中国企业论科学管理到人本管理

中国企业论科学管理到人本管理（精选8篇）

中国企业论科学管理到人本管理 篇1

成君忆

曹操与孙悟空：力量型的杰出代表

■“说曹操，曹操到”这句俗语，说明了曹操那种雷厉风行的行动力。孙悟空呢，则是一个筋斗十万八千里。他们似乎拥有某种神秘的力量，总是能够做到言必行、行必果。

■这种性格的人比其他性格类型的人更加崇尚行动。他们通常是组织中的铁腕人物，目光所向，无坚不摧。

■他们在意工作的结果，对过程和人的情感却不大关心。他们喜欢控制一切，并强硬地按照自己的意愿发出指令。他们显得是那样霸道、粗鲁、冷酷无情。

孙悟空的弼马瘟效应

在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增强整个组织的活力。

刘备与猪八戒：活泼型的典型

■活泼型的刘备是一个天才的演员，他内心真挚，感情外露，有人缘，能够鼓励和带领他人一起工作，一辈子轰轰烈烈，极富戏剧性色彩。

■和刘备一样，猪八戒也是一个性格活跃、热情奔放典型。他们都喜欢营造一种热热闹闹、洋溢着浓郁人情味的现场氛围，他们常常是聚会的中心人物。他们喜欢赞美别人和接受赞美，喜欢送礼和接受礼物，他们很容易和别人交上朋友。

■善于在工作中寻找乐趣是活泼型的典型性格特征之一。与活泼型的同事相处，你会感到轻松、愉快、和一种被关怀的温暖。

诸葛亮和唐僧：完美型的化身

■诸葛亮的兴趣在于思考人生的价值。他用尽了一生，把自己的职业生涯打造得如此完美无缺。

■如果不是刘备三顾茅庐，诸葛亮很可能会成为一个伟大的诗人、文学家或思想家。尽管如此，他的一篇《出师表》仍然让许多文学家为之自惭。

■和诸葛亮一样，唐僧也是一个典型的完美型。他们往往着眼于长远的目标，他们比其他性格类型的人想得更多，所以总是能够从一个更高的层面来看待问题。他们有着异乎常人的天赋，因而表现出音乐、哲学、艺术等多方面的才华。他们识英雄、颂英雄、为感情落泪。他们崇尚美德，并且孜孜不倦于探索人生的意义。他们乐于为自己选择的事业做好规划，并确保每个细节都能做到完美无瑕。

孙权与沙和尚：和平型的优秀版本

■小霸王孙策临终前对他的弟弟说：“若举江东之众，决机于两阵之间，与天下争衡，卿不如我。若论举贤任能，使各自尽力以保江东，我不如卿。”孙权继位之后，果然不负兄长所望，表现出了良好的行政管理能力，把江东治理得井井有条。

■在那个军阀割据、战火纷飞的时代，孙权最令人欣赏的优点，就是能够在风暴中保持冷静。正是在他的支持下，孙刘联军发动了历史上著名的赤壁大战，一举挫败了曹操的八十万大军。

■和孙权一样，和平型的沙和尚也是那样友善而又平静，以致于能够接纳所有的麻烦。他们一方面习惯于遵守既定的游戏规则，习惯于避免冲突和考虑立场；另一方面，也能够充满耐心地应对那些复杂多变的局面。在组织内部，他们是所有人的好朋友，善于倾听和关心他人的天赋为他们造就了良好的人际关系。当风暴来临的时候，他们往往是情绪内敛的乐天派，能够很好地帮助组织稳住阵脚。

他们性格低调，但并不像完美型那样容易绝望。

他们厌恶那种不稳定和混乱的工作环境和生活状态，可在暴风雨中他们却能够表现出令人惊叹的镇定。

当活泼型在尖叫、力量型在攻击、完美型在消沉的时候，只有和平型还能冷静处事。他们通常会后退一步，静观其变，然后默默地向着一个他认为正确的方向前进。他们不会被感情冲昏头脑，对愤怒也好象无动于衷。

他们做事拖沓，但在复杂的局势中却能够保持沉默、并且富有耐心。

你是食肉动物吗?众所周知，在世界上存在两种动物，食草动物和食肉动物。这两种动物存在着巨大的差别。食草动物只有逃避才能生存，而食肉动物只有进攻才能生存。食草动物成群地聚集而绝无相互的责任，天天在一起只为给自己壮胆而已，它们往往把弱者留给食肉动物；相反，食肉动物有高度的组织性和激励性，它们迂回、包抄、堵截，按照能力分定级别去获取食物。食草动物面对茫茫的草地，生存很容易，只要低头就要青草，抬头有树叶，它们不用思索和拼搏就可以生存下去；而食肉动物只有喂饱自己的肚子才能生存，但要喂饱自己的肚子是十分艰难的事情，只有依靠厮杀、拼搏和思索才能获得生存。

那么，你是哪种动物？唯有你是食肉动物，才能成为真正优秀的销售员，你需要不停地进取和拼搏。在茫茫的非洲大草原上每年都有的角马迁徙开始了，它们的目的很简单，为了生存必须跨过一条艰难的河，这条河中充满着艰险，有鳄鱼、有毒蛇但它们必须过去，别无退路。销售人员也是如此。

凡事得过且过，对自己的工作敷衍了事、马马虎虎，对工作不下心思的销售员，随时都有被炒鱿鱼的可能。不仅自己永远无法达到成功的顶峰，任何企业也不会把他列入自己的选择范围之内。

一个成功的销售员，要永远做一个主动进攻的食肉动物。

新古典主义管理思想确立的基础是：中国几千年的历史其实也是一部管理学的发展史。新古典主义管理思想的学术使命是：通过研究、整理、以及卓有成效的策划和传播，让中国古典的管理文化重放光芒，为当代企业的健康发展提供智慧支持。

新古典主义管理思想

与功利主义管理思想的区别

 功利主义： 为了赚钱，需要事业

 新古典主义：为了事业，需要赚钱

成君忆的《水煮三国》最近，成君忆又推出了第二本管理学新书《孙悟空是个好员工》中国文人都是通才，《三国演义》、《西游记》等古典名著并不是单纯的文学作品，还包含丰富的管理、哲学思想。”成君忆如是说。孙悟空的故事是一个由个人奋斗失败后转向团队成功，最终实现个人价值的经典案例

《蜘蛛的故事》、《老虎今天吃草》这些成君忆自创的寓言

我们一直认为管理学是来自国外，就对自己的传统文化进行否定。其实，中国历史就是管理学的历史。”在成君忆眼中，从周武王分封诸侯建立大周的“分公司”起，到秦始皇成立郡县两级的“部门机构”，每个朝代转换时都会有新的管理哲学和管理方法。中国这部管理学的大书已经书写了几千年，值得大家好好地研究。

蜘蛛的故事

雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去。由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来……

中国企业论科学管理到人本管理 篇2

1. 企业人本管理的概念

人本管理是指管理者要达到组织目标, 一切管理活动必须以人为中心, 以人的积极性、主动性和创造性的发挥为核心和动力来进行。企业人本管理也就是以人为中心的管理理念, 其实质与核心就是在企业管理过程中要注重对人进行分析与研究, 充分了解人的本性、需要和动机, 并有针对性地采取相应的管理方法与措施, 通过满足人的各种需要来激发人的工作积极性与主动性, 并最大限度地发挥人的潜能, 使人力资源得到充分有效的利用。对于企业管理者来说, 正确树立以人为本的管理思想, 对于提高企业的现代化管理水平, 正确处理企业中人与人的关系以及企业与人的关系, 进一步提高企业的工作效率和经济效益均有着重要的现实指导意义。

2. 我国企业人本管理存在的主要问题

2.1 部分企业没有确立人本管理的理念

中国企业家调查系统资料显示, 国有企业的86%, 集体企业的58.4%, 三资企业的33.3%的厂长经理是由“上级主管部门”任命的。企业的经营者职业活动中, 最关注“上级主管部门”评价者占62.1%。这种情况表明, 培养职业企业家的机制远没有形成。目前部分企业在企业管理中, 通常采用行政手段来指挥生产, 对于加强统一管理, 确实起到了不小的作用。但是, 在我国企业管理中, 经常可以看到, 有的管理者过多地依赖于行政手段来管理员工, 久而久之, 逐渐抹杀了员工的积极性和劳动热情, 使其丧失了主人翁责任感。企业作为一个动态的、开放的技术经济系统, 人是最积极的因素, 是企业活动的主要承担者。应该说, 企业为人的需要而存在, 为人的需要而生产, 企业的发展要依靠全体人员的智慧和干劲, 要充分发挥每个人的积极性和创造性。

2.2 缺乏有效的激励机制

长期以来, 我国企业由于受多种因素的影响, 员工正常的需要得不到应有的满足, 企业管理者没有很好地从满足员工需要的角度来考虑调动员工积极性, 忽视了人是企业管理的核心这一关键问题。在调动员工积极性的方式上, 多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主, 尤其突出金钱的激励作用, 而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化, 主要通过提升、提高奖金等方式进行激励员工, 而人的需求是多样性的, 除了金钱还有如尊严、自我实现等高层次的需求。

