国有企业人才问题浅谈

国有企业人才问题浅谈（精选8篇）

国有企业人才问题浅谈 篇1

人才是企业发展最宝贵的资源。尤其是国有企业，树立现代的人才观念和建立人才成长机制显得更为迫切和重要。本人所经历的三任企业的领导者，都有自己的人才观点，第一任领导的“眼中无废人”，第二任领导的“在企业干的是人才，流失的就不是人才”，现任领导“有用即是才”，这些人才观点可以说勾勒目前国有企业的人才观，但为什么这样的人才观没有转化为人才培育使用的“小环境”，甚至感叹企业人才不足呢？

一、国有企业人才的概念

中国的国有企业比较其他中外企业来说，既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。企业只能在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工个人价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。这就决定了国有企业人才背负的责任有别于其他。

什么是企业人才呢？有一句讲得道理：被以前所服务过的企业都认可的人是人才。它包含了企业人才两大要素，即一是能干，二是被认可。一般认为，企业人才，就是能够胜任岗位并能给企业带来利润的劳动力，包括智力和体力。强调了企业人才应该具有相应的专业特长和较高的个人素质，能为企业创造财富，但忽略了企业人才在实现自我价值的需求。而国有企业的责任使得企业人才不再是以满足创造财富和拥有财富为最终目标，而要求企业人才对工作需求有明确的方向，他们在企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。只可惜，目前人才的事后认可在国有企业中仍大量存在。

所以，国有企业人才应该是在国家、企业、个人利益上有着使命感的，在工作上不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果、显著的成就，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神等方面荣誉的出类拔萃者。

二、国有企业人才问题浅析

但现实中，国有企业很少出现如上文定义的人才。从外部环境看，由于国有企业与政府的关联，企业领导者更替频繁，“一张纸”甚至“一行字”决定去留，在任期内对人才以适用性为主；

1国有企业所有制单一，责、权、利分离，领导者对人才的重视表现为“提拔”，致使人才的作用衰减，等等，使得企业人才成长过程难以连贯，人才似才非才问题突出。

一是在人才观上存在矛盾性。国有企业的性质决定了企业领导者“眼中无废人”，这种人才观有其积极的一面，不把学历、资历作为用人的唯一标准，克服了论资排辈、平衡照顾等陈旧观念。这既是党的“以人为本”的要求，也是在领导与职工的关系上互相为本的要求。国有企业领导者比其他企业更看重职工群众的口碑，一方面，要依靠全体职工兴办企业，人人是才，但又为人浮于事所困；推动工作依靠“能人”，而又不能给“能人”相应的待遇；国有企业领导者常碍于情面不断接受各方面塞进企业的“人才”，也不断往下级单位举荐各类“人才”，造成一些部门人员臃肿、职能弱化，外行领导内行，影响职工的积极性。

二是在用人上存在短期行为。随着人们接受高等教育机会的增加，企业与人才之间的双向选择机会增大。在这种环境下，企业领导者非高学历、职称或非有工作经验的不招。企业做大做强需要一定的高素质人才无可非议，但这样的人才观是不切实际的，结果往往高投入、高成本吸引来的人才，却未必能给企业带来可观的经济效益，甚至得不偿失。有的招收高学历人才只是装门面，长期“闲置”，使国有企业成为考研、考博的训练基地，高层次人才来三个走两个，目光短浅必须产生短期行为。有的领导者不是量才录用，而是意气用事，凭一已之好仓促任命，又只能上不能下，弄得任命者和受命者都难受，群众也不满意。有的则存在用人不当的问题，能当高管的叫当基层主管，只能当基层主管的安排高层岗位去干，也会出问题。

三是缺少对人才的充分信任。许多国有企业领导者在使用人才方面，特别是在授权和监督控制方面，思想上放不开，不敢授权，其他方面模糊管理，财务上认真管理，总怕别人把企业效益之河喝干了。有的二级单位有经营自主权，但亏损了考核你，赢利则不兑现，用一分钱得领导者指示，致使二级单位能赢利的不愿大赢利，企业始终做不强做不大，领导还美其名曰：防止人才犯错误。其实大可不必，人性在经济层面的欲望并不都是无止境的，大多数人对物质的追求会适可而止，何况还有党纪国法对职务犯罪的制裁。国有企业领导者一般以听话、能干作为判断人才的标准，这无可厚非。但“听话”却限于听自己的话，能干也要

在领导规定的范围内，扼制了人才的创造性，也是一种对人才的不信任。那些事前、事中、事后勤请示汇报的，或装傻请领导指导的，尽管结果不理想，但领导喜欢。而那些只知埋头苦干的，即使工作干得漂亮，也得不到鼓励。

四是缺少人才多种激励机制。国有企业每个职工都希望自己的工作能得到认可，事业能上新的台阶，而国有企业往往把职务晋升作为唯一的激励方式，干得好当领导，不仅脱离了人才成长的基础，大家都挤“独木桥”，使人才发展之路狭窄堵塞，毕竟领导岗位十分有限，优秀的员工也不可能都当领导。一些高素质、多年未被提拔的人才就会在感情上就会受挫，不是另谋高就就是自暴自弃。企业缺少多种形式的激励机制，特别是对一些核心技术人才，没有让其待遇与奉献相匹配，贡献大的人才难以享受与领导岗位同等的待遇，难以营造一种尊重知识、尊重人才的良好风气。

三、国有企业人才问题对策

为什么国企留不住人才？为什么“隐才”多，“显才”少？从企业自身来看，主要原因有两个：一是缺乏现代人才观念，即不能真正地重视人才。有的企业的现代企业制度都是虚设，仍然笼罩在计划经济体制的阴影之中。企业管理依靠行政命令，生产经营全凭领导“拍脑袋”，不能充分相信科技人才，大胆使用专门人才，从而使企业的人才成为摆设；二是企业没有形成人才成长机制，不能为人才创造发展的天地，企业重成果，轻培养，在涉及人才切身利益时，论资排辈，亲疏有别，不能真正按贡献、凭能力说话，使许多一心扑在工作上的企业人才心灰意冷，或一走了之，“墙内开花墙外香”。

要改变国有企业人才发展现状，要从以下几个方面入手：一是要促使国有企业领导者树立长远的人才发展观念。国有企业要树立现代的人才观念和建立人才成长机制，领导者是关键。企业领导者最关心的是人、财、物，但排在首位的“人”却容易虚化，因为其难以量化。量化是解决虚化之道，必须将能有效促进企业发展的“人”与财、物一样，制定出更加重要的指标进行考核，将企业各类人才拥有量、比例和内部人才培养梯次等硬性指标，作为领导者任期内业绩考核的指标，促使企业领导者从关心眼前利益转移到关系企业长远发展，确立人才资本的和人才发展的观念，真正选择出能做好事的人，实现“知事者，臣道

也；知人者，君道也”的良好工作格局。另外，企业领导者要自觉从性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等方面加强自我修养，抓近谋远，尊重人才、尊重创造，努力形成人才培育使用的良好风气，从而推动企业人才工作不断向前发展。

二是国有企业人力资源部门要承担更多的人才发展责任。国有企业要重视和充分发挥人力资源部门的作用，全面提升人才资源专职人员素质，切实转变人才资源管理职能。目前，国有企业人力资源部门地位偏低，一味听令于企业领导，完全按领导的意志办事，容易放大领导者的不足。要做好企业的人才工作，人力资源部门要有独立的思考，要按照人才发展规律，坚持不懈地去健全完善人才资源管理机制。一方面企业领导者要放权、要支持，一方面人力资源部门要争取权利，树立权威。其次，国有企业人力资源部门（包括党委组织部门）管理者要提高人力资源的经营、监督、创新和适应等方面的素质，变被动为主动，通过做好企业的人才资源配置工作，设计出本企业最佳的管理模式，从制度上保证人才资源计划、开发、使用、储备等职能的充分发挥，从有为到有位。只有人力资源部门职能能够得到充分发挥，并认真细致地执行到位，一支优秀而稳定的企业人才队伍才能够循序渐进的构建完成，为企业的持续、稳健发展奠定必要的基础。

三是国有企业要通过加大人才培训盘活现有人才资源。国有企业普遍缺乏人才职业生涯规划，企业人力资源管理落后，仍处于较低层次的档案管理阶段。人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业领导者也看不到人才职业生源管理投资的价值，人才发展与企业发展分离，降低了人才工作的兴趣与激情，加剧了人才流失。一个企业要做大做强，必须有一支高素质的员工队伍来完成企业的发展目标。因此，企业必须立足现有人才资源，加大培训开发力度，营造良好挖潜创新的环境，使员工的劳动能力、技术水平、文化素质不断提高，人才辈出。一是要建立培训机制，根据企业发展目标，结合人才特点，有计划、有前瞻性地对人才进行培训；二是突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；三是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培训步伐。使企业逐步形成一支结构合构，层次匹配，人才稳定的队伍。

国有企业人才问题浅谈 篇2

人才,是企业和社会发展最核心的要素。企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉,无论从宏观角度,还是从微观角度来看,人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才,企业才能实现跨越式的发展。然而,近年来随着市场经济的发展,各种企业人才流失严重。人才的流失,直接导致企业人才数量不足,出现“三个缺乏”和“三个断层”,即:有学历、有技术的人才缺乏,高层次、高能力的人才缺乏,经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层,有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住;人才层次结构断层,一般性的人才较多,拔尖型人才留不住;人才专业结构断层,热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现,严重削弱了企业竞争力。如何扭转人才流失的不利局面,是事关企业生死存亡、急待解决的一个重大问题。

1 人才流失的原因

人才流失的原因主要体现在以下几个方面:

1.1 薪酬福利激励政策的影响

近年来,物价和房价水平节节攀高,居民CPI指数呈快速增长趋势,各类生活必需品几乎都翻翻,在此种严峻情形下,薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位,关系到他的生活质量与活动空间。每位员工在为企业做出贡献的同时,都希望自己的价值得到企业和社会的承认。他们不仅关心收入的绝对值,还关心收入的相对值,但如果不让贡献大、业绩多者得到更多的回报,必然挫伤他们的积极性,导致员工离开企业。还有一些企业不遵守诚实守信原则,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至拖欠职工薪资,长此以往,必然造成人才流失。

1.2 员工升迁激励政策不合理

有能力的人得不到重用,没能力的员工得到升迁,同样会影响员工工作的积极性,导致优秀员工离开。

1.3 内部培训机制不健全

现代社会的发展,要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识,因此在公司不能提供适当培训时,他们不再和公司荣辱与共,而选择保全自己的职业生涯。当前,企业培训是系统和不全面的,特别基层的年青员工得不到专业培训。

1.4 盲目引进人才

企业为了引进高学历人才不惜血本,结果导致大批人才浪费和闲置,人才的作用得不到发挥,他们不安心工作,最终还是会离开企业。

1.5 社会和家庭的影响

近年,高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此,大学生毕业到公司就业一段时间,有了一定工作经验后,就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下,看看外面“精彩的世界”,认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。另外年轻员工随配偶或男女朋友流动,或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。

2 人才流失造成的影响

人才流失问题已经成为影响企业生存与发展的关键问题,人才管理与人才流失的矛盾越来越突出,人才流失在很大程度上影响企业的生存与发展,甚至对企业来讲可能是一个灾难。知识经济时代,企业最缺少的不再是土地、劳力、资金,而是知识。知识是企业最稀缺的资源,是企业最大的资产。"千军易得,一将难求。"企业的竞争归根到底是人才的竞争,因为企业的发展已经开始以来自于一批具有较高素质的人才。但作为知识载体的人才,成为企业争夺的焦点后,一个企业辛辛苦苦培养出来的技术骨干、管理精英可能一夜之间被其他企业挖走。人才流失不仅浪费了企业的培训成本,可怕的是他带走了企业的技术和客户资源,优秀人才的流失无疑会给企业带来能量的损失。

2.1 加重企业的经营成本

人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上,造成经营成本的上升,如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时,企业要重新招聘、培训新的员工,所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

2.2 导致商业机密的泄露

人才流失,特别是掌握核心技术的知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时,企业将面临严峻的竞争压力。

2.3 致使企业威望下降

在当今商业资讯传递迅猛的时代,一个企业发生人才流失现象,不管人才是因为什么样的原因离开企业的,很快就会被媒体报道,再经过人们的不断传递,影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业,在人们不清楚原因的情况下,将会造成多猜忌,各种传言,这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。

2.4 造成职位链的损害

由于知识型人才掌握某种专门的技能,所以一旦他们离职,企业可能无法立刻找到可替代的人选,那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是,如果出现了知识型员工的集体跳槽,那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳,假如不及时补充,面对的必然是死亡。

2.5 削弱企业的竞争力

人才是知识和技术的载体,人才的流失,也就是知识和技术的流失,会极大的造成对企业的不利影响,从而削弱企业的竞争力。

总之,人才流失对企业经营管理的影响是严重的、深远的。

3 人才流失的应对策略

3.1 增加收入和薪酬分配的灵活性,起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距减少员工对薪酬不满情绪,避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。

3.2 企业升迁机制实行法治和不是人治,管理者不能凭个人好恶而把有能力的人才埋没,造成人心涣散,影响员工积极性。

3.3 健全员工培训机制人才是相对的、动态的,现在的员工如果不继续学习,就会使知识和技术落伍,跟不上时代发展的步伐,不再是人才。因此,人才只有不断学习,才不会落伍,才能长久的维持自己的人才特性。

3.4 避免对人才引进的盲目性切合自己企业实际,对人才引进做到有的放矢,合理安排。引进专业对路的实用人才,而不盲目攀高。

3.5 树立良好的企业文化

企业文化建设是企业精神文明建设的重要内容,是凝聚全体员工的重要力量。它的根本任务在于通过各种途径全面提高企业员工的综合素质,激发职工的工作热情,提高劳动生产率,促进企业经济效益的增长,巩固员工对企业的忠诚度。

综上所述,企业要想留住人才,必须学会留人。多给人才发展的空间和机会,重视对人才的培养,建立有效的激励措施,用丰厚的待遇留人,让人才享受企业发展的好处。企业必须主动应对人才流失产生的严重后果,立足于对员工的个体管理和员工与组织的匹配性来减少人才流失。只要企业真心尊重员工,关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造施展才华的环境,企业自然就能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地!

参考文献

[1]蒋志青编.成事在人,人力资源管理新思路[M].电子工业出版社,2005.

[2]张晓.中国人力资源开发,2004年12月.

