对标考核制度
1、按照长治市煤矿安全生产岗位对标活动实施意见，荆宝煤业在岗标对标日常考核运行中，开展“岗标对标”工作。依据建标、对标、达标三个方面进行。建标中制定《实施考核细则》，对各生产岗位工种进行确定，涉及68个采、掘、机、运、通及其它方面的生产岗位进行日常考核。
2、建标标准制定依据：煤矿安全规程，操作规程，安全质量标准化标准，本质安全型煤矿创建标准及国家有关安全生产法律、法规，包括通用标准、作业标准、操作标准。每个上岗员工必须掌握基本安全知识，否则按标准进行考核并罚款100元。
3、岗位人员行为规范：作业应知先干什么，后干什么的标准作业步骤，作业方法即依据作业程序，从接班、作业、交班应做的日常工作和操作步骤进行考核管理。
4、对标考核：对照岗位标准进行实际操作，包括岗前培训，岗位操作，上岗中、上岗后，必须熟练掌握岗位操作流程和标准。违者按照矿处罚条例进行处罚200元，并列入考核与工资挂钩。
5、达标考核：对照岗位标准，包括岗位，实际操作，日常操作，采取定期和不定期检查办法，考核其是否按所在岗位标准正确操作，督查不达标上岗作业人员一次，罚款100元。
岗标对标岗前宣誓制度
1、各科队、职能科室各部门，要认真组织岗标对标岗前宣誓工作，监督宣誓规范化，严肃动作标准正规化，不能流于形势。
2、岗前认真落实上岗作业员工名单，要服装整齐，佩戴胸牌，列队宣誓，动作要标准，声响要宏亮，体现工人阶级的力量。
3、熟记宣誓内容，要把宣誓内容记在心里，确保上岗做到我能安全的工作理念。
4、宣誓内容：
为了公司的和谐发展，为了自己的健康安全，为了家庭的幸福美满，为了我们的深厚情感。我们郑重承诺，遵章守纪，执行规程，上标准岗，干标准活，自保互保，远离违章，关爱生命，我能安全。
岗位对标教育培训制度
岗位对标管理培训教育工作由安全科负责，分阶段组织实施。一律采取脱产培训闭卷考试，参考率达100%，考试及格率达95%，否则追究安全科责任。
1、现在册在岗职工分工种、分专业集中培训。由安全科对照《岗位工种标准化操作规范》进行培训，按工种发放《岗位标准化操作手册》，并将培训教材及考试试卷存档备案。
2、新招员工除按要求进行岗前培训外，接受岗位对标培训学习。由安全科按照确定的岗位工种，发放《岗位标准化操作手册》，并将培训教材存档备案及考试试卷存档备案。
3、《岗位标准化操作手册》的发放要登记造册，存档备查。
4、岗位对标培训的考核工作由岗位对标办公室实施，负责出题、阅卷，所有考试要存档，列入个人人事档案进行管理。
5、岗位对标培训学习的考试成绩，作为员工年终考核的一项重要依据。若一年内组织岗位对标考试中，不及格三次以上者免除其评优、评模资格。
6、岗位对标培训考试连续3次考试不及格的调整岗位或解除合同。
7、岗位对标考试不及格的，要求补考，连续两次补考不及格的，要求调整岗位或辞退合同。
8、岗位对标培训工作由岗位对标办公室监督实施，岗位对标考
核工作由岗位对标领导组监督实施。若发现在培训学习及考核工作中，有应付了事、弄虚作假的，一经查实，从严处理。
本制度从下发即日起执行。
荆宝煤业岗位对标实施及考核办法
为了贯彻落实长政发【2011】99号文件《关于长治市煤矿安全生产岗位对标活动实施意见的通知》精神。规范职工作业行为，提高职工安全自控能力，推动我矿安全生产形势持续稳定发展。经研究决定，特制定以下考核办法：
一、指导思想
以科学发展观为指导，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全方针，从“人、机、环、管”等要素入手。以中层、基层管理为切入点，通过建章立制、培训学习、熟练操作、动态考核、责任追究等手段，规范作业行为。使每个职工上标准岗、干标准活，把每个人在作业过程中的工作失误降低到最小限度，做到防患于未然，确保我矿安全生产持续稳定。
二、工作目标
遵照长政发【2011】99号文件，结合本矿实际情况，开展安全生产岗位对标活动。其主要目得是力争解决生产系统广大职工在自己工作岗位上“知道干什么”“学会怎么干”以及“干成什么样”的问题。通过规范岗位作业程序、作业标准和人的作业行为，实现全矿生产系统岗位作业标准化，切实做到“上标准岗、干标准活”，力争在2012年元月底全面实行岗位对标工作，促进我矿安全管理标准化、规范化、科学化，更有效地推进我矿安全工作稳定、长远、健康发展，为我矿安全高效发展奠定基础。
三、实施与考核
岗位对标计划分为三个阶段，普及概况、细化职责、精细岗标三个阶段。
第一阶段（2011年12月5日---12月15日），这一阶段为普及概况阶段。全矿生产系统各单位上至领导下至全体员工，必须对本作业场所的基本概况全部了如指掌，如工作面设计长度、支护方式、设备性能、风量分配、瓦斯浓度、避灾线路等。
从12月16日开始对所有员工进行抽查考核，发现本单位一人/次以上答不上来者，停工培训岗标5天，发现三人/次以上答不上来者，除接受上述处罚外，连带本队岗位对标负责人经济处罚300元，发现五人/次以上答不上来者，除接受上述处罚外，连带本单位正职500元、岗位对标负责人500元，本单位当月工资下浮2%。
