华为狼性文化（通用8篇）
“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一向秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态应对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户持续敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自我的客户持续敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想;只有有正确的思想，才有正确的方向;只有有正确的方向，才有正确的理论;只有有正确的理论，才有正确的战略。“我们公司前段时光挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时光做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。明白如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
追赶：乌龟精神
自我批判是拯救公司最重要的行为，但随着国际市场的开拓和全球竞争的展开，华为的决策管理者却更多开始谈论“乌龟精神”。任正非认为，华为这只“大乌龟”二十五年来一向在艰苦地爬行，而一抬头看到的是“龙飞船”——特斯拉。任正非高度赞扬了特斯拉的创新精神，自比华为为宝马，认为“宝马应学习特斯拉”。
任正非眼中，理想的乌龟精神的实践，是发现一个战略机会点，华为随即能够千军万马压上去，后发式追赶。但是，对于体量大的华为而言，与小公司创新的区别在于，能够用投资的方式，而不仅仅仅是以人力的方式，把资源堆上去。他承认，人是后发式追赶中最宝贵因素，“不保守、勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是最宝贵的基础，”如是，华为就有可能追上“特斯拉”。
事实上，在ICT领域，技术和商业范式的巨变令人始料不及。从过去的北电网络，到不久前的诺基亚，巨人衰败甚至倒下的案例并不鲜见。ICT是个“大行业”，华为清楚地认识到在这样的行业竞争中，资源的可贵和对手的强大。这也是任正非所说的“潜力有限”的原因所在。
近日，华为消费者BG公布上半年终端发货数据：手机、移动宽带业务及家庭终端共计发货6421万台，其中智能手机发货量3427万台，同比增长62%。华为此前也公布了20上半年度经营业绩。数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%;营业利润率18。3%。应对一片大好形势，华为CEO任正非仍然强调的是“聚焦”，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”任正非在年报致辞中这样比喻。
变阵：眼镜蛇特质
除了狼性文化，乌龟精神，华为也在今年开始了管理组织的“蛇形”变阵。“时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。”任正非表示，华为需要实现流程化，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化;如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。
据华为高管透露，华为的目标是透过3到5年的努力，管理体系逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。“应对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。”华为高管在内部讲话中提出。
“眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会带给支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。”华为方面进一步解释说。具体而言，以项目为中心就是指组织级的项目管理，透过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利潜力。
华为公司年报显示:2013年财年, 实现销售收入2390亿元人民币, 同比增长8.5%;净利润210亿元人民币, 同比增长34.4%。作为中国电信企业走向海外的标杆, 2013年华为在营业收入上首次超过爱立信成为行业第一, 是全球最大的电信设备商。对华为2013年“靓丽”的财务报告, 该公司高层坦言, 主要受益于全球向好的经济环境和行业环境, 公司在运营商网络、企业业务、消费者三大领域均获得了稳定健康的发展, 并预计未来四年收入有望翻番, 在2018年达到700亿美元。华为, 仅仅通过20多年的发展, 已成为中国乃至世界最具影响力的通信设备制造企业, 并正在深刻地改变着全球电信业的格局。华为之所以在短短20多年就取得辉煌的成就, 与其一直倡导的在市场竞争中屡建奇功的“狼性文化”直接相关。但华为多次发生的员工“过劳死”、自缢等事件也与其倡导的“狼性文化”不无关系, 业界对其“狼性文化”的是与非众说纷纭。
狼性与“狼性文化”
1.狼性与羊性的区别
羊的性格弱软, 当身处险境时特别迟钝, 自我保护意识也差, 即使有很多伙伴在一起, 当遇到危险时却各自逃命, 无法形成合力。但是狼却不一样, 对周围环境具有敏锐的嗅觉, 一旦遇到危险时, 群起攻击、勇往直前、不屈不挠, 狼群从来不像羊那样“单打独斗”、自顾逃命。”狼是食肉动物, 为了生存就必须与大自然抗争;而羊是食草动物, 在宽广无垠的草原上, 羊只需低头, 就可轻而易举地填饱肚皮, 不需要与大自然抗争。羊的这种生存方式决定了它们只能永远处于被追杀的角色。而狼的生存方式决定了它们时刻都面临生存危机, 为了应对这种危机, 狼必须具有超乎寻常的生存智慧, 必须具有奋不顾身的主动攻击精神, 必须具有群体搏杀的意识, 这就是狼的精神———狼性。
2.“狼性文化”