国有企业人才问题浅谈 篇3

[关键词] 政府 非公有制企业 人才开发与管理 建议

随着中国经济市场化的不断发展，非公有制经济迅速崛起。非公企业的发展呼唤政府转变角色，摒除偏见和歧视，增加行政行为的公正性、稳定性和透明度，降低人才流动的交易成本。本文着重从政府管理的角度，对我国非公企业人才资源开发与管理存在的问题进行分析，并提出若干政策建议。

本文所指的非公有制企业包括港澳台及外商在我国大陆投资的企业、私营企业和其他企业。其中，港澳台及外商在我国大陆投资的企业包括港澳台合资经营企业、港澳台合作经营企业、港澳台独资经营企业、港澳台投资股份有限公司、中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业、外商投资股份有限公司;私营企业指按“私营企业”在各级工商行政管理部门注册的企业;其他企业指除国有联营、集体联营、国有与集体联营企业，以及国有绝对、相对控股企业之外的联营企业。

据2000年11月2日起（截至2000年12月31日）开展的全国首次非公有制企业管理人员及专业技术人员调查，我国非公有制企业共有管理人员和专业技术人员848.6万人,其中管理人员358.7万人，占总数的42.3％,专业技术人员489.9万人，占总数的57.7％。

一、政府在对非公企业人才资源开发与管理过程中存在问题

非公企业人才资源开发与管理的状况不仅取决于非公企业自身，而且与政府管理的政策措施密切相关。规范、高效、公正的政府管理，有助于为非公企业的发展提供良好的外部环境。但是，由于受传统体制和观念的影响，政府有关部门对非公企业人才资源开发和管理存在一定的问题。主要表现为政府职能和工作方式的转变还不到位，管理过程中存在着严重的错位、越位和缺位现象，其中较为突出的问题是政策歧视、角色错位和管理缺位。

1.政策歧视

多年来，我国政府有关部门在促进非公企业人才资源开发方面出台了一系列积极的政策措施。但是，在很多领域，对非公企业不合理的限制和歧视政策依然存在，成为非公企业人才资源开发过程中亟待解决的问题。

如在人才培养和录用方面，非公企业接收高校毕业生仍然受到许多限制，高等学校毕业生初次就业80％以上是到国有企事业单位。按照政策要求，国家计划拨款的高校研究生(博士生)毕业后，主要应输往重点单位。重点单位主要包括国家党政机关、部队所属单位、由国家拨款的学校、全民所有制科研单位、国家重点企业，以及由财政拨款的文化、医疗等公益事业单位等。研究生超出服务范围就业，须由用人单位向培养单位补办委托培养手续，交纳培养费和就业导向金，否则不能获得派遣。事实上，这种认为国家计划拨款就应该为“国有”单位服务的观点是十分片面的。

因为国家拨款来自国家税收，非公企业与国有企业一样是平等的纳税主体。在浙江等沿海省份，它们已经超过国有企业，成为政府第一大税源，理应享受同等的人才服务。

在企业人力资源管理方面，也存许多类似的政策歧视问题。如根据税法有关规定，私营企业职工工资不能像国有企业和外资企业一样，在缴纳企业所得税时通过种种方式进行税前扣除，而只能按照计税工资办法，企业发放的工资在计税工资标准以内的，按实扣除;超过标准的部分，在计算应纳税所得税时不得扣除。这严重影响了私营企业提高职工工资和福利的积极性。

2.角色错位

在市场经济条件下，政府的主要职责是为不同的利益主体提供公平竞争的机会和环境，通过制定和执行公正、公平的竞争规则，维护公共利益，规范市场秩序，调节和化解各种纠纷，保障公民和法人的合法权益。非公经济作为我国社会主义市场经济的有机组成部分，与其他所有制经济成分具有相同的法律地位，是市场经济的平等利益主体。但是，由于受传统计划经济体制和国有经济在国民经济中特殊地位的影响，我国政府有关部门在行政管理过程中，往往习惯于从国有企业的角度来想问题、办事情，有意无意中发生角色错位:一是政府往往为促进国有企业的发展，制定有利于其发展的优惠措施，对其他企业行为进行限制，造成政策歧视和不公平竞争等问题;二是习惯于将适用于国有企业的特殊规范作为通行规范来实行，从而对非公企业的自主经营管理行为构成侵犯。

在人才资源开发与管理领域，政府角色错位的问题也在一定程度上存在着。例如，在国有企业正在破除干部身份和行政级别的时候，有些地方却通过收取费用，让私营企业主享受“××级”干部待遇；有的地方发布要求企业“必须”执行的准予引进外地生源的高校名录，把本应作为企业用人参考信息的非强制性标准当做强制性标准来实施；有的地方和部门以继续教育等种种名义，强行要求私营企业的人员参加各种创收培训等等。种种问题说明，在非公企业人才资源开发和管理方面，政府职能转变还不到位，政府管理的观念和方式与发展非公经济、建立社会主义市场经济体制的要求还不完全适应。

3.管理缺位

政府在非公企业人才资源开发与管理方面存在的另一个问题是管理缺位，即在政府应发挥监督管理作用的领域，未能有效地履行职责，并缺乏相应的管理规范。其中，主要是对非公企业人才权益的保护缺乏有效的机制和手段。非公企业以谋取利润为中心，通常希望以较少的人工成本获得更大的收益，个别企业甚至不惜损害职工的应得利益，逃避企业责任。如有的企业恶意拖欠工资、随意克扣和降低职工报酬；有的企业工作条件和工作环境状况低劣；有的企业经常强制职工加班加点；有的随意扣押职工财物和证件，甚至限制职工人身自由。这些都需要有关部门加大执法和监督力度，规范企业管理行为，将保护人才合法权益当作重要工作来抓。

二、关于改善非公企业人才资源开发与管理的若干政策建议

1.逐步消除体制障碍，提高人才市场灵活度

体制障碍是影响我国人才流动的主要原因，也是影响非公企业人才资源开发和管理、阻碍非公企业发展的重要因素。消除体制障碍，一要努力破除户籍、身份等对人才流动的限制，改变人才部门、单位所有的状况，从根本上打破人才流动壁垒；二要进一步推进国有企业人事、劳动、分配三项制度改革，改革国有企业人员管理、评价、激励和福利制度，使之符合现代企业制度的要求，建立国有企业与其他企业相互沟通和交流的有效机制；三要建立和完善统一的社会保障体系，降低人才流动的机会成本和风险因素；四要坚持以市场为基础配置人才资源，促进形成与资金、技术等要素市场相贯通的人才市场，提高人才市场的灵活反应能力。

2.转变政府职能和工作方式，建立公平竞争的市场环境

政府职能转变的核心是认清政府在市场经济条件下的角色和地位，促进不同市场主体公平竞争，解决政府管理的错位、越位和缺位问题。首先，要及时清理和修正那些与社会主义市场经济发展要求不相适应，不利于市场公平竞争和非公经济发展的法规政策，切实改变现实中存在的对非公经济的限制和歧视问题；其次，在政策制定过程中，要将国有企业作为市场经济下的特殊管理对象，充分研究国有企业和非公企业的不同特点，明确区分政策规定的实施范围；第三，要加强民主决策，实现政务公开，提高政府工作的透明度，使政府决策充分反映包括非公经济在内的不同利益主体、不同社会层次的意见和要求，确保公正，避免偏颇；第四，避免在“重视”非公企业发展的口号下干预非公企业的内部自主管理，强行替非公企業“评职称”、“抓培训”、“调整人才结构”等。

3.以人才权益保障为中心，促进非公企业人才资源开发与管理的规范化

非公企业人才资源开发和管理的状况，从根本上说，取决于其内部管理的规范程度。但是，目前，我国很多非公企业尤其是私营企业和个体企业，在企业管理过程中，存在着家族化、简单化等问题，不能适应企业生存发展的需要。一些企业不注重人力资本投资和人才培养，缺乏有效的人才管理和激励手段。特别是有的企业经常漠视甚至侵犯职工合法权益，成为非公企业人才资源开发过程中存在的亟待解决的社会问题。政府有关部门在为非公企业人才资源开发提供服务、杜绝对非公企业内部管理进行行政干预的同时，必须以保护人才合法权利为中心，加强监督和执法，维护市场信用和市场秩序，促进非公企业人才资源开发与管理的规范化。

4.改变人才培养模式，从为“国家”培养人才转变为为“社会”培养人才

长期以来，我国人才培养始终把“国家”需要放在第一位。从根本上说，这一人才培养目标是完全正确的。但是，问题的关键是如何理解“国家”的概念。因为，除国有单位外，非公经济在我国经济和社会生活中的地位越来越重要。大力发展非公经济，是国家建设和发展的战略要求，为非公经济培养人才，同样也是“国家需要”。由于“国家”一词既可从广义上理解为全社会，又可从狭义上理解为国有单位，为避免混淆，我们不妨用“社会”一词代替“国家”，促进我国的人才培养模式由为“国家”培养人才向为“社会”培养人才转变。

非公经济作为我国国民经济体系的重要组成部分已经为宪法和法律所确认，非公经济发展的政策和法制环境不断完善。随着经济结构和產业结构调整的加快，非公企业将成为我国市场经济的主角，并向包括许多传统垄断行业在内的诸多领域迈进。加强非公经济组织的人才资源开发，满足其不断增长的人才需求，让更多的优秀人才汇集在经济发展的第一线，必须扩大人事人才工作的视野，转变观念，促进人才资源的合理流动和优化配置，为非公企业的发展提供人才保障。

参考文献:

[1]中国人事科学院:《中国人才报告》,2005年

[2]陈宇:《论中国高技能人才开发》.《职业技术教育》（教科版),2004年第31期

[3]彭剑锋:《聚焦中国人才市场:基本问题与矛盾》.《中国人才》,2003年第1期

[4]苏琴:《人才资源非正态流动的社会经济效应研究》.《科技进步与对策》,2004年第4期

[5]孙建敏:《人才流动的“社会协同论”》.《中国人才》,2004年第9期

国有企业人才问题浅谈 篇4

从企业角度分析我国企业的人才流失问题

——2009级研究生社会保障专业夏敬哲

摘要：近年来，我国企业面临的人才流失的问题越来越严重，如何有效降低人才流失的风险，避免企业生产和人才体系的发展受到不良影响成为企业人力资源管理者非常关注的焦点，本文站在企业的角度，以一个人人力资源管理者的思考角度分析人才流失问题，对于人才流失的影响、原因进行了分析，并提出了自己对于减少人才流失的对策，希望能够对国内企业有所启示

关键词：企业人才流失薪酬忠诚度

人才在一个企业当中是最重要的资源，随着社会竞争的加剧，企业为了生存和发展对于人才的竞争也越来越激烈，随之而来的就是人才的流失问题。合理的人才流动可以实现人力资源的有效合理配置，但是过度的人才流失就会对企业造成诸多的不良影响。而造成企业人才流失的原因是多方面的，有社会的因素、企业自身的因素和人才个人的因素。人才流失严重时，企业自身是最大最直接的受害者，所以本文站在企业的角度，以一个人人力资源管理者的思考角度分析人才流失问题。

一、人才流失对于企业的影响分析

1.人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露。

企业所流失的人才，大部分是中层管理人员、高级技术人员、掌握区域客户信息和人脉的销售人员等，这些人员在企业中处于比较关键的职位，对于企业的发展都比较重要，同时在社会上的需求量也比较大，这些人才离开企业后，他们所具备的专业技术、管理经验和他们所掌握的客户信息、人脉关系都很可能随之流失，一些商业机密也很大程度上会被泄露，这对于一个企业的发展史相当不利的。

2．人才流失会增加企业的经营成本。

一方面，人才的流失会造成企业先期为之付出的招聘、培训开发等成本的损失；另一方面，人才流失后企业要保证生产的继续，必然要招聘新员工以弥补人才流失的职位空缺，这样无形就造成了人力资源重置成本的增加。

3．人才流失会影响企业职员士气，降低工作效率。

一方面是员工在离职前的消极工作阶段，必然降低工作的效率；另一方面，员工的流失对于该员工工作范围内的旧同事都会造成心理的波动，影响其他员工工作的积极性和效率。

4．人才流失会增加企业在同行业的竞争难度。

从企业流失的人才大部分会选择去同行业的其他的企业，这些人才在离开企业的同时也将其在本企业时所具备的能力和掌握的信息等资源带到了竞争对手手中，这无疑会增加竞争对手的实力，加大本企业竞争的难度。

二、从企业角度分析人才流失的原因

1．不重视企业文化的建设使员工缺乏凝聚力。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。企业文化建设的缺失会使员工工作没有目标，没有共同的价值观和克服困难的共同信念，缺乏凝聚力。

企业文化是一个企业从开始创业到逐步成长起来的过程中积累的具有本企业特色的无形的精神财富的总称，它表现于企业的每个车间，每个工序，每个管理者的素质，每个员工的行为……，是一个企业区别于其他企业的最重要的无形形象。

在这个商品经济的时代，没有人不会对更高的薪酬和更优越的福利所打动。当本企业付出高额的招聘，培训开发等各种成本之后，再加上当前付给员工的高于同行业平均薪酬的待遇，实际在该员工身上付出的成本已经远远高于当前企业付给员工的薪酬，而员工面对更高的薪酬和更优越的福利诱惑时，他要对比的却仅仅是当前企业付给自己薪酬和提供的福利。在这个决定该员工是否会离开本企业的时候起决定作用的将会是员工对于本企业的感情，这份感情源于工作环境给他的影响，源于该企业文化对他的影响，如果平时工作过程中，虽然有着企业付给的高工资和提供的优越福利，却没有很好的和同事交流沟通的平台和机会，观念中没有一个给其坚定发展自身的方向和前途，没有令其乐于工作其中的企业文化的概念，那么，当想挖取人才的公司给予一个比目前该员工在本企业拥有的更高的薪酬、更优越的福利时，该员工的流失或者说叛逃是不可避免的。相反，如果本企业平时很注重对于员工企业文化的灌输，有一个人本的管理环境，使每个员工乐意工作其中，每个人都可以体会到自己在企业当中发挥的重要作用。在面对高薪诱惑时，他会把平时企业给予自己的所有优越待遇都考虑进去，把这个融汇着自己和同事共同努力成果的团队精神考虑进去，把自己在这个企业所拥有的来之不易的人际关系考虑进去，从而从自身建立起隔离外界高薪诱惑的屏障。

2．薪酬体系的不健全降低了员工工作的积极性。

待遇低会使得员工工作没有积极性，在商品经济时代，一般员工在乎的仍然是自己薪酬水平的高低，因为他们的工作首先要解决平时的生活费用、供养孩子上学的费用、赡养老人的费用等问题，没有合理的薪酬水平会使得员工心理严重不平衡，当有更高的薪酬水平的工作机会时，就会直接导致员工的离职；薪酬体系的不健全还体现在薪酬在企业内部分配的不公平性，同样工作性质的岗位如果因为人为的或者制度的不健全而导致薪酬不同，会造成员工心理的极度不平衡，不同性质的工作岗位上的员工，如果因为薪酬体系的不健全而被简单的归纳到一个薪酬级别上，也会造成员工心理的不平衡，这都会导致员工对企业的不满，增加员工的离职倾向

3．管理者素质低下导致企业内工作团队没有凝聚力。

管理者在一个公司、一个团队当中所发挥的作用是很关键的，团队管理者负有向员工传播企业文化，价值观，培养员工归属感和忠诚度的重要使命，高素质的管理者可以充分调动员工的积极性，发现不同员工的才能并将其安排的合理的岗位上，善于发掘其潜能。而管理者素质的低下，会导致员工工作没有目标，不

能很好的和同事配合，积极性下降，工作效率降低，从而导致员工工作没有成就感，没有团队的荣誉感，渐渐对企业失去兴趣，离职倾向增加。

三、从企业角度分析解决人才流失问题的对策

1．企业要重视对员工企业文化的培养。

在企业做到合理对待员工，从物质方面优待称职员工的基础上，再用稳定并具有强烈凝聚力的企业文化对员工进行分层次，分阶段培养，使其从根本上依赖这个与其自身一起进步，一起成长的团队和工作环境，从心里不会考虑到离开公司，使本企业确定要精心培养的员工都是高度忠诚的优秀人才，做到这一点将是一个企业人力资源工作者的骄傲，一个企业所有者的骄傲。

一个新员工加入之后，企业应当用通过培训、领导以身作则、团队建设等方式，让其很快的体会到本企业的文化，使其自然的融入到企业文化的氛围当中，从精神层面成为企业的成员。