第二阶段（2011年12月16日---2012年元月10日），这一阶段为细化职责阶段。这一阶段全矿生产系统各单位要对全体员工针对性的岗位标准工作职责进行细化，要求全体员工明确各自的工作职责，并能结合第一阶段进行导游式解说。
从2012年元月11日开始对所有员工进行抽查考核，发现本单位一人/次以上答不上来者，停工培训岗标9天，处罚本人100元，发现三人/次以上答不上来者，除接受每人处罚100元，停工培训10天，连带岗位对标责任人500元，发现五人/次以上答不上来者，除接受上述处罚外，连带本单位正职1000元，本单位当月工资下浮5%。第一、第二阶段连续答不上来的工人，脱产培训，直至背下来后方可上班。
第三阶段（2012年元月10日---2012年2月10日），这一阶段为精细岗标阶段。这一阶段全矿生产系统各单位要对全体员工的岗位作业标准、行为规范进行细化，要求生产系统全体员工必须熟悉本岗位的行为规范及作业标准，并能结合一二阶段的情况对各自工作岗位标准进行导游式阐述解说，并在工作中灵活应用。三月底，所有工人将对各自工作岗位对标情况倒背如流，并能结合到自己的工作岗位中来。
从2012年二月底开始对全部岗位对标工作进行现场抽查、总体考核。对于一月内一人/次以上答不上来者处罚本人200元罚款，停工培训直至倒背如流方可上岗；一月内连续三人/次以上答不上来者，除上述处罚外，本单位岗位对标负责人每人连带200元，正职每人连带300元，当月集体工资下浮10%；一月内连续五人/次以上答不上来者，除上述处罚外，本单位岗位对标负责人降职处分，免去本单位正职
职务待遇，留职查看三个月，以观后效，同时本单位集体工资下浮15%。一月内个人连续三次答不上来者，将移交劳资科，建议开除处理。
四、工作要求
考核单位由安全指挥中心全面负责，并对每次考核进行详细记录、存档。考核人员要端正态度，一切以工作为出发点，严格考核，切实做到公平公正、不走过场、扎实工作，将此项工作落实到实处。
生产系统各单位要高度重视岗位对标工作，由本单位正职亲自抓，责令专人负责，开展宣传教育工作，提高全体思想认识。认真剖析工作中的不规范行为操作造成的危害，提高全体职工对规范化操作重要性的认识。深入井下现场，开展班对班的岗位技能比赛和技术比武，对成绩优秀的进行重奖，成绩差得进行重处，大力提倡重奖重处激励机制，提高职工参与岗位技能比赛活动的积极性，力争在明年复产验收前，我矿的岗位对标工作全面达标。同时为大平煤业安全生产、和谐发展奠定基础，确保我矿健康、高效、和谐发展。
荆宝煤业有限公司 二〇一二年元月
附件：4
荆宝煤业岗位对标
实 施 及 考 核 办 法
荆宝煤业有限公司
荆宝煤业从业人员岗位对标日常考核制度
为了保障岗位对标工作的顺利进行，实现全矿职工能明白在岗位“干什么”、“怎么干”以及“干成什么样”的问题，通过规范岗位作业程序、作业标准和人的作业行为，实现岗位标准化作业，促进我矿管理标准化、规范化、科学化，推动公司更快更好发展。岗位对标工作实行日常考核制度。
1、各级带班领导在深入井下带班时，要不定时、不定点的对各个岗位、各个工种的员工进行岗位对标的抽考，抽考结果要在升井后记录在带班记录台账上。
2、每周五矿组织的例行检查中，各专业的检查人员要对本专业所检查的专业职工进行针对性的岗位对标抽考，抽考结果要在升井后记录在检查台账上。
3、各级管理人员在平时不定时下井检查时，要对井下的工作人员进行岗位对标抽考，抽考结果要在升井后填写在入井检查情况卡片上。
4、以上所有的岗位对标抽考情况要视结果做出相应的处理意见。
1.1 研究对象
江苏省南京部分高校对教师实施的具体考核指标。
1.2 研究方法
1.2.1 文献资料法
根据论文研究的需要, 通过阅读管理学、社会学等方面的书籍和广泛查阅中国期刊网的相关文章及关于教师队伍的考核的相关文件, 来了解本领域的研究现状和前沿动态, 以寻求最佳的解决问题方法和理论基础, 为设计与构思提供了参考。
1.2.2 问卷调查法
问卷的设计:根据本研究的目的和内容, 遵循科研方法和社会调查法有关问卷设计的要求, 经过咨询专家反复修改后, 设计了调查问卷。
1.2.3 现场调查法
对江苏省南京市金陵科技学院、南京交通职业技术学院、中国药科学院等江宁大学城部分高校教师和主管工作的领导进行实地考察, 充分了解各学校对教师的具体考核方法。
1.2.4 专家访谈法
根据本论文的研究思路、研究方法等方面的问题, 对扬州大学学院和南京学院等部分高校具有丰富经验的专家、学者进行了咨询, 获取他们对教师考核指标和权重设计的意见和建议。
1.2.5 数理统计法
利用EXCEL2000统计软件对所获得的数据和资料进行处理, 得出定量结果。
2 结果与分析
2.1 南京高校教师考核现状