2.3 人力资源培训欠缺

目前我国企业人力资源培训工作存在着一些不足之处, 主要表现在人力资源的教育培训工作缺乏长远目标。据调查, 许多企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训。

2.4 缺少人本管理的个性

企业由以管理“物”为中心, 转变到以管理“人”为中心, 这是企业在管理方面实现的重大转变。但是, 目前一些企业在实行人本管理过程中, 由于缺乏对人本管理理论的深入研究和探讨, 出现了人本管理缺乏个性化的问题。虽然制定了一些人本管理方法、方案, 但却收效甚微, 没有达到提高企业管理水平, 增强企业活力的目的。

2.5 缺乏企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看, 我国企业文化建设仍存在一些问题, 有相当数量的企业管理人员对企业文化缺乏了解, 对企业文化的重要性认识不足, 主动地、卓有成效地进行企业文化建设的仍很少;相当一部分企业领导者, 只注重企业文化的中的制度文化和物化文化的建设, 而忽视了企业文化中的企业价值观和企业精神的培育, 忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理工作之中。企业文化与企业目标有着不一致性, 企业文化和员工思想政治工作不能有效地结合起来, 从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去, 从而导致员工缺乏活力和动力。

3. 企业实施人本管理的主要对策

3.1 在企业中确立人本管理的理念

基于我国企业的现状, 要想实现人本管理, 首先必须从人力资源管理部门入手进行改革, 进而实现企业整个组织机构的改革。传统的人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门, 很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动, 它不能系统地、有效地对企业全部人力资源的进行规划、管理和开发, 而是被动地服从于其他生产经营单位或部门。在企业管理中不能只依靠行政管理, 还要注重发挥个人的能动作用, 让员工有“厂如家”的感觉。

3.2 建立现代企业激励监督机制

美国哈佛大学的一位教授通过对人的激励问题的专题研究得出, 如果没有激励, 一个人的能力发挥超不过20%~30%, 若施之以激励, 则可发挥到80%~90%。以人为本的目的就在于调动人的积极性, 发挥人的创造潜能, 因而建立科学的激励制度意义重大。第一, 就企业家而言, 要建立企业家激励机制。企业家的劳动既是智力劳动又是风险劳动, 因而其合法报酬和职位消费权利就应该比一般员工高得多。可以实行年薪制或利润分成制, 并注重对企业家的精神激励。第二, 要建立员工激励机制, 以调动全体员工的积极性、主动性和创造性, 给员工以精神上的激励, 满足他们自尊与自我实现的需要。第三, 要建立现代企业的监督机制。企业内部应充分发挥职代会、工会等的民主监督职能, 实行了公司制改造的, 应该设立监事会, 防止企业经营者滥用职权牟取私利。

3.3 注重人力资源的开发

3.3.1 人尽其才

管理界中有这么一说:“人才即经营”。经营中财力固然重要, 然而更重要的是人。只要有了人才, 自然会有财路。因此合理运用人才, 发挥每一个员工的最大潜力, 是管理者用人的必备利器。

3.3.2 完善员工培训机制

在当今社会, 科技发展日新月异, 企业及其员工所面对的社会环境变化非常快。因此要求他们必须不断地学习, 不断地充实自己, 以适应环境的变化。要使企业发展适应环境的变化, 就必须要加强员工的培训。

3.3.3 建立一支具有合作精神的团队

企业是一个系统, 一个系统要很好地运作, 就需要各个方面配合, 而员工是企业正常运作的关键, 也是企业人力资源开发的重点和难点。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 拥有一支具有合作精神的团队尤为重要。人是企业最富有能动性的宝贵资源, 同时又是最难驾驭的生产经营要素之一, 如何有效地开发和合理使用企业人力资源管理, 如何实现企业和人才自身的协调发展, 是企业成败的关键。

3.4 建立适合企业发展的人本管理体制

企业在实行人本管理过程中, 要加强对人本管理理论的深入研究和探讨, 使人本管理能符合企业自身的特点, 从而达到提高企业管理水平, 增强企业活力的目的。在人本管理实践中, 要做好选人、用人、激励人、培养人等工作, 就应对员工的个性差异进行研究和分析, 根据员工气质、性格的差异以及能力的高低, 进行个性化管理, 针对不同的人的特点为其排最为适合的工作, 以做到人适其事, 事得其人。

3.5 创建以团队精神为核心的企业文化

人本管理更注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。首先, 从企业的员工看, 无论其能力大小、职位高低, 都希望被尊重;其次, 从企业自身来看, 企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度, 但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神来促进企业的发展;再次, 我国向来就有团结合作、积极向上的传统, 因此企业完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的企业内部文化。管理者和下属如同一辆车上的两个轮子, 其重要性及所肩负的责任是相同的。对企业来讲说, 最重要和最宝贵的财富就是人才, 有了人才, 就等于有了新技术、新产品, 有了企业的创造力和革新精神, 有了企业的生存竞争能力和经济效益。实行人本管理, 把人作为企业管理活动的根本, 是我国现代企业制度的内在要求。只有认真落实人本管理思想, 企业才能兴旺发达、长盛不衰。

摘要：人本管理, 就是要在管理过程中把“人”的因素作为管理的核心。实行人本管理, 一切管理活动必须以人为中心, 以人的积极性、主动性和创造性的发挥为核心和动力来进行。本文论述了我国企业人本管理存在的主要问题, 提出了企业实施人本管理的主要对策。

关键词：企业,人本管理,主要对策

参考文献

[1]张汝潮.现代管理学基础[M].杭州:浙江大学出版社, 2005, 9.

[2]张显萍.论企业管理中的人本管理[J].安徽农业大学学报, 2002, (9) .

[3]张金华.企业人本管理存在的问题及对策浅谈[J].科技创业, 2006, (6) .

[4]王子雄.中国民营企业失败原因分析[M].北京:中国工人出版社, 2005.

[5]陈谦逊.成功人士管理“三把刀”[M].北京:中国长安出版社, 2005.

[6]王子雄.中国民营企业失败原因分析[M].北京:中国工人出版社, 2005.

[7]王飞.现代企业管理中的人本管理问题研究[J]经济师, 2005, (6) .

论企业人力资源管理中的人本管理 篇3

关键词:经济全球化 人力资源 人本管理 策略

中图分类号：F240文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-200-02

经济全球化是当前世界经济发展中的一个显著趋势，而且随着知识经济时代和人本时代的到来，其趋势日益明显，在给企业人力资源带来重大影响的同时，也催生了人力资源管理的新理念和新机制。在经济全球化的趋势下，如何善于把握机遇，以人本管理为导向，以全球化为视野，主动迎接挑战，已成为我国企业进行人力资源管理面临的重要课题。

一、经济全球化趋势下我国企业人力资源管理面临的机遇和挑战

经济全球化是指市场要素跨国界，在全球范围内自由流动，各国各地区经济相互融合成整体的历史过程，它主要表现为金融全球化、技术全球化、产品生产和销售全球化以及劳动力全球化。经济全球化给我国企业带来了全新的经营环境，市场竞争变得更加激烈，影响因素也变得更为复杂。

1.经济全球化使我国企业人才流失严重，又为企业人才的配置开发提供了条件和机遇。经济全球化的迅猛发展，使得人才短缺已经成为一种世界性现象。近年来，我国人才大量流向国外和“三资”企业，造成我国高科技人才短缺更为严重，在国际竞争中也处于相对不利地位。同时，“三资”企业特别是大型跨国公司进入中国后，常常凭借其雄厚的资金实力和品牌优势抢夺人才。除了从高校招募优秀毕业生外，“三资”企业更多地是利用高薪等优厚待遇，直接从国企事业单位挖取成熟的专业技术人才、管理人才和熟练技术工人，造成我国企业技术管理资源和市场资源的巨大流失。

但我们也应清晰认识到，大量高科技高素质人才流向“三资”企业和国外，这既是市场经济发展的要求，又是经济全球化带来的劳动力全球化的结果。尽管有时不那么公平，但从长远意义上说，它更有利于人力资源在更大的范围内合理配置，为人才的配置、开发、利用等方面提供有利条件。我国企业可以借助人才在全球范围的流动，在更高层面上培训开发人才，随着自身环境的改善，加上血缘、文化和乡情关系，流失的人才终究会以直接或间接的方式回报自己的国家和家乡。

同时，“三资”企业在雇佣大量中国劳动力的同时，客观上也为我们培养了大批人才，据有关方面统计数据显示，中国“三资”企业员工流动率一直在14％～27％之间，有些企业更高达30％以上。这部分人中有相当数量会回流到国企或民营企业中，为国企和民营企业的发展提供宝贵的人力资源。

