医院岗位聘任书

医院岗位聘任书（精选6篇）

医院岗位聘任书 篇1

根据医院系统实施规范化人力资源管理工作的要求，在逐步开展医院组织机构调整和 岗位分析与岗位说明书撰写、定岗定编、绩效考核、多元化激励机制的建立以及员工职业 生涯规划等工作的基础上，现决定实施岗位聘任工作，通过公开岗位聘任条件，按标准考 核，择优聘任的思路，以建设一支结构合理，人员稳定的优秀员工队伍，充分调动员工的 积极性为广大人民群众提供更加安全、有效、方便的优质医疗服务，现结合医院实际情况，制定本方案。

一．指导思想

为确立和规范医院的用人制度，建立医院自主用人，人员自主择业，科学分类管理，配套措施完善的人力资源管理机制。

引进竞争与激励机制，增强全体员工的积极性和创造

性，建设一支自身素质高、整体效能强的员工队伍，以适应医院可持续发展的需要。

二．聘任原则

1.按需设岗、按岗聘任的原则；

2.尊重知识、尊重人才的原则；

3.公开、平等、竞争、择优的原则；

4.平等自愿、双向选择、协商一致的原则；

5.保证员工参与、知情和监督的原则。

三．定岗定编

定岗定编是实行岗位聘任的前提和基础。按照“按需设岗，精简效能，分类指导，分 级管理”的原则，在核定工作岗位的基础上，科学合理地设定人员编制。逐步建立机构运 转协调、人员配置合理的管理机制，建立科学合理的岗位体系，做到“总编控制、结构调 整、弹性适度、按需设置、布局合理”。通过科学合理的岗位设置，最大限度的利用人力 资源，使每位员工在与自身知识和客观需要相适应的工作岗位上充分施展才华。

四．岗位设置名称及人员编制数

参见《××人民医院定岗定编方案》，各部门和科室具体的岗位名称和编制人数将专 门发布。

五．岗位聘任的基本条件

（一）基本职业素质要求

1.遵守宪法和法律；

2.具有良好品行；

3.具有岗位所需的专业、能力或者技能要求；

4.具有适应岗位要求的身体条件。

(二)履职年限要求

1.专业技术岗位等级任职年限职称条件正高四级在五级岗位上任职满3年上已取得高级职称副高五级在六级岗位上任职满2年以上已取得副高职称六级在七级岗位上任职满2年以上七级在八级岗位上任职满2年以上中级八级在九级岗位上任职满2年以上已取得中级职称九级在十级岗位上任职满2年以上十级在十一级岗位上任职满2年以上初级十一级在十二级岗位上任职满2年以上已取得初级职称十二级在十三级岗位上任职满2年以上十三级具有执业资格（士级）

注：

对于没有达到上一等级专业技术岗位所要求的基本任职年限，但确实有真才实学、成绩显著、贡献突出，在现有等级专业技术岗位任职以来获得国家、省（部）级科技成果 奖励或者其他有关专业技术工作奖励的主要完成人（主研人员），可以按照有关规定和程 序破格聘用，其基本任职年限可适当放宽：获得国家级奖励的，可放宽至2年；获得省（部）级奖励的，可放宽至1年。因同一项目或者工作获得多项上述奖励的，不重复计算放宽年限。获得上述奖励的主要完成人（主研人员）系指直接获得上述奖励设立机构奖励的人员，不包括参与完成上述奖励的项目或者工作，由获得上述奖励的机构另行奖励的其他人员。正高中的一至三级人员由国家、省、市人事部门核定与批准。2.管理岗位等级任职年限学历条件七级（正科）在八级职员岗位上任职满3年以上一般应具有中专（中技、高中）以上学历 八级（副科）在九级职员岗位上任职满3年以上一般应具有中专（中技、高中）以上学历九级（科员）一般应具有中专（中技、高中）以上学历注：新招聘参加工作的管理人员应具有本科以上学历。3.工勤技能岗位

等级任职年限技术等级条件技师二级在本工种三级岗位工作满五年通过技师技术等级考评高级工三级在本工种四级岗位工作满五年通过高级工技术等级考核中级工四级在本工种五级岗位工作满五年通过中级工技术等级考核初级工五级试用期（学徒期、熟练期）满通过初级工技术等级考核

（三）降格聘任的情形

有下列情形之一的，按本人现在拥有的职称资格降低一个层次参加考核聘任（如副主任医师只能和主治医师一同参加考核）：200X或200X考核不合格的；

2.200X年或200X年发生医疗事故、重大医疗差错已经被正式确认和做出结论的；

3.200X年或200X年因严重违反医院规章制度受到行政处分或全院通报批评的；

4.上两个全年出勤不足200个工作日的；

5.有收授“红包”或药品回扣行为，经确认的；

6.不服从医院的调动，经劝说无效，拒不上岗的。

（四）降级聘任的情形

有下列情形之一的，虽然在年限上具备相应岗级资格但降低一个级别参加考核聘任（如六级降为七级）：

1．因本人技术或服务质量问题发生两次（含两次）有效投诉的；2

．没有按医院规定完成教学任务的；3．如果本岗位需要值夜班，值夜班数没有达到全科值夜班平均数的60%的； 4．出现三份（含三份）以上乙级病历和出现丙级病历的；5．抽查抗生素使用情况出现不合理应用一次（含一次）以上的；6．行政后勤人员出现重大工作失误给医院造成损失的（需医院相关会议或程序确认过）。