百度CEO (首席执行官) 李彦宏在发给员工的公开信中指出, 百度要“呼唤‘狼性’, 淘汰‘小资’”。他对‘狼性’的定义是:敏锐的嗅觉、不屈不挠和奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。对“小资”的定义则是:有良好的背景、流利的英语、稳定的收入, 信奉工作只是人生的一部分, 不思进取, 追求个人生活的舒适是全部。在李彦宏看来:“淘汰‘小资’是呼唤‘狼性’, 呼唤‘狼性’就是要‘胡萝卜加大棒’。要让所有员工更明确, 如果想找一个稳定的工作、不求有功但求无过地混日子, 请现在就离开, 否则我们这一艘大船就要被拖垮。”
华为公司是中国企业狼性文化的“始作俑者”。公司总裁任正非说:“企业发展就是要培养一批‘狼’。‘狼’有三大特征:敏锐嗅觉, 善抓机会;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为从创办至今, 一直都是像“狼”一样思考、像“狼”一样行动, “狼性”已渗透到公司的管理理念中。“狼性文化”是华为快速成长、打败国内外竞争对手之谜的答案。
华为的“狼性文化”主要体现在:
第一, 面对外部竞争, 一般是利用凶狠的价格战, 这正是华为“狼性”的特性表现。比如, 面对国内的中兴通讯公司的竞争, 华为往往利用优势产品的利润补贴其他劣势产品, 与竞争对手大打价格战, 不惜一切手段排挤对手、抢占市场;而面对国际巨头如爱立信, 华为往往利用国内廉价的劳动力成本, 首先取得价格优势, 在保障产品同等质量的前提下, 赢得消费者的青睐, 从而抢占国际市场。
第二, 面对内部管理, “床垫文化”、“加班文化”是华为“狼性文化”的生动体现。在华为, 表现“狼性”最为鲜活的一面就是销售策略和研发策略。华为的销售策略是, 以狼群一样的整体力量向外主动出击, 为实现目标不惜一切代价, 采用各种手段抢占市场。华为的研发策略是, 研发人员面对困难、面对技术创新, 不屈不挠、奋勇拼搏, 使产品和技术总能在市场上保持领先地位, 这是科技产品抢占市场的利器, 所有这些都充分体现了研发人员的“狼性”精神。“狼性文化”是华为最具特色的企业文化, 公司和任正非居安思危的思考方式, 堪称中国企业和企业家的典范。华为的“危机文化”, 让华为人能够防患于未然, 时刻保持清醒的头脑, 在危机中寻找生存的机会, 在可能出现的恶劣环境中寻求发展。此外, 还有华为对主打产业———电信网络供应商的持之以恒, 以及“狼群战术”等等。可以说, 正是华为施行的“狼性文化”才带领着华为走向今天的辉煌。
“狼性文化”应向人本文化转型
文化是社会的意识形态及与之相适应的的组织机构和制度。具体说, 文化是用来熏陶和转化人们心灵的语言文字、形象或制度、规范、守则和理念等。文化是一个民族的精神和灵魂, 是一个民族真正有力量的决定性因素, 也是一个民族长胜不衰的动力和源泉。企业也不例外, 没有文化的企业就没有精神和灵魂, 没有生命力, 更没有竞争力和发展力。文化帮助企业凝聚人力、聚集人气、留住人心、播洒人情, 让企业成为一个家庭;文化促使员工同舟共济、齐心协力、风雨无阻、荣辱与共, 将企业铸成一个整体。企业文化, 既是企业的灵魂, 也是企业的核心竞争力, 更是企业发展的不竭动力。
“狼性文化”虽然给华为带来了巨大的成功, 但是其也是一把“双刃剑”。“狼性”中固有的本质———残酷无情、你死我活, 为达到目的蔑视规则、不择手段、狡诈凶残等, 从另外一方面说非常容易造成员工在企业文化方面感到困惑、迷茫。华为与国内、国际竞争对手之间你死我活的血腥厮杀, 为达到目的不择手段的恶性竞争, 经常造成双方损失惨重、元气大伤。为了达到目的而不择手段, 绝对不是正常的市场法则, 与人为善才是取得更大成功的“法宝”。华为过分宣扬“狼性”, 就会缺失人性, 使企业文化刚性有余而柔性不足, 使员工与老板之间、员工与员工之间, 相互猜忌、相互提防, 毫无信任感而言, 结果造成企业内耗过大, 从而影响企业的更大发展。严苛的军事化管理, 强调“竞争”、“忧患意识”, 使得华为的员工精神高度紧张、工作压力巨大。在“百度”以“华为”为关键词的搜索排名里, 华为员工“跳楼”名列第一。
“狼性文化”无疑淋漓尽致地彰显了我国企业和企业家对竞争力的渴望, 但其本身所固有的局限和负面作用也不断显现。为了使企业能够基业长青, 按儒家的观点, 世间万物中人是最可宝贵的, 这一思想体现在企业文化建设中, 就必然要把人的因素放在首位。日本索尼公司前董事长盛田昭夫曾经说过:“如果说日本式的经营有什么秘诀的话, 那么我觉得人就是一切秘诀最根本的出发点。”“在日本, 一般认为, 管理者最主要的任务就在于培养与员工之间的健康关系, 在公司中产生出一种大家族式的整体观念。”盛田昭夫的这番话充分体现了人本文化的思想。事实上, 关爱和尊重员工一直为西方企业领导者所重视。在当下, “狼性文化”向人本文化转型就显得尤为必要。
企业建设人本文化的主要内容应是:
第一, 充分尊重员工, 这是企业与员工之间的基本关系。日本企业家松下幸之助认为, 企业经营就是经营人。他说:“制造松下产品前, 先制造松下人。”索尼公司的口号是:“要让管理工作去适应人, 而不是让人去适应管理工作。”这体现了日本企业对员工的充分尊重。尊重员工最基本的要求就是要以人为本。企业只有充分尊重员工, 员工才会尊重企业, 才会视企业如家。
第二, 坚决维护和满足员工的合法利益。企业与员工是雇佣与被雇佣的关系, 企业主必须为员工提供合理的薪酬、福利, 为员工营造良好的工作环境。企业主还必须认识到, 员工是一个社会人, 有家庭有亲情, 企业除了满足员工的利益外, 还应关心员工的家人, 让员工舒心、家人放心。
第三, 充分发挥员工的聪明才智, 让员工充分展现自己, 使员工的价值能够得以实现。企业要想在激烈的市场竞争中生存发展, 人是决定性的因素。企业只有从物质、精神各方面调动员工的创造性、激发员工的巨大潜力, 让员工有一种自觉参与企业管理的自豪感和责任感, 员工才能与企业融为一体、提高对企业的认同感和归属感, 从而使员工在内心深处关心企业的发展。
在中国民营企业里，华为的出现是个奇迹！
但是，华为是否像外界说的那样，文化基因里秉承着一股狼性的文化？事实并非如此。在华为工作了几十年的集团前党委副书记朱士尧向外界道出了华为管理文化的秘密。