为正确评价教师训练工作实绩和德才表现, 南京高校根据各个学校的工作特点, 对教师制定了详细的考核办法。此办法明确要求考核工作注重实绩, 坚持客观公正的原则;考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次, 其中, 优秀人员的比例一般控制在12%以内;考核结果作为教师奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果, 强调的是教师行为过程中的总体表现。但是, 由于岗位目标不够明确, 职责分工不够详细, 考核指标难以量化, 不同工作任务的教师之间的考核内容和标准无法统一, 考核结果的可比性并不强。因而, 在一些学校出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和, 不称职或基本职称的人几乎没有。可见, 目前考核制度对多数教师而言并没有多大的约束性和激励性。
2.2 对教师目前考核指标存在问题的研究
考核工作是检查教师的教学是否合理, 是否按教学计划进行教学, 是否在规定的时间内达到计划的节点目标。考核指标是教师平时训练工作的指南, 考核指标设置的是否合理决定了考核工作是否科学的首要前提。就目前的情况来看, 对教师考核指标的设置存在以下四个方面的问题。第一, 考核目标的统一性。用相同的考核指标、考核方法和要求考核教师, 全然不顾不同地方的条件差别和情况的复杂性, 造成了一些教师迫于考核的压力, 来应付考核工作。第二, 考核指标只重视结果。在对教师进行考核时, 只对工作的最终结果有明确的要求, 而对实现结果的过程和方法没有必要的指标控制, 以至在现实的过程中出现弄虚作假行为。第三, 领导层从主观愿望出发设置考核指标。学校领导出于对教师训练工作的全面促进的想法, 设置了全面和系统的考核指标, 既要教师完成分内工作, 又要完成分外工作, 忘记了这些工作是否是教师的岗位职责, 把一些不是教师的岗位职责也强加给了教师作为考核指标。第四, 考核指标的笼统化。有的考核指标表述过于抽象、含混, 缺乏必要的约束力, 从而使得教师在只关注那些量化的考核指标体系上, 那些没有量化的指标虽然也在考核表上, 但事实上已经被教师忽视了, 考核指标只剩下几个可以量化的指标上去。
3 对策
3.1 考核主体的多元化
在对教师的考核中, 各个高校一般是由教师的上级主管部门对其进行一元考核, 或者是由上级考核及民主评议相结合的二元考核。这种考核主体的单一化, 即教师的领导个人直接对教师进行全方位的考核, 造成了考核实际成了上级对下级的评价, 由于上级领导对教师并不是全部了解, 是造成考核结果不公正、不客观、不全面的主要原因。同时由于权力过于集中在上级手中, 造成上级在评定过程中压力很大, 碍于情面或者害怕报复等原因往往导致考核结果拉不开档次。为了避免出现上述问题, 应该实行多元化的考核主体, 由被考核者的上级、同级 (同事) 、下级 (学生) 、本人按照一定的比例进行考核打分, 这就是多元化位考核主体法。
3.2 量化考核指标
对教师考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面, 重点考核工作实绩。德、能、勤、绩四个方面比较笼统和抽象的考核指标, 无法明确进行衡量, 只有进行细分为二级或三级指标, 才能成为具体和明确的指标, 教师才能和平时的工作内容挂钩, 指导平时的工作。而且每项三级指标都可以采用数学方法进行量化评分, 这样的考核指标衡量体系使得对教师的工作评价更为客观, 很大程度上克服了教师考核过程中的主观随意性, 增强了教师之间工作的可比性, 容易得到广大教师的认可。
4 结论
4.1 对教师的考核是为了及时、全面、准确地了解教师的工作情况, 对履行本职工作的态度、能力、业绩一种方法和手段, 对教师考核的内容德、能、勤、绩四个方面比较笼统和抽象的考核指标, 无法明确进行衡量, 只有进行细分为二级或三级指标, 才能成为具体和明确的指标, 而且每项三级指标都可以采用数学方法进行量化评分, 应当尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩, 要建立在客观事实的基础上。
4.2 在对教师的考核中, 各个高校一般是由教师的上级主管部门对其进行一元考核, 或者是由上级考核及民主评议相结合的二元考核。这种考核主体的单一化, 即教师的领导个人直接对教师进行全方位的考核, 造成了考核实际成了上级对下级的评价, 为了避免出现上述问题, 应该实行多元化的考核主体, 由被考核者的上级、同级 (同事) 、下级 (学生) 、本人按照一定的比例进行考核打分, 这就是多元化的考核主体法。
摘要：高等学校教师考核是师资管理工作的重要组成部分, 是进行师资队伍建设的基础工作之一。考核结果同教师的切身利益联系紧密, 对教师考核的内容归纳为德、能、勤、绩四个方面。研究表明:对教师的评价应该实行多元化的考核主体, 由被考核者的上级、同级 (同事) 、下级 (学生) 、本人按照一定的比例进行考核打分。考核指标进行量化评分才会使得对教师的工作评价更为客观公正。
关键词：教师,考核,多元化主体,量化指标
参考文献
[1]叶志勇.试论在干部绩效考核中落实科学的发展观[J].湖南行政学院学报, 2006 (1) .
绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。
我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。
绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。
企业员工绩效考核存在的问题
应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：
考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。
企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。
企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。
企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。
绩效考核方法在企业中失效的原因
企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。
结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。
行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
对于企业员工绩效考核的改进建议方案
新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：
强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。
加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。
加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。
绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。
绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。
对标活动总结
根据《河南省煤矿机电装备及管理水平考核评价对标活动的实施方案》要求及集团公司相关文件精神要求，我公司在2010年对机电装备及管理水平考核评价对标活动开展情况总结如下：
一、精心安排、成立组织机构、周密部署
根据郑煤集团《关于继续开展机电装备及管理水平考核评价对标活动的通知》（[2010]18号）文件，老君堂煤矿立即成立了有董事长、总经理邵宏甫为组长、班子成员为副组长、各部门负责人为成员的机电装备对标活动领导小组。
此项工作具体由机电副总经理许金松牵头，结合我矿实际，就对标活动进行了安排部署。要求全矿各专业主管部门、各区队，根据集团公司和我矿对标活动实施方案，制订2010机电装备对标活动工作计划，使全矿各级领导及职工明确对标活动意义及必要性、重要性、紧迫性，把提高煤矿机电装备及管理水平的压力及动力落实到全部职工。
二、职责分工
为确保我矿对标活动开展的扎实有效，根据各专业组工作范围及责任。由机电运输科负责大型固定设备、矿井供电、井下轨道运输、井下带式输送机,安全通风科负责安全监测监控，调度室负责生产调度各类装备的考核及整改。
三、存在不足
1、部分机电设备技术资料不完善。
2、个别设备及安全设施试验记录不完善。
3、部分管理制度不完善，尤其是削峰填谷、分时计量管理、单台设备计量考核等制度还需完善，现场管理工作还需进一步加强。
4、检修计划不规范，不能够严格按照计划实施。
5、离“信息化自动化运行水平”差距很大。
针对以上问题，我们积极制定整改措施，完善技术资料、试验记录、管理制度、现场记录，积极加快自动化控制项目的实施步伐，力争矿井早日达到“机电信息化和自动化运行水平”。
四、各专业对标结果（附后）
五、2011年对标活动工作目标
按照集团公司要求，2011年机电装备及管理水平争取达到经济经济运行水平。
老君堂煤矿机电装备及管理水平考核评价
对标活动总结
为进一步强化对标管理，努力提升重点工作质量水平，在学赶先进的同时推动工作，打造品牌，确保工作的顺利开展，特制定对标管理制度。
一、基本原则
一是坚持对标一流、重点突破的原则； 二是坚持动态对标、持续改进的原则； 三是坚持实事求是、量力而行的原则； 四是坚持统筹协调、同步推进的原则。
二、对标体系
一是建立指标、评价、管理控制三个体系。二是明确基本、评价、创新三个指标。
三是进行综合分析。分半年、全年两次分析对标工作情况。四是确立做什么、怎么做、做到什么程度三个标尺。
三、工作步骤
（一）分析现状。对党建工作管理考核、深入联系职工群众发挥党组织作用为安全生产做好服务工作现状进行深入调查研究，掌握基本情况，找准存在问题、工作“短板”。
（二）选定标杆。通过媒体等渠道，广泛收集有关资料，建立标杆单位典型经验和上级要求、相关法规资料库，选取外部及内部先进单位作为对标标杆。
（三）制定方案。认真分析标杆单位的典型经验、成功做法，认真查找、深入分析与标杆单位之间的差距，消化吸收、为我所用，研究提出对标方案和改进措施，确立科学合理目标，并制定追赶超越的时间表。对标方案包括寻标、确标、对标、达标、调标、超标等内容、步骤、时限等。
（四）对标实践。根据对标方案、时间表，将措施目标分解落实到相关科室及个人。将对标工作纳入日常管理，运用党建质量管理体系，加强过程控制，保证对标工作落到实处、见到成效。
（五）对标评估。定期对对标工作进行阶段性自评，分析总结对标目标完成情况，修订和完善对标方案和改进措施。
（六）持续改进。每半年对对标进行总结评估，根据情况，健全完善对标体系，动态调整对标标杆，形成目标先进、措施有力、考评有效的对标工作长效机制。
四、充分利用部门学习、党员学习等，宣传对标工作重大意义、目标要求和典型经验，动员党办全体同志积极参与，努力形成“比、学、赶、超”浓厚氛围。
五、将对标纳入日常管理，作为经常性工作，正确处理对标管理与党办其他工作的关系，坚持重点突出，以点带面，通过对标管理、弥补工作“短板”、突破薄弱环节，促进党办工作整体水平和服务质量的不断提高。
称 部门人 任职人员
任职人员
数 序号 考核大项 考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位 跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行 场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理 的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 市场部考核制度设计
制度名称 市场部考核制度 受控状态
编号 第1章总则 第1条目的 根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围 本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别
阶段考核 主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。
月度考核 主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。
即时考核 当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。
临时调岗考核 主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人 第4条考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。