六.岗位聘任的组织工作

医院成立岗位聘任领导小组和岗位聘任工作小组。

（一）岗位聘任领导小组的主要职责：

1.负责本院岗位聘任工作的全面领导及协调；

2.负责审定岗位聘任工作的实施方案及配套文件；

3.决定人员聘用、考核（奖惩）、续聘、解聘等事项。聘任领导小组组成人员：

组长：

副组长：

成员：

（二）岗位聘任工作小组的主要职责：

1.严格按上级文件精神，执行领导小组决议，负责具体落实聘任工作的各项组织实 施和监督工作；

2.提出人员聘任、考核等事项的建议意见，提交领导小组集体决定；

3.对应聘者进行资格初步预审、综合评价及推荐最终候选人；

4.负责岗位聘任实施过程中有关问题的咨询及解释工作。

岗位聘任工作小组设在医院人力资源部，组成人员为：

组长：

成员：

七．实施步骤

（一）制定方案阶段（20年月日至月日）

1．依据国家、XX省、XX市有关事业单位人事制度改革政策、文件规定结合我院实际 情况制定岗位聘任实施方案及相关配套方案。

2．制定《XX人民医院岗位编制设置一览表》和各类人员聘任办法。明确医院各科室 管理人员岗位、专业技术人员岗位和工勤人员岗位编制，提交领导小组集体研究和职工代 表大会讨论通过后予以公布。

（二）学习动员阶段（20年月日至月日）

通过职工大会、科室会议、院报等多种形式，公布岗位聘任实施方案，做好宣传和动 员工作，并进行思想教育和观念培训，统一认识医院实行岗位聘任制度的意义和作用。组 织全院职工学习有关岗位聘任制度的相关政策，明确医院和受聘职工的责、权、利。认识 人事管理由静态的身份管理转化成动态的岗位管理方式，遵循与服从人员能进能出，职务 能上能下，待遇能高能低，人才结构合理的用人机制。引导职工转变观念，建立全新的姿 态和理念，积极参与岗位聘任工作。

（三）组织实施阶段（20年 月日至月日）

1.医院公布定岗定编方案和岗位聘任实施方案，明确各部门、科室的岗位设置和聘 任办法。

2.各级各类人员按照岗位设置情况进行申报，申报时按以下原则进行：

①申报某专业技术岗位职务条件的人数少于或等于本院对该科室设置的岗位职数时，只要具备本方案第五项所述“岗位聘任的基本条件”，可直接聘任。5②申报某科室同一专业技术岗位的人员人数超过我院定岗定编人数时，按照所附的考核标准进行考核，根据同类人员的考核结果择优聘任。申报者按照考核标准提供相关资料给人力资源部。③选聘时，原科室人员比非原科室人员在同等条件下（综合测评分数相同）优先聘用。

第一次聘用后未上岗且符合条件的专业技术人员可以继续申请参加剩余未聘岗位的选聘；④未能聘任到与本人所取得的专业技术资格相应的专业技术职务岗位的，可以申请

参加低一级职务的聘任，受聘低一级的专业技术职务；也可以由医院根据工作需要和岗位 空缺情况，直接安排受聘低一级专业技术职务。

⑤已进修或取得医院紧缺专业技能资格的人员，在聘任该专业技术职务时优先。

3．个人申报时，统一填写《XX人民医院岗位聘任申报表》，由科室收交集中送到

人力资源部。人力资源部组织岗位聘任工作小组人员对照标准进行评分，得出全院各岗位 评分结果后提交岗位聘任领导小组确认。

4.公示聘任名单。5.办理聘任手续,兑现工资福利待遇。

（四）总结阶段

根据全院岗位聘任工作实际，针对工作任务完成情况，开展调研、督查，对部分工作 拾遗补漏，进一步规范、提高，做到工作质量和计划时间的统一。在此基础上，对全院岗 位聘任工作组织验收，认真总结在工作中的成功做法和存在的不足之处，为进一步深化人

事制度改革打下良好基础。

八．聘任后管理

1.建立和完善聘期目标和与之配套的考核和奖惩制度。医院对受聘人员的工作情况

实行考核和聘任期满考核。考核必须坚持客观、公正的原则，实行领导考核和群众评 议相结合，考核工作实绩与工作态度相统一，实行定性考核与定量考核相结合，平时考核 与定期考核相结合的方法。

2.受聘人员考核或者聘期考核不合格的，医院可以调整该受聘人员的岗位或者 安排离岗接受必要的培训后调整岗位。

3.受聘者享有拒聘、辞聘权。辞聘者必须提前一个月通知医院；拒聘人员经思想教

育后仍坚持拒聘，允许流动，但须按医院有关规定办理。医院岗位聘任工作政策性强，工作量大，事关每一名职工的切身利益，各级领导要高度重视，严格按照聘任要求做好落实工作，确保按期完成聘任工作。绩40% 医疗质量管理情况200X和200X年是否因医疗质量问题被扣罚一般过失，扣 10分/次；虽未构成医疗事故，但院内确定为严重过失者，主要责任人扣20分/次，次要责任人扣15分/次。1-4级医疗事故主要责任人依级别扣10分、80分、60分、40分；次要责任人依级别扣50分、40分、30分、20分。轻微责任人依级别扣30分、25分、20分、15 分

医疗文书质量200X和200X年医疗文书质量检查获奖与扣罚

获奖每次加10分每扣罚20元折扣5分

科研表现细分累计200分封顶考核200X至200X三个内省及省级以上科技成果奖获奖项目的主要完成人（以奖励证书为准）按排名先后依次：100、80、60分省及省级以上立项科研课题的主要参加者（以项目申请书为准）按排名先后依次：结题90、70、50； 在研45、35、25；中止0分 市级科技成果奖获奖项目的主要完成人（以奖励证书为准）按排名先后依次：80、60、40；市级立项科研课题的主要参加者（以项目申请书为准）按排名先后依次：结题60、40、20； 在研40、25、10；中止0分 论文情况细分累计100 分封顶中华医学系列杂志发表的论文（独立学会主办)每篇50分核心专业期刊发表的论文每篇20分其他期刊发表的论文每篇10 分杂志增刊发表的论文每篇5分会议论文每篇5分 获奖情况以200X和200X年两个为考核期细分累计100分封顶获省级以上荣誉称号 每次加50分获市级荣誉称号每次加30分 获院级荣誉称号每次加10分200X年年终考核优秀100分称职80分;基本称职60分;不称职0分