2.经济全球化加剧了我国企业人力资源竞争的压力，又有助于加快和推进企业人力资源管理体制和管理方法的变革。随着经济全球化的深入，特别是我国进入WTO以后，中国企业不仅在产品、技术、市场等方面将面对全球企业的竞争，而且在人力资源开发管理方面也面临更加严峻的挑战。随着逐步扩大市场准入范围，市场将更加开放，在一些领域特别是传统的垄断行业、高科技产业和金融、保险、证券等新型第三产业会面临更加激烈的人才竞争，而外资进入后的第一个动作将是利用其雄厚的资本与我国企业争夺人才。

长期以来，我国企业人力资源管理改革滞后，与市场经济体制及经济全球化竞争环境不相适应。目前我国企业人力资源管理仍存在诸多问题，如企业冗员过多、劳动生产率低下、人事管理手段落后、激励报酬制度不够合理等等，这些问题严重影响了我国企业应对经济全球化挑战的核心竞争力。可见，经济全球化的进程对我国企业内部的人力资源管理提出了更高的要求，它从根本上要求我国企业的人力资源管理体制和管理方法变革做出相应的回应。

3.经济全球化削弱了我国企业人力资源的比较优势，又为企业产业结构调整和人才资本储备注入活力。发展中国家最主要的比较优势是丰富的资源、广阔的市场和廉价的劳动力。经济全球化却使得原来国与国之间，地区与地区之间的所谓“比较优势”发生了变化。资源优势和廉价的劳动力优势并不一定就自然转变为经济优势，地理地域间隔也不一定影响经济交往和经济发展。

我国企业特别是国有企业因在人均劳动生产率和企业利润上与跨国公司有比较大的差距，往往处于两难的境地。如员工收入长期低于劳动力市场同行业的平均水平，使人才流失加剧；与外企收入水平靠拢，则导致人力成本上升过快，将抵消和减少我国企业在劳动力价格方面的优势，削弱了企业的市场竞争能力。

经济全球化固然使企业人力资源的“比较优势”大大削弱，但其也加快了劳动力价格市场化的速度，客观上抬高我国劳动力价格，使得中国的人才、个人的人力资本——知识和能力变得值钱了。这些因素都直接影响到企业决策，为我国企业进一步调整产业结构，增强人才储备，明确发展战略，加快经济发展注入了新的活力。

4.经济全球化带来多元文化的冲击和碰撞，又为我国企业人力资源管理的整合与调整带来契机。外资到中国投资办企业，在带来资金、技术、产品的同时，也带来了新的经营管理方式、新的企业文化和价值观，必然引发多元文化的冲击和碰撞。反映在企业人力资源管理上，中外企业文化上的冲突、企业价值观的差异是跨国公司在华经营遇到的主要障碍。如何克服中外文化差异，进行有效的跨文化管理，是跨国公司在华面临的一大挑战。

从实际观察的情况看，“三资”企业无论是欧美企业、日资企业，还是我国港台企业进入中国内地之后，其人力资源管理方式都会根据中国国情和各自面临的不同问题或多或少发生变化。如欧美企业往往会在跨文化培训、改善沟通和增加职业安全方面做更多的努力；日资企业在保留自身传统的同时，通常会对工作分析、考核和薪酬制度等方面做出较大调整；而我国港台企业在其一贯地讲究人情、亲情同时，也必须在员工待遇和职业安全和晋升等方面做出更多承诺。

中国本土企业特别是民营企业在学习、借鉴“三资”企业人力资源管理经验方面，常常表现出一种极强的学习和借鉴能力，大大加快了中国企业在人力资源管理方面的变化和调整，并带动整体管理水平的提高。如海尔、联想、华为等企业在这方面与“三资”企业相比毫不逊色。另外，“三资”企业进入中国后出于竞争的需要和管理成本的考虑，通常会逐步推进人力资源本土化的策略，这些策略都为我国企业人力资源管理的整合与调整带来大好契机，从而进一步加速我国企业人力资源管理与国际接轨的趋势，以全面提升我国企业人力资源竞争力。

二、经济全球化下我国企业人力资源 “人本管理”策略探寻

人力资源是企业的核心资源，经济全球化则进一步促使了人才流动的全球化和全球开放的人才观的形成。应对经济全球化的挑战，我国企业必须以“人本管理”为导向、树立人力资源管理的新型人才观，以全球化为视野、创新有效机制，构建新型人才资源管理体系，为员工创造更为广阔的发展空间，提高员工满意度和忠诚度，实现企业利益最大化。

1.以人本管理为导向，树立新型的人力资源价值观。人是企业活力之源、竞争之本，企业应当将员工看作组织决策的出发点和归宿。面对经济全球化的冲击，当前我国企业在人力资源管理中，应转变传统的循规蹈矩、墨守成规式的人事管理观念，建立新型人才观。(1)树立“知识自然流向最受尊重地方”的理念。构筑人才高地，要使企业的急需人才引得进、优秀人才留得住，所有员工都能够施展抱负、大有作为。做到这一点，最根本的一条就是要从观念上、机制上、行动上真正体现以人为本、尊重知识、珍惜人才。为此，必须破除“官本位”、“论资排辈”、“求全责备”等一切不利于人才开发和成长的思想障碍，大胆突破旧框框，不拘一格用人才，要让企业的每一个员工通过组织培养和自身努力，都能成为有知识、有专长、有作为的人才，与企业共同成长，在实现企业目标的同时，实现员工的自身价值。(2)树立“竞争出人才”的理念。在经济全球化的趋势下，行业间、地区间、国家间的人才竞争十分激烈。与此同时，企业内部有组织、非对抗性的竞争，也越来越引起人们的重视。传统的“伯乐相马”和“毛遂自荐”的方式已经不能适应现代企业的要求，企业应建立公平的舞台和赛场，让“千里马”和“毛遂”在竞争中脱颖而出。同时，适当的良性竞争可以激发活力、增加压力、强化动力，使人人都有危机感，人人都有进取心，从而培养造就富有竞争意识和创新精神的各类人才。(3)树立“人才是资本”的理念。人才不仅是第一资源，而且也是最重要的资本。人才既然是资本，就存在投资和回报的问题，存在资本如何增值的问题。人们花费在教育、健康、职业训练等方面的投入本身就是一种投资行为，而寻找工作、完成任务、获得薪酬，从经济学的角度就是寻求人力资本投资的回报。对于企业来说，要通过创造良好的工作环境、营造先进的企业文化以及提供合理的薪酬待遇等渠道，加大对人力资本的投资，促进企业人力资本的增值。同时，还应优化人才资本结构，充分调动各类人才的积极性和创造性，以相对少的投入求得尽可能大的人才产出效益。

2.以全球化为视野，构建科学的人力资源管理体系。面对经济全球化的扩张，企业一定要具备全球化的眼光和思维，创新和完善人才选聘、激励、流动机制，构建科学的工作业绩评价体系，促进企业人才的可持续性发展。(1)创新人才选聘机制。坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，建立企业内部动态选聘机制，与工作绩效评价、岗位竞争有机结合起来，坚持“能者上、平者下、不胜任者随时淘汰出局”原则，为优秀人才提供广阔的舞台和发展空间。要制定完整的选聘程序和科学的选聘标准，重视人才的发展潜力、学习能力、创新能力、沟通能力和团队精神，使人才始终处于最佳创新状态。(2)创新人才激励机制。建立多元化的分配制度，探索智力入股、技术入股等新型分配方式，引导和鼓励“知识致富”、“贡献致富”。在重视物质激励的同时，高度重视非物质激励——包括个体成长激励、工作自主激励和成就激励。为优秀人才提供富有挑战性的工作、提供学习新知识和个人成长的机会，充分发挥他们的积极性和创造性，建立富有本企业特色的荣誉激励制度，大张旗鼓地表彰、宣传先进典型，营造“崇尚先进，人人争当先进”的氛围。(3)创新人才流动机制。中国入世以后，人力资源管理逐步与世界接轨，国内人才市场逐步与国际人才市场相融，人才竞争不可避免，人才流动已经成为趋势。要正视人才流动带来的严峻挑战，更要利用人才流动提供的大好机遇，积极主动地建立人才流动的新机制，促进人才合理流动。在企业内部，实行人才柔性流动和智力交流，让人才向最需要的地方流动。在留住、用好内部人才的同时，积极引进人才，为我所用。

应对全球化挑战，企业还应努力构建科学的工作业绩评价体系，要根据现有的岗位规范和工作标准，对每个员工的工作进行界定，确定具体的便于操作的绩效评价标准，鼓励个人在计划和评价自己对组织目标做出贡献方面承担更大的责任。