28年前，1988年，华为在深圳成立时只有六个人。这六个人都是草根，没有官二代，没有富二代，他们没有资源、资金和人脉，对技术也不太懂。就是在这样的白纸上，六个人坚持和努力了20多年，最终联合更多的人创造出奇迹。
“我们成了跑在最前面的民企航空母舰。”
目前，华为拥有16万员工，它是中国土生土长的民营企业。如今，它的产品涵盖国内市场，员工高层全是中国人。但是，它的野心并不仅于此。
“18年前，任正非提出了一个口号：全球化是华为未来必然的必由之路。”就是这样，“华为在过去的18年里，只干了两件事，把产品卖到全世界；卖产品的同时寻找最优秀的人才。”
迄今为止，华为产品已经涵盖全世界177个国家，并招收当地的优秀人才加入华为。“全公司有3.5万名外籍员工，12.5万人是中国人。3.5万名员工来自157个国家。所以说，华为是中国目前唯一一个真正意义的全球化公司，而不是所谓的跨国公司。”
2.1万元，是28年前华为成立的注册资金。这笔钱是由六个屌丝创始人东拼西凑得来的。而到了2014年，28年后，华为的收入是2882亿元。28年里增长了1400万倍。
华为俨然已经是行业的龙头老大。
根据2014年财务状况，华为营业收入与前一年相比增长了20%，纯利润增长了32%，这两个数字在全球五百强企业里难能可贵，近几年来，已经很少有大型企业可以达到这样的数据。“2014年，华为全年利润是行业内第2名、第3名和第4名加在一起还好很多。”
开放创新是华为的内生驱动力
“以我在华为十多年的体会，开放创新是华为发展最强大的内生驱动力。” 朱士尧谈到的开放创新包括两部分：第一是技术方面的创新，尤其是华为作为高新科技制造企业，技术创新尤其重要，而且要长期坚持的一件事。第二是管理上的开放创新。一定意义上来说，管理层面的开放创新比技术上的开放创新更重要。
在技术层面，开放创新是要长期坚持的事情。它产生的结果是什么？华为成为了通信领域里的世界第一。华为在技术领域的开放创新有两个量化指标。第一是量化的指标专利。2014年6月31日，华为申请的专利达到82514项，批准的专利数4万余项，其中有95%的发明专利。第二个指标是标准。“中国有一句土话，真正的一流企业是标准说了算。华为参加了177个国家标准组织，其中有183个华为高级专家来担任其中的主席、副主席、理事长或副理事长等。在制定国际行业标准组织过程中，我们一直扮演专家角色，从而将华为的技术标准变成全世界的技术标准。”
在这些方面，华为深有体会。
首先，创新的路标选择，明确创新的驱动力。现在创新成为国家的国策，我们讲创新驱动讲了十多年，但是有一个比创新更重要的问题很容易被人忽略：创新靠什么驱动？华为花了十年的时间，花了几十亿的学费才想清楚，直到走到世界第一。技术纵然重要，但不像宗教一样去崇拜技术，这样会导致很多公司死掉。华为所做的是，要保持技术领先，只能领先竞争者半步，这是先进；如果领先三步，那是先烈。华为的创新驱动力只能是客户需求，产品发展目标必须以客户需求为导向。脱离客户需求的创新只能是空中楼阁，只能供创造者自己欣赏，这样的创新没有任何社会价值，是一种资源的浪费。
其次，创新要有可持续的投入。目前，华为研发人员76000人，占员工总数的46%。另外，16年前，华为就规定今后研发投入不能少于当年销售收入总和的10%。2011年研发投入是230亿，2013年是300亿，2013年是307亿。最近10年，华为的研发总投入达到了1900亿元。
第三，以全球化的视野来搭建强大的研发平台。公司在全球建设了17个研究中心，国内有7个，根据地区特点来发挥不同的优势，从而做到最优化。
第四，要有一个开放的心态，引进先进的研发管理体系。
第五，创新要有全球化眼光，从人才高地引进顶级的创新人才。“我们在意大利引进微波领域世界第一的专家，通过三年努力微波通讯技术做到世界第一。我们建立了莫斯科数学研究所，引进苏联顶级数学家，提出巅峰性的理念，使得华为无线通讯技术做到世界第一。最近华为在法国成立了华为美学研究所。”
第六，引进人才。华为采用双通道把有才能的人按照各自特点走他们自己的路。有管理才能的员工可以从普通员工最终升到技术副总裁。员工也可以从核心骨干员工、中高层专家，最后做到资深专家。
除了技术创新之外，管理也要做到开放式创新，这比技术层面的开放创新更重要。
不得不说，管理是中国企业的短版。德国管理之所以先进，是因为德国经历过工业革命，中国在两三百年前工被业革命抛弃。而工业革命是人类文明进步最快、最显著的历史阶段。华为创始人都是草根出身，他们凭借朴素的做法、开放的思想、清晰的头脑走到现在。西方经过近三百年历练出一整套现代企业的管理体系，所以华为也下了大力气建立现代管理制度，大规模创新，最终走向成功。
“学习也要分阶段，企业不同发展阶段对企业有不同的要求。”当企业发展到不同阶段时，矛盾也不一样，创业者不能总是用一种方法。以华为十多年的重要阶段来分析：1997年，华为邀请世界上先进的管理公司解决公司管理问题，从而达到突飞猛进的效果，完全国际化。国际化后，华为进入一个全新阶段，管理理念、系统和方法完全不一样了。最高层以冷静的头脑，以新的理念梳理了很多问题，例如在国际化下出现的政务矛盾，要事先咨询国际先进公司是如何做到的。到了2009年，大多数公司要克服经济危机，但华为的销售收入增长了46%，这是管理改善带来的成果。自2009年到现在，华为基本实现了全球化。
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“全球化之后，华为没有被喜悦冲昏头脑，我们梳理了全球化企业发展的主要矛盾，又梳理了三个要解决的问题。华为邀请了世界上最好的解决方案企业帮助华为做改革，推动华为在管理层面达到世界先进水平。现在，改革已经过去6年，华为管理在不断优化。通过十多年来的长期坚持，包括技术创新和管理创新，使得华为用一流的技术和管理构建出华为强大的硬实力。没有强大的硬实力就不可能有华为的今天。
华为文化不是狼文化
光有硬实力不够，还要有软实力。软实力就是企业文化。
华为能有今天是因为重视开放创新，构建强大的硬实力的同时构建起了强大的软实力，那就是华为文化。
文化是看不见摸不着的，但是威力巨大。“领导曾经说过我们坚持技术创新的投入，向西方先进企业学习，就相当于手里有了原子弹，原子弹引爆才能发挥巨大的威力。”