2．打造优秀的管理人员队伍

在一个团队当中，管理人员和团队的领导对于员工心理的影响至关重要。关键岗位的管理者要具备应有的管理能力和个人修养，使他们的管理能力与管理幅度相匹配。拥有优秀的管理团队是一个成功企业在管理上成功的表现。只有保证这些，管理者才能在被管理的员工中树立威信，管理者才能够在自己的管理范围内形成极强的凝聚作用，成为带领团队获得成果不断进步的核心，使每个员工都珍惜来之不易的一起工作，一起生活，一起进步并取得成绩的团队。

3．完善企业招聘标准和流程

人才被其他企业挖走后，企业管理者往往会将原因归结为该员工的道德问题。人才的流失表面看是流失员工的道德问题，从企业的角度来看实际上与招聘环节有很大的关系。一个企业不可能左右社会上每个人的个人道德品质，但是作为企业用人，一个企业是可以有选择的引进的，这就是招聘环节。招聘过程的成功与否关系到企业人才流失率高低，关系到花在每名员工身上的引进成本是否会随员工的流失而一去不复返。

完善企业的招聘标准和流程，可以降低人才流失率。招聘的目标是招到合适的人才，而不是一味的招高级人才。招聘过程不单单要看重求职者的工作能力，更要看重求职者的个人价值观是否与本企业的价值观相符合，其工作的个人目标是否与本企业一致，尤其是看重他的个人道德品质和团队协作的意识。一个人工作能力再强，如果进入到一个团队，不能很好的很大家很好的沟通、融合，结果将导致整个团队的战斗力的下降。另外将人才引进后还根据每个人的性格、能力将其安排的合适的工作岗位上，才能使每个人都能发挥自己的长处，明确自己的发展方向。所以招聘环节做得好可以有效的降低人才流失率。

4．重视培训环节，完善培训内容。

首先要加大培训预算和培训力度。不少企业在节省成本的时候，首先考虑到的就是不能在短期使企业产生效益的培训预算，这点在民营企业中显得尤为突出，不重视培训在提高员工积极性、增强员工归属感、增强企业向心力和凝聚力、提高员工综合素质、从长期看提高企业生产率和培养后备人才增强企业竞争优势的诸多作用，只看到短期利益而放弃培训投入。

培训的内容的设计要把包括企业价值观、发展愿景、人才观等在内的企业文

化纳入其中，不能单单是技能和能力的培训；培训内容要结合培训需求分析，不能盲目的为员工安排培训，而将本应提高员工能力和工作积极性的愿望变成了一种负担。不合理的培训安排会使员工产生抵制心理，不利于员工长期在企业服务。

5．完善薪酬制度，增加激励效果。

一要使企业整体的薪酬水平跟得上公司发展的步伐，随着企业利润的不断上升，也要相应的提高员工的薪酬水平和福利待遇，使员工看到自己的利益与公司的利益是息息相关的，相对于同行业的其他公司，自己有一定的优越感。

二要使得薪酬体系与企业的发展战略相一致，在一些关键岗位上要有所倾斜，要有比较细的薪酬标准，体现薪酬与个人能力和岗位重要性的相关性。使薪酬起到正面的激励作用，增加员工工作的积极性，增强员工对于自身在企业发展的坚定信心。在此基础上要做到企业内部薪酬分配的公平性，做到薪资信息的透明化，使每个人依据自己的能力很清晰的了解自己的薪资在企业内部所处的等级，在公平的基础上，员工将会产生积极追求进步的动力。

三在薪酬上突出对团队的激励，是否对团队进行激励决定着一个企业更看重个人的作用还是团队的作用，也决定着员工是否会有团队协作精神。具备团队协作精神是防止员工流失的一个关键因素。

四要注重精神激励的作用。在激励措施上不能一味的使用物质激励的方式，尤其是对于知识型员工，他们更看重荣誉和职业发展，单纯的物质激励对于他们起不到像一线职工的激励作用。

6．做好员工的职业生涯规划。

要加强对员工职业生涯规划的引导，设计符合不同员工的职业生涯规划：在工作岗位上做到人岗匹配；在员工发展上，要为员工提供合适的学习发展的机会，接受培训的机会，工作轮换的机会以及公平的职位晋升的机会。通过职业生涯规划，员工的个人发展融入企业的发展战略中。使每个员工看到自己在企业发展的未来和方向，增加对企业发展和自身发展的双重信心，进而提高员工的忠诚度。

参考文献：

企业人才流失问题及原因分析 篇5

企业人才流失问题及原因分析

*****

【摘要】:人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

【关键词】：企业人才流失对策

绪论

市场经济是竞争经济，竞争的是什么，竞争之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

一、企业人才流失的现象及其危机

（一）、企业人才流失的现象

调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。

（二）、企业人才流失的危机

人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。（2)造成成本损失。（3)影响企业的运作。（4)造成企业无形资产流失

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）、待遇与成本、业绩不匹配

企业如同其他社会组织一样，都有其内在的运作原则。企业对员工来说，其“正义”原则主要是分配的正义，即按劳分配与按贡献大小分配两者的平衡。如果分配原则出现问题，仅仅“能者多劳”却“多劳不多得”或者只是按照级别高低分配工资而不顾及业绩、表现，就会既打击工作积极性，抑制创造力，又难免在工作中产生“消极服从”与“抵制”。那么，待遇与成本、业绩不匹配表现在哪里？一般认为，分配方案存在一个等式：将员工在企业工作所要付出的成本与贡献度相加，应当等于员工享受到的待遇与福利。员工所要付出的成本包括：在企业工作必须付出的劳动量、精力损耗、健康损耗、上下班成本；个人发展所需的继续培训费用、家庭的生活消费等；因选择某企业而丧失其他机遇的成本。员

工业绩主要包括：为企业带来的项目利润；工作表现优异，节省企业开支；为企业稳定与发展提供保障与机遇。当企业给予员工的待遇与员工付出的成本、取得的业绩之和存在差距时，员工便容易存在不满并寻找机遇来实现该等式。这是最为常见的人才流失的直接原因，也是人事管理部门绩效评估失败导致的直接结果。

在近几年的人力资源管理中，还出现了一种新情况：员工的健康管理问题。这一命题出现的背景是：在企业竞争、人才竞争的环境中，员工都面对着较高的工作压力，而目前在中国的现状是，虽然国家已经实施社保，并提供医疗保障，但是现有医疗保障只能满足员工最基本的医疗需求，只有当员工生病之后才能使用，当员工处于“亚健康”状态以及“高危”状况下，社会保障不能提供任何解决方案。近年偶有企业员工因工作压力而患病、猝死的现象发生，对于企业形象、员工心理都造成了强大的震撼和####，同时也给企业带来了高额成本。因此，在考虑待遇与员工成本的平衡时，企业应纳入健康成本及管理这一新因素。

（二）、能力与发展空间相冲突

员工能力有余，发展空间不足。企业拥有优秀的人才，却没有合适人才的用武之地，使员工的才能长期得不到有效发挥。这种情况的出现常常是公司对员工能力评估不足所造成，既可能是人为评估与工作安排的失效，也可能是由于企业机制问题，如职位流动性不足、晋升机制呆滞等原因所造成。

员工能力有限，发展空间足够。企业为员工的晋升、发展提供了足够的空间，只是员工能力有限，不能胜任该岗位，但记录显示该员工在某岗位曾经表现出相当优异的绩效。这便是晋升管理当中一种常见的“彼得梯子定律”现象，即员工总是从一个胜任的岗位晋升到一个不能胜任的岗位上。这种冲突情况的发生，说明了企业未能为员工给予合适的晋升评估，以致做出了不合适的工作安排与岗位设计。

（三）、员工与直接主管相冲突

在排除了以上两个方面的因素后，即待遇与员工的成本匹配，员工能力与发展空间相适应的情况下，人才流失的原因就不得不到企业的人文环境中去寻找了。企业文化建设的重要性无需过多强调，但它自身是一个系统性的东西，能否充分发挥作用，要看它能否与企业的运作机制相匹配。在层级管理制度之下，员工与其直接主管发生的联系最为密切，联系越多，发生冲突的可能性越高。各种由于员工与主管冲突而导致的人才流失，究其原因，都是由于支配关系的存在而产生，并非由于领导关系、指导关系的存在。

以上3个导致人才流失的原因，最后可以归结为两方面：第一，企业人力资源管理机制不完善，缺乏科学、系统的管理理念。第二，企业管理机制与企业文化存在冲突，未能使企业文化与企业管理制度相融和，有企业文化之名，无企业文化之实。

三、防止人才流失的对策

（一）、完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。

（二）、制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森．怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘

单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）、因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（四）、建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（五）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

【参考文献】

［1］曹静江:如何解决企业人才流失的危机[J]

［2］ 李晓羽:人才激励与薪酬管理[J].辽宁经济,2005，（4）

中小企业人才流失问题研究论文 篇6

毕 业 论 文

论 文 题 目：

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

学 生 孟 冲 学 号 20***1 专 业 人力资源 层 次 专升本

通讯地址 山东省淄博市高新区傅山村 邮政编码 255000 指导教师 闫 涛

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

孟冲

摘要

改革开放以来，我国中小型企业蓬勃发展，现在中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的重要作用，已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的有生力量。

但是，我国的中小企业在快速发展过程中也面临着严峻的挑战，尤其是人才短缺问题。人才流失日益成为制约中小企业发展的瓶颈。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。本文试图通过对我国中小企业人才流失的现状分析、剖析中小企业人才流失的原因，寻求中小企业留住人才，有效控制人才流失的对策措施，以降低人才流失率，提高中小企业的竞争力。

关键字：人才，人才流失，改进措施

目 录

1．人才及人才流失的基本内容„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1人才和人才流失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.1人才的涵义和特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.2人才流失的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.1.3人才流失的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.2企业人才流失现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.3企业人才流失趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、当前中小企业人才流失的现状„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1人才流失现象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1.1人才流失特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

3、当前中小企业人才流失影响因素分析„„„„„„„„„„„„6 3.1企业外部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2企业内部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.1薪酬福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.2职业成长机会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.3绩效考核体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.4领导者的综合素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.2.5企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.2.6工作压力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.3个人影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4、改进措施（人才流失的危机管理体系）„„„„„„„„„„„12 4.1建立企业人才流失的危机预警系统„„„„„„„„„„„„„12 4.1.1建立企业人才流失的监视系统„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2建立企业人才流失的预控系统„„„„„„„„„„„„„„13 4.2建立企业人才流失的危机处理系统„„„„„„„„„„„„„15 4.2.1处理的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.2.2处理的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 4.3建立企业人才流失的危机恢复系统„„„„„„„„„„„„„17 4.3.1有效的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 4.3.2建立完善的人才储备系统„„„„„„„„„„„„„„„„18

4.3.3人才的开发与培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 4.3.4为离去的人系黄手帕„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

5、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23

1.人才及人才流失的基本内容

1.1人才和人才流失

1.1.1人才的涵义和特点

企业界和学术界对人才流失问题一直都很关注，努力分析人才流失的原因，寻找最佳的解决对策，帮助企业留住人才。何为人才？众说纷纭，莫衷一是。人才的涵义是与时俱进的，随着时间和环境的改变会改变。

（1）人才的涵义

我们先看看几个比较具有代表性的人才定义。“人才”一词，中国古代是指有德行、有才干的人，古人对人才常冠以“贤”、“能”、“士”称呼之。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识、在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。首都经贸大学黄津孚教授指出：人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下能做出较大贡献的人（人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”还包括意志超常的“英雄”）。

中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》指出：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。这句话虽然没有从理论学术角度对人才的涵义进行定义，但对人才理解更全面、具体、更具有现实意义。

（2）人才的特点 人才一般具有以下特点：

特长性：凡是人才都有一定的特长，他们希望最大程度的发挥自己的特长； 开拓性：人才大多思维活跃，具有创新意识，对新事物有独到的见解； 进取性：希望施展自己的才华，在工作中不断进步并取得成就； 求学性：希望有更多的学习机会，提高自身价值，不断完善自我。

（3）本文的人才观

笔者认为，企业人才是具有专科以上学历或具有中级以上专业技术职务的，能够为企业做出较大贡献的各类人才。

1.1.2人才流失的含义

人才流失，英文称为“Brain Drain”，我们认为“人才流失”是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程。

需要指出的是人才流失不同于人才流动，从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源，从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。据有关研究，优秀企业的人才流失率应该在15%左右。2005年第一资本高峰论坛在沪举行，主办方发布了CEO眼中的人力资源管理的主题调研报告，该报告调研了156家知名外企的CEO对于人力资源管理的见解。调查结果显示，人才是CEO们眼中的核心要素，其中55%的CEO认为5%～10%的人员流动率是合理的；100%的CEO认为，超过20%的人才流失率会给企业带来实质性的影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。

1.1.3人才流失的分类

要深入地理解人才流失并对其进行研究，必须将人才流失进行分类。国内学者对人才流失的分类方法如下：

（1）主动流失和被动流失

将人才流失按照终止劳动合同的决定者来进行划分，人才流失可以分为两种类型：主动流失和被动流失。人才主动流失是指人才是终止劳动合同的决策者，主要是人才主动辞职的形式；人才被动流失是指企业是终止劳动合同的决策者，包括被组织解雇、退休。在学术界，对人才流失的研究一般都是围绕人才主动流失开展的，同时我们对人才流失研究的目的主要是帮助企业留住优秀的人才，因此，以主动流失为研究对象更具有实际意义。

（2）有利流失和不利流失

从企业的角度来看，根据人才流失给组织所带来的利益得失，可以将人才流失分为有利流失和不利流失。这种分类方法的关键在于组织如何对流失的人才进行评价，因为评价的结果不同，所属的类型也就不同。

在以下的章节中，如果没有特别的说明，“流失”均指主动流失。

1.2企业人才流失现状

（1）人才存量不足

近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%；美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国一百多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。

（2）国有企业人才流失严重

根据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1：0.71。其中，北京、上海、广州市，国企人才流失现象更为严重，引入与流出的比例1：0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司工作合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响。

（3）民营企业人才流失严重

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅11占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。

（4）外企流动率不大

据调查显示，外企人才流动率一直比较稳定，近几年保持在6%～7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低。

1.3企业人才流失趋势

（1）由不发达地区流向发达地区

人才流向与地区发展程度具有明显的关系，而且这种情况仍有继续加剧的趋势。人才大都流向发达城市如北京、上海、深圳、广东、大连等，而一些不发达的城市或小城市对人才的吸引是非常有限的。发达城市经济繁荣、人才充足，甚至出现人才过剩的现象；相比之下，不发达城市由于吸引不到优秀的人才，以至于人才队伍逐渐老化，新生力量补充不足。据2002年人事部对全国非公有制企业管理人员及专业技术人员的调查显示，国有企业管理人员及专业技术人员在东、中、西部地区的比例分别为33.7%、42.7%和23.6%，非公有制企业所占比例分别为64.4%、22.0%和13.6%，东部与西部相差近50.8个百分点。

（2）由国有、民企流向外企

长期以来，国企、民企人才流动率都较高，流失的人才数量也相当可观。从总体形势上来看，人才大多流向合资、独资企业。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。民营企业中存在着严重的人才流失现象，员工流失率高达25%左右，而且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2003年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技民营企业，他们是1982年以后引进的大学以上人员流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%。

（3）由个体流失演变为集体流失

近年来企业人才流失呈现出“集体跳槽”的现象：2004年3月，原南极常务副总洪一清带领20多人集体跳槽波司登；2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信；近期据有关报道，一家知名内资企业———山东永春堂生物科技有限公司，于06年3月初遭遇人才“大地震”，该公司营销系统近10个高级经销商集体辞职并要带领旗下20余万人的团队离开永春堂，转而投向一家即将跨入直销行业的制药企业。这些集体跳槽事件的发生引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。