医院岗位聘任书 篇2

关键词：岗位设置,聘任制,工作体会

新医改方案提出要推行医疗系统岗位设置与聘任制度, 实行绩效考核和岗位绩效工资制度, 充分调动医院职工的主动性和创造性。医疗系统岗位设置依据岗位需求的类型进行设置, 并且依据不同的聘用岗位和合同对所聘人员进行相应的管理。因此, 医院岗位设置管理和聘用制度是规范和深化医疗制度改革与收入分配制度改革的重要层面, 也是医院工作人员由传统身份管理到岗位管理的必经阶段。推行岗位设置管理和聘任工作面临着医院人员类型多, 内部设置复杂, 不同学科不同专业岗位有其自身的特点等一系列的问题, 因此, 确保医院岗位设置管理与聘任工作的顺利实施是医院得以稳步发展的一个重要方面。

1 岗位设置管理的举措

1.1 健全机构设置, 学习相关文件

岗位设置管理工作的全面实施, 需要成立以院领导为最高负责人的领导小组, 同时需要进一步明确相关的独立机构和专门工作人员。此外, 医院的工作人员要深刻领会中央和地方有关岗位设置方面文件的精神, 并主动与上级负责人交流, 领会文件的实质内涵。

1.2 全面掌握基本情况, 动员全员支持, 广泛征求意见

岗位设置与聘任工作办公室及工作人员要对于医院岗位及全院员工的基本情况进行摸底调查, 包括医院的科室岗位数量、岗位特点以及人员基本情况, 如任职资格、科研成果、发表论文、学历学位、工作时间、担任职务、教学情况等, 进行量化考核, 并由当事人予以确认。同时通过召开会议、网上公示等形式, 向全院员工宣讲岗位设置管理相关文件的规定, 动员全院员工自觉支持和深刻理解该项举措的意义所在。与此同时, 广泛征求全院职工包括院专家组、职工代表及全员的意见, 对于岗位设置及聘任有借鉴意义的建设性意见要积极采纳。

1.3 制定岗位聘用方案, 公示聘用结果

按照相关机构的审核方案以及医院自身的实际情况, 制定岗位聘用方案。根据岗位的任职条件, 结合上面提到的员工自身情形的量化考核结果, 择优聘用, 拟定聘用人员岗位等级名单。并在医院公示栏内进行为期1周的公示, 接受内部和社会的广泛监督。之后, 对于没有异议的人员, 医院将与其签订聘用合同。

2 实行岗位设置和聘任制的阻力

2.1 思想观念尚未完全改变

思想观念的转变是医疗系统进行岗位设置和聘任工作的前提条件。对于我们来说, 思想观念是我们头脑中最根深蒂固的东西, 并不容易改变。因此, 加强思想观念的引导和教育, 逐步转变现有的思想观念至关重要。只有解决好思想观念转变的问题, 才能使医疗系统岗位设置与聘任制度得以制度化、规范化实施。

2.2 岗位设置不够科学

科学的岗位设置是医疗系统进行岗位设置和聘任工作的基础和关键。由于聘任制全面推开的氛围还没有真正形成, 因此, 岗位设置还难以做到完全的科学合理。目前来看, 大多数医疗系统岗位设置并没有建立在调查分析的基础之上, 对于岗位需求, 岗位职责等内容缺乏深入研究, 而且审批手续复杂, 欠缺实行人员聘任制的良好外部环境。

2.3 未形成良好的竞争上岗机制

竞争上岗机制是医疗系统进行岗位设置和聘任工作的重中之重。但是, 现状是医院为了确保医疗岗位聘任制的良好实施, 因此, 在第1次签订聘用合同时, 采用过渡的办法, 与在编的人员签订聘用合同, 从而导致现已聘岗位人数膨胀, 已经远远超过了岗位设置的数量。同时, 对于未聘人员的安置也是实行聘任制目前所尚未解决的问题。

2.4 绩效管理系统未得以有效运行

绩效管理系统的有效运行, 是医疗系统进行岗位设置和聘任工作的保障。随着传统的人事管理向现代人力资源开发的转变, 绩效管理的作用越来越突出。绩效管理除了考核员工的最终工作成果以外, 还包括其在工作过程中的表现, 如工作态度、服务效率等, 其中也要注重考察员工的潜力。

2.5 保障机制不健全

现阶段来讲, 我国的社会保障机制还很不健全, 对于那些未聘的人员来说, 失业之后没有社会保障, 相关的救助机制也不健全, 生活将变得异常艰难。而且目前来说, 再就业难度过大, 不仅有学历、资历的限制, 还有年龄甚至是性别的限制, 再就业困难重重, 以至于人员的合理流动迟缓, 制约了我国的医疗改革进程。

3 岗位设置管理与聘任工作的体会

3.1 领导重视, 坚定信心

岗位设置管理与聘任工作的实施不仅难度大, 而且容易引发矛盾, 因此需要领导的高度重视和组织的坚强保障。在实施医疗制度改革的今天, 医院领导作为医院管理和建设的核心, 对于医院的改革和发展起着至关重要的作用, 同时医院领导的重视也是保持医院工作人员的工作热情、责任感和使命感的动力。此外, 我们要充分发挥党组织的作用, 切实维护医院职工的切身利益。