2.以人才闭环管理为基点，营造和谐的人才辈出氛围。经济全球化对企业人力资源管理提出了更高、更严的要求，企业应以“人才闭环管理”为基点，在人力资源管理方面，从人才的开发、使用、激励、评价、反馈到建立在评价基础上的优胜劣汰，所有环节应形成有机的整体，缺一不可。只有这样，才能激发人才队伍的活力，促进整体素质的不断提高，营造和谐向上的人才辈出氛围，实现人才成长的良性循环。(1)营造良好的政策环境。企业必须顺应形势需要，调整和完善人才政策，营造有利于人才成长的政策环境。当前，重点要解决好以下几个问题：第一，保障员工接受继续教育的权利，重视全员培训和鼓励自学成才，满足员工渴求知识、渴望发展的要求。第二，实行开明开放的人才政策，允许和鼓励人才流动，打破“房顶思维”，建立“土壤学说”。第三，坚持“效率优先，贡献为主”的分配原则，积极探索建立一种贡献决定所得的弹性分配制度。(2)营造优越的创业环境。真正优秀的人才总是希望有所作为，干一番事业，以实现自己的抱负和人生价值。企业应当因势利导，鼓励人才冒尖，支持他们开展科学研究、技术革新、管理创新和发明创造，为他们提供必要的时间、场所、设施、经费、人力，以及外出考察学习、对外协作等方面的帮助，提供比较好的工作和生活条件，解决他们的后顾之忧。(3)营造和谐的人文环境。企业就像一个家庭，温馨、和谐的气氛和宽容、友善的人际关系，会使员工心情舒畅，潜能也可以充分发挥。要高度重视企业文化建设，内聚人心，外塑形象，在全企业形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。倡导和培育团队精神，在协作中互相学习，在竞争中共同提高。企业要激励开拓者、支持创新者，善待探索中的失误，宽容人才非主流的缺点，让员工觉得在这样的企业工作，舒心、安心、放心、尽心。以和谐的人文环境，激发员工的工作主动性和积极性，提高员工满意度和忠诚度，为企业发展提供高水准的人才保障和智力支持，构筑属于自己的人才高地。

参考文献：

1.吴敬琏.当代中国经济改革.上海远东出版社，2004

2.苏钧.现代企业人力资源管理.中国致公出版社，2007

3.潘黎莉.中国企业人力资源管理现状和模式探析.时代经贸，2007(6)

4.陈丹红.WTO条件下中国人力资源管理的战略选择.前沿，2002(10)

5.刘铭.人力资源优化和建立激励机制的几点建议.包钢科技，2002(1)

(作者单位：南京师范大学校长办公室 江苏南京 210046)

从薪酬管理到人本管理的思考 篇4

所谓人本管理，就是把始终把员工利益（不仅仅是物质利益，还有精神感受）放在第一位，将关心关怀关注员工的意识体现在企业管理系统的方方面面，落实在企业和管理者的每一个工作当中。实际上，从成本的角度看，人本管理成本低，如运用得当，效果却非常显著。比如，一个月薪5000元的员工，如果给他一个月加100元工资，他可能并不在意；可如果春节时他的父母收到公司寄发的由公司总经理签名的600元感谢金，以感谢两老养育这个员工，员工难道不为公司的用心、细心和关爱感动并感受深切？显然，这两种激励方法的成本差距大，但反而是成本小的方法收益更好！

下面我简单谈谈自己对人性管理在企业管理中开展的一些看法。

首先，要做好人本管理，也要了解员工的真实及全面需求。

物质层面的需求显然是员工的基本需求，但是为什么不少企业工资在市场居于高水平，员工流失率却仍然不小？那是因为，员工的需求是多方面的。广义上的员工需求，除了物质，还有被关注被关心被尊重被信任被认可的需求，以及发展空间、能力展现、实现机会的个人实现需求等。如果不能够全面了解员工需要，就无法真正做到人本管理。从狭义的角度，对具体的企业来说，员工的需求包括企业每一个员工的具体需要，公司核心团队核心员工的具体需要。如果有一个非常重要的技术人员表现出离职的倾向，企业或管理者是否能清楚的知道他为什么想离职，他有什么需求被我们忽略了？如果了解，我们可以想办法让这名员工留下来并死心踏地的和公司一同发展，如果不了解，也许离职的不仅仅这名员工，而将是许许多多的员工。

了解企业员工团队的通用需求，针对性的了解核心员工或特定员工的具体需求，为我们的人本管理提供依据，这非常必要，

否则，人本管理永远都是水中月梦中花。

其次，明白人本管理究竟是什么？

人本管理其实就是“以人为本”的管理观念，在企业管理中的真实意义就是站在员工的角度为员工着想，使企业管理始终并及时的关心、关注和支持员工的合理需求。人本管理不是一种或一系列的管理方法更不是一种管理制度，而是一种管理观念，准确地说就是让以人为本的管理观念融入到管理系统、所有企业管理行为及管理者的工作实践中去。

通过管理来关心关注员工，是企业人本管理的具体展现，即所有的管理体系、制度、流程，充分考虑到员工的因素：是不是方便员工，是不是符合大部分员工的心愿，是不是有利于员工的个人发展，是不是员工们期望所需要的，能不能更有利于员工一些，能不能让员工们满意和感动，是否可以让员工感受更好等等。

再次，管理的行为或管理细节最能体现人本管理观念，这也是人本管理的企业立足点。

人本管理最终是要体现在企业及管理者的行动上，而行动的细节更能体现企业的人本管理观念。从管理细节上来看，做到人本管理有方法可循的。1、企业必须确保员工发声和表达的渠道畅通，这是前提。2、企业管理者的行为应有一个遵循人本管理的基本规范，确保底线“什么是不能做”，并提倡鼓励“该做些什么和怎样做”，这样才能引导企业管理人本化的实现。3、管理的进步从改善开始，而人本管理要深入管理系统，也可以先以破坏或有违人本管理的管理问题入手。4、建议建立提案管理制度，让全体员工都参与进来，一方面是如果让企业管理最充分地体现人本管理，另一方面，也可以集大家的智慧，让大家都参与到企业管理中来。 5、鼓励与奖励人性化管理实践的优秀管理者，为管理者提供榜样，也向员工宣誓企业人本化的管理决心。

当然，企业人本管理的关键点是，要让企业管理层及各级管理者从心里认可人本管理的观念，把关注关心员工的需求和利益当成是应该和必须的，认识到人本管理最终是有利于企业发展和经营管理的。

人本管理是企业吸引、留住及激发员工的富矿，因为它抓住并打动了员工的心，人本管理的成效与企业投入多少成本并没有显然的正比关系，因为员工的收益其实并不来自于企业的投入，而在于企业与员工的增值创造过程，来自于员工的价值创造，来自于被激发的员工的积极性与创造力。

企业与员工的共同发展是符合正和规则的，这一双赢的基础正是企业人本管理的物质理论，目前很多企业并没有意识到这一点。而这也正说明企业管理的提升仍然大有可为。

中国企业论科学管理到人本管理 篇5

在现代人力资源管理中的应用

摘要：知识经济时代，企业正面临着重整提高的挑战。企业管理也从强调以物的管理转向重视对人的开发，是管理领域一次变革和创新，而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。这种知识经济所倡导的管理，称之为人本管理。本文先对人本管理的概念和内涵加以分析，后理论结合实际，浅谈人本管理思想在现代人力资源管理中的应用。

关键词：人本管理；人力资源管理

在一切企业要素中，人是决定性因素，因为资金、设备、原材料、科学技术等都是靠人去掌握和运用。例如，企业的经营、生产、销售、计划、组织协调等都靠人的活动来实现。只有充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，才能使企业的经营如虎添翼、蒸蒸日上。在市场经济激烈竞争的情况下，一个企业的好坏，是否有前途，不仅取决于资源与货币资本的雄厚与否，而更取决于是否拥有较高素质的人力资源，和完善的人力资源管理制度。人力资源管理的模式有很多种，本文将浅析人本管理思想在现代人力资源管理中的应用。

一、人力资源管理

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，1培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。

（一）人本管理 1> 人本管理的概念

人本管理是指在企业管理过程中，树立整体人本观，既重视人的价值与自由，把满足人的需求和人的全面发展作为出发点和目的，又能充分发挥人的主动性和能动性，实现人的全面发展以及企业与社会的共同进步。它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理模式。用台湾学者陈怡安的话来说，人本管理的精髓就是“点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣的幸福”。

2> 人本管理的内涵

1.人本管理是建立在“重视人的价值与自由”的基础之上的。也就是说人本管理中的人是具有独立人格的人，市场经济是以个人能动性的充分发挥为基础的,企业作为市场经济的主体，其管理也必然基于此基础。

2.人本管理是一个包括思想、方法、模式的系统工程。

人本管理不仅是一种管理思想、道德伦理观念，还包含一系列先进的管理方法；更重要的是它有自己独特的合乎人性的管理模式，将道德与法律、制度与文化有机地结合在一起。从实践的角度来看，人本管理包含价值观管理、行为管理与制度管理三个层次。

3.人是管理的出发点与目的。

从管理要素的角度来看，人是最具能动性和创造力的要素，通过科学的人本管理，能调动员工的积极性与创造能力，提升企业管理水平，促进企业实现自身的目标。然而，从管理的目的来看，一切管理活动均是为了人的全面发展。