2.当前中小企业人才流失的现状

2.1人才流失现象

2.1.1人才流失特征

1、年轻化：年龄是影响人才流动的重要因素，人才的流动与年龄间存在着明显的反比关系。随着当今社会年轻人越来越早的参与社会，承担越来越重要的责任，企业发生流失的人才也越来越年轻化。

2、高学历：随着教育的越来越普及，企业人才更多的具备了较高的学历和能力，这便拓宽了人才离开后的择业面。

3、部门差异性：企业中不同部门人才流失的现状也是不同的，从岗位特点看，科研部门的科研人员因为有专业特长，从业机会选择余地大，自身价值实现的期望值也相对高一些，因此相对流失率高，与此类似的是营销人员，其以掌握了大量的客户信息从而在再次择业的时候谈判余地也更大，因此流失率也较高；而职能管理部门一般工作人员则相对稳定。

4、专业差异性：企业人才流失具有明显的专业性，其中电子信息类企业人才的总流失率最高，新材料、新能源类企业人才的总流失率最低。

5、性别：一般而言，男性的流失率要远远高于女性的流失率。这与在员工在家庭中才承担的责任相关。女性常把家庭放在第一位，在职业流动选择中比较慎重；而男性宁可对家庭负有经济责任，也愿意做具有挑战性的工作。

3.当前中小企业人才流失影响因素分析

影响企业人才流失的因素是多方面的，主要包括外部因素、企业因素和个人因素。其中外部因素包括国家的政策法规、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、职业成长机会等；个人因素包括年龄、工龄、学历等。需要指出的是因素不同对企业人才流失的影响程度也有所不同。

3.1企业外部影响因素分析

（1）国家的政策法规

改革开放以来，国家改革了计划调配人才的管理方式，实行单位自主用人和人才自主择业。同时，国家还采取了一系列的措施，建立和完善人才市场服务体系，发展人事代理业务，改革户口，放宽户籍准入政策等等，使市场在人才配置中的基础性作用不断加强。在这样的政策法规环境下，为人才的流动创造了条件，人才可以根据自身的需要寻找适合自己的岗位、企业。

（2）地理位置

我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市，这都是不争的事实。随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。

（3）信息技术的迅猛发展

随着计算机的发展与网络技术的应用，人们通过互联网可以方便快捷的了解到某一行业某一企业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的“零空间竞争”。据国外有关资料统计，已经有79%的公司将网络作为招聘工具，在网上每天有29000份招聘广告和2500000份的简历，有200000个网站在招聘员工。毋庸置疑，互联网为企业招聘人才提供了便利，同样是填补一个工作职位空缺，它几乎减少一半的时间，降低一半的成本。

（4）人才市场供求状况

劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国 6

家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动；当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。

（5）其他企业对人才的争夺

随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。

3.2企业内部影响因素分析

随着全球经济一体化和市场经济的发展以及国家相关法规政策的保护，人才逐渐成为企业关注的焦点，对人才的争夺也愈演愈烈。但是由于某种原因，人们大多趋向于过稳定的生活。在调研中，我们发现，大多数员工都比较关心本企业的发展，认为只要企业能够改变一些不公平或不合理的之处，他们仍然愿意继续留在本企业工作。只要企业能为员工创造良好的工作环境及发展空间，就能够留住人才。因此，企业因素是影响员工流失的主导因素，对它进行分析研究有利于我们找到人才流失的真正原因。

3.2.1薪酬福利

薪酬水平是许多求职者选择工作的主要因素之一，也是人才流失的直接影响因素。从企业的角度来讲，薪酬水平导致人才流失主要体现在两个方面：一方面是企业薪酬机制缺乏外部公平性，比如有些企业的薪酬水平低于同行业的薪资水平，也就是说薪酬的压力来源于外部市场，当其他的企业以高于本企业的薪资水平来“挖人”时，那么本企业的人才流失倾向就比较大了。另一方面企业薪酬机制缺乏内部公平性，薪酬机制不能体现个人价值和贡献时，让员工觉得他们对企业的付出未能得到公平的回报。这种情况之下，导致员工满意度降低而形成人才的流失，也就是说薪酬的压力来源于企业内部。可锐职业顾问中心针对2004年职业白领薪金满意度进行了一次年终“大盘点”。调查结果显示，81％的职业白领对今年薪资行情表示不满。在今年已过去的三个季度，白领对薪金的满意指数较去年同期降低8.4个百分点。

3.2.2职业成长机会

优秀的人才总希望能够获得广阔的发展空间和机会，施展自己的才华，当感觉企业无法给予他们职业成长机会的时候，员工的工作积极性就会降低，甚至会选择离开。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。一个企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视员工的发展。然而目前大多数企业在这方面都存在着不足，主要体现在以下几个方面：

（1）没有建立职业发展通道

员工在进入企业工作一段时间之后，会经历一个彷徨期，找不到自己在企业中的位置，觉得没有工作目标或者是看不到自己的未来发展。

（2）缺乏公平合理的晋升制度

在有些企业里，员工获得职位上的晋升并不是根据个人的能力，而是取决于人际关系。这种现象在国有企业比较严重，当连续工作几年而且表现不错，还没得到晋升，员工觉得不受重视，没有发展的空间，最终选择离开。

3.2.3绩效考核体系

绩效考核是绩效管理的中心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，为员工的晋升、嘉奖、薪酬提供重要依据。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。绩效考核的公平性、合理性关系到员工为企业所做贡献是否能够体现出来。如果考核体系不合理，那么势必影响员工的工作情绪和积极性，员工会认为无论付出多大的努力都没有业绩上的突破也不可能获得相应的回报。长期下去，员工就失去了工作的积极性，甚至对工作产生抵触情绪。

许多企业对绩效考核的认识上还存一些误区，只要体现在以下几个方面：（1）考核无反馈

目前许多企业还不能明确“绩效考核”和“绩效管理”的区别，在对员工进行考核之后，并没有进行及时有效的反馈。主要基于以下两个方面的原因：一方面，考核者缺乏对员工开展绩效反馈的意识，考核之后就不了了之，员工不知道自己的优势和不足，因而不明确今后努力的方向；另一方面，考核者虽然在考核后与员工进行面谈，但是缺乏有效的沟通或者是人际关系的考虑，员工并不能真实的表达自己的看法。

（2）考核体系流于形式

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，很多企业结合自身的实际情况建立了的绩效考核体系，并且也付诸于实际操作中。但是在有些企业，绩效考核的体系虽然存在，对于员工而言只是一种形式上的考核，无论是员工给领导打分还是领导给员工打分，出于各方面的原因都有了一种默认的套路，那就是都评“最好”。通常人们认为没有人会认真地对绩效考核结果进行分析，绩效考核成了走过场，并没有发挥应有的作用。

（3）考核指标不合理

目前大多数企业的绩效考核指标不尽合理，有些考核体系所设立的指标与员工工作的职责不相关，并不能完全的反应员工对企业的贡献。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系复制过来。

（4）绩效考核体系不科学

绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方与被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，而并非是管理目的；考核原则混乱不清，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性及随意性，仅凭领导意志和个人好恶；考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

（5）考核缺乏监督机制

在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。如果没有制度约束，就会引发从个人私利角度考虑的主观评价行为。

3.2.4领导者的综合素质

领导者的综合素质对员工有着很大的影响，最容易影响人才流失的领导作风是：

（1）领导风格让员工不适应

美国著名心理学家勒温认为，不同的领导风格对员工有不同的影响。任务导向型的领导只注重工作，仅仅关心完成工作任务的效率，而忽略了关心团队中的员工，领导者和团队中员工之间的社会心理距离较大，这种领导风格容易使员工产生抵触情绪。

（2）对员工缺少鼓励

对于员工工作中的努力，领导应该给予适当的鼓励，即使是简单的一句话，但是对于员工来说那是领导对自己工作的肯定。实际上，许多领导只注重员工工作的结果，而忽略了整个工作过程。

（3）缺少与员工之间的沟通

沟通的目的在于传递信息，促进彼此之间的了解。员工与上级领导之间的沟通是非常重要的，如果沟通不好，会直接影响到工作能否顺利地开展。如果缺乏有效的沟通，员工不明确领导的真正意图或者工作指示，而领导不了解员工的真实想法，长期下去员工会失去工作的积极性，从而影响工作效率。

3.2.5企业文化建设

企业文化是企业生存和发展的内在推动力，渗透并影响着企业的经营管理、制度建设等各个层面。任何企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须有好的企业文化。忽视企业文化的建设，不能使企业产生一种积极的文化氛围，会使企业内部凝聚力减弱，导致员工工作积极性降低，从而选择离开。我国企业普遍不重视企业文化建设，难以形成良好的企业文化。一家知名的通讯企业，前几年从高校招聘了一批具有相当学历背景的专业技术人才，一时引起传媒广泛关注。然而，随着培训工作的完成及薪酬的增加，员工却纷纷递交了辞呈。原因在于该企业未能兑现招聘时与员工所承诺的工作岗位，使得员工所学的专业知识无法派上用场，结果导致了员工对企业的不信任。可见企业人力资源战略的设计，必须与员工个人目标相一致，与企业的自身文化相匹配，否则便无法留住员工。

3.2.6工作压力

所谓工作压力，是指在组织内员工对工作中的某一项没有足够能力应对从而产生的心理情绪和反应。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。企业员工工作压力主要来自于两个方面：一方面，由于市场竞争日趋激烈，企业生产经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上增加了劳动强度，再加上工作职责设计不合理，使得一些员工的任务过于繁重。另一方面，很多员工所从事的岗位工作需要其他岗位或部门的配合才能完成，如果员工手头的工作项目需要尽快完成，而各部门又严格要求走企业规定的程序才能给予配合。这时员工就夹在领导、客户和其他部门之间，员工在这种环境中工作会感到压抑，长期下去，一些员工无法承受这种压力，必然选择离开。

3.3个人影响因素分析

员工个人特点是影响员工离职的重要因素，比如年龄、学历、生活方式等。据哈佛企业管理顾问公司的一次离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其它方面的特长”被列于众多原因之首，另外，对家庭的考虑也是影响员工流出的重要因素。

对于人才流失的个人因素，主要从以下几个方面进行分析：（1）年龄

国外学者在这方面的研究显示，年龄与人才流动之间成反比关系。人才的年龄越轻，流失可能性越大。主要是因为年轻的员工家庭负担比较轻，没有什么太多的顾虑，而且乐于接受挑战，因此具有更多的流动可能性。

（2）工龄

据有关调查，年龄对人才流动具有一定的影响，人才在企业的服务年限与人才流动之间一直存在着负相关关系。工作年限越短，人才的流动率越高。

（3）学历

人事部对用人单位的职位需求进行了统计，职位大多面向高学历人才，其中需要研究生学历的占9.3%，本科学历的占40.5%，大专及以下学历的占50.1%，学历高的人，他们择业的机会更多，因此流动性越强。

（4）家庭因素

家庭因素主要指员工离开原来工作的城市回到父母所在地、男（女）朋友所在地，或者已婚者到配偶所在地等情况。例如本人在大连调研期间曾经对原海辉软件公司的人力资源主管进行了访谈。由于她父母搬到大连定居，所以辞去了在海辉的高薪职位，来到大连求职。所以，在分析影响人才流失的因素方面，家庭因素是不可忽略的。

不同的生活方式对人才流动具有不同程度的影响。有的人安于现状，喜欢过稳定地生活，流动欲望不会很强烈；而有的人不喜欢过单调的生活，对新环境具有较好的适应能力，流动欲望会很强烈。

（5）深造学习

比如时下比较流行的考研，有些人在参加工作几年后，发现自己需要学习的东西还有很多，工作忙的话又无暇顾及，所以一旦考上了，他们肯定会辞职。通过继续深造，寻找更大的发展机会，这属于非工作的因素的影响。还有一部分人在工作之前没有打算考研，但在工作了一段时间之后，觉得对目前的工作不满意，打算通过学习深造来充实自己，提高自己的综合能力，改变目前职业生涯的状况，这就是与工作相关的因素。

4.改进措施（人才流失的危机管理体系）

4.1建立企业人才流失的危机预警系统

人才流失危机预警管理就是指对企业人才安全管理中各种潜在的或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其可能带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。预警系统要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。

4.1.1建立企业人才流失的监视系统

危机监视系统是应用预测技术对危机发生的原因进行严密的观察与分析，并对所取得的信息进行处理，进而为实施预警而服务，其主要作用在于不断对可能引起危机的各种要素，包括对内和对外两方面进行监视。

1、建立动态的外部环境监视系统

人才流失往往是外部环境变化、吸引的结果。按照系统论的观点，企业只是整体社会的一个子系统，与外界发生着物质、人力、信息的交换，其受着自然环境和社会环境的双重制约，企业需要建立外部环境的监视系统，不断地对外部环境及其变化趋势密切关注，并及时做出相应的反应，其中政策、市场、科技、文化等要素的突变都会引起人才的流失。

（1）市场的波动

市场是企业经营中最直接最重要的因素，市场的状况及其变化直接从根本上决定着企业的生存和发展，也间接决定着企业的人才流动。“良禽择木而栖”，企业产品竞争的优劣、企业在所属行业的地位、行业前景等因素都影响着个人的选择。因此，在市场剧烈波动的当今社会，掌握市场变化和经济波动的趋势，做好对市场监视，对避免发生人才流失危机，甚至提高企业运营绩效都是大有裨益的。

（2）科技的进步

科技进步可能导致人才流失，表现比较隐蔽，可能来自于以下几方面:一是技术本身具有危险性，如化学制品、含放射性的材料等，员工为了避免潜在的危险，很可能会选择离开;二是对员工的冲击，众所周知，科技含量越高就越是要替代传统意义上的劳动力，并且会替代传统的管理方式，当员工感觉自己的价值被低估 12

或作用被取代，也将会引起人才的流出;三是技术引起的不安定因素，员工们由于成为了新技术的拥有者和使用者，便成为同行“挖掘”的对象，靠着自己流出所附带的价值，员工有恃无恐，自行其是，对企业可能造成危机。

（3）文化意识的改变

我国从计划经济走向市场经济，人们的就业观念也正随之发生改变，具体表现为企业所在地区的教育文化水平越高、人力资源越匾乏和社会风气不稳定，人们似乎越倾向于通过“跳槽”来实现自身价值的提高，企业同样要肩负起监视文化意识的责任，预防危机发生。

2、健全完善的内部监视系统

企业人才流失危机的成因，除了外部因素，更为重要的是内部因素。企业可能因为管理混乱或因重大的管理失误行为而引起员工不满进而产生人才流失导致危机。因此，企业必须从成立的第一天起，在选人、育人、用人、留人各环节建立起规范的内部监视系统，涉及内部的生产、销售、财务、人事等各职能部门。

（1）政策的变动

政策的变动使企业发生人才流失的危机有三种表现形式:一是频率太高，随意性大，“朝令夕改”的政策体系会使员工感到无所适从、企业发展毫无章法，故选择离开;二是政策已多年未改，企业固守老皇历，不懂得适应新环境，再在企业待下去无益处可言，所以离开;三是“政策歧视”，对待不同的员工，给予不同的态度，不能一视同仁，其实这种差别早在刚进入企业时就已经存在了，但若不能得到解决，随着企业人才的成熟，这种危机终将爆发出来，表现形式就是人才的流失。

（2）企业营销管理的监视

对企业营销管理的监视，其对象是企业经营过程中负责客户关系的营销人员，关于销售活动、市场开拓活动、渠道建设、队伍建设与管理、客户信息等均应该集成于企业的CRM数据库中，避免个别销售人员的判断失误给企业带来损失，更要避免因信息过分集中，而形成客户信息的“垄断”。