3.2 全员参与, 正确引导

医院实行岗位设置和聘用制度关系到每个职工的切身利益, 关系到医院的改革和发展进程。医疗系统的岗位设置和聘用制度的顺利实施与否取决于医院领导和职工对该制度的理解、认识和参与程度。医院的稳步发展依赖于每个医院职工的共同奋斗, 如果没有广大职工的积极配合, 再好的制度也无法实施。因此, 要努力进行制度和政策的宣传工作, 充分调动他们对岗位设置管理工作的积极性和创造性, 全员参与, 正确引导, 努力创造良好的医疗改革环境, 保证医院的有序、稳定发展。

3.3 科学分析, 按需设岗

岗位设置情况直接关系到聘用工作的实施。推行医疗系统岗位设置和聘用制度, 应当对岗位的需求情况进行科学的分析, 对岗位的职责、任务, 以及目前的任职现状进行调查分析, 科学决策。同时, 加强医院岗位设置管理, 按需设岗。这是实现医院人才队伍建设的前提, 是深化医疗系统改革的基础性工作, 是推进医院稳步发展的必然结果。

3.4 公平公开, 唯才是用

在医疗系统岗位设置与聘用制度的实施过程中, 需要认真贯彻落实中央和地方的政策文件精神。坚持公平、公正和公开的原则, 认真执行聘用程序。作为医院领导要有爱才之心、用才之能, 将选人和用人作为医疗改革的一个重要方面, 对于预防腐败现象, 提高员工职业素质, 促进医院的稳步发展, 都产生了积极的作用。

3.5 激励员工, 约束行为

医院岗位设置管理和聘用制度对于激发员工工作的积极性和责任感, 推进用人机制的改革具有十分重要的意义。各事业单位推行岗位绩效工资制度, 将工资与岗位结合在一起, 不同岗位等级区别对待, 实行激励机制。突出岗位设置的激励机制, 是目前单位在推进收入分配制度改革方面的一个重要举措。同时, 通过聘用合同来约束和规范医院职工的医疗行为, 从而切实维护其合法权利。医院岗位设置管理和聘用制度实行激励与约束并重, 不仅可以激发医院工作人员的积极性和创造性, 促使医院建设稳步健康发展, 而且可以约束职工的行为, 更好的为医院和患者服务。

4 小结

医疗系统岗位设置和聘用制度的实施, 使医院职工产生了职业危机感和责任感, 以此促使广大职工恪尽职守, 努力工作, 奉公廉洁, 增强了工作的使命感, 促进了医疗人才队伍的优化建设, 调动了广大职工的积极性和创造性, 推动了医院各项工作的全面稳步发展。

参考文献

[1]程邦容.医院实行人员聘用制存在的问题和对策[J].现代医学, 2009 (8) :128.

[2]刘杨.医院推行人员聘用制的几点体会[J].中国现代药物应用, 2009 (11) :211.

[3]奚志政.影响医院人员聘用制度规范化、制度化关键因素分析[J].铜陵职业技术学院学报, 2007 (4) :58-59.

[4]谭天林, 于惠霞, 陈昌远, 等.医院岗位设置管理的做法与体会[J].中国医院管理, 2010 (8) :39.

医院岗位聘任书 篇3

摘要：“人”是企业之本，是万物之源，怎样才能把“人”的活性充分调动起来，促进企业的发展，是企业研究的一个重要课题。本文从科学地定岗定编，严格考核聘任程序，建立薪酬激励机制等方面，阐述了对人力资源开发与利用的一点看法，以飨读者。

关键词：完善岗位聘任加强人力资源管理促进企业发展

0 引言

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天，人的因素对企业的影响至关重要，现代企业谁拥有了人才，并合理地使用、开发人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在市场竞争中占据主动地位，从而立于不败之地。中国加入WTO之后，市场竞争越来越激烈，国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应，所以要继续深化企业内部“三项”制度改革，加强和完善岗位聘任制，提高企业人力资源管理水平，从而增强企业的核心竞争力，适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度，在市场经济条件下其弊端越来越显现，最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才，难以招聘到人才，另一方面又留不住人才，大量优秀人才流入到外企和民营企业，国有企业成了优秀人才培养的基地，人才流失十分严重。其中主要原因有三：一是企业岗位设置不合理，没有严格的定岗定编机制和聘用程序，导致在用人上，不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生，致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争，得不到重用。这些人才或熬日子，或消极怠工，或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话：说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。这种用人状况形不成竞争机制，员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确，没有考核机制或有但流于形式，缺乏硬性指标的约束，员工薪酬、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，干好干坏一个样，伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全，措施不力，手段单一，原有的分配办法和奖惩措施，只是满足人才的生活保障，体现不出人才的真实价值，人才的潜力得不到挖掘，能力不能最大限度被企业所用，不能招来所需人才，而现有人才还不断流失。因此，国有企业必须对现行人事管理制度进行改革，科学地设岗定编，严格考核聘任制度，建立一套科学、合理的薪酬激励机制，由传统人事管理转向人力资源开发与管理，从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

2 设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性，首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中，除了要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产经营全过程出发，对岗位设置进行总体评价，要“因事设岗”，不要“因人设岗”。具体设置岗位，应考虑以下几个方面：①坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则；②坚持因事设岗，在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位；③坚持自上而下，先重要岗位，后一般岗位的设岗程序；④坚持层次合理的原则，按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗；⑤坚持专业结构合理的原则，突出主体专业，兼顾其它专业。