截至目前，什么是华为文化呢？这是各行各业的创业者都很关心和好奇的事情。“遗憾的是，实事求是来说，华为官方没有发表过任何文章，也没有出过任何书籍介绍华为文化地内涵。如今，在网上一搜，全国人都知道华为文化是狼文化的代表。这是谁做的呢？这不是华为说的，这是文人为了适应社会需求写的书。这些书名目繁多，内容大体差不多都告诉人们华为是狼文化。遗憾的是这些都是不靠谱的，按照那些方法办企业，就是死路一条。去年出了一本书是经过华为同意，这本书基本靠谱。这是在华为如日中天的情况下写的一本书《华为什么时候倒掉？》。由于两个作者是华为顾问，而且得到华为高层的认可，为了写这本书，他们查阅了华为20多年来的历史档案，经过三年提炼概括写成此书。
“狼文化不是华为文化，但公司为什么不起诉也不解释呢？因为，我们虽然不认为华为文化是狼文化，但我们对狼有详细的研究，尤其是创始人任正非。”
“任何行业在任何时间点上，市场份额都有被瓜分的风险，既然如此，新起来的企业要活下去就靠抢份额，抢的能力决定企业成功的大小。只有具备抢的本领才有可能活下来。任正非就是在这样的背景下研究狼的习性和特点。抢占市场份额的能力越强，企业生存的力量就越大。”
但是，只具备抢的能力还不够。“我们抢的能力只表现在市场环节，写书人误解之处在于，华为全公司的人都要学狼性。这是错误的，我们要求市场人学狼性。但是，财务人员、研发人员、党务、行政、采购、制造、物流都不要学狼性。”
公司软实力至关重要
“华为文化是以客户为中心，以奋斗者为本。”
这是华为企业文化里的精华。实际上，不管是什么行业、什么体制、什么规模的企业，都要解决两个问题：搞定客户，搞定员工。要搞定这两件事情，领导就要凭借自己的价值理念、阅历和胸怀来解决这两方面的事情。由此来看，企业解决这两个问题的方法也就千差万别。时间一久，有的企业活下来了，有的就死掉了。
“华为能够成功的原因就是开放创新加上公司重视软实力提升。”
对于任何企业的高层管理者来说，还应该具备几项品质。
“要有激情，更要有艰苦奋斗的精神。”创业意味着选择了一条吃苦的不归路，创业者必须愿意做出巨大的付出，因为天下没有轻易的成功。
“艰苦奋斗是华为的传家宝，也应该是所有企业家所重视的。但是，这里要强调的是，艰苦奋斗的重点在于奋斗，而不在于艰苦；奋斗的核心是创造价值，而不是简单的吃苦，也不是简单地延长时间加班。必须树立长期艰苦奋斗的思想准备。”
“要有理想，更要有清醒的头脑。”领导能够在充满不确定性的世界中找到正确的前进方向，如果不具备这条，企业会死掉。不得不承认，创业者处于一个大机会时代，但创业者要拒绝机会主义，虽然到处是机会，新概念新机遇层出不穷，并不是什么都可以赚钱，只能踏踏实实奋斗，不能侥幸地存有机会主义思想。
“要有个性，更要有宽阔的胸怀和开放的思想。”华为提倡员工要有自我批判的精神，不可能说你的决策都是成功的，一个人本事再大，情商再高也不能孤芳自赏。要能够容得下能力比自己强、水平比自己高的人一起工作。
“要有灵感，更要有坚强的意志和顽强的毅力。”必须能够受得起委屈，耐得住寂寞，懂得灰度的哲理。
在政府提倡大众创业、万众创新的大环境里，相信会催生出更多的“华为”。
狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为狼。任正非带领着华为狼群，与市场中的豹子、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是华为低调的性格与疯狂的行为，使这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。在十多年前还是一个注册资金仅两万元的民营小企业，而在2001年的销售额就高达255亿元，荣登电子百强前十位，成为世界级通信设备供应商。这样的佳绩，引人深思，独辟蹊径的狼性企业文化究竟有什么样的竞争魔力。
一、东方狼王
如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初更象只谨慎的小羊。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。
从出口创汇的情况，可以看出华为不仅在国内，在国外依然健步如飞。从1993年到2000年间，华为的出口创汇额增长近三十多倍。特别是从1998年起，出口创汇发生突破性增长，年年向上攀升。华为出口能力的增强，表明华为正向国际市场大步迈进。
1993—2000年
华为每年将销售额的10％作为科研投入。2001年公司投入的科研资金高达30亿元，占当年255亿元销售额的11.7％，该投入在世界的高科技行业仅次于微软。目前华为的22000余员工中，从事产品研发的科研人员就有10000多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。
华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域挤身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：
华为网上运行的交换设备已累计6000多万线，接入网设备累计3000多万线，CC08iNET综合网络平台成为业界领先的下一代交换系统；宽带城域网解决方案已在全国二十多个省市区得到规模商用；320GDWDM系统、10GSDH产品等高端光网络产品也得到了大规模商用；在移动通信领域形成了以GSM、GPRS、3G、移动智能
网为主的移动网络解决方案，CDMA1X系统成功商用，WCDMA完成第一阶段测试，掌握3G核心技术；TELLIN智能网系统为中国移动、中国电信、中国联通、中国网通和中国铁通等服务，进入10多个国家和地区，有2亿多用户。华为在技术上领先的优势，使得在高科技含量的市场竞争中左右逢源，现在已在世界建立了４０多个海外代表处，产品直接进入４０多个国家和地区。
中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。华为从1995年起进入北电、阿尔卡特等国际大公司垄断的通信干线传输网，发展到现在已占有40%的市场份额。以前华为是思科、朗迅等世界级大企业的客户，如今已成为了他们的竞争对手。华为的狼性文化，是它在市场中崛起的核心竞争力。