（3）非正式组织

早在20世纪30年代，梅奥的霍桑实验就已经提出了“非正式组织”的概念。由于共同的兴趣、爱好使原本不属于同一阶层的员工聚集在一起共同交流，通过对非正式组织的监视，管理者能发现在正式组织中往往觉察不到的信息，这对于及早发现有流动倾向的员工，有针对性的实施预防措施，维护组织凝聚力，将损失控制在最低限度，均有积极的意义。

4.1.2建立企业人才流失的预控系统

建立企业人才流失的预警系统目的就是为了预控。企业人才流失的预控系统就是在监视的基础上，对可能引起人才流失危机的各种因素进行控制，从而达到防止危机爆发的目的，避免无法收拾的局面发生。预控主要可以采用以下的几种方式进行:

1、创造独特的企业文化

企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式的总称。人们常说:“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表现了企业文化的作用，即对员工观念的影响与行为的制约。得到全体员工认同的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。企业文化又是全体员工共同认可的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致，两者同为一体，相互统一，谁也不愿离开谁，这样，员工的流失率会得到很好的控制。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，它是一种精神，可以很好地打动员工的心灵，使其不想离开，不会离开。

2、科学的职业生涯规划

职业生涯的发展是广大员工的期盼，如果缺少了这一环节，人才就会感觉自己是“一片落叶”，不知道将来会飘向何方。而恰当的参与人才职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力，并协调现实与未来的矛盾，掌握机遇与挑战。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心性，增强人才对企业的归属感和忠诚度。通过个人职业生涯发展规划，使每位员工对自己目前拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑企业的变化需求，使自己特长及发展方向符合企业变化的需求。这些对于降低人才流失率是十分重要的。

首先，为职工建立职业发展阶梯。员工进入企业后，依据条件及其爱好，由企业和本人共同协商，为其在企业的发展制定框架，使其明了在企业的发展前景和努力的方向，增强了归属感，使之因自己的良好发展前景而不愿意轻易离开企业。

接下来，就要制订员工职业开发与培训计划。为了适应世界经济的迅速发展，技术、产品、市场的飞速变化，企业员工就必须不断学习新技能，职业开发与培训计划就是企业协助员工开发其新的知识与技能，向其提供实现个人专长拓展的契机。有效的职业开发与培训计划，要让每个人才对自己目前所拥有的技能、知识，甚至兴趣与价值观做出客观的评估，结合企业的战略动向，使自己的特长与发展方向与企业变化的需求相符合，从而成为企业未来发展需要的成员，从而有助于降低企业的人才流失率。

最后强调的是，企业需要让员工感受到这种职业生涯规划，如果感受不到则人才仍然可能流出;同时，企业应认识到，某些工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，或在短期内员工无法识别自己的真正意图，应该给其提供两条或更多条道路选择，充分发挥人力资源优势。

4.2建立企业人才流失的危机处理系统

所谓企业人才流失的危机处理系统，是指当人才流失危机发生时，企业要以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动，竭尽所能挽留企业人才，不但留住人，更要留住心，通过有效的管理，使那些因人才流失危机而产生的损失最小化。

4.2.1处理的原则

1、以人为本

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导者具有科学的人才观，既要有识才、用才的慧眼和艺术，更要有容才的胸怀。当人才显现出流动的倾向时，切不可随之任之，更不可表现出激动、生气的情绪。人力资源是企业的核心资源，是具有创造性的资源，也是工作的主体，企业的决策、方针的执行、生产的实施都依赖于人。在前面部分我们已经讨论了人才流失的原因，当人才在本企业中得不到尊重，能力得不到发挥，自己的需求、愿望己无法实现时，他们就会选择离开企业，“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才的选择，关心人才的自我实现，努力实现人才各方面合理的需求，让他们相信留在本企业对他们是有利的，即“留才”胜过“流才”。

2、因人而异

企业内人才众多，需求不同，离开的原因也各异，所以在处理策略上也要做到因人而异，解决方式需要有针对性，切不可千篇一律。留人需要留心，当引起人才流失的原因是企业所不可控时，如为了家庭的团聚，这时可能较好的选择是放行，为以后的合作或回聘创造有利的氛围，采用这种方式处理的有很多例子，如隆力奇公司;但当引起人才流失的因素企业能够克服，首选是内部克服，当可控因素得到了很好的改善，则必定会降低流失率，同时会提高劳动者的积极性，为企业带来可观的效益。

4.2.2处理的策略

1、情感留人

企业领导者注重人才的社会心理需要，实施富有人情味的管理方式，及时掌握变化着的人们的内心变化，激发人才的积极性，消除引起流动的不安的因素。加强与人才的沟通，随时了解和关注企业人才存在的各种问题，听取他们的意见，“跳槽”一般不是突发奇想或心血来潮，是有个渐进的过程，尽可能帮助他们解决困难，向他们说明暂时不能解决问题的真实原因，是化解矛盾的有效办法。“以情为重”的沟通能够使员工深切体会到企业“爱才之心”，“珍才之意”。人是社会性动物，总会对曾经奉献过的企业怀有一丝情意，领导者“动之以情、晓之以理”，苦口婆心的劝说，往往会产生意想不到的效果。

2、构建富有吸引力的薪酬体系

企业的薪酬福利水平是影响企业人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理是处理人才流失的重要环节。

毫无疑问，具有竞争力的薪酬是吸引并留住人才的重要因素之一。薪酬水平越高则挽留人才成功的可能性越大，即企业为员工提供了较高的物质生活水平，当员工离开时其机会成本也就越高。在设计的过程中，要遵循激励性、公平性、长期性的原则。通常的做法有:（1）高薪留人。即支付给员工高额薪水，人生活在物质世界之中，总有着物质需求，在这种情况下不可避免的会成为“经济人”，当给予较高的薪水，较优越的物质条件时，则其离开的机会成本增大。当采用这样方式处理人才流失危机的时候，往往能迅速有效的挽留住企业所需人才。

（2）人力资源入股。让员工购买一定数量的本企业的股票，这种做法可以使员工分享企业利润，并共同承担企业的风险;同时对于企业有杰出贡献的员工可享有按某一约定的低价格购买一定数量本企业股票的权利—即期权，保持员工同企业的密切联系，保障每一位员工都能从企业的发展中获益。

（3）多样化的福利体系。因为员工的需求是有差异性的，所以经过精心设计的福利体系也应当是个性化、有针对性的。许多成功解决人才流失危机的企业都制定了一系列福利方案，在成本允许的情况，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，常见的福利方案包括:带薪休假、住房补贴、各种保险、公费旅游等。

3、职务设计

通过重新设计工作内容，增加工作的丰富程度，降低工作枯燥程度，让员工体验到工作的成就感与自豪感。它包括两方面:（1）职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。类似的还有职务轮换—让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。

（2）职务丰富化。职务的扩大化是指在同一级别上的横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。要求领导者将部分管理权限下放给下属职工，使其在完成任务过程中有参与决策的权利，这样大家的责任心大大增强了，工作效率和工作满足感也随之提高，也可以挽留住人才一。

4.3建立企业人才流失的危机恢复系统

企业发生了人才流失的危机后，应当迅速的恢复企业的正常运转，将损失降到最低，并从危机中吸取教训。危机之所以发生，是由于企业自身的弱点决定的，应尽快制定解决方案，并加以实施，以防止其再次发作引起第二次危机。通常人才流失的危机恢复应从以下几方面着手: 4.3.1有效的沟通

沟通是在人才流失的恢复过程中很重要的一个环节，可以分为内部沟通和外部沟通。内部沟通是指与核心成员及其他成员的沟通，内部成员因周围同事的突然离开，加之不能完全了解情况，组织内很可能散播各种“小道消息”，让其他员工感到组织的动荡不安，不能投入到正常的生产生活之中，上级及时的沟通，说明确切原因，会使大家感到安定，能恢复正常的工作。

外部沟通主要是针对企业的客户甚至是有关媒体，消除他们对企业关键人才流失后的担心，继续保持合作关系并维护企业形象。针对相关利益群体对企业关键人才流失后的担心，企业必须做出有效的沟通并拿出具体的措施，如推出同样能干甚至更出色的接班人及时与客户联系并得到信任，一如既往地为客户提供高品质的产品和服务。

4.3.2建立完善的人才储备系统

企业的人力资源管理部门应该制定各阶层的人才储备计划，不至于在发生人才流失现象时，领导层措手不及，造成整个企业组织体系的混乱、打乱企业整体经营计划、工作程序混乱等影响。因此制定人才选拔机制，建设人才梯队，是企业领导层、人力资源管理部门必须考虑并彻底实施的重要工作。为此，需要选拔一批符合企业要求的优秀的员工，充实到各个工作岗位上。

人才储备有利于保证企业不会因某些关键员工的流失而中断企业价值创造的核心环节。企业可设立后备人员培养计划，让这些替补人员提前熟悉将来的工作。在管理及营销岗位上，加强储备可以使某些关键业务或客户不被一两人独占;在技术方面，同一尖端技术岗位也至少要有两至三人同时攻关。如海尔集团，同一产品不仅有国内研发小组，国外也有很多科研机构同时开发，这样即使有流失发生，也不会对企业产生太大影响。一旦这些岗位上的人员发生流失形成危机，则可立即启用储备人才选用提拔计划，候补人员能在最短时间内胜任工作，从而降低了因员工空缺而造成的损失。

4.3.3人才的开发与培训

人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发与培训，特别管理人员的培训无疑是人才流失危机恢复体系中的一项重要工作。培训既是未来适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。

培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，一般应包括以下几项内容:

1、培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种方法和技术，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训以及培训内容，培训目标。

2、选择适当的培训方式。培训方法多种多样，现在最流行的培训方法有:课堂讲授法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、敏感性训练、外展训练法等。不同的培训方法会产生不同的效果，这就需要管理者具体情况具体分析，找出最佳的培训方式。

3、评价培训效果。在受训者完成培训计划后，应该对受训者进行评价，根据受训者的反应、知识技能的增长以及工作行为的变化，可以断定这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有目标，就说明这一培训计划需要改进。

在人才储备和培训计划启动实施之后，人力资源管理部门还应在一段时间内对储备或培训的人才进行公平的考察，以确定其是否符合企业预防危机再次发生 的要求。

而在处理危机实务中，储备人才会因此而得到良好的锻炼机会。4.3.4为离去的人系黄手帕

这并不是说我们不应努力创造一个人才愿意留下的环境，也不是说不应采用精明的策略使其他公司、尤其是同行更难抢走公司的员工。但这确实意味着公司需要更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。

世界最有影响的设计和建筑公司之一的甘斯勒(GneSler)公司，它的总经理主席和创建人之一阿瑟·甘斯勒先生认为:“每个走进门来的人最终都会走出去”。他认为，人们在职业生涯的某个时候离开公司可能有各种各样的理由，如果他们是优秀的，如果他们是为了学习新事物而离去，那么竭力留住他们是不适宜的。但公司仍应努力保持大家的关系，因为他们中许多人将会决定回来，而且这些回头的人才将成为我们最忠心的员工。当他们回来时，他们会令人难以置信地投入工作中。

确实如此，即使我们采取了一切最好的办法来留住人才，关键人物仍有可能离开公司，但挽留人才的努力却不应该就此结束。对很多人来说，在企业第一次雇佣他们时，也许没有发现他们的真正价值，也没有能达到挽留的目的，但在第二次，我们可能会发现一座金矿。所以，企业在人才流出后，应继续做挽留人才的努力。继续与流出的员工通电话，保持联系，以亲切关心为由，尽力争取他们的回归，并用完善的制度来欢迎离职后又回来的人才。

人员流失并非都是坏事，在我们之间仍有继续合作的可能，聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，他们不是“敌人”，相反，他们完全可以成为拥护者、客户、甚至是商业伙伴。没有“终生员工”，有的只是“终生交往”。人才走出公司大门的那天并不标志着公司与此人关系的结束，而是一个崭新关系的开始。

5.结论

随着全球经济一体化进程的加快和科学技术的发展，人才流动日趋加剧。合理的人才流动能提高人力资源的使用效率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。然而，人才作为企业最为宝贵的资源，却由于某些原因出现了不合理的流动，最终导致人才流失，给企业造成了巨大的损失。

在新经济高速发展的时期，企业一方面应大力获取有形财富;另一方面更应该注重无形资产的积累。知识和人才是未来企业蓬勃发展的根本。总之，现代企业在发展中更强调管理与控制。企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，有效预防企业人才管理失误和危机的发生，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行，这应当是应对人才流失危机的最佳对策。

由于本人学识有限，对中小企业人才流失问题的研究有待进一步深入研究，此论文存在不少不足之处。仅希望通过本文对相关问题的探索，引起各企业及有关部门对企业人才流失危机管理的关注。

参考文献

[1]郑济阳,李江天.企业人才流失问题及对策[J].科学管理研究,2000,18(4):75-77 [2]焦学峰.关于企业人才流失状况的初步判定[J].科学之友,2005,(2):42-43 [3]李业昆.企业人才流失状况的判定[J].北京工商大学学报(社会科学版),2005,20(2):56-58+76 [4]罗洪铁.“人才”含义之商榷[J].人才开发,2000,(7):26-27 [5]黄津孚.人才是高素质的人—关于人才的概念[J].中国人才,2001,(11):33 [6]华才.人才概念与人才标准[J].中国人才,2004,(2):61-62 [7]杨河清,吴江.关注我国的人才安全及面临的竞争[J].决策参考,2004,(15):56-57 [8]徐慧明.中国人才流失现状及影响[J].昭乌达蒙族师专学报(汉文哲学社会科学版),2004,25(1):74-75 [9]曾昊,齐善鸿,马力.企业文化建设的误区[J].企业管理,2006,(2):26-29 2004:34-63.[10]高民杰，袁兴林.企业危机预警 [M].北京:中国经济出版社，2003:9-13，37-42.[11]王超，佘廉.企业组织预警管理系统探讨 [M].上海:科学技术文献出版社，1999.[12]罗伯特·希斯.危机管理 [M].北京:中信出版社，2001:12-15，83-127.[13](美)TamnfiD.Ko1Ski，Miehael Avriette，危机干预与创伤治疗方案 [M].北京:中国轻工业出版社，2004.[14]北京新华信商业风险管理有限责任公司译校.危机管理 [M].北京:中国人民大学出版社，2004.[15]鲍勇剑，陈百助.危机管理 [M].上海:复旦大学出版社，2003:5-19.[16](美)Dessler，G.人力资源管理 [M].北京:清华大学出版社，1997:395-438.[17](英)亚瑟·W·小舍曼，乔治·W·勃兰德.人力资源管理 [M].大连:东北财经大学出版社，2001.[18]张玉拨.危机管理智囊 [M].北京:机械工业出版社，2003:57一77.[19]中世.穿越危机 [M].北京:西苑出版社，2005.[20]邢传，沈坚.中国人力资源管理问题报告 [M].北京:中国发展出版社，2004.[20]栾秀云，贾蔚，林秀君.企业人才流失危机管理系统构建 [J].商业时代，2006年1月:21 [22]李盛竹，卢继勇.企业人才流失的危机管理 [J].管理科学文摘2005年3月:32-34 [23]王满，佘镜怀，王伟.现代企业危机管理理论综述 [J].经济学动态，2004年3月:80-83 [24]都兰军，朱庆成.关于企业人才流失状况的调查报告 [J].人才开发，1998年2月:40-42 [25]张堑.我国高新技术企业人才流失现状分析与对策研究 [J].武汉:武汉理工大学，2002.[26]柯红岩.高科技企业科技人才流动及其管理 [D].北京:北京科技大学，2003.2003.[27]刘军.适度人才流动研究 [J].经济与管理研究，2005年2月:42-44 [28]陈力.人才流动促进人的全面发展 [J].中国人才,2005年2月.致谢