岗位设置时，要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责；按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值或其它当量，以利于后期考评。如此明确岗位职责后，一可使员工知道应该干什么，不应该干什么，把应该干的干得精益求精；二可以避免因工作失误而互相推诿责任；三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责，就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下，按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则，强化竞争机制，达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前，要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位，考虑到经济用人问题，最好由内部人员应聘，确难应聘、调剂的，可向社会公开招聘；对那些高、尖端或重要的岗位，要面向社会进行公开招聘，以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任，其职、责、权、利便予以明确，就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段，就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面：

3.1 制定考评的依据、目的和原则 考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据，逐项逐款落实，不能打折扣，只有这样才能使考评有据可查，才能使考评结果出于公心，也只有这样才能使被考评者信服，从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评，可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性，并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性，认真履行岗位职责，激励先进，鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则，对被考评人的情况，既不能扩大也不能缩小，做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象 考评的内容：是指对员工政治和业务方面的考核，以注重政治表现为前提，以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质，建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好，并做到精益求精。企业通过对员工业务考核，能全方面掌握员工的情况，可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训，员工能力得到提高，就不会产生“本领恐慌”感，这样才可以安心工作，为企业创造更多财富；企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象：考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上，已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排 为了加强领导，使考评工作有条不紊，顺利进行，考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件：①是本行业(专业)的学术、技术带头人；②身体健康，作风正派，能够坚持原则，有责任心；③熟悉企业生产、经营状况，人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的，还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况：以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行；以年度发薪的其考评期为一年，一般在本年度的年终进行；每年度两次分配奖金的，考评期控制在6个月，在年中和年终进行；用于培训的考评，可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行；用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序 考评实行个人总结，组织审定，定性与定量相结合，小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下：①个人总结：详细总结本人的工作，并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。②考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法，对被考评者做出定性和定量考评。③考评后，要写出考评总结，对考评进行评价，提出考评意见。④主管领导签署意见，考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理 考评结果可分为四档：优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制，其指数是影响员工工作激情的重要参数，有效的指数控制可以调动员工的工作干劲，反之，则起消极作用。考评结果要与本人见面，允许其本人对考评结果提出异议，就自己关心的事情发表意见和看法；考评结果还要进行公示，这样可以给被考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态，做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬，怎样使薪酬兑现的度更合理，员工与企业双方利益都达到最大化，是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才，高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要，这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面，一是保障功能，二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意，但其激励功能却没有引起大多数企业的重视，所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念：

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还应包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等，这些方面要很好地融入到薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰，取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化，目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术，稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如：以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的，固定部分要不断减小，活的部分要逐渐加大，要随企业效益增减而增减。

其次，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法，不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度 企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，可采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，作为参考资料。内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中，人力资源是第一资源，如何开发利用好这一资源，做到求才、用才、育才、激才、留才，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现企业战略目标，这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制，加强企业人力资源管理，是国有企业当前人事制度改革的头等大事，只有彻底的制度改革、政策落实，企业不容乐观的人才现状才可改观，才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性，增强其责任心、事业心，才能发挥群力群策效应，使企业在知识经济的时代获得生存和发展，在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献：

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.

医院岗位聘任书 篇4

聘任书

说 明 1.本聘（任）书为专业技术人员聘（任）专业技术职务（岗位）的凭证。2.本聘（任）书有单位填写，经加盖 单位行政领导章和单位公章生 效，由受聘者个人保存。3.照片上由单位用印。

编号：

姓

名：性

别：出生年月：从事专业：工作单位： 篇二：上海专业技术职务聘任表(职称评定聘书模板)专 业 技 术 职 务 聘 任 表

工作单位：美满电子科技(上海)有限公司

填 表 说 明（本页无须存档）

1、本表由上海市人力资源和社会保障局制，是聘任专业技术职务的证明。

2、本表由单位人事部门填写，并由单位行政负责人签章、加盖单位公章。

3、本表一式三份（一份存入本人档案，一份存入本人业务考绩档案，一份交本人保管）。本表为a4设置，存档可按档案管理要求剪裁。

4、对实行直接聘任（只聘不评）的系列（专业），首次晋升中、高级专业技术职务时应附相应的学术、技术评价材料。

5、如工作单位、专业技术职务、级别、聘任期限等情况发生变动，需重新填写本表并存档。篇三：专业技术人员职务聘任书

专业技术人员职务

聘 任 书

（先生/小姐）：

根据我单位专业技术职务岗位的设置及本人具备的专业技术职务任职资格和综合考核结果。聘任您为 部门 职务。

任期自 年 月 日起

至 年 月 日止

总经理：

聘任单位：xxxxxxxx有限公司

（盖章）

年 月 日篇四：专业技术岗位职务聘书

专业技术岗位职务

聘 书 同志：

聘请您任 岗位职务。任期从 年 月 至 年

月止。

聘用单位：

行政领导：

年 月 日篇五：聘任书

聘任书

同志：

医院岗位聘任书 篇5

关键词：人力资源,管理,机制

0引言

随着电力市场改革步伐的加快、坚强智能电网战略的逐步实施,电力行业技术更新的速度越来越快,行业内对员工素质提升和能力培养都提出了更高的要求。如何进一步深化企业内部人力资源管理的改革,合理地使用、开发人才,使其发挥最大的潜能和作用,是对人力资源管理提出的新挑战。纵观行业内,虽然在用人机制方面都建立了相关管理制度,但在实际执行过程中还是存在主观意识的偏差,使得不能完全做到公平、公正、竞争,虽然也有采取双向选择、竞争上岗的办法选拔人才,但流于形势的现象可见一斑。受历史遗留问题影响,青阳供电公司也存在岗位与能力不匹配现象,如长期在企业工作的老职工虽然在实际操作水平上有很大优势,但由于多年来忽视理论提高,知识陈旧且保守,而新人才引入后,论资排辈的晋升障碍,使老员工拥有保持其工作岗位的资格优势,而“人人有工作,人人有饭吃”的就业思想,使新员工逐渐丧失工作积极性,沦为新一批“老员工”,如此恶性循环,势必影响企业凝聚力,阻碍企业发展。