二、狼的竞争力
企业的核心竞争力是在关系到企业生存与发展的关键环节上比对手更强、更持久的能力，它是由许多因素构成。不少学者列出了重要的21个因素，并把它们分成三个层面，即基础层、载体层和转换层。基础层是企业核心竞争力形成的基础和保障，载体层是企业核心竞争力形成的平台和支撑，转换层是企业核心竞争力的实化和物化。华为基本法是华为企业文化的直接体现，明晰了核心能力的构成因素在企业中如何定位、如何发展等重要问题，是华为实现核心能力构建和提升的纲领性文件，全面地指导企业在各个因素上的工作。华为的核心竞争力是狼性企业文化，它所表现出来的实际核心能力，主要是通过基础层的文化和载体层的制度构建、通过基础层的危机感和转换层的技术与服务提升。
1、狼性企业文化的构建
企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化。企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。大众性的东西较易学习和模仿，但个性化的东西就不是这么轻松。狼性企业文化是企业文化中非常独特的一个典例，本来模仿企业文化就很困难，要模仿华为的企业文化则更是不可能。所以，华为的狼性核心能力可谓前无古人、后无来者。
托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其它的因素表现，作用于企业的经营管理。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。
狼性企业文化
有人把通信制造业的各类企业比作草原上有三种动物：跨国公司就象狮子，跨国公司在中国的合资企业就象豹子，而地道的中国本土企业就象土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。
华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在撕杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思
议的力量，所以企业要发展就是需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退怯和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。
在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式，把狮子弄得精疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。
在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段，吓呆了泊来的狮、豹。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。
对华为而言，主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
狼还有强烈的危机意识，任在非曾写过的《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。
狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”
虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、“华为基本法”。“华为基本法”的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
2、发扬“狼残精神”对事业中的困难，毫不留情地攻克之。
3、发扬“狼野精神”突发野劲，在事业的道路上奋力拼搏。
4、发扬“狼暴精神”在追求事业成功的过程中，对一切难关不仁慈手软，努力攻克。
5、发扬“狼性目标精神”在事业确定目标后，锲而不舍，不达目的决不罢休。
6、发扬“狼纪精神”加强组织纪律性，为事业的成功奠定基础。
7、发扬“狼智精神”那智慧策略充分运用到事业上，而不是用在歪门邪道上。
8、发扬“狼性自我献身精神”对困难要勇于克服，对事业要无私奉献。
9、发扬“狼性团队精神”互助合作，配合协调，纵横团结一致，去夺取事业的胜利。
—华为：生生不息的原动力
目录
一、企业文化及企业文化建设..............2
二、华为简介及其发展历程...........2
（一）华为简介：...............2
（二）发展历程...................3
三、华为的核心文化................3
（一）华为核心文化体现..........3
（二）华为基本法...............4
（三）1、华为的价值观............4
（三）2、华为的社会使命...............4
（三）3、华为的宗旨和愿景...........4
四、华为文化对自身的影响...........4
（一）产品服务：...............4
（二）数据通信认证...........5
（三）、管理体系.................5
五、启示................6
一、企业文化及企业文化建设
企业文化指一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一个企业或组织对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是一个企业或组织在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，是企业适应变化环境的能力和让这种能力延续发展的能力。
企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
二、华为简介及其发展历程
（一）华为简介：