三、人本管理在现代人力资源管理中的体现

（一）以人为本实施培训

彼得•圣吉曾经说过：“未来唯一持久的优势，是谁有能力比你的竞争对手学习得更快。”员工培训是保持组织拥有持久竞争力的重要途径。人本管理要求企业改变传统的注重企业自身发展而进行培训的观念，将员工个人目标和企业目标结合起来实施员工培训。1>培训需求分析 人本管理对于培训的需求分析较传统管理更好地体现员工的利益和要求。企业把员工的利益和发展列为重点，制定出企业的战略目标和员工的职业发展计划。在培训需求调查中更多关注员工的意愿和心理诉求。根据马斯洛需求层次理论，可将员工个体的培训心理需求划分为：(1)安全的需求；(2)成长的需求；(3)自我实现或者成就的需要。企业首先要划分员工属于哪个心理需求阶段，并针对不同阶段的员工开展相应的培训。

2>培训内容创新 人本管理要求企业在培训内容时要根据时代发展的要求，及时更新培训内容；根据员工的职业发展以及员工全面发展的需要，增强培训内容的实用性以及前瞻性。首先要保证培训内容适应时代的变化、不同个体的要求、不同职业生涯发展的阶段。其次企业要针对组织和个人的发展现状及可能出现的问题，进行有针对性、预见性、超前性的教育培训，为企业未来发展储备必须的人力资源，同时也为增强员工的市场竞争力奠定基础。最后，要加强员工思维、观念及心理培训，培养创新型、抗压型、自主型人才。

3>培训方法适当 每位受训者在职务特征、技术及心理成熟度、文化水平、工作可离度等方面或多或少存在差异。企业应该充分考虑个体差异，构建“以员工为核心的差异化培训体系”，从不同岗位的素质胜任力标准出发，结合员工的差异性能力，确定各员工的培训需求，选择最适宜的培训方法，因材施教。出于培训成本考虑，将同类型或类似需求的员工集中培训。培训完成回任后实施评估，达不到素质要求或未满足员工需求的，安排进行再培训。这样形成一个同时满足企业需求和员工需求的有差异性的、持续的、回环的培训体系。

（二）以人为本制定薪酬策略

1> 关注员工需求 员工被视为企业最重要的资源，斯奈尔教授对组织中最重要的资源（人力资源）又进行了区分，即根据价值（Value）和稀缺性（Unique）不同，将人才划分为核心人才、通用人才、独特人才和辅助人才四类。企业针对不同类型的人力资源所具有的工作特征和需求特征，在薪酬给予模式上要有不同侧重。同时制定薪酬策略时要注重员工的个性化需求，分别设计符合其特点、满足其价值目标的不同的薪酬方案。自助餐式的福利方案以及薪酬方案是种很好的选择，企业可以在其薪酬预算范围内，针对员工的不同需求偏好而设计出供员工自己选择的福利方案和薪酬方案。自助式福利方案正被众多企业采用，作为节省企业成本、提高员工满意度的措施之一。

2> 加强薪酬沟通

企业要让员工理解和认同薪酬策略，而不只是让他们被动的接受。企业可以通过问卷调查、个体言谈等方法搜集员工对于薪酬策略的看法，采用合适的媒介向员工呈现企业薪酬策略的优缺点及实施依据，举行正式会议向员工进行公开解释，最后公布薪酬办法时举行员工听证。这些沟通确立了员工作为企业活动主体的地位，加强员工决策参与感，减少员工的顾虑、畏惧和抵触情绪，同时减少企业薪酬战略实施过程中阻碍。

1.1.以人为本进行职业生涯规划

1.1.1.做好过程管理 企业应帮助员工进行较准确的自我评价，对员工所处的相关环境进行深层次的分析，向员工提供个人无法完成的评鉴测试和各种职业信息。接着企业要向员工介绍科学的决策程序来协助员工确定个人职业生涯目标。最后企业针对不同职业目标的员工采取不同的激励措施，并有意识地回顾员工的工作表现，检验员工的职业定位和职业倾向是否合适，企业从全局以及局外人的角度来观察员工的最终目标与分阶段目标的偏差，为员工提供建议。

1.1.2.实施分阶段规划

员工的工作年龄一般从20多岁起持续到退休，其间职业生涯规划可分为三个阶段：早、中、晚期。早期一般为20～30岁，企业采取对员工的有效评估、培训以及职业生涯规划与管理等措施，帮助员工适应工作。中期一般为30～50岁，此阶段员工贡献最多，但中年危机易发，企业需要灵活运用管理策略，通过工作轮换、工作丰富化等途径减轻员工职业高原现象带来的痛苦，建立并落实内部晋升通道，帮助员工处理好自我发展、职业工作与家庭生活之间的关系。后期一般指50岁至退休这段时期，员工的个人进取心、竞争力和职业能力会明显下降。企业应该从“思想工作到位”、“退休计划安排到位”、“做好退休之际的职业工作衔接”等方面出发，发挥员工的潜能和余热，并帮助员工顺利度过这段时间。

1.2.建立人本管理下的和谐劳资关系 人本管理在最大程度上结合了员工个人目标和企业目标，这一管理模式有助于实现劳资两利的“双赢”格局，是和谐劳资关系的基础。

1.2.1.构建劳资双方良性心理契约 根据斯奈尔教授的人才区分标准，企业应该对员工进行分类，有针对性地采取不同的组织期望和承诺。企业建立能够充分发挥每个员工不同价值的制度和机制，在这种氛围下，劳资双方就不符合双方期望的方面进行敞开心扉的交流与沟通。这套健全的反馈机制能保证及时、公开的沟通，充分尊重员工的意见，缓和劳资矛盾。

1.2.2.通过工会维护员工合法权益 在实现企业与员工平等共赢之前，员工仍然处于弱势地位，工会作为集体性组织能为员工争取利益。人力资源管理基础工作做好，管理层面对工会时才能理直气壮地解释。同时人力资源部门要积极支持工会工作，把工会工作推向正规化、法制化轨道。

1.2.3.加强员工参与 人力资源管理的新角色要求人力资源部门与员工建立合作伙伴关系，让员工参与到管理中，使员工以“主人翁”姿态为组织贡献才智，这是劳资关系和谐的最高境界。员工参与是建立在劳资双方共同追求更大效益的目标的劳资关系模式。人力资源管理者主动接受工会或员工的意见，并由员工或其代表与人力资源部门在某一共同利益领域

内，共同决定策略和制度。员工参与是社会进步的需要，有利于做出更赋有执行力的决策，有助于满足员工责任、成长、自尊及自我实现的需要。

四、结语 人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

参考文献：

（1）董克用，叶向峰编著，《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2004，第36页。

企业管理的人本管理(毕业论文) 篇6

毕 业 论 文

企业管理的人本管理

学生姓名：XXX 学 号：XXXXXXXX

年级专业：2010级工商企业管理 指导老师：XXX 院 系：管理学院

湖南·长沙 提交日期：2012年11月

目 录

摘要................................................................3 1 前言..............................................................3 2 企业人本管理的概念................................................3 3 现代企业实现人本管理的必要性......................................4

3.1人是实现人本管理的核心................................................4 3.2实现人本管理是经济发展的需要..........................................4 3.3实现人本管理有利于增强企业活力........................................4 现代企业实行人本管理的途径........................................4 5 我国企业人本管理存在的主要问题....................................6

5.1部分企业人本管理的理念没有确立........................................6 5.2缺乏有效的激励机制....................................................6 5.3人力资源开发利用不充分................................................6 5.4缺少人本管理的个性....................................................7 5.5缺乏企业文化的构建....................................................7 企业实施人本管理的主要对策........................................7

6.1确立人本管理的理念....................................................7 6.2建立现代企业激励制度..................................................8 6.3注重人力资源的开发....................................................8 6.4建立适合企业的人本管理体制............................................9 6.5以团队精神为核心的企业文化............................................9 总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 参考文献...........................................................10 致谢...............................................................10

企业的人本管理

作 者：XXX 指导老师：XXX（湖南信息学院管理学院2010级工商企业管理，长沙 410151）

摘要：人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。

关键词：我国；企业；人本管理；主要对策

1前言

关于人本管理，对于从事企业管理的人来说应该不是一个陌生的话题。从现代企业管理的角度看，在企业的人、财、物资源中，人是才最重要的资源。虽然现在的科技越来越发达，先进的技术设备将在企业的经营管理中发挥重要作用。但是，这些先进技术设备归根结底还是要依靠掌握先进科学技术的人去管理，人的行为在这个即将成为世界工厂的中国企业里仍然占主导地位。因此，我国企业的现代化管理必须是以人为本的管理，必须重视挖掘人的潜能和人力资源的有效利用，只有充分重视人的作用，搞好人的组织管理，才能保证现代化大生产的顺利进行，才能取得最佳的经济效益和社会效益。

2企业人本管理的概念

人本管理是指管理者要达到组织目标，则以～切管理活动必须以人为中心，以人的积极性、主动性和创造性的发挥为核心和动力来进行。企业人本管理也就是以人为中心的管理理念，其实质与核心就是在企业管理过程中要注重对人进行分析与研究，充分了解人的本性、需要和动机，并有针对性地采取相应的管理方法与措施，通过满足人的各种需要来激发人的工作积极性与主动性，并最大限度地发挥人的潜能，使人力资源得到充分有效的利用。对于企业管理者来说，正确树立以人为本的管理思想，对于提高企业的现代化管理水平，正确处理企业中人与人的关系以及企业与人的关系，进一步提高企业的工作效率和经济效益均有着 重要的现实指导意义。