为此,青阳公司在积极探索人力资源优化配置的基础上,制定了《青阳供电公司岗位职务层次聘任管理办法》,目的在于以考核、竞争为手段,疏通员工职业发展通道,将合适的人才选拔到合适的岗位上,优化人力资源配置,促使员工加强学习、增强工作激情、激发个人潜能、提高工作效率,促进员工对学历、职称等自身综合素质提升,实现公司发展与个人成长进步有机统一。

1实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的内涵

实施岗位层次聘任管理就是让公司的用人机制活起来。针对不同业务岗位的特点,分别将其设定为若干技术等级,依据员工拥有所在岗位的知识和技能、业绩和奉献以及综合素质,通过考评使其获得与自身能力相适应的技术等级,享受与该技术等级相对应的称号和薪酬。岗位与级别对应,级别与待遇对应,岗位变则级别变,级别变则待遇变,逐步实现以岗位管理带动用人机制的动态管理。

多年来衡量管理人员和技能人员能力和水平的标志只有职称或技能等级,但职称和技能等级的弊病越来越突出,如有些员工在获得职称或技能等级之前积极作为,获得后则显得疲沓,而针对职称或技能等级评聘的后续管理又比较薄弱,这就使职称或技能等级的作用焕发不出应有的活力;员工在某一专业获得职称或技能等级后,调整到别的岗位后该职称或技能等级仍然有效,使这些岗位与人力的匹配出现严重脱节,不能真实反映该领域、该员工的真实水平。因此,把岗位分级作为人力资源开发的一个着力点,是一种真正意义上的以岗位等级体现贡献与报酬的创新。

企业是否有活力,关键在于员工是否有动力,而员工是否有动力,关键在于所处环境中是否有压力。实施岗位层次聘任管理,就是要通过拉大岗位层级和薪酬待遇倾斜的方式,在企业内部引入竞争机制,推行以竞争上岗为核心的优化劳动组合和岗位动态管理,建立起员工能进能出、岗位能上能下、富有生机与活力的人力资源配置机制,不断激发员工内在驱动力和压力。鼓励非核心专业、辅助后勤岗位和社会通用工种岗位员工通过开展实效性职业技能培训或自学,积极转岗到生产一线和核心专业岗位。充分挖掘员工潜力,大力培育“双工种型”、“双师型”和“复合型”员工,使员工获得更多的职业经验和专业技能,有效提升员工个人的人力资本价值,同时也能为公司的人力资源超前进行存量布局。

2实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的特征

2.1可操作性强

在岗位层次聘任实施方案的制定和具体操作中,只要遵循定性考核和定量考评相结合、人为认定和客观评价相结合,以定量考评和客观评价为主的原则,就能有效避免因人为因素造成的有失公允。在不同的岗位有不同侧重,如专业技术和服务岗位要侧重业务能力、学术水平、社会效果和实际贡献;管理岗位要注重政策水平、协调能力、决策水平和工作效率;后勤岗位要注重服务质量、服务水平和服务态度等,考核聘用时按所在岗位的任职条件“对号入座”即可。

2.2可以与教育培训工作有机地结合起来

把岗位分级后,员工每获得一级技术等级的晋升,都离不开对学习、研究、培训的依赖;反过来,学习、研究、培训也就很自然地成为贯穿在各岗位、各技术等级晋升中员工的自觉行为。充分体现了对人的能力、业绩的认可和对其发展潜能的开发。从这一意义上来看,岗位分级管理可以成为实践科技创新支撑体系和教育培训体系有机结合的最佳切入点。

2.3岗位聘任不受人数限制

传统的聘任政策以及其他管理模式,难以同时兼顾“和谐”与“制度化”之间的矛盾。往往一个岗位只能有一个人存在,而实施岗位分级管理,不设各技术等级的职数比例,只要符合任职条件,均可由公司通过考评聘任到该岗位上。因此属于什么级别完全是以自己的业绩和能力去获取,可以实现“和谐”与“制度化”之间的相容。

3实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的具体做法

3.1成立领导小组,保障制度的有效落实

公司成立以总经理任组长,党委书记、副总经理任副组长,各部门负责人为成员的劳动评价领导小组,负责对员工信息进行审核和评定,并最终予以确认。

3.2科学设置,合理地划分岗位职务层次

按照科学合理、精简高效的原则,根据每个岗位的工作权重、技术含量、岗位职责等因素确定岗位职务层次,机关职能部门一般管理岗位设置主管、业务员二个职务层次,生产职能部门一般管理岗位设置专业师、技术员两个职务层次,生产职能部门专有工种岗位设置技师、技工、见习三个层次。

3.3以考核为手段,实施竞聘上岗

在科学设置岗位的基础上,实行人员竞聘上岗是推行岗位层次聘任管理的重要环节。而科学的考核机制,则是完善岗位层次聘任管理的重要手段。

(1)“公平竞争、择优聘任”。岗位职务聘任数量综合考虑定员定编和岗级总数,实行总量控制,由公司劳动评价领导小组,按照岗位劳动评价程序,在省公司核定的最高岗级和总岗级数之内合理调整和确定具体岗位的岗级标杆,每个部门暂设一个职数。同一部门具备条件人数超过其岗位及职务层次设置数时,由公司领导和部门负责人参加测评,分值中领导班子成员占40%,其他人员占60%。

为保证竞聘的公开公正公平,竞聘切实做到“四个公开”,即竞争上岗的方案、细则公开;操作程序、步骤公开;竞争的职位、任职资格条件公开;竞争人员的成绩、结果公开,全过程体现了公正公平的特点。