华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。
华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了无线通信、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
（二）发展历程
1988创立于深圳
1989自主开发PBX
1994推出C&C08数字程控交换机
1998数字微蜂窝服务器控制交换机获专利
2000 在美国硅谷和达拉斯设立开发中心
2004 与西门子成立合资企业，对中国市场开发移动通信技术
2008 被评为全球十大最有影响力的公司
2010 首次进入世界500强
近期，华为又接近获准在2012年奥运会举办前，为伦敦地铁提供移动电话网络。
三、华为的核心文化
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
（一）华为核心文化体现
华为自成立之日起，企业文化就贯穿于企业运营的各个方面。在海外扩张的初期, 华为依靠艰苦卓绝的“床垫文化”, 以普遍低于国际竞争对手25%的报价、独特的研发能力以及设备供应优势, 迅速占领国际市场。成为世界最大的通讯企业。当华为成为行业领头羊时，任正非顺应企业的发展战略和竞争环境，先后提出加班文化、狼性文
化和危机文化。华为的这三个文化成为支撑迅速发展的中流砥柱。
（二）华为基本法
在企业激烈的竞争环境中，华为迅速调整战略，提出了客户需求是华为发展的原动力、诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户、积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新、坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报、能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展、胜则举杯相庆，败则拼死相救六项生存法则。
（三）1、华为的价值观
在接触了华为的企业文化之后，让我们一起去探索华为文化最内涵的东西。成为世界级领先企业、员工是最大的财富、利益共同体、发展核心技术体系共同构成的华为的核心价值观。
（三）2、华为的社会使命
使命是公司存在的原因，是公司事业的价值取向和事业定位。华为提出在企业发展过程中应履行社会所赋予企业的社会使命、产品使命、和经济使命。
（三）3、华为的宗旨和愿景
华为的战略、计划和工作安排的确定都应该遵循企业的宗旨和愿景。
四、华为文化对自身的影响
（一）产品服务：
1、业务领域：华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案。
目前，华为 产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2、经营业绩：2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。2010年华为实现合同销售额340亿美元，2011年预期实现销售额400亿美元。
3、全球运营：华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。经过10多年的努力，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。
4、研究开发：华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、，以及中国的深圳、上海、北京等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。
5、标准与专利：2009年12月底，华为加入123个标准组织并担任148个职位，累计申请专利42,543件。
（二）数据通信认证
依托于华为雄厚的技术实力和华为大学专业的培训体系，华为数据通信认证集合了不同客户对数据通信网络不同层次的需求，为客户提供实战性、专业化的网络技术认证。
（三）、管理体系
与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。
在管理方面，从1997年起，同IBM、Hay Group、PwC和FhG
等世界一流管理咨询公司合作，引进了集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）等流程，并在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。而在技术方面，与世界一流公司（如Intel、HP等）进行合作和建立联合实验室。
五、启示
华为的企业文化在界称之为“狼文化”,越来越多的企业希望通过华为在文化管理中蕴含的无形的力量来为自己企业今后的发展寻求一定的启示。
一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
身心和谐是传统和谐思想的重要组成部分, 在心与身的关系
人们在追求物质利益上, 要掌握中和的原则, 要保持平衡谦和的心态。老子也主张人之形体与精神的合一, 他说:“载营魄抱一, 能无离乎?”“挫其锐, 解其纷, 和其光, 同其尘。”这是说, 具有和谐的人格, 就能消除自我的蒙蔽, 超越世俗的封闭隔阂, 以开豁的心胸与无所偏执的心境去看待一切人物。老子提出的“见素抱朴、少私寡欲”、“去甚, 去奢, 去泰”, “知止”、“知足”等主张, 作为一种崇高的目标和理想境界, 在促进个人的自我完善方面也有重要的现实意义。
实现身心和谐, 除了个人修身克己外, 外在的教化和约束也是不可或缺的。企业改革的深化, 社会角色的转变, 利益关系的调整, 物质生活的差异, 都难免使人出现不同程度的心理失衡。通过企业文化, 培育员工普遍认同的理念和价值观, 使员工个人的愿景与企业的愿景相一致, 引导个体自主选择, 实现自我价值与社会价值的统一, 增强员工对企业文化的认同感, 企业文化建设才能发挥出其应有的功效。