3现代企业实现人本管理的必要性

3.1人是实现人本管理的核心

现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。因此，现代企业只有重视人才的培训，才能掌握现代化的科学技术，有了人才，企业才能实现效益、增产、增收，做到企业和人才的“双赢”。杰克·韦尔奇说：“我们始终信奉以人为本的思想，始终相信：人是我们最重要的资产”。

3.2实现人本管理是经济发展的需要

在当今知识经济社会里，原来的经济要素发生了重大变化，知识代替资本、资源，在生产中过程中起决定因素，人才成为21世纪最宝贵的财富，并成为决定企业成败的关键。现代企业要想在行业中稳步前进，必须在拥有资金、设备的提前下，具有高素质新型人才并留住人才。因此，现代企业随着经济的发展，管理方式将“以物为主”转变为“以人为主”的人本管理模式，人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。

3.3实现人本管理有利于增强企业活力

“企业间的竞争从根本上讲就是人才的竞争，对人的管理是现代企业管理永恒的主题，树立人本管理理念将是现代企业生存和发展的根本。”随着经济竞争力的不断加强，有些缺乏设备、技术、人才的企业面临停产、转产、甚至破产。究其原因有种种，但最主要的原因之一就是企业缺乏现代化管理经验，不能调动企业员工的积极性和潜能，甚至出现大量人才流失。因此有些企业没有活力，更无从谈到人本管理。只有企业实行了科学有效的人本管理，提高了员工的积极性，企业就提高了劳动生产率和抗风险的能力，增强了企业的生命力和活力。

4现代企业实行人本管理的途径

1、要实行人本管理，必须先建立现代化的企业管理机制

企业实现人本管理，要建立如下的管理机制。第一，要建立员工技能培训机制。在“科学就是生产力”的今天，人的素质越来越成为企业生存和发展的决定性因素，人力资源成为最重要的资本。现代企业为了产生更大的效益，必须对企业员工进行各种技能的培训，一支高素质的员工队伍，会为企业创造更多的效益，提高员工的素质，也就产提高了企业的生命力。第二,要建立企业民主管理机制。民主管理是指让员工参与企业管理与决策，使员工不再被动接受管理，而是自觉发挥主观能动性，调动员工潜能的一种管理机制。民主管理使员工产生信任感、价值感和责任感，员工主动参与管理，会为企业创造更多的经济效益。第三，要建立激励机制。现代企业人本管理主要方式是激励，激励包括物质激励和精神激励二种，我认为把这二种激励有效地结合起来是一种更有效的人本管理方法。

2.我们必须注重管理者的综合素质

企业实行人本管理，主要的实施者是企业的领导，管理者的决策水平直接影响企业人本管理的实施效果，管理者的综合素质决定着企业人本管理的结果。笔者认为，管理者的综合素质包括：智慧（智商）、人格（品质）、情感（情商）等因素。首先，企业管理者必须是有智慧的人。在知识经济时代，高学历、高智商成为企业管理者的必备素质。其次，企业管理者需有人格魅力。在这里人格包含有高尚的品格和情操，要当官，先 做人。2006年末，甘肃省金昌市和山西省河津市相继出台新的干部选拔任用办法，明文规定：“拟提任干部必须孝敬父母，善待配偶，诚实忠信，不合格者将被一票否决。”试想，一个人连父母都不爱，那么怎么会对员工实行人本管理呢？这则消息给我们的启发是，管理者必须具备高尚的人格。企业管理者应善于情感管理。这种管理凸显管理者的情商和人本主义理念，最终会赢得员工的爱戴和拥护。

3.要实现人本管理，就要创建和谐的企业文化

企业文化是指在一定的历史条件下，企业在生产经营和管理过程中形成的具有本企业特色的精神和物质财富，包括文化观念、价值观念、企业精神、企业制度等。以企业精神为核心的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。企业文化建设要建立一种为企业全体员工认同的企业精神、企业价值观、企业伦理观和经营管理理念。这就要求企业重视企业精神和价值观的建设，管理手段由硬化管理变软化管理，塑造企业形象，使企业文化不仅吸引员工，而且受到广大消费者的认可和推崇。我们在创造企业文化时既要继承优秀的传统文化，“又要吸收先进的现代管理理论，杜绝简单、盲目地克隆”必须构建具有中国企业特色的以企业精神为核心的现代企业文化。今后，企业的竞争由人才的竞争转变为企业文化的竞争。现代企业只有继承传统并不断文化创新，才能屹立在世界 企业强手之林。

5我国企业人本管理存在的主要问题

5.1部分企业人本管理的理念没有确立

中国企业家调查系统调查资料显示，国有企业的86％，集体企业的58．4％，三资企业的33．3％的厂长经理是由“上级主管部门”任命的。企业的经营者职业活动中。最关注“上级主管部门”评价者占62．1％。这种情况表明，培养职业企业家的机制远没有形成，反而产生了“官本位”企业家，这种“伯乐相马”式的行政任命常常造成用人失误、权钱交易及企业的不稳定。

目前部分企业在企业管理中，通常采用行政管理来指挥生产。对于统一加强管理，确实起到了不小的作用。但是，在我国企业管理中，经常可以看到，有的管理者过多地依赖于行政管理手段来管理员工。久而久之，必然是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感。

企业作为一个动态的、开放的技术经济系统，人是最积极的因素，是企业活动的主要承担者。应该说，企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，企业的发展要依靠全体人员的智慧和干劲，要充分发挥每个人的积极性和创造性。然而很多企业说一套做一套，说要以人为中心，但是在管理过程中却往往存在一些不良成分。

5.2缺乏有效的激励机制

长期以来，我国企业由于受多种因素的影响，员工正常的需要得不到应有的满足，企业管理者没有很好地从满足员工需要的角度来考虑调动员工积极性，忽视了人是企业管理的核心这一关键问题。在调动员工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，尤其突出金钱的激励作用，而忽视良好组织环境的培育。激励手段过于单一和僵化，主要通过提升、提高奖金以及树立“模范”与“典型”人物的示范和教育，而人的需求是多样性的，除了金钱还有如尊严自我实现等高层次的需求。

5.3人力资源开发利用不充分

目前我国企业人力资源开发和利用工作存在着一些不尽人意的地方，主要表现在人力资源的素质低下，教育培训工作缺乏长远目标。据调查，许多企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训。很多企业劳动者主人翁意识淡薄，参与企业管理和决策的程度较低。我国的国企待遇偏低，原有的能够吸引人才的优势如公费医疗、养老保险、福利分房等已经取消。在国企跳槽已成为一个时髦的名词。

5.4缺少人本管理的个性

企业由以管理“物”为中心，转变到以管理“人”为中心，这是企业在管理方面实现的重大转变。但是，目前一些企业在实行人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论的深入研究和探讨，出现了人本管理与企业本身不想符合，缺乏个性化的问题。虽然制定了一些人本管理方法、方案，但却收效甚微，没有达到提高企业管理水平，增强企业活力的目的。这样的企业精神很难在员工的头脑中产生深刻的影响。

5.5缺乏企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。从整体来看，我国企业文化建设仍存在一些问题有相当数量的企业管理人员对企业文化缺乏了解，对企业文化对企业的重要性认识不足，主动地、卓有成效地进行企业文化建设的企业仍很少；相当一部分企业领导者，只注重企业文化的中的制度文化和物化文化的建设，而忽视了企业文化的企业价值观和企业精神的培育，忽视了把正确的价值观渗透到企业人本管理之中的工作；企业文化与企业目标有着不一致性，企业文化和员工思想政治工作不能有效地结合起来，从而导致企业文化建设不能很好地融入企业人本管理中去，从而导致员工缺乏活力和动力。

6企业实施人本管理的主要对策

6.1确立人本管理的理念

人本管理就是以人为中心的管理。基于我国企业的现状，要想实现人本管理，必须首先从人力资源管理部门人手进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革，传统的人力资源管理部门只是作为企业的一个业务职能部门，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源的进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门。在企业管理中不能只依靠行政管理，还要注重发挥个人的能动作用，让员工有 “厂如家”的感觉。

6.2建立现代企业激励制度

美国哈佛大学的一个教授通过对人的激励问题的专题研究得出，如果没有激励，一个人的能力发挥超不过20％一30％，反之施之以激励，则可发挥到80％一90％，以人为本的目的就在于调动人的积极性。发挥人的创造潜能，因而建立科学的激励制度意义重大。第一，就企业家而言，要建立企业家激励机制。

企业家的劳动既是智力劳动又是风险劳动，因而其合法报酬和职位消费权利就应该比一般员工人高得多。可以实行年薪制或利润分成制，并注重对企业家的精神激励。第二，要建立员工激励机制。以调动全体员工的积极性、主动性和创造性为核心，充分调动员工工作的积极性、创造性给员工以精神上的激励，满足他们自尊与自我实现的需要。第三，要建立现代企业的监督机制。企业内部应充分发挥职代会、工会等的民主监督职能，实行了公司制改造的，应该设立了监事会，防止企业经营者滥用职权牟取私利。