(2)“严格要求,宁缺毋滥”。在聘用的过程中,各层次岗位职务的聘任高标准严要求,并对任职条件进行了如下规定:

聘任为主管(专业师)必须同时具备四个任职条件:一是具有高级及以上职称或中级职称满4年,本科及以上学历;二是在本管理岗位及相近管理岗位工作10年及以上;三是具有一定的业务管理能力,精通本岗位业务,业绩优秀,以主要角色参与制定本部门不少于2个专业岗位所涉及的管理制度、工作方案,撰写过本部门业务文件与管理制度;四是在本岗位管理绩效突出,能够出色完成所承担关键指标或目标管理课题。

业务员(技术员)无需聘任,但也必须同时具备二个任职条件:一是具有员级及以上职称,中专及以上学历;二是具有较强的工作责任心和业务素质。

聘任为技师必须同时具备二个任职条件:一是具有高中、中技及以上学历,取得该工种技师资格满1年,且在本工种岗位工作10年及以上;二是能够认真履行岗位职责,及时完成领导布置的各项工作,并能独立制订规程、作业指导书等;

技工无需聘任,但必须具有初中及以上学历,且具有该工种初级工及以上职业资格;能够认真履行岗位职责,年度应试考试合格。

见习岗则是为尚未转正定级人员或未取得初级工技能鉴定合格证书人员准备的。

(3)“评聘分开”。职务层次调整是一种聘任管理制度,只有在被公司聘任后,才享受相应待遇;即使符合了上岗条件,但未被公司聘任,不享受相应待遇。对已具备基本条件,但不能胜任的,可以低聘;对不具备基本条件,但经研究可破格的,可以高聘。

(4)“动态管理”。实行聘期制,每一年为一个周期,定期考核。建立起岗位能上能下、职务能高能低、待遇能增能减的动态管理机制。

3.4以薪酬激励为导向,充分发挥激励作用

岗位层次聘任管理的目的,是要充分发挥考核激励导向作用,调动员工积极性和创造性。薪酬激励是公司对员工进行物质激励的一项主要内容,关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的提高。要建立对员工具有激励力的薪酬管理模式,就必须让公平与效率、技术、技能挂上钩,脑力劳动与体力劳动相得益彰。为此,岗位层次聘任与薪酬激励应有机结合。具体做法是:聘任为主管(专业师)的,享受在业务员(技术员)基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇;聘任为专有工种岗位技师的,享受在技工基础岗位岗级的基础上上调一岗的相应待遇;见习岗则按规定执行相应待遇。

4实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理机制的成效

4.1企业管理效益得到了明显提升

公司先后荣获“安徽省电力公司一流企业”和“国家电网公司一流企业”称号;安徽省第九届文明单位,国家电网公司文明单位称号;被省质监局评为“安徽省质量奖”单位和安徽省首届“AAA级标准化良好行为企业”称号;被省纪委、省监察厅授予“第三批廉政文化建设示范点”单位;连续三年被安徽省电力公司评为“四好”领导班子建设先进单位。

4.2企业社会效益得到了明显提升

通过岗位层次聘任动态用人管理机制,选拔了许多优秀的人才,这些各部门的关键岗位上的员工,不断建功立业,开拓创新,使得青阳公司逐步成为池州农电系统的一面旗帜,成为安徽省电力公司农电系统对外展示的窗口之一。青阳公司实现了连续21周年的安全生产无事故记录,在全省率先实现了新农村电气化乡镇的全覆盖,行风评议持续在全县位列前茅。

5结论

青阳公司在实施以岗位层次聘任为导向,完善内部用人动态管理的过程中发现:实施岗位层次聘任管理,一是能充分体现员工能力的延伸和拓展,而在业务技术等级的晋升过程中,则又是对教育培训工作最好的要求和体现。二是对公司员工而言,在本职岗位上也能实现人生价值与目标。三是能促进员工对岗位级别的进取和对新目标的追求,变“要我学”为“我要学”,把知识的更新和实际能力的提高作为核心目标。四是可以依据各等级的人数状况,对各部门之间员工队伍技术素质进行比较,为人员调配提供判据。五是在内部分配上体现了业绩和能力,有利于充分发挥激励机制这一指挥棒的引导作用。

通过实施岗位层次聘任管理,不仅有效地激活了公司各层面员工的工作积极性,更促进了公司持续保持平稳健康的发展局面。

参考文献

[1]于迅.关于企事业单位经济师人力资源管理的问题探讨[J].财经界(学术版),2016(10).

[2]杜娟.人力资源管理中存在的问题与对策分析[J].北方经贸,2016(05).

医院岗位聘任书 篇6

【摘要】目前公立医院在岗位设置及岗位薪酬方面都存在"一聘定终身"现象。国务院继2009年颁布新医改方案后，其提出的多项措施使公立医院面临新的利益调整。这意味着公立医院要做出相应的变革来适应我国医疗事业发展。新医改的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，文章通过分析目前新医改下公立医院岗位管理存在的问题，提出相应的岗位管理对策。

【关键词】公立医院；新医改；岗位管理；

随着社会发展和人民生活水平的不断改善，人们的健康意识逐渐提高，同时对医疗卫生服务的要求也更高。"看病难"、"看病贵"的问题也越来越突出。这种问题一方面体现社会问题的 "医疗不公平"。这种不公平得不到及时有效的解决，将会影响社会稳定和团结^[1]。公立医院改革是这次新医改政策的核心内容。国务院2009年4月7日又公布《医院卫生体制改革近期重点实施方案》，其提出"推行聘用制度和岗位管理制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性"^[2]。因此，岗位管理成为公立医院改革的重点。由于不同职称人员经常做相同的工作，混淆岗位和职称内涵。这使得岗位管理改革始终难以突破。我们通过分析新医改下岗位管理面临的问题，运用新的岗位管理理念和方法，制定相应的岗位管理措施，适应我国医疗卫生事业的改革发展。