企业文化是以人为中心, 以文化引导为根本手段, 以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想, 是企业的一种精神动力和文化资源。从长远来看, 企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念, 就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。因此, 重视企业文化, 搞好企业文化建设, 已成为当今企业应对激烈市场竞争的战略选择。
建设和谐的企业文化, 离不开对世界优秀文明成果的吸收和借鉴, 更离不开对传统文化的继承和发扬, 传统文化不仅在形式上博大浩瀚, 而且在内容上精炼深邃, 借鉴传统文化, 把传统和谐思想与现代企业管理相融合, 把现代的企业管理思想溶入到企业文化的建设之中, 形成具有中国特色的企业文化, 不仅使企业在激烈的市场竞争中就具有不可替代的优势, 也是中国和谐文化传统在新的历史时期发扬光大的重要途径。
参考文献:
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傅幼玲杭州师范大学人文学院
华为技术有限公司目前是全球领先的网络及通信设备供应商之一, 也是中国最大的民营科技跨国公司之一。华为主要致力于电信设备的研发、生产和销售。2005年, 华为实现销售收入453亿元人民币。华为业务与软件产品应用于70个国家和地区, 全球用户数超过5.1亿。截至2006年年末, 华为拥有的专利数是2575项, 位居国内第三位。华为掌握的IP技术接近世界最高水平, 尤其值得骄傲的是华为走在世界3G浪潮的最前端。华为之所以能成为世界上一流企业, 不仅仅是掌握了几项先进技术, 更重要的是他拥有一支优秀的团队, 打造了先进的企业文化。企业通过先进的文化理念来指导企业管理, 从而提升了企业的核心竞争力。20世纪最成功的企业家韦尔奇指出:“资产重组只可以提高一时的公司生产力, 只有文化上的改变, 才能维持高生产力的发展。”企业文化作为企业生存的灵魂在塑造、提升企业竞争力方面发挥着核心作用。华为的企业文化具有其独创性。
一、华为企业文化的核心价值与客户需求导向战略
所谓企业文化, 是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。其基本功能是在企业内形成一种凝聚力, 使个人目标与公司目标尽可能一致。华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司的《基本法》明确阐明了其核心价值观。华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想, 并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求, 使华为成为世界级领先企业。
为了实现上述目标, 华为始终坚持攀登世界通讯领域的技术高峰。广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果, 虚心向国内外优秀企业学习, 独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列。首先, 华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工, 其中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技术。其次, 为了保证技术持续领先, 华为强化科研开发的持续投入, 硬性规定从每年的销售收入中提取10%用做技术开发经费。1997年, 科研投入达3.9亿元。第三, 与其他企业不同, 华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出, 几乎100%的公司并不是技术落后破灭的, 而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可, 以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力, 丧失了竞争力。鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮, 为了吸取教训, 他们很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。既通过对客户需求的分析, 提出解决方案, 以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。华为坚持的不是单纯的技术创新, 而是一种以客户需求为导向的新的技术手段。这种新的技术手段旨在全力去实现客户的需求, 技术只是一个工具。华为具体化地落实了以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。在公司的组织结构中, 建立了富有特色的“战略与Marketing (市场营销) ”体系, 专注于客户需求的理解、分析, 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划, 以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立市场组织, 贴近客户, 倾听客户需求, 确保客户需求能快速地反馈到公司并放入产品的开发路标中。同时明确, 贴近客户的组织是公司的“领导阶层”, 是推动公司流程优化与组织改进的原动力。为了贴近客户, 提供优质服务, 华为的设备用到哪里, 就把服务机构建到哪里。现在30多个省区市和300多个地级市、全球90多个国家和地区都建有华为的服务机构。这样做的好处是, 华为可以及时了解客户需求, 快速做出反应, 同时也可以听到客户对设备运用和改进等各个方面的具体意见, 并且及时反馈。华为基于客户需求导向的人力资源及干部管理, 是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标, 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价的整个过程, 以此来强化对服务贡献的关注, 并固化到干部、员工选拔培养的素质模型, 固化到招聘面试的模板中。第四, 团队攻关战略和速度取胜。为了确保在短时间内研制出“拳头产品”, 华为在产品开发时坚持“拳头原则”, 集中人力物力, 取得重点突破。通过团队攻关, 集大家的力量和智慧在一起, 一个专题一个专题的攻克, 非常有效。为了在短时间内满足客户的需求, 华为要求各技术团队必须在规定的时限内完成技术攻关任务。为此, 华为的员工们夜以继日地工作, 直到攻克难题。