6.3注重人力资源的开发

1、人尽其才

管理界中有这么一句谣“人才即经营”。经营中财力固然重要，然而更重要的是人。只要有了人才，自然会有财路。因此合理运用人才，发挥每一个员工的最大潜力，是管理者用人的必备利器。

2、完善员工培训机制

在当今社会，科技发展日新月异，企业及其员工所面对的社会环境变化非常快。因此要求他们必须不断地学习，不断地充实自己以适应环境的变化。要使企业发展，适应环境的变化，就必须要加强员工的培训。

3、建立一个具有团队合作精神的队伍

企业是一个系统，一个系统要很好地运作，就需要各个方面都要配合，而企业员工是企业的正常运作的关键部分，也是企业人力资源开发的重点和难点。随着我国经济的发展，我国企业员工的流动性不断增强。因此企业拥有一支具有团队合作精神的队伍更为重要，这有利于企业人力资源的稳定。人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的生产经营要素之一，如何有效地开发和合理使用企业人力资源管理，如何实现企业和人才自身的协调发展，是企业成败的 关键。

6.4建立适合企业的人本管理体制

企业在实行人本管理过程中，要加强对人本管理理论的深入研究和探讨，使企业在实行的人本管理能符合企业自身的特点。使企业的人本管理能达到提高企业管理水平，增强企业活力的目的。在人本管理实践中，要做好选人、用人、激励人培养人等人力资源管理工作，就应该对员工的个性差异进行研究和分析。对员工个性差异的管理主要包括员工气质管理、员工性格管理和员工能力管理等。在员工气质管理方面，虽然在人的实践活动中不起决定作用，但是它可以影响活动的效率。所以，在气质管理方面，一个非常关键的问题就是要在管理中根据不同的人的气质类型安排最为适合的工作，以做到人适其事，事得其人。

6.5以团队精神为核心的企业文化

人本管理更注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。首先，从企业的员工看，无论其能力大小、职位高低，都希望被尊重；其次，从企业自身来看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神来促进企业的发展；再次，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，因此我国企业完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的企业内部文化。

管理者和下属如同一辆车上的两个轮子，其重要性及所肩负的责任是相同的。对企业来讲说，最重要和最宝贵的财富就是人才，有了人才，就等于有了新技术，新产品、有了企业的创造力和革新精神，有了企业的生存竞争能力和经济效益。实行人本管理，把人作为企业管理活动的根本，是我国现代企业制度的内在要求。只有认真落实人本管理思想，企业才能兴旺发达、长盛不衰。

总结

实施以人为本的企业管理，把企业管理活动的出发点和归宿是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。我们一定要结合人的发展和企业的发展，进行命运共同个体的建设，形成企业和谐发展的氛围，增加职工作为主人翁的责任感、紧迫感。只有认真落实人本管理思想，形成独具特色企业管理模式，企业才能兴旺发展、长久不衰。参考文献

[1]王翠丽.企业人才激励机制及其改革分析[J].人才资源开发，2009，(10)[2]陆向东.营造全方位的人才激励机制[J].中国军转民，2003，(12)[3]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，1997 [4]王自强，王浣尘.构建企业管理中的和谐研究[J].管理现代化，2005，（1）

致谢

在本次论文设计过程中，XX老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中,老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这四年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！

论高校实验管理人本化策略 篇7

一、高校实验管理“人本化”理念

当前的管理理论很多, 如质量理论、目标理论, 但它们都强调一个客观标准:目标和质量, 其最大缺点是把人当做一种工具和手段, 忽视人的价值, 不利于人的发展和教育创新。实验管理的本质是为师生服务, 具有明显的人本特点。其管理效果依赖人的因素, 以及人的能力和积极性的充分发挥。实现实验管理的人本化才是实验管理根本要求, 从而培养出国家和社会需要的人才。

(一) 高校实验人本管理的本质及特点

管理的出发点是人, 其归宿点也是人。在管理过程中注重的是人的潜能和综合素质的发展。人具有主观能动性, 高校中师生素质高, 就更要强调人性化管理;要关心、尊重、理解、信任和培养人, 给师生以最大的发展空间, 通过调动人的积极性与主动性, 开发潜能和激发创造性, 使每一个人都获得全面发展。所以实验教学管理的本质必然是人本管理, 以及对人本管理的具体化和发展。

(二) 高校实验人本管理的特点

1. 以人的需求为本, 加以人文关怀

人本管理把实验相关者的需求、兴趣放在首位, 综合运用各种技术手段去激发他们的主动性、积极性、创造性。

2. 尊重参与权, 实行民主科学管理

人本管理强调自我管理。教学参与者各抒己见, 自主度高, 减少规章制度的约束, 提倡教学参与者参与决策管理, 提高了他们参与的自觉性、主动性, 更好地发挥他们的主观能动性。

3. 强调人际沟通, 构造和谐人文氛围

人本管理注重协调人际关系, 强调师生、同事、上下级的沟通, 减少管理中的人际矛盾, 增强了成员的相互信任与凝聚力。

二、当前高校实验教学管理存在的问题

(一) 行政化的管理明显, 强调服从, 缺少服务意识

目前实验管理强调管理的规章制度化、程序化、组织化, 缺乏灵活性, 用单一量化指标来衡量不同教师及学生的工作实绩, 学生的个性特征和创造性受到抑制或损害, 不利于学生的发展与创新能力的培养。在管理过程中, 对学生的个性发展关注不够, 更多采用刚性手段, 要求服从集体的统一行动;对实验的目标停留在预知结论检验性阶段, 学生自主性不够。实验缺乏一定的指导, 缺乏服务意识。管理组织成员包括教学管理者、实验指导教师、学生之间自上而下是管理与被管理的关系, 严重影响成员的团队意识, 亲和力不够。

(二) 教学管理机制不完善, 缺乏激励、竞争

高校现行的实验管理机制, 由于各种原因, 其中不少内容和措施只起摆设作用, 它们在激励、竞争、制约等方面显得软弱无力, 不能充分调动实验教师的积极性。教师的工作业绩和工资待遇不能很好地体现效率与公平。缺乏卓有成效的激励、竞争机制, 给教师带来了心理上的不平衡, 严重挫伤积极性, 不利于教学质量的提高。

(三) 强调绩效评价, 缺少发展性评价

教师既是被管理者, 又是实验管理者。作为被管理者, 学校的管理部门对教师评价主要是通过绩效评价, 以考核、检查为主, 缺乏对教师全面、系统的评价, 特别是缺乏对教师专业发展的帮助, 教师的积极性、主动性不能得到充分发挥。作为管理者, 实验指导教师由于积极性不高, 导致在实验教学管理中责任心不强, 存在走过场的现象, 对学生的评价多停留在考勤、纪律、实验结论上, 缺乏对学生综合能力与素质的发展与提高效果的评价, 师生的发展潜能不能得到肯定。

三、人本管理在高校实验管理中的实施

(一) 营造健康积极的人文环境, 建立高效实验团队

1. 培养团队集体感和制定以人为本的团队目标

管理既要规范人的行为, 又要满足人的感情需求, 体现“人情味”。团队目标的制定要求每一个成员参与, 并得到每位成员认同, 向团队成员指出一个明确的方向。此外还要求实验团队成员之间相互信任, 每个成员对其他人的行为和能力都应深信不疑。增加成员的组织认同感, 增强团队精神。在团体内部要培养尊重不同观点的态度, 认可团队内部不同的动机、价值观和意见。

2. 提高管理者的素质, 实现科学、民主管理

实验室管理者所管理的是高素质的大学生和教师, 这就要求管理者必须具有较高的管理素质及高尚的人格魅力。实验管理者要信任学生, 敢于授权和放手让学生独立去设计、完成实验。在实验过程中, 团队成员要具有同等发言权, 他们的观点是同样重要;在团体内部要培养尊重不同观点的态度, 认可团队内部不同的动机、价值观和意见。为每一个人创造和提供发展的机会, 让每个成员看到未来的愿景。

3. 锐意改革, 积极进取, 开创科研实验良好环境

总结发展历程, 明确发展定位, 集中和整合资源, 积极探索科研管理新模式, 健全有利于创新和充满活力的科研激励机制与管理体系。氛围的形成是一个组织管理模式形成的标志, 一种管理理念深入人心的标志。在校园园提倡学术, 完善自我, 独立探索的科研精神。

(二) 实施全方位的民主管理, 促进实验成员参与管理和自我管理

强调“参与管理”和“自我管理”。在“参与管理”中, 充分发挥各类人员参与的积极性, 给有关管理人员、教师、学生充分的发言权, 收集各方面的意见、建议, 从而确保实验更加科学合理。实验室的日常管理、设备维护工作量剧增时要求学生自觉遵守实验室各种规章制度, 加强自我管理和保护, 同时吸收部分学生作为管理者, 参与管理, 辅助教师搞好实验的管理工作。