人力资源部 人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。
市场部 市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人 考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人
被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。
被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定 第7条考核流程
市场部绩效考核实施流程如图
1.1所示。经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同）360度考核 直接主管同级 被考核者 财务部 下属 考核结果汇总 是 考核 否审查考核是否同意 结果后是委考核结果 否有疑义 员 会是 否考核结果确认、存档 考核结果应用 市场部绩效考核实施流程图 第8条考核依据 市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期 根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。
对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。
对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。
对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。
市场部阶段考核重点及要求 考核 考核考核时间安排 考核指标说明/公式 数据来源 考核对象 指标 频率 市场调季度 3、6、9月5日 《市场调市场总实际完成市场调研数量
计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场 达成率 告》 经理及市 1月10日 场调研人员 市场策季度 3、6、9月5日 《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场
成功率 施成果报经理及市 1月10日 告》 场策划人员 市场总新产品半年 7月10日 新产品上新产品销售收入
销售总收入监、市场市场占市监控数
经理及新有率 据 1月10日 产品上市操作人员 新产品半年 7月10日 新产品市场开发成功数
新产品市场开发总次数市场开
发成功率 1月10日 促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据 监、市场
销量变动时周内 经理、促动幅度 间而销组织管定 理人员 媒体正半年 7月10日 在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数 宣传报道监、市场次数 监控数据 经理、公 1月10日 关人员 市场推半年 7月10日 品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场 比 务部数据 经理 1月10日 品牌市季度 3、6、9月5日 品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得 威机构提监、市场增长率 供的报告 经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分
组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核 月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求 为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施 第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核 员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核 根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理 第18条考核等级界定 市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。
考核等级确定标准表 等级 分值区间 标准 9
5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水
A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分 需加以改进和提高 工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大
E 50分以下 差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高 第19条强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例 等级 分值区间 强制比例 A 95分（含）以上 占本部门人数的5%以下
B 80（含）～95分 占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分 占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分 占本部门人数的15%以下 E 50分以下 占本部门人数的5%以下 第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则 第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计 方案名市场经理目标责任书 受控状态 称 编号 为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
一、岗位类别和聘期 姓名：任职部门：市场部 职务：市场经理到职时间：年月日 责任期限：年月日～年月日
二、岗位目标责任
1．组织建立本部门管理制度、工作流程。
2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。
三、薪酬标准 根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。
四、考核标准与计分方法 市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表 权重 考核项目 评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率 销售增长额长额市场投入回报率（A）
销售投入增长额
市场投入增
市场投入增长额市场投入回
基期市场总投入其中，报2． 40 率 市场投入增长额主 要 销售投入增长额
报告期市场总投入
销售成本增长额
销售费用增长额 指 1．营销总监核定的新产品市场比率 标
销售总收入新产品市场比
新产品销售收入新产品市场比率（B）
2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入 品牌市场价值
品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 辅 增长率 助 公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值 标 意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次 工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次 扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分 部门规章制度分 项 规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分 务流程