本文是在尊敬的导师***老师精心指导及悉心关怀下完成的，**老师 渊博的知识、严谨的治学态度、忘我工作的精神和高度的责任感使我在学习，生活以及工作中都受益匪浅，并将成为我一生中最受益的宝贵精神财富。

本论文的完成还要向所有在课题中给予本人关怀和帮助的前辈及老师致 以深深的感谢，向我的家人对我学习的支持和理解表示感谢。

国有企业人才问题浅谈 篇7

关键词：核心人才,股权激励,国有企业

1 引言

在经济学中, “资源”泛指为了创造社会财富而可以投入到生产活动中的一切要素。从抽象意义上定义, 资源包括自然界和人类社会生活中一切可以利用来创造物质和精神财富的客观事物的集合。人类可以用来开发和利用的资源, 按其属性可以分为两大类, 一类是自然资源如土地资源、矿产资源、水资源等, 另一类是社会资源如人力资源、信息资源、知识资源等[1]。其中, 人力资源是指一定范围内的人口总体所具备的能够从事社会经济活动的劳动能力总和[2]。而核心人力资源即通常所说的核心人才是指那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。这些员工通常接受过较长时间的正式教育和培训, 拥有较高的专业技术和技能, 或者具有丰富的从业经验和杰出的经营管理才能, 能够从事复杂的脑力或体力劳动, 并给企业带来巨大的经济或社会效益。因此, 人力资源包含在社会资源中[3], 而核心人力资源又是包含于人力资源中的特殊社会资源。如图1所示。

在知识经济时代, 人力资源已成为推动社会经济发展的核心力量。社会经济形态从大工业时代飞跃到知识经济时代, 国家之间、企业之间的竞争也从有形的物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争, 产品中的技术、知识含量成了竞争的基础和决胜的关键。人力资源尤其是其中的核心人才成了知识经济时代各个组织争夺的焦点。因此, 如何在做好吸引和保留工作的同时, 有效地激励核心人才, 从而为组织创造更多的利益也就成了组织的战略决策重点之一。

2 股权激励的含义、作用和相关理论基础

2.1 股权激励的含义和作用

股权激励就是使人力资源独立为特殊的人力资本, 在市场中通过人格化、物化、法律化并科学量化为资本, 和其它生产要素一道参与企业生产、投资和分配, 并最终通过具体的分配形式体现人力资源价值的过程[4]。股权激励的根本目的就是通过企业的所有权安排对人力资源进行激励, 以充分发挥其价值创造作用。换句话说, 就是让人力资本所有者和财务资本所有者一样参与公司治理, 共同享有剩余分享的权力[5]。总体说来, 对企业的核心人才实施股权激励具有这样一些作用: (1) 股权激励有助于激发核心人才的工作积极性和创造性, 改善员工的工作态度和工作行为, 进而帮助企业提高经营绩效。 (2) 股权激励能够促进企业的长期发展。对于知识经济时代的企业而言, 核心人才是企业所拥有的赖以建立竞争优势的一项至关重要的资源, 其稀缺性和高增值性能够作为今后企业增长的杠杆。 (3) 股权激励能够实现个人和企业的双赢。股权激励可以激发员工的工作积极性和创造性, 并最终通过对剩余收益的分配, 使得企业和个人双方都能获得更多的利益[6]。 (4) 股权激励有利于企业吸引和保留优秀人才。股权激励使得激励对象承担了一定的收益实现风险, 但同时, 也提高了其收益的期望值, 因此, 这样的制度安排能够在一定程度上帮助企业在招聘时实现自动筛选功能, 同时, 也有利于留住那些具有真才实学的优秀人才。

2.2 相关理论基础

2.2.1 委托代理理论。

在古典企业中, 所有者就是经营者, 他对企业拥有全部的控制权和剩余索取权。而在现代企业中, 所有权与经营权相分离, 所有者委托经营者从事经营活动, 二者构成了委托-代理关系, 其中, 所有者拥有所有权和剩余索取权, 而代理者拥有经营权和对企业的实际控制权。

委托-代理理论把企业看作是委托人和代理人之间围绕着风险和收益分配所作的一种契约安排。由于委托人与代理人之间的信息不对称和契约不完备, 代理人的行动不能直接被委托人观察到, 从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择。为降低代理人采取机会主义行为的概率和所有者对其进行监督的成本, 为代理人设置风险收入是一个不可缺少的环节。所以, 委托-代理理论的关键是委托人如何设计相应的制度, 并且如何在这种制度下保证代理人的自利行为同时也是有利于委托人的。制度设计通常需解决两类约束问题:一是参与约束, 即需要保证代理人愿意从事委托人委托的工作;二是激励相容约束, 即代理人的自利行为也是有利于委托人的[7]。

委托-代理关系的实质是委托人不得不对代理人的行为后果承担风险, 而这源于信息不对称和契约的不完备。由于委托人无法观察代理人的私有信息, 也不能观测到代理人的行动选择, 或者观测成本太高, 所以, 委托人需要通过一定的激励合同来促使代理人采取有利于委托人的行为。从信息经济学的角度来看, 激励问题是一个由信息不对称而产生的委托-代理关系问题, 其所要解决的问题是如何指定一个激励合同, 以使代理人能够按照委托人的利益做出决策。根据阿尔钦的企业理论, 为了解决监督者本身的偷懒问题, 从激励的角度看, 应当将剩余索取权分配一部分给经营者。代理理论的重要贡献者詹森和麦克林也认为, 使经营者成为剩余索取权的部分拥有者, 可以降低甚至消除代理成本[8]。

所以, 委托-代理理论认为, 给予代理人一定的剩余索取权可以降低代理成本, 使股东的价值目标和经营者的目标趋于一致, 从而在一定程度上消除代理人风险。

2.2.2 人力资本理论。

人力资本理论是由美国经济学家舒尔茨创立的, 并经过了贝克、威廉姆森等人的发展而日益完善。该理论认为, 人力资本是相对于传统的资本产权概念而言的。企业股权的界定通常以资本产权为依据, 投资者可以用货币、实物资产及商标、商誉等无形资产入股, 但是无法以人力作为投资手段。然而, 随着社会的发展、科技的进步、企业组织边界的扩大化、管理及技术要素在企业中的作用日益突出, 人力这一生产要素与其它生产要素相结合共同为企业创造价值, 人力资本和物力资本一样, 应该拥有对剩余价值的索取权[9][10]。

人力资本所有者拥有企业剩余索取权和控制权最根本的原因在于人力资本是企业财富的真正源泉。物力资本作为企业生产经营的条件当然必不可少, 但如果没有人的活劳动附于其上, 就既不能成为新的产品, 也不能创造新的价值。而人的活劳动就是人的能力的运用, 也就是人力资本的运作过程。另外, 一般的观点认为, 剩余索取权应安排给企业风险的主要承担者, 从而使行为人在主观上产生不愿看到风险发生或尽量克服风险的努力。随着现代市场经济的进一步发展, 物力资本证券化的趋势日益明显, 使得其所有者可以在相当短的时间内低成本地套现其投资, 并借助发达的金融市场转嫁投资风险, 大大降低甚至逃避了风险, 而人力资本的专用性和团队化趋势却构成了人力资本所有者退出企业的障碍, 人力资本受企业风险的影响越来越大。所以, 从创造收益以及所承担风险的角度来看, 给予具有极大主观能动性和承担了一定风险的人力资本相应的企业剩余索取权和控制权是合情合理的。

3 国内企业当前的股权激励实践

3.1 国内企业目前主要采用的股权激励模式

股权激励作为一种制度创新, 发达国家对此已有一套比较成熟和规范的做法, 如以管理或技术等现代生产要素作为入股依据, 根据科技成果转化、技术创新和经营管理的效益进行分配等。而且, 目前的股权激励已逐步从简单的投入要素价值补偿或以物化形式局部参与剩余价值分配的形式, 发展到激励对象参与企业剩余索取权和控制权的分配。当核心人力资源成为决定一个企业生存、发展和获利与否的决定性因素之一时, 核心人力资源与企业讨价还价的力量也更强, 核心人力资源对成为和股东、债权人一样的权益索取者、并分享企业剩余索取权的意愿也更强[4]。

按照基本权利义务关系的不同, 股权激励方式可分为三种基本方式。 (1) 现股激励。现股激励通过公司奖励或参照股票当前市场价值向激励对象出售的方式, 使激励对象即时地直接获得股权, 同时规定激励对象在一定时期内必须持有股票, 不得出售。 (2) 期股激励。公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股票, 购股价格一般参照股票的当前价格确定, 同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出规定。 (3) 股票期权激励。公司给予激励对象在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利, 激励对象到期可以行使或放弃这个权利。购股价格一般参照股票的当前价格确定, 同时对激励对象在购股后再出售股票的期限做出规定。

在这三种基本的股权激励方式的基础上, 企业在股权激励具体实践中, 通常会根据自身的具体情况以及激励和约束的目的, 进行一定的创新和演变。根据我国上市公司的公开信息来看, 较多采用的是如下这些股权激励方式。

(1) 业绩股票。

业绩股票是股权激励的一种典型模式, 指在期初确定一个较为合理的业绩目标, 如果激励对象到期末时达到了预定的目标, 则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后, 可以获准兑现规定比例的业绩股票, 如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况, 则其未兑现部分的业绩股票将被取消。我国上市公司从20世纪90年代初开始对股权激励制度进行积极的探索和实践, 其中业绩股票是应用最为广泛的一种模式。业绩股票在我国上市公司中最先得到推广, 其主要原因在于:一是对于激励对象而言, 在业绩股票激励模式下, 其工作绩效与所获激励之间的联系是直接而紧密的, 且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效, 几乎不涉及到股市风险等激励对象不可控制的因素。另外, 在这种模式下, 激励对象最终所获得的收益与股价有一定的关系, 可以充分利用资本市场的放大作用, 激励力度较大, 但与此相对应的是风险也较大;二是对于股东而言, 业绩股票激励模式对激励对象有严格的业绩目标约束, 权、责、利的对称性较好, 能形成股东与激励对象双赢的格局, 故激励方案较易为股东大会所接受和通过;三是对于公司而言, 业绩股票激励模式所受的政策限制较少, 一般只要公司股东大会通过即可实施, 方案的可操作性强, 实施成本较低。采用业绩股票模式的另外一个重要原因是目前股票期权在我国上市公司中的应用仍然受到较多的政策和法律限制, 存在较多的障碍。

(2) 股票期权。

股票期权模式是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。其内容要点是:公司经股东大会同意, 将预留的已发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分, 以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干, 股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式, 要求公司必须是公众上市公司, 有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源, 并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。

(3) 虚拟股票期权。

虚拟股票期权不是真正意义上的股票认购权, 它是将奖金的给予延期支付, 并把奖金转换成普通股票, 这部分股票享有分红、转增股等权利, 但在一定时期内不得流通, 只能按规定分期兑现。这种模式是针对股票来源障碍而进行的一种创新设计, 暂时采用内部结算的办法操作。虚拟股票期权的资金来源与期股奖励模式不同, 它来源于企业积存的奖励基金。

(4) 年薪奖励转股权。

年薪奖励转股权模式是由武汉市国有资产控股公司设计并推出的, 因此也被称之为“武汉期权模式”。武汉市国有资产控股公司所控股的上市公司原来实行企业法人代表年薪制, 年薪由基薪、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。这种模式则把风险收入中的70%拿出来转化为股票期权 (另外30%以现金形式当年兑付) , 国资公司按该企业年报公布后1个月的股票平均市价, 用该企业法人代表当年风险收入的70%购入该企业股票。同时, 由企业法人代表与国资公司签订股票托管协议, 这部分股票的表决权由国资公司行使, 需在第二年经对企业的业绩进行评定后按比例逐年返还给企业的经营者, 返还后的股票才可以上市流通。武汉期权模式本质上也是一种期股奖励模式。

(5) 股票增值权。

这种模式的主要内容是通过模拟认股权方式, 获得由公司支付的公司股票在年度末比年度初的净资产的增值价差。值得注意的是, 股票增值权不是真正意义上的股票, 没有所有权、表决权、配股权。这种模式直接拿每股净资产的增加值来激励其高管人员、技术骨干和董事, 无需报财政部、证监会等机构审批, 只要经股东大会通过即可实施, 因此具体操作起来方便、快捷。

(6) 虚拟股票。

公司授予激励对象一种“虚拟”的股票, 激励对象享有分红权和股价升值收益, 但没有所有权和表决权, 在任职期间不得出售, 离开企业时自动失效。

(7) 复合模式。

这是指企业综合采用多种股权激励方式。

(8) 间接模式。

这是指在上市公司的控股股东或者控股子公司中进行对激励对象的股权激励制度安排。

3.2 国内上市公司股权激励的效果

目前, 国内已有一些学者对我国上市公司高管人员的股权激励和公司业绩之间关系的问题进行了研究, 但是, 他们所得出的结论却并不一致。

袁国良 (1999) 从实证的角度研究了上市公司股权激励的现状, 其基本结论是: (1) 目前上市公司的经营业绩与公司管理层的持股比例之间的相关性非常之低。以1996、1997和1998年的年报为依据, 随机抽取了100家公司, 对其高级管理人员持股比例与企业经营业绩 (用净资产收益率表示) 的相关性进行了回归分析, 结果表明, 这三年的相关性分别只有0.0375, 0.0057, 0.0678。 (2) 企业高级管理人员收入与业绩几乎不存在相关性, 表明中国上市公司不仅存在股权激励效果不明显的现象, 而且存在年度报酬激励效果不明显的现象。比如, 总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率相关系数分别为0.045和0.009。李增泉 (2000) 认为, 持股制度虽然可以有利于提高公司业绩, 但我国大部分上市公司经理人员的持股比例都比较低, 也很难发挥其应有的激励作用, 所以我国上市公司针对经理人员的激励机制还很不完善, 或者说, 根本就是“激励空缺”。俞鸿琳 (2006) 从制度背景出发, 探讨了我国上市公司管理者股权和公司价值之间的关系。检验结果发现, 对于全部上市公司和非国有上市公司, 管理者持股水平和公司价值正相关, 但并不显著;而对于国有上市公司, 管理者持股水平和公司价值负相关, 并在0.10的水平下显著。因此, 该研究认为, 由于政府对国有上市公司的控制、股权结构高度集中、董事会机制不完善等原因, 国有上市公司管理者股权激励机制可能并没有发挥设想的激励效应。徐向艺等 (2007) 对国内A股上市公司的实证研究结果表明, (1) 上市公司总体治理绩效水平偏低, 货币性报酬激励和股权性报酬激励的水平都比较低。 (2) 实行非年薪制公司的治理绩效明显好于年薪制的公司, 非年薪制货币报酬与公司治理绩效显著相关, 年薪制货币报酬与公司治理绩效不存在显著相关, 且实施比例过低。高管持股水平极低, 整体上与公司治理绩效不存在显著相关。因此, 我国企业的年薪制和股权性激励尚未与公司治理绩效有效挂钩, 未发挥其应有的激励作用。

