面理解和认识监督工作，形成支持和配合内部审计部门开展工作的氛围。

充分把握管理沟通的技巧

管理沟通从形式上看是信息传递过程；从本质上看是观点的交流与互动；从技巧上看是受语言、文字、情绪方面的影响。内部审计工作人员需要了解这些特点，遵循其中的规律。

内部审计部门工作人员需要掌握的沟通技巧主要集中在以下方面：①正确的语言表达；②专注地倾听意见；③恰当的沟通环境；④亲和的身体语言；⑤顺畅的沟通渠道以及规范的报告文稿。

关注影响管理沟通的不利因素

实现良好的管理沟通，内部审计部门工作人员需要关注影响沟通的不利因素，有针对性地开展工作。一是信息不对称或观察问题参照体系的不同，会影响管理沟通；二是企业文化的差异，会影响管理沟通；三是对管理问题的关注度不同，会影响管理沟通；四是沟通方式选择不当，也会影响管理沟通。

实现内部审计工作中的良好沟通

内部审计的工作过程，是促进企业重视管理弱项、及时提升管理能力的过程。因此，内部审计的沟通就不应只限于审计报告的内容，还应包括未写入报告的工作建议、就专项问题与企业管理团队或有关部门的沟通以及对企业整改措施落实情况的督办等。

在形成审计工作报告前，需要做好以下工作：

及时与有关单位沟通内部监督工作中发现的问题，选择适当的沟通方式，沟通中认真倾听不同意见，营造尊重和信任的沟通氛围，形成在实事求是的原则下客观阐述不同意见的沟通环境。在完成情况核对工作、与被审计企业达成一致意见后，再形成报出的内部审计工作报告。

正式报告出台后，需要做好以下工作：

督促企业抓紧制订落实整改措施，帮助企业有针对性地开展管理工作，指导企业提出完善内控体系的具体方案，检查内部审计工作建议的落实情况，促进企业管理措施及时到位。

要开好企业内部审计工作之船，就要扬起管理沟通之帆。在提升企业风险内控管理水平的进程中，企业内部审计部门始终面对着管理沟通的问题，始终需要按照企业的战略引领，调整好管理沟通的风帆，始终需要树起“三保两全一提高”的旗帜，保障企业大船驶向成功的彼岸。