1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣 负面曝光 分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次 市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分 费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分
市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次 考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次 部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分 与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次 部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任
四、附则 本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。
五、任职人员签字确认 本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人： 日期：日期： 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 4市场专员绩效考核方案设计 方案名市场专员考核方案/实施细则 受控状态 称 编号
一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩
二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准 市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标 市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表 序KPI指标 权重 绩效 评分标准 考号（%）目标值 核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分 策划方案成功率 达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分 成率 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份 达到目标值，得单项满分15分 量 每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比 控制在 达到目标值，得单项满分15分 %以内 每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率 达100% 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数 达次 达到目标值，得单项满分10分 每出现1次负面新闻，此项得
0分 8 10 合作单位满意度 达分 达到目标值，得单项满分15分 每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分 本次考核总得分 考核指标说1．推广活动数量的达成率 明 实际推广数量
计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比 广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度 通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容 市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表 姓名 部门 性别 到职日期 出勤 奖勤 迟到 旷工 丧假 通报 产假 事假 病假 婚假 未打卡 奖惩 次数 次数 批评 加扣分 出勤 警告 小过 大过 记大加扣分 记小功 通报表扬 嘉奖 奖惩 功 合计 次数 次数 次数 加扣分 初复初核 最高 自项考核内容 核 核评语 分数 行目 评评评分 分 分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务 业
具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知 具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识 专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作 感 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核 协善于协调，能自动自发与人合作
调评语 合 乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作 尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事 作 具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态 基本上能积极工作 9～12 度 对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力 展 具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜 稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力 学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 德 品性诚实、言行规律 8～10 言 言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行 固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 考核 本分数 具备成本意识，尚能节省 8～10 意 尚具成本意识，尚能节省 5～8 识 缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分 评核 等级 评分人员签章 特殊奖惩 理分数 由 考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元
四、考核方法 1．员工考核时间 下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间 下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度 月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式
，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义 指标 含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度 为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放 每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序 1．业绩考核 按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核 由市场经理进行。