谌新民和刘善敏 (2003) 利用我国2001年度1036家上市公司的资料研究了我国上市公司经营者报酬的结构性差异, 结果显示, 经营者持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系, 并且认为行业特性显著影响我国上市公司经营者的年薪、持股比例与经营绩效的相关性, 较高较低两组行业持股比例相差8倍之多, 而经营绩效则表现为持股比例较低行业组远高于较高行业组。于东智、谷立日 (2001) 对1999年我国上市公司经营者持股比例与公司绩效研究表明, 高级管理层持股比例总体上与公司绩效 (净资产收益率) 呈正相关关系, 但不具有统计上的显著性。

周建波、孙菊生 (2003) 的实证研究得出上市公司实施股权激励后业绩 (每股收益和净资产收益率) 显著高于上市公司的平均业绩。并且第一大股东选派的董事比例与股权激励的业绩有正相关关系, 还有董事长和总经理为同一人这个虚拟变量与公司实施股权激励之后的业绩正相关关系, 分析得出董事和高管作为自利理性的经济人, 有能力通过各种合法的手段为自己谋利, 其中包括运用股权激励工具来为自己谋利。胡铁军等 (2008) 选取股权分置改革后实施高管激励机制的51家上市公司作为研究对象, 综合上市公司净资产收益率、总资产净利率、每股收益、主营业务收入增长率、资本积累率计算公司绩效得分, 利用相关分析、回归分析检验股改公司高管人员激励与企业绩效的关系。研究结果表明, 股权分置改革完善了上市公司治理结构, 高管激励机制产生积极效应, 提高了公司的绩效。高管人员股权激励效果显著强于薪酬激励, 且高管人员持股比例越高, 公司绩效越显著。

吴淑琨 (2002) 对1997—2000年上市公司的研究则发现, 持股比例与公司业绩呈显著的倒U形相关关系。

另外, 李玲 (2006) 以我国上市公司不同行业的实际数据为考察样本, 运用实证分析方法验证了我国上市公司不同行业管理层薪酬和持股与公司绩效之间的相关关系。分析结果表明, 我国上市公司管理层薪酬和持股激励效应存在着较大的行业性差异, 并提出, 不同行业企业应该根据自身特点和性质以及管理层薪酬和持股激励效应的大小, 相机选择薪酬激励或股权激励, 制定出详细周密、客观有效、切合实际的企业管理层激励方案, 从而使其激励效应最大化。

这些关于国内上市公司高管股权激励效果的实证研究得出了不同的结论, 其原因可能在于, 一是所选取的样本范围和样本数量有差异, 比如, 有的研究选取某个行业, 有的选取某个证券交易所的上市公司;二是对高管人员概念的界定不一致, 有的研究将其界定为董事长和总经理, 有的界定为董事会成员、管理层和监事会成员;三是各项指标选取的不一致, 高管人员报酬各项指标与其概念的界定相关, 而对于企业绩效的相关代表指标, 有的选取资本回报率, 有的选取主营业务利润率, 还有的选取托宾Q值等, 诸多原因导致了研究结果的差异性。

4 国有企业实施股权激励的主要障碍分析

中国在建国后至1978年改革之前的绝大部分时间里都实行高度集中的计划经济制度, 企业干部由国家任命, 员工的收入与行政级别挂钩, 激励手段主要依靠行政晋升和精神激励。从1978年底开始, 国有企业开始了放权让利和利改税的改革, 企业的核心员工拥有了部分剩余索取权和某些剩余控制权, 收入和企业绩效开始部分挂钩。但政府相关职能部门仍然以所有者身份在企业剩余索取权和控制权方面占有支配地位, 制度设计中仍然带有浓厚的行政色彩。在十四届三中全会上, 政府在坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存的制度基础上, 提出了企业收入分配要体现效率优先、兼顾公平的原则, 并第一次以法律形式规定“允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”。十五大提出中国企业收入分配制度要把按劳分配和按生产要素分配结合起来, 允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。十五届四中全会进一步明确“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度”, 为深化企业核心人力资源收入分配制度改革以及其人力资源要素参与收益分配等资本化途径指明了目标和方向。另外, 为了健全上市公司治理结构, 建立对上市公司核心人员的激励与约束机制, 中国证监会于2005年12月31日发布了《上市公司股权激励管理办法》 (试行) , 根据该办法规定, 已完成股权分置改革的上市公司, 可自2006年1月1日起遵照该办法的要求实施股权激励, 建立健全激励与约束机制。此前修订后的《公司法》、《证券法》在公司资本制度、回购公司股票和高级管理人员任职期内转让股票等方面均有所突破, 上市公司实施股权激励的法律障碍得以部分消除。对于国有上市公司, 国有资产监督管理委员会也推出了相关的办法, 来规范对企业核心员工的股权激励[11]。股权激励作为公司治理的重要机制之一, 用来解决代理问题无疑具有坚实的理论基础, 国外有关股权激励机制有效性的实证研究结果也大多为理论提供了支持。但是, 任何治理机制有效性的发挥都要求该机制必须和所处的环境相适应。股权激励计划是一项复杂的系统工程, 不仅要求有宏观经济政策的支持, 而且需要公司内部治理结构的配合。对于我国国有企业来说, 股权激励机制的实施并有效运作还存在不少问题, 如国有控股公司治理结构不完善、竞争性的高端人才市场尚未有效建立等[12]。归纳起来, 这些障碍主要表现为以下几个方面。

首先, 人力资源市场尤其是职业经理人市场尚不完备。我国制度背景的一大特点在于, 政府行为对经济的控制极为显著。政府对国有企业的控制主要体现在两个方面, 一是通过拥有企业股权来获得对企业的控制权, 并且通过国有股权的高度集中和股权分置的方式使国有控股的地位保持不变;二是政府通过对国有企业的大多数核心人员实行任命制来获得对企业人员的控制。因此, 对于我国的国有企业来说, 并不存在真正意义上的竞争性的高端人才市场, 即公司的绝大多数核心人员并不是从竞争性的人力资源市场中遴选出来而是由上级政府任命的。而如果没有合理公正的市场评价机制, 则企业核心人力资源的市场选择和激励约束就无从谈起。因为人力资源市场可以提供很好的市场选择机制, 在竞争和淘汰机制的作用下, 人力资源由市场选择, 其价值将由市场确定。出于重复交易的考虑, 人力资源在经营过程中会更看重自己的声誉, 而避免采取投机、偷懒等行为, 即员工会为了提高自己的身价而努力工作。这是一个重要的约束条件, 也是股权激励发挥作用的前提条件之一。

其次, 资本市场为弱式有效。美国经济学家珐玛在1970年对股市有效性进行了深入研究后认为, 有效市场是指股市价格总能充分反映所有可获得的信息。但我国的资本市场还处于新兴加转型的阶段, 还存在一定程度的信息披露不规范、市场投机炒作的行为。现阶段, 股权激励计划往往成为加剧股票价格波动的炒作“题材”。这种情况与行为的存在及其作用, 导致已出台股权激励计划的公司现时股价大大高于行权价格, 或已背离或大大背离现时股票的投资价值, 以至于“透支”未来业绩, 产生股价“泡沫”。因此, 股价不能有效反映公司的实际经营信息, 也就很难反映管理人员的工作业绩, 从而严重影响股权激励制度的有效实施[12]。

再次, 内部人控制及激励机制与约束机制不对称。内部人控制是指我国许多国有企业的真正控制者或掌握实际控制权者不是股东而是公司的实际执行者或经营管理者, 主要体现为:董事会不能代表全体股东的意志;董事会中董事的构成主要为内部人, 即由公司日常经营活动的执行者或管理者构成;内部人通过控制董事会影响甚至操纵股东大会。股权激励是一种市场化程度较高的激励机制。然而在我国国有企业中还存在着所有者缺位的问题, 国资委很难履行大股东和董事会的职能。在此背景下, 公司经营者或日常管理者的薪酬名义上是董事会决定, 实际上是经营者自己决策。因此, 在国有企业所有者缺位和存在内部人控制的背景下实施股权激励制度, 那只能是自己激励自己或者说股权激励的决策受“内部人”控制。内部人控制下的股权激励必将产生严重的漏洞和问题, 集中表现为股权激励可能成为内部人谋取私利的工具或手段[12]。

最后, 在股权激励方面还存在着一些法律法规上的障碍。按照公司法的经典原理, 公司的资本从经济上来说, 是公司开展业务的物质基础;从法律上来说, 是公司对第三人的最低财产担保。“资本三原则”即资本确定原则、资本维持原则、资本不变原则, 是由公司法所确立的在公司设立、营运以及管理的整个过程中, 为确保公司资本的真实、安全而必须遵循的基本的法律准则, 是大陆法系经典公司法的基石。我国也遵循资本三原则。我国《公司法》在进行资本制度的设计时, 将确保债权人利益和交易安全作为首要的价值目标。我国目前只承认知识产权的资本性, 而对于其它形式的人力资源, 由于人们在认识上对人力资源是否可以出资存在诸多的模糊性和不同见解, 导致立法者对人力资源资本化问题形成了不同意见和态度。比如, 目前在有关职工持股的地方性立法中, 对是否允许职工以人力资本出资存在较大的分歧。有些地方性立法明确规定职工可以人力资本出资;有些地方性立法则持否定态度;还有些地方性立法未表明态度。立法已经落后于新兴社会关系的发展。这些立法上的不足打击了员工参与的积极性, 阻碍了股权激励的进一步推行。因此, 必须充分认识人力资本出资的积极意义, 争取在立法上有突破[6]。

5 国有企业实施核心人才股权激励的利弊分析及一种较为可行的激励方式

5.1 国有企业实施核心人才股权激励的利弊

国有企业在目前这种环境条件下, 针对核心人才实施股权激励, 有利有弊。

其有利之处在于, 股权激励可以引导激励对象综合考虑企业的短期利益和长远发展, 做出正确科学的经营决策, 也有利于企业调动多方面的积极性, 留住人才。另外, 实施股权激励有利于提高激励对象对企业资产的关注度和责任感, 提高企业的执行力。

但是, 国有企业实施股权激励, 也容易引起一些弊端。一是容易诱导内部人利用实际控制权操纵业绩、粉饰报表、操纵股价, 从而在公司股价提升之后从中获利。二是利用内幕消息炒买炒卖, 自拉自唱、套现取利。已经获得股权激励的公司内部人员经常利用信息优势, 制定公司所谓的扩张性发展计划, 制造欢乐气氛, 然后在高股价状态下套现其股权价值。三是股权激励易造成股权稀释或摊薄, 从而造成国有资产流失[13]。

5.2 一种较为可行的激励方式

从股权激励的现行模式来看, 没有哪一种模式可以完全消除国有企业实施核心人力资源股权激励可能带来的所有弊端。但相对而言, 在所有这些股权激励模式当中, 诸如虚拟股票、虚拟股票期权和股票增值权等这样的虚拟股权激励模式更加符合国有企业的实际需求。

和真实产权相比, 虚拟产权具有如下特征: (1) 由于虚拟产权本身是不存在的, 因而就没有所谓的使用权; (2) 虚拟产权的所有者可以根据该产权在所有产权中的份额, 获取相应的剩余收益; (3) 虚拟产权不能被用来进行交易和转让。如果虚拟产权可以用来进行转让或交易, 那么, 其保险作用将大打折扣[14]。比如, 在虚拟股票激励模式中, 激励对象享有企业收益的分红权和股票增值收益权, 但没有所有权和投票权;虚拟股票期权模式是对激励对象获得虚拟股票的一种期权安排, 是股票期权和虚拟股票方式的结合;而在股票增值权激励模式中, 激励对象只享有股票增值收益权, 没有分红权、所有权和投票权。

由于产权之所以具有激励作用, 是因为产权跟剩余索取权是连在一起的, 所以, 如果把剩余索取权和产权相分离, 那么, 即使没有真正的产权, 通过剩余索取权仍然可以起到相应的激励作用。同时, 虚拟产权也不会造成股权稀释和国有资产的流失。但是, 虚拟产权的主要缺点在于, 虚拟产权没有对应的实体财富, 因此, 在企业发生亏损时, 代理人即虚拟产权的所有者不必承担相应的责任, 这就导致了激励上的权责不对称。现代委托—代理理论认为, 如果事先承诺具有不可靠性, 就会引发事后的道德风险[14]。所以, 在采用虚拟产权激励模式时, 需要在制度设计上, 补充一些其它的措施和安排, 以此来弥补虚拟产权激励模式的不足。比如, 可以在规定在激励对象获得虚拟产权的同时, 从激励对象的固定报酬当中提取一定的比例, 作为风险抵押, 如果企业的经营目标没有实现, 则激励对象要承担一定的损失, 并用其抵押金来弥补企业的损失。这样会增加对代理人的约束, 代理人的承诺就变得可信, 从而可以减少事后的道德风险。

6 政策和对策建议

6.1 国有企业实施核心人才股权激励的政策建议

核心人才是现代企业竞相争夺的稀缺资源, 同时, 核心人才的工作积极性也将极大地影响到企业的效益, 并进一步影响到整个社会经济的发展。因此, 在世界步入知识经济时代之际, 如何为核心人力资源分配激励营造恰当的外围环境, 就是相关政府部门需要考虑的一个问题。

首先, 需要在法律上突破传统的“资本”概念的外延, 为人力资本出资扫除法律上的障碍。在传统的资本概念中, 大部分经济学家和法学家仍持有以“物”为中心的资本观。对于以无形资产形式存在的人力资源, 由于其在评估和衡量方面还存在着很多问题, 因而对其是否可以转化为资本还存在着很多的顾虑。我国传统的公司资本制度在于贯彻和维护交易安全, 法律意义上的资本概念更是强调对债权人的担保功能, 这与重在强调其增值功能的经济学意义上的资本概念相去甚远。所以, 就公司资本制度来说, 应当尽可能地扩大股东用作出资的财产范围, 将增值功能作为衡量法律意义上的资本的主要内涵, 弱化担保功能的意义, 从而使法律意义上的资本和经济学意义上的资本在内涵和外延方面趋于一致。因此, 无论何种财产, 只要是一种资产, 能够带来剩余价值, 就应当将其合法化, 使其进入资本的领域。为完善人力资源出资框架, 法律应当对能够作为出资的人力资源进行必要的识别[6]。

另外, 公司债权人会关注人力资本未来收益的不确定性可能影响其利益。当公司破产清算时, 以人力资本出资的股东应当如何承担责任?由于人力资本出资时, 出资人无法将其人力资本完全分离于人身转移给公司, 自然也无法将出资人人身作为强制执行对象。人力资本在出资时已经评估作价, 这成为人力资本出资人承担有限担保责任的基础。人力资本承担责任的范围应限于其出资份额。这也与公司法上有限责任原则相适应。由此, 在公司破产清算时, 人力资本出资人应以与出资份额相等价的货币或实物折价承担公司的债务。对出资违约责任和资本充实责任而言, 由于人力资本的价值时常处于变动中, 贬值或完全丧失的可能性远远大于一般资本, 要求出资人承担出资违约责任和资本充实责任有失公平原则。因此, 只要人力资本按照法定程序评估作价, 出资人主观上没有过错, 就无需承担责任。对于与人身不可分割的人力资本, 如果因人才流动导致资本的丧失, 可在雇佣合同或出资协议中设置相应的条款来规制[6]。

其次, 应当努力解决国有企业的内部人控制问题。内部人控制问题不解决, 股权激励制度必将误入歧途, 难以实现推行的初衷和本身应具有的效应, 甚至导致公司薪酬分配制度新的混乱和资本市场新的问题。因此, 国有企业股权激励制度的推行必须以根治内部人控制、完善公司治理为前提;股权激励制度的试点应与解决治理内部人控制齐头并进。这一方面需要尽快解决国有股权所有者或出资人缺位的问题。随着国资管理体制改革的推进, 这一问题有望解决或逐步落实。新国有资产管理体制的核心或关键是设立国有资产经营公司, 将原国资委对国有资产监管和出资人代表的双重职能中的出资人职能或所有者代表职能分离出来, 由国有资产经营公司承担, 使国有资产经营公司成为国有资产或国有股权的出资人或所有者之代表, 从而逐步解决国有控股上市公司真正的所有者或出资人缺位的问题。另一方面, 也需要改革和完善外部董事和独立董事制度, 使董事会真正成为出资人或所有者的代表[12]。