(三) 以人为本注重个人需求, 加强激励手段和措施

实验管理以人为中心, 要充分了解实验中广大师生员工的心理, 关心他们的需求, 运用有效的方法和手段, 激发和调动他们的工作热情;要关心师生员工的疾苦, 满足他们正当合理的需求, 使他们对学校产生归属感, 增强主人翁意识和参与意识;要不断激励他们, 激发他们的工作热情和创造性, 以充分发挥其潜在的能力。

1. 坚持科学的绩效考核机制

学校把实验的教学质量与工资挂钩, 实行发展目标管理和绩效评价制度。在完成核定工作量的前提下, 对实验管理者全面、系统的评价, 特别是对学生的能力、素质发展的帮助, 对学科的发展及长久的学术影响等核定工资等级;设置实验质量奖、实验建设奖和科研奖及服务社会奖等。对于做出突出贡献的教师在职称晋升等方面再给予优先考虑。

2. 全面提高实验人员的业务素质, 满足他们的合理需求和发展

在业务上进行指导, 采用传、帮、带等有效手段。对新进青年教师制定培养计划, 施行导师培养, 通过授课能力、实验动手能力和科研能力的培养, 使青年教师迅速成长起来。同时, 长期进修学习和短期培训相结合, 为教师创造学习的机会。教师业务进修的学校最好为国内知名重点大学或实验室等。也应尽量安排教师参加全国各类型的培训会、研讨会, 开拓教师们的视野, 提高其理论水平。通过一系列的教师个人的业务培养, 教师的业务能力会不断得到提高。

3. 注重个人发展, 构造和谐的个人发展空间

高校管理者要为教师的知识、才能、经验的充分发挥提供良好的环境和机会, 为教师的工作提供相应的实验条件、设施、场所等。创造良好的精神环境, 就是要求高校管理者关心、信任、尊重教师, 给他们以精神上的支持, 形成良好的激励氛围。协调好人际关系, 使学校上下级之间、同事之间、师生之间的关系和谐融洽。要善于把教师聚合在一起, 形成向心力, 使得实验的运行得以良性发展。

总之, 实验管理须做到以人为本, 尊重、理解、爱护、激励师生, 充分调动和发挥学生的积极性、创造性和主人翁精神, 不断推进管理与服务的创新, 以确保实验目标的实现和教学质量的提高。

参考文献

[1]杨生新.论人本管理的本质及其意义[J].学术交流, 1999.3

[2]殷勤.论实现高校实验管理人本化的途径与方法[J].才智, 2011.14

[3]张旭东, 陈海波.浅谈开放实验管理的人本化[J].吉林工程技术师范学院学报, 2011.4

[4]沈雁霞.浅析人本管理在高校教学管理中的实施[J].中国成人教育, 2010.18

从“人本管理”到“心本管理” 篇8

“人本管理”的前世今生

“人本管理”也就是绩效管理，是20世纪主流的管理模式，指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现，具体来说就是管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理从出现到现在，经历了从粗到细、从低级向高级发展的历程。简单来说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。

在发展过程中，里程碑事件如下：

1900年初，杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。

1920年，Geoffrey ChandIer、H.Thormas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。

1980年，企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制（ISO 9000/TQM/EFQM）等企业绩效管理方法，这种方法适合于操作层，缺乏绩效度量。

1989年，Keegan、Eiler、Jones提出了价值矩阵/成本和非成本、考虑企业内部和外部平衡的方法。

1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。

1991年，Lynch R.Cross K.提出战略度量和报告技术（SMART金字塔），这是一种跨部门度量的技术方法。

1992年，Kaplan、Norton提出平衡计分卡的概念。

1996年，Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上。

2001年，Neely A.D.Adams C.和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略的制订、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。

绩效管理将员工的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，能够鼓励员工创造更多的效益，又不增加企业的固定成本。同时，绩效好的员工得到了奖励，能够更加忠于企业，让企业保留更多的优秀人才。

然而，绩效管理也存在一些缺点对企业造成潜在的危害。

1. 绩效管理鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用了。

2. 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。

3. 员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，销售人员为了提高订单，过度夸大服务，当客户购买服务后才发现自己受骗，对公司也产生不信任，危害公司的信誉。

4. 绩效管理会给管理者带来困惑。很多管理者对绩效管理会有一些误区，比如把绩效考核当作绩效管理，认为绩效管理是人力资源部的事情等，也会对绩效管理流于形式有反感和抵触，因此让人力资源部门的领导处于尴尬的位置。

“心本管理”：

新时代催生的管理新法

随着全球金融危机的爆发，无论是企业还是员工都面临着更多的压力。最近，中国企业员工职业心理健康管理调查报告显示，七成受访者认为金融危机会给他们带来较大的心理影响。在金融危机下，员工的压力问题成为管理者需要面对及解决的重要问题。

法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。“心本”管理，就随之诞生了。

区别于现在主流的、诞生于20世纪的绩效管理，“心本管理”是从心入手，帮助员工挖掘、发现心里本来就有的东西，从而最后达到自我管理目的的一种管理方式。从定义上来说，“心”是途径、方式或者着力点的意思；“本”有两层意思：一是“本就有”；二是“有什么”。管理是“帮助、协助、启发”的意思。

“心本管理”就是通过情感、思想、意志、感觉、知觉等多种心灵的发掘、整合与正确导向，所产生的综合之力，重点突出的是对员工、顾客和利益相关者在心理上的凝聚、引导、激励和辐射。

“心本管理”是“人本管理”的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工心灵内在自觉。

“心本管理”——21世纪的主流管理模式

21世纪是“心本管理”的世纪，它将逐步成为主流的管理模式。原因如下：

从美国来看，有统计数据显示，美国目前每年诞生的工作岗位有70%属于服务或创新性的工作，依靠传统的胡萝卜加大棒科学管理方式将不再奏效。

从国内来看，90后、00后这一代人成为工作的主力，他们对于工作的理解不同于80后、70后，基本上属于没有压力，什么都不图的一代人，对于这样的群体，传统的从外部入手的科学管理方式也将失效。

市场的全球化、竞争激烈导致的管理扁平化等，需要有一种新的管理方式能超越地域、性别、层级等的隔阂，统一群体，“心本管理”可以达到这种效果。

“心本管理”的人性假设：和谐人假设

nlc202309041812

考虑到人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响，人既具有客观理性，人的行为的客观后果都会有利于最充分地实现自身的利益。同时具有主观理性，每个人都依据自我偏好而做出独立的主观价值判断，并做出趋利避害的行为决策。因此，“心本管理”的人性假设是“和谐人假设”，具体如下：

人天和谐。追求人与自然生态的和谐。企业实行走可持续发展之路，执行绿色战略，坚持与自然环境、资源的协调，不牺牲下代人和其他人的生存环境，减少或停止经营活动带来的负外部性。

人际和谐。追求人与人、人与社会关系的和谐。人与人的交往维持在一定的秩序内，合理处理人与人的矛盾、冲突、摩擦，维护人际关系的和谐状态。

身心和谐。追求个人的身与心的和谐。身心关系指人自己的精神（包括观念和欲望）的协调、控制关系。身心和谐即身心统一，它表现为人的肉体与灵魂、情感与理性、外表与内心、认知与行动、义与利、得与失、进与退等各种矛盾达到一致与融合的境界。

人事和谐。人在出色完成事业的过程中，追求自身人身价值的最大化。员工对所从事的学习、工作或事业专心致志，全心投入，敢于直面任何困难。发扬开拓创新和吃苦耐劳的精神，强调人对事业的热情，对事业的忠诚。

如何运用好“心本管理”？

利用“心理契约”，让员工产生归属感和认同感。心理契约，是在组织中每个成员和不同的管理者以用其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。个体行为受人格与行为情景两重影响。根据人格方法来选拔、培训、选配人员在某种环境下能改善和提高组织效率。具体而言，组织中公民的人格应包括：责任意识、服务观念、诚信操守、求实品德、进取精神、平等态度。

“心本管理”的前提是，管理者对自己的管理。管理者在长期的管理实践中，注重知行统一，提高人格素养，塑造形成自己的人格形象。真心、真情做人，全心、全力做事；以真情感染人，以真心尊重人；以心换心，畅通心灵渠道；凡事注重自省，对人坦荡大气，客观公正，使自己成为一名真正的管理者。

“心本管理”要了解员工的心，并善于引导管理。每个员工都有不同的性格，对自己的工作有不同的理解，根据员工的具体情况给予恰当的引导。在他们出现错误的时候，不仅要分析员工出错的原因，给予一定惩罚，还要关心员工的内心，考虑是否因为个人的原因，及时给予心理上的关怀。

“心本管理”让管理者找到一把开启员工心灵的钥匙，用真诚、智慧为员工营造一个温馨和谐的工作环境，让员工更加快乐地工作，从而提供更多高质量的服务和产品。“心本管理”作为顺应时代潮流而出现的一种管理模式，将开启全新的管理时代！

（作者单位：北京易普斯咨询有限责任公司）

（责任编辑：郝幸田）