六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
公关部考核指标量化 1 公关指标设计 部门名公关部 部门负责人 公关部经理 主管领导
称 部门人 任职人员
任职人员
数 序号 考核大项 考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源 支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案 公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计
制度名称 公关部考核制度 受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途 考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围 本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理 第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责 公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明 考核主管 职责 营销总监 协助人力资源部制定公关部考核细则 对公关经理进行考核与沟通 审核公关经理上报的部门内部考核结果 处理部门内部的员工申诉 公关经理 对公关专员进行考核与沟通 整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总 处理部门内部的申诉 第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素 第8条考核内容 为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个
方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。
3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表 考核对象 考核周期 考核主体 考核维度 公关经理 营销总监、下级公关专员 部门运营绩效考核 管理绩效考核、能力考核 公关专员 季度 公关经理、同级公关专员 工作业绩考核、工作能力考核 工作态度考核 第12条考核指标 1．定量指标 可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标 可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理 第14条申诉的提出 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 1． 2． 3．
接待人
申诉日期
第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 □考核□薪资、福利□其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理问题简述 记录 调查情况 解决方案 协调结果 经办人 备注 申诉流程如下图所示。
开始 员工对考核结果有异议 员工提交申述表 人力资源部调查情况 是否受理 解释原因 否 是 能否进行协调 否 是 上报总经理办公室协调解决 结束 申诉流程图 第5章附则 第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明
编制人员
作为人力资源管理的重要部分:绩效考核。有着激励、调动员工积极性以及提高工作效率等功效, 对企业的发展起到了相当重要的地位。可是它的精髓却很难把握, 纵使事业单位加大了对它的投入。究其因, 是因为我们缺乏对绩效考核的全面与系统的理解。更有甚者, 绩效考核每年才进行一次, 在考核的过程中流于于形式, 因此无法发挥出它的功效。所以, 机关事业单位需要进一步的完善绩效考核制度, 为员工创造一个公平的环境, 从而提高工作的效率和管理水平。本文将通过对我国事业单位绩效考核的现状进行分析, 然后提出完善绩效考核制度的具体建议。希望本文能够给读者带来有益的帮助。
一、我国事业单位绩效考核的现状
1、淡化绩效考核的重要性。
淡化绩效考核的重要性, 把它当形式主义工作去应付上级。这样就失去了绩效考核的精髓, 导致考核结果对员工的工作反映失真。严重时:员工积极性下降、工作效率低以及行为短期化等。基于此, 相关的事业单位一定要非常重视绩效考核、避免对整个机关事业单位的形象和声誉带来影响。
2、考核仓促, 缺乏资料积累。
一年考核一次的模式, 依然是我国许多事业单位的考核模式。在具体的操作中, 轻视平时考核, 对平时的情况不进行建账, 使得年终考核的结果不能真实反映实际当中的情况。在具体的部门和岗位中, 缺乏明确的目标和标准, 使得考核的结果往往是“人浮于事、效率低下”。
3、缺乏明细的考核标准。
通常事业单位的考核标准的划分是:优秀、合格、基本合格以及不合格。甚至, 有些单位还加上强制分布的法则, 即:将这四个等级按一定比例分配到各个部门中去。这样很容易就出现:A的业绩为100万, 可是由于这个部门的整体非常优秀而没有评上“优秀”;B的业绩为90万, 可是由于他们部门的整体业绩比较差, 由于比例关系所以评上了“优秀”的情况。另外, 有些单位美其言说:“为了避免考核中出现矛盾”竟然实行“轮流坐庄”的考核方式, 这样很容易就挫伤了员工的积极性。
4、没做好考核总结和反馈。
许多事业单位在绩效考核工作结束后, 没能有效的利用和转化考核结果, 因此没有及时有效的给考核对象反馈意见, 造成绩效考核的功效不能发挥出应有的效果。此外, 部门事业单位没有把奖惩与绩效考核的结果紧密的联系起来, 从而造成员工的积极性不高。对于人力资源管理来说, 绩效考核只是其中的一个部门, 所以必须把它的结果与培训、奖惩以及职务晋升等联系起来, 这样才能让它的功效很好的发挥回来。
5、缺乏理论知识。
据有关资料显示:我国事业单位中普遍存在非专业出身的人力资源管理工作者。因此, 导致许多事业单位的人事管理方式, 往往是沿袭传统的模式。除此之外, 他们还受到教育背景和知识水平的限制, 从而造成了日常管理中常常以事为中心的局面。这种, 忙碌于琐碎事务, 不注重调动员工积极性与培养单位情感的管理精力分配模式, 严重阻碍了事业单位的发展。
二、完善绩效考核制度的建议
1、绩效考核的原则
(1) 遵循实际的原则。
遵循实际是绩效考核的根本原则。这就要求相关工作人员在进行绩效考核的过程中, 必须屏弃主观因素, 用客观公正的尺度去进行, 最大限度的反映员工的真实工作状况, 保证考核结果的客观公正。
(2) 透明的原则。
对绩效考核的具体标准和方法进行公开, 使考核的过程能够透明化。透明的原则可以让考核的结果具有较强的可信度, 也可以加强相关管理人员的责任感, 同时还能很好的反映出被考核者的问题和差距看, 使其找到接下来的努力方向和目标。
(3) 总结、反馈的原则。
总结、反馈原的原则是绩效考核功效发挥的保障。在考核结束后, 管理部门必须及时、有效的把考核结果反馈给被考核人员, 让其了解工作中存在的问题和上司的期望, 然后找到接下来的努力方向和目标。通过这种对绩效考核的总结、反馈, 才能很好的发挥绩效考核的作用。
2、树立正确的观念, 强化绩效考核培训。