一、公立医院岗位管理存在的问题

1.岗位设置问题。

岗位设置过程发生在定岗的过程中。岗位是为解决某项问题或完成某项任务而设立的工作职位。其设置应综合考虑医院业务目标及个人需求，确立岗位责任及义务。同时与其他岗位的关系也应作出相应的规定。岗位设置的主要目的是将医院任务和职责分配给医务人员。公立医院岗位设置问题主要表现在：设置不科学、职责不明确及任务不平均等。

2.缺乏科学的岗位评估。

科学的岗位评估是岗位设置的基础。同时也是整个岗位管理系统得以建立的立脚点和出发点。目前国内在这方面缺乏权威的评估手段和方法，还没有形成一套评估系统。公立医院岗位价值评估存在问题主要表现在：⑴待遇与贡献价值不对等。由于目前公立医院多数是事业制岗位设置。此岗位待遇无法真实反映其实际价值。例如医院上层管理人员待遇甚至比科主任还低，可以看出医院没有一个科学的岗位价值评价。⑵岗位系数与价值不对称。有些医院主要是对岗位的某些指标进行评价，得出粗略的岗位系数。由于其评价方法不科学导致其实际应用效果差。只有科学全面的评价体系真正体现岗位实际价值^[3]。⑶关于岗位评价的理论和实践方法比较少。岗位评估应把视角放在岗位本身上，对每位医务人员进行针对性强的考评，这样有利于提升医院整体质量及服务水平。若没有岗位评价及激励制度，医院岗位管理很难有效开展。

3.岗位薪酬问题。

公立医院岗位工薪酬分配存在以下问题：⑴差异过小。高学历技术好的医务人员与普通医务人员的薪酬差异很小，价值分配与实际能力不对等。这样会引起优秀医务人员的不满，甚至跳槽，造成优秀医务人员的流失。⑵差距过大。主要是指临床医务人员与医院管理人员工资相差过大。这样会引起管理人员的不满。

二、新医改下公立医院岗位管理对策

1.崗位设置对策。

岗位设置应遵守以下原则：（1）因事设岗原则。设置岗位要时刻以医院现实、医院发展为出发点。满足医院内部需要，保证医院内部正常运转。按照职责划定岗位，不能依人设岗。（2）整合原则。医院应该将各岗位明确分工，保证各职能部门正常配合和运行，同时医院又能够有效的整合各职能部门，使各岗位相互协调及配合，使医院工作能够高效运行。（3）岗位最少原则。综合考虑医院岗位设置数目，尽可能降低人力成本、缩短岗位之间连接度，防止岗位过多，分工不明确引起的办事效率低、资源浪费大的情况。提高医院战斗力和市场竞争力。

2.岗位评估对策。

使用岗位工作难易度、重要性及所需技能三方面来评价岗位价值^[4]。并对每个方面进行扩展。通过工作复杂程度及环境变化程度来评价岗位工作难易度；通过工作失误和决策责任等方面来衡量岗位工作重要性；从专业、管理、沟通及协调技能方面来确定岗位所需技能；对每一个影响因素赋予权重。权重越大，影响程度越大。

3.岗位薪酬对策。

新医改下公立医院薪酬系统不仅包括基本工资和绩效工资，还包括保险福利和利润共享。医务人员工作性质不同应该有不同的薪酬结构。如临床医生与管理人员应该有不同工资标准。通过对公立医院资源的重新规划和整合，制定符合员工利益和医疗发展的薪酬制度。也就是绩效工资制。绩效工资制是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随医院盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放^[5]。其原则是工资与职责和效果相对称。

4.大胆实践可行的方案。

公立医院高效运作的前提是按需设岗，精简高效。设置岗位的关键在于结合政策，形成具有操作性方案。应当鼓励医院结合实际情况大胆实践，完善医院岗位管理的相关制度。同时加强相互交流，积累经验，不断改进和完善。还要鼓励医院大胆创新，搞活用人政策。整合医院资源，制定科学可行的岗位设置方案，推进医院健康发展。

5.形成良好社会和医院环境。

医院外，要健全公立医院推进岗位管理外部保障体系。通过加大财政收入、改革医院福利，形成与其相配套的制度。医院内，要加大宣传力度，营造良好的改革氛围。让医务人员都能深入了解医院岗位管理的指导思想和目的。同时充分听取各方面意见，增强岗位管理工作的透明度^[6]。保障医务人员知情权及参与权，充分调动职工支持并参与改革的主动性。

因此，科学有效的岗位管理，不仅可以增加医院内部团结力和凝聚力，还可以激发员工积极性和创造力。促使医院步入健康发展轨道，保障新医改的顺利进行。

参考文献

[1] 孙昌林.新医改背景下大型公立医院发展路径选择[J].学习与实践，2010，3（1）：125-127.

[2] 王昕，郑绥乾.我国公立医院内部经营管理改革举措的前沿观察[J].管理现代化，2010，5（4）：6-8.

[3] 何惠宇，陈校云，董立友，等.建立医院绩效评价系统的理论与实践[J].中华医院管理杂志， 2003，6（3）：331-333.

[4] 毛羽，司马小芹，刘亚平.浅议医院的岗位管理[J].中华医院管理杂志，2002，18（6）：340-341

[5] 陈志强，徐卫国.基于战略转型背景下的公立医院专业技术岗位设置理的研究[J].中国医院，2007，11（4）：8-10.