再次, 需要完善证券市场, 提高证券市场的有效性。这一方面需要加强市场监管, 强化信息披露, 禁止幕后交易和操纵股价, 严厉打击股市违规、欺诈行为, 维护证券市场公开、公平、公正和诚实信用的原则;另一方面, 必须充分发挥市场的调节、约束和制衡机制, 使股价尽可能地反映公司的经营面貌和经营业绩。

最后, 还应当建立完善的人力资源市场。从发达国家的经验来看, 拥有一个较为完善的人力资源市场对于促进整个社会人力资源的优化配置、提高企业和社会整体的效益, 起到了非常重要的作用。实施股权激励制度虽然有利于充分调动激励对象的积极性, 但其有效实施在很大程度上取决于企业的核心人才是否由公平竞争、优胜劣汰的人力资源市场产生。所以, 若要使国有企业对核心人力资源实施股权激励取得预期的效果, 就应当将企业核心人员由政府行政配置的方式转化为市场化配置的方式, 亦即根据“公开、公平、公正”的原则选聘所有员工, 通过人力资源市场而不是由上级主管部门来选派企业核心人员。

6.2 国有企业实施核心人才股权激励的对策建议

对于国有企业而言, 实施股权激励需要满足一定的条件, 同时, 对于激励对象、激励方式以及相关的配套措施, 都需要加以仔细的考虑。

首先, 要分析实施股权激励的必要性。比如, 对于知识和资本密集型企业、处于初创期、快速成长期和衰退期的企业、公司治理结构较为完善的企业, 通常有必要、也较为符合实施股权激励的条件;而对于劳动密集型企业、成熟期企业以及公司治理结构不太完善的企业, 实施股权激励的必要性不强, 或者不具备实施股权激励的条件。所以, 对于不同的企业, 并非必须要通过股权激励才能达到有效激励的目的。

其次, 要科学界定需要实施股权激励的人力资源范围。一般而言, 对于承担了较大的企业经营风险和人力资源流动风险、其工作结果和工作行为对企业经营业绩具有重大影响且工作不具有可观测性的员工, 通常是企业实施股权激励的主要对象。而那些没有承担很大的风险或者虽然承担了较大风险、但工作较容易观察的员工, 则没有必要实施股权激励。对于这些员工, 可以考虑采用专业人员报酬和利润分配等方式来加以激励, 同样也可以起到较强的激励和约束的作用。

再次, 选择合适的股权激励方式。每一种股权激励方式都具有自己独特的特点, 适用于不同的场合, 企业可以结合自身的特点进行具体选择, 从而降低对核心人才的激励成本, 提高激励效果, 最大限度地增加企业的价值。另外, 由于国有企业存在着较为突出的内部人控制问题、激励和约束机制不对称的问题, 实施股权激励容易导致国有资产流失, 同时, 外围环境也存在着人力资源市场和资本市场不够完善、相关的法律法规对于人力资本出资尚存有障碍等问题, 因此, 目前对于国有企业实施股权激励的一种较为合适的选择是采用虚拟产权激励模式, 包括虚拟股票、虚拟股票期权、股票增值权等。这样, 既可以起到阻止国有资产流失的作用, 又可以起到激励核心人才的作用。考虑到虚拟产权在激励对象行为约束方面的缺陷, 建议在企业没有实现经营目标时, 由激励对象承担相应的损失。

第四, 建立完善的业绩评估体系和内部审计系统。从股权激励制度的理论分析和具体实践可以看出, 股权激励制度设计的重点在于使得激励对象所拥有的权利、可能获得的收益以及其应当承担的责任之间达到一定的平衡, 即要处理好责、权、利三者之间的关系。这就要求企业在实施股权激励时, 要建立起一套较为完善的业绩评价体系。就目前企业所处的经营环境和企业的经营目标来看, 仅仅使用财务指标来衡量激励对象的贡献显然是不够的。这一方面是因为财务指标是最容易被高管人员等被激励对象所操纵的指标, 他们为了自身利益, 可以利用职务之便和技术之便人为地调整财务考核指标, 使企业的业绩表现符合期望。另一方面, 也是因为现代企业除了考虑短期效益之外, 同时也非常关注企业的长远发展。因此, 除了财务指标之外, 还应当综合考虑客户类的指标、企业内部流程方面的指标以及学习和成长等方面的指标。同时, 还应当健全公司的内部审计制度, 防止内部人利用职权粉饰业绩的行为, 这也是保证股权激励机制能够更有效地发挥作用的重要手段。

第五, 物质激励和精神激励相结合。在对核心人才进行激励时, 不应单纯注重外在激励, 而是应当将外在激励与内在激励有机结合起来。一味注重外在激励反而会造成挤出效应, 损伤内在激励[15]。提高股权激励对企业价值提高的促进作用, 需要企业在激励方式上同时采用外在激励和内在激励, 这样, 不仅可以降低激励的成本, 同时, 还能更为有效地激发员工的工作积极性、提高员工的忠诚度和凝聚力。

7 结束语

核心人力资源是知识经济时代的企业赖以建立竞争优势的重要资源, 同时, 也是推动整个社会经济发展的核心力量。人力资源与其它资源同样都能够为企业带来价值增值, 因而在理论上可以作为资本出资。另外, 人力资源尤其是核心人力资源也往往是稀缺资源, 因而也是企业相互争夺、力图保留并努力激励的对象。在这样的时代背景下, 股权激励成了企业对核心人才的一种重要激励手段。

然而, 对于我国的国有企业而言, 一方面, 实施股权激励尚面临着法律法规的限制和障碍、人力资源市场和资本市场不完善等问题, 因而其普遍推广仍然显得困难重重;另一方面, 也存在着一些企业盲目或者故意实施脱离企业实际情况的股权激励方案, 并利用国有企业出资人缺位和内部治理结构不完善的特点, 使得股权激励成为少数人的额外收益, 导致国有资产流失的现象。

因而, 对于相关政府机构而言, 一是需要在法律上突破传统的资本概念的外延, 为人力资本出资扫除法律上的障碍;二是应当努力完善国有企业的治理结构、解决国有企业的内部人控制问题;三是需要完善证券市场, 提高证券市场的有效性;四是应当不断促进人力资源市场的完善。

企业人才队伍稳定问题探讨 篇8

[关键词]企业：人才队伍；稳定问题

中图分类号：272.92文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0073-02

1公司人才队伍建设的主要举措

1.1营造和谐的人才成长环境。形成良好的学习氛围

随着经济和社会的快速发展，企业规模的快速扩张，人才竞争的不断加剧，公司的人才管理观念发生了深刻的变化，主要表现为：一是认识到人力资源是各类生产要素中的第一要素；二是初步达成人人都可以成才的共识；三是以人为本的科学发展观深入人心。公司把人力资源的引进、开发、培训、使用摆到了重要位置，并纳入企业重大发展规划和日常管理之中，像抓经营开发一样抓人才引进，像抓项目管理一样抓人才使用管理。我公司除设立人才引进经费，每年投入巨额资金用于人才引进，特别是急需的高层次人才的引进外，还出台了相关的人才引进文件，注重为人才成长、发展营造良好的环境，建立灵活的用人机制，重点引进高层次人才，立足培养有潜力的人才，放心大胆使用现有的人才。在人才配置上，改变“学非所用，用非所长”、“人不得其事，事不得其人”的现象。

1.2注重加强企业员工培训，不断拓宽培训内容范畴

公司注重立足岗位、立足项目加强职业培训，以提高专业技术人员技能水平。通过开展专业技术教育，学习和学术、技术交流，更新和提高技术人员的技术水平；充分考虑公司在建工程多，桥型多样、技术难度大等特点，在现场举办各种大型技术交流培训班，丰富他们的工作阅历，提高技术人员的实践能力，缩短年轻技术人员成长过程；通过“执业资格”人才的培养和使用，鼓励相关人员参加执业资格考试，以备足相应人才；针对公司年轻的项目管理负责人，定期举办项目经理培训班，以增强项目管理人才的经验，提高其项目管理水平；根据现场施工生产的需要，举办合约管理、预算员培训班等，全面提高公司合同管理、成本控制、验工计价的水平。对一些非主流专业的其他技术人员也都加强培训(如物资、计算机等)，以提高企业的整体技术水平。

1.3深入开展师带徒活动。促进青年人才快速成长

为引导青年员工在岗位上学习，帮助他们在岗位上成才，培育青年岗位能手，提高公司青年员工的整体素质，增强公司的市场竞争力。公司坚持并深入开展了“导师带徒”活动。公司组织职业道德优良、职业技能高超的科技人员、管理人员，以签订合同的形式，帮助指导技能水平相对较低的青年员工特别是公司新进员工树立职业理想、塑造职业道德、提高职业技能，培育青年岗位能手。通过定徒弟、择名师、签合同、学业务、严考核、重奖惩等方式，为每年新进公司的大学毕业生推荐职业道德优良、业务技能精湛、工作成绩显著的科技人员、管理者担任导师，教授青年员工，并根据现场工作需要和师徒双方的意愿签定合同，明确师徒关系。按照“缺什么、教什么，学什么、练什么”的带徒原则，导师分步骤有重点地对徒弟进行传(经验)、帮(业务)、带(作风)。活动期间，这些毕业生能够得到师傅手把手的教导，从而能够快速地适应工作需要，消除刚开始工作时的迷茫感。

1.4用人不拘一格，大胆培养、启用青年人才

公司给青年人才设置挑战性的工作或职位，让其能够在工作中争取更大的发展空间，建立职业发展通道。我公司根据生产经营和管理的需要，打破常规大胆提拔有责任心、有能力、有潜力的员工，安排富有挑战性的工作，增加责任感，并提高其收入；对于态度消极，工作能力差的员工。坚决让其降职。这样留住了人才，为青年人才搭建一个施展理想和抱负的舞台，让青年人学有榜样、赶有方向，而且能时刻提醒青年人不要放松对自己的要求，要有危机感，爱岗敬业勤勉工作。把个人理想与目标与公司长远目标结合起来，不断地磨励自己。公司注重年轻人的培养，在工作上给他们压担子，大胆启用年轻技术人员在项目上负责。

1.5建立有效的复合型人才机制。促进员工的全面发展

公司鼓励专业技术人员一人多岗、一专多能。并有意识地安排他们身兼多职，挖掘潜力，人尽其才，尽量使其向复合型人才方向发展。积极为技术人员营造良好的成才环境，通过内部岗位及技术交流，着力培养既懂施工又能设计的复合型人才。在确保满足公司重点工程及子公司重点工程人力资源需求的同时，加大技术人员的流动力度。为年轻技术人员提供最合适的工作岗位，最大限度接触多种桥型施工业务，以增长他们的业务水平。建立长期、便捷的技术交流平台，让广大技术人员及时了解桥梁技术发展动态，掌握桥梁施工工艺、标准、规范，同时让他们互相沟通交流。建立分层次技术咨询制度，最大限度地发挥各层次专家技术指导作用。

2公司人才队伍不稳定的原因分析

首先是同行业人才竞争日趋激烈。随着国内市场建设规模的扩大，同行业间的人才竞争也日益激烈，作为桥梁专业人才的集聚地，很多企业以及猫头公司已开始千方百计从我公司挖掘各类管理及科技人才，人才流失现象有所加剧。这给我们现有人才队伍的稳定性带来巨大压力。

其次，市场经济体制不断完善，为人才流动提供了宽松的社会环境。我公司作为国有大型企业，其自身体制也存在着难以克服的问题。目前公司年轻技术人员不稳定，存在较严重的流失现象。现代年轻人择业观念不断更新，他们追求高工资和高福利待遇，寻求自身价值的实现和潜力的发挥，谋求拓宽发展之地。并且常常对自身知识结构不满足，希望有更多知识更新和完善的机会，例如读研、进修等。初步统计，仅2007年解除合同27人、调离4人、退休33人；2008年解除合同50人、调离25人、退休29人。从这些数据来看，2年自然减员达到了168人。

再次，由于国有企业改革改制的不彻底，公司管理体制不健全，造成了我公司目前在人才选任制度、薪酬分配体制、经营管理模式、运行机制以及公司政策规定等方面，都与市场竞争和现代企业发展的要求有一定差距。突出表现为用人机制不灵活，竞争机制、激励机制和淘汰机制不健全。在当今社会，人才的竞争将直接表现为人力资源管理制度的竞争。能否吸引人才、留住人才、稳定人才，关键在于能否建立一套对优秀人才具有吸纳和积聚功能的人力资源管理制度。近几年来我们虽然在人才开发机制、选人用人机制、薪酬激励机制等方面做了一些尝试，但不利于人才成长、人才流动和人才使用的体制性障碍仍然存在，对于吸引和留住人才还缺乏有效的长期激励和约束机制。

最后是企业性质方面的原因。作为国有大型建筑施工类企业，我公司约80％的员工都长期跟随工程项目流动，没有固定的工作场所，对员工的家庭、婚姻等长生很大影响。另外，建筑施工类企业本身特有的性质也决定了员工人身安全常常受到威胁，人身安全危险系数较高，这也是企业员工流失的又一大诱因。3公3公司稳定人才队伍的对策

针对以上种种原因，我公司党委及行政领导站在战略高度，着眼于人世后的企业人才竞争形势，进一步提出“以人为本，科技兴企”的企业人才战略指导思想。

3.1建立科学的人才评价体系和选拔机制

以能力和业绩为导向，构建全面科学的人才评价体系。要完善人才评价标准，克服人才评价中重学历、资历，轻能力、业绩的倾向。根据德才兼备的要求。从规范职位分类与职业标准人手，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系。

3.2不断完善薪酬体系。加强薪酬激励力度

面对激烈的市场竞争，企业要具备人才优势，吸引和留住人才，必须加快建立有利于留住人才和人尽其才的激励机制，分配政策要向确实给企业作出贡献的人员倾斜，从制度上保证各类人才获取与其劳动贡献程度相应的报酬。我公司制订了《公司人力资源“十五”计划》；2002年公司人力资源出台了新的《关于加强大中专毕业生管理工作的通知》，提高了毕业生的安家费标准；提高了毕业生最低收入标准；在实行岗薪制的对象中，大部分受益者是专业技术干部。此外，公司即将出台专业技术干部住房贷款制度、推荐参加高学历学习、提供年度免费体检、组织休假旅游活动等实施性措施。随着经济形势的逐步好转，公司将进一步提高专业技术人员的工资待遇。

3.3重视员工的情感需要，关注青年员工的切身利益

公司外聘员工较多，公司本着待遇留人、事业留人、情感留人的原则，十分注重员工的情感需求，为员工解决社会保障问题、职称评聘问题、组织归属感问题等，帮助员工全方位发展。如开通了多种途径(公司和社会均可申报)解决青年员工的职称评定问题；鼓励青年员工积极参加党工团组织，参加公司的各项活动，增强他们的主人翁意识；努力创造条件，为员工解决社会保障问题(“五金”养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险缴纳)，还是不定期开展多种娱乐活动，团年活动，知识竞赛等等。这样工作的开展，较好地满足了员工的情感需求，解决了员工的职业生涯及个人发展问题，稳定了队伍，促进了公司和谐发展。