树立对绩效考核的正确观念, 突破传统人事实现现代人力资源管理。在观念转变上, 首先就是给管理人员进行相应的培训, 把现代的人力资源管理思想植入他们的脑海, 从而转变他们的传统人事观念。然后再对普通职工进行必要的绩效考核培训, 让他们对考核的目的以及重要性有深刻的认识, 促使他们在知识、技能以及工作态度上自行修炼, 进而使工作效率和工作成效得到整体性的大幅度提高。
3、建立科学的绩效考核制度。
首先, 要丰富考核的内容。如对扩展“品德考评, 工作态度考评依据工作能力考评”等。事业单位可以进一步的实行“全员聘任制”, 明确了每个岗位的职责、任务, 对为完成的情况通过相应的指标进行量化。
其次, 要制定明细的考核标准。避免暗箱操作和过度的人情色彩, 使考核的结果是依据被考核者的实际工作情况进行, 实行被考核者与既定标准的比较, 而不是单纯的人与人的比较。
最后, 要选用科学的考核方法。因为每种绩效考核方法的优缺点都不同, 所以它们有不同的使用范围, 因此, 有关单位应该根据实际情况和考核要求, 选择最适合的考核方法。
三、总结语
绩效考核是事业单位管理中非常重要的一个环节, 因此事业单位应该不断的完善它, 使其功效能够得到真正的发挥, 然后达到其想要的目的, 从而提高员工的工作质量和使其养成良好的工作作风, 使人力资源的开发和管理更为有效。此外, 我们应该把它当成一种观念、一种哲学的探究它。在实际的操作中, 要对考虑到企业组织存在较多环境差异的情况, 更要考虑到它是给单位领导和员工传达一种基于绩效而发展的观念。希望本文对我国事业单位绩效考核的现状和提出的完善绩效考核制度的建议能给读者带来有益的帮助。
参考文献
[1]梁春喜:《淡谈事业单位绩效考评》, 《公共支出与采购》, 2007年4期。
[2]刘淑君、李素英:《事业单位绩效考评的探》, 《事业财会》, 2008 (2) 。
[3]何玲玲:《完善机关事业单位绩效考核制度的思考》, 《当代经理人》, 1672—8149 (2006) 08—140—02。
检察官绩效考核作为公务员考核制度的重要组成部分之一，自1978年检察机关重建以来，一直以“检察人员”对其称呼，对其考核也一直沿用政府公务员的考核方法。直到1995年7月颁布《检察官法》，我国才开始推行检察官制度，为此，同年8月最高人民检察院专门制定《检察官考核暂行规定》，把“检察官”单独作为考核对象与一般公务员加以区分，为职业化检察官奠定了基础，也开始了专业化的检察官考核制度探讨，但是实践中检察官的绩效考核仍没有摆脱公务员考核的束缚，带有浓厚的行政色彩。而在2002年3月的《人民检察院基层建设纲要》就队伍管理等方面明确要求，提出绩效考核要以“动态评价为主，定量和定性相结合”，从此，检察官的绩效考核制度在我国有了政策依据。2011年3月最高人民检察院下发《关于进一步加强和改进人民检察院基层建设的意见》再次重申检察官绩效考核的作用，其重要地位不言而喻，检察官的日趋职业化使得检察官绩效考核制度成为一种历史的必然选择。
一、检察官绩效考核制度概述
我国《检察官法》第2条规定：“检察官是依法行使国家检察权的检察人员，包括最高人民检察院和军事检察院等专门人民检察院的检察长、副检察长、检察委员会委员、检察员和助理检察员。”检察官绩效考核应当是，以《宪法》、《检察官法》限定的检察官职能为依据，法定的考核主体（检察官考评委员会）依照考核程序对检察官从事检察业务过程中所体现出的态度、能力和业绩进行全方位、公正、客观的计量和评价的过程。而检察官绩效考核制度是关于检察官绩效考核主体、内容、程序、方法、结果运用等法律化的规范以及检察系统公认的行为规则和公序良俗。笼统讲绩效考核制度主要包括以下五个层次的内容：“绩效考核的主体、绩效考核内容、绩效考核程序、绩效考核的方法、考核结果运用。”我国《检察官法》第51条对于检察官的绩效考核主体明确规定为检察官考评委员会；而第26条“对检察官的考核内容包括：检察工作实绩，思想品德，检察业务和法学理论水平，工作态度和工作作风，其中重点考核检察工作实绩”，对检察官的考核内容也做了专门规定；但是关于程序的规定是最为简单，实际操作中任意性较大；在考核方法方面，《检察官法》用“具体办法另行规定”一句话简单概括；至于绩效考核结果的运用：第36条、第39条、第41条、第43条分别就处分、工资福利保险、辞退等方面做了概括性规定。
二、我国检察官考评制度面临的困境
目前，检察官绩效考核制度框架已初步形成，并且在各级检察系统内得到了较好的贯彻落实，但是仍然存在很多问题：
1.考评行政化色彩浓厚，不能很好的体现检察官职业特点
当前，我国检察官绩效考核制度的主体是以同级党委组织部为主体的年终考核以及民主生活会、述职述廉会等形式的平时考核和上级检察机关考核下级检察机关的组织考核中的附带检察官个体考核。检察官的绩效考核与公务员考核的内容基本一致，仍是《公务员法》框架下的“德、能、勤、绩、廉”五方面，完全无法凸显检察官的职业特色，无法真正做到有针对性的考核，极大的挫伤了检察官的履职积极性，影响法律公平正义理念的实现。
2.缺乏科学的考评方法和程序
（1）考评方法与模式人际化。考评方法上，平时考评与年度考评相结合的方法，平时考评基本流于形式，年度考核也是院内全院干警民主测评，而后统一填写由党委组织部下发“公务员年度考核表”，使得目前民主测评掺杂了太多的个人情感及利益。
（2）缺乏有效的激励机制。“只有将绩效评价的结果与人们所获得的回报挂钩，才能真正使绩效管理发挥应有的作用”。[1]对检察官绩效考核结果的有效运用直接关系着其制度存在的根本意义。当前，检察官绩效考核结果都未与工资福利、晋升调级、奖优罚劣联系起来，全国性法律法规关于考核结果的运用也是停留在纸面上，缺乏可运作性的细则，致使考核制度无法对检察官履职起到促进作用。
三、我国检察官考评制度的现实选择
完善我国检察官考评制度不可能一蹴而就、一步到位，正视当前检察官绩效考核制度现状，查找制度本身存在的问题，在现有的体制环境下逐步改进。
1.确立检察官考评的目标
考评本身并不是目的，检察官考评的目标必须与检察职能的目标一脉相承，才能体现它的价值所在。应以保障司法独立和实现司法正义为考评的终极目标，以检察官自我发展为其直接目标。
2.充分发挥检察官考评委员会的绩效考核作用，激活检察官绩效考核制度考核主体活力
“人民检察院设检察官考评委员会。检察官考评委员会的职责是指导对检察官的培训、考核、评议工作。”[2]《检察官法》虽然明确规定了检察官考评委员会的对检察官绩效考核的主体地位，但实践中仍然在相当程度上架空了检察官考评委员会考评作用的发挥，这就需要各级检察院给予充分重视，逐步放权给由检察官考评委员会，这样即很好的发挥了《检察官法》赋予检察官考评委员会的职能，又很好的完成了绩效考核。
3.建立健全科学的考评方式
首先在考评步骤方面，主要分为检察官述职、考评组织考核、评议及考评异议四个部分。对考评过程或考评结果有异议的检察官，可以通过复议程序处理。其次在考评频率方面，应当建立平时考评与定期考评相结合、并侧重平时考评的考评体系。在建立平时考评机制的过程中需明确以下两点：一是简便实用的考评指标体系是平时考评的基础，指标体系不宜太过繁琐，否则只会耗费大量的人力物力成本，得不偿失。二是建立检察官考评业绩档案，对检察官行为进行追踪、记录，借用网络管理系统，对检察官的办案行为进行动态量化管理，建立电子化信息的终端记录，确保业绩档案的客观性、及时性。
四、科学、合理地运用考评结果
（1）应将考核结果作为对检察官进行奖惩、培训、免职、辞退以及调整等级和工资的重要依据，防止恣意提拔任免。
（2）作为检察官个人，应当参照考评结果对自己的行为进行改进，有针对性地改进欠缺的法律知识，完善技能，使各项工作有的放矢。
（3）社會公众有权获知检察官的职务行为能力和职业道德水平，对检察官的考评结果公开是公众获知其履职情况的一种有效途径。检察院可以通过设立网上专栏、开办公共宣传栏等形式，将考评结果与社会公众进行互动交流。
参考文献：
[1]孙柏瑛，祁光华著.《公共部门人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社，2004.164.
[2]《检察官法》第51条.
作者简介：
张媛，内蒙古包头市土默特右旗人民检察院业务监督管理办公室主任。