二、以人为本的战略思想, 推动华为文化的生生不息
华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用, 关键在于华为核心价值观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调:“资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源, 唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。"华为重视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才, 并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前, 44000多名员工中, 85%以上是大学本科学历, 其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O%。华为吸引人才的主要策略就是它的利益驱动机制。华为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。在华为, 本科毕业的一线技术人员, 年薪起点在10万元, 工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为, 年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明, 以精神文明促进物质文明来形成千百万个“雷锋”。第二, 华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场, 人才不能完全依赖在市场上解决。此外, 中国的教育还未实现素质教育, 毕业的学生实践动手能力还很弱, 需要培训。更何况信息技术更替周期太快, 老员工要不断的充电。为此专门建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训, 使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。华为每年招聘大约3000人, 专门有个新员工培训大队, 新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上, 企业注重德与能的双重培育, 华为从根上引导员工如何去做人、做事, 造福于民。从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国, 爱生活。新员工还配备有导师, 手把手地传授知识与技能。培训期间, 公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流, 并安排新老员工的沟通会, 交流工作与学习中的心得感受, 帮助新员工尽快熟悉工作与生活环境。华为, 正是通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导, 将企业文化的内涵注入了每个员工的灵魂, 塑造了具有独特魅力的华为团队。第三, 公司采取自由雇佣制。公司与员工在选择的权利上是对等的, 员工对公司的贡献是自愿的。由于双方的选择是对等的, 领导会尊重员工, 员工会珍惜机会, 努力工作。对人才没必要一味迁就、承诺, 随意承诺是灾难。公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如, 公司每年向每位员工发放退休金, 建立他的个人账户, 离开公司时这笔钱可随时带走, 使员工不要对企业产生依赖。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者, 从而保证公司具有持久的活力和竞争力。第四, 培育华为“集体奋斗, 团结合作”的企业精神, 以爱协调人际关系, 建设包容、和谐、合作的华为团队, 从而产生出巨大的群体合力。为了建设一个具有凝聚力并且高效的团队, 华为要求员工必须具备协作意识, 善于同别人合作。在合作中与人交流和沟通, 在合作中学会尊重别人, 在合作中学会被别人领导和领导别人。团队之间相互帮助, 信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时, 通过电子流提出相关申请时, 会很通畅地得到各相关部门的配合。又如华为有个工时分析系统。供员工填写日志, 公司会对员工日志进行抽查, 同时还会通过回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的服务质量。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
随着中国的快速转型，整个社会和生活于这个社会之中的个人，显得越来越躁动不安尽管人们的生活各方面都在改善，但没有多少人是感到幸福的。和其他国家相比较，中国人的幸福指数非常低，甚至远远低于那些经济发展水平不如中国的国家
今天的中国社会有几个阶层是满足的、快乐的和幸福的?可能所有阶层都不满意。缺乏幸福感是导致社会不满，甚至抗议潮崛起的一个心理因素
极端的贫穷不会让老百姓有幸福感。这就是为什么改革开放以来，中国各方都在拼命追求GDP但到今天，人们也明白过来，并不是说GDP越高，人们就越幸福。实际上，当社会的一切由GDP来引导和衡量的时候，这个社会的悲惨故事就开始了
由GDP主义产生的很多结构性因素，例如收入分配不公、贫富分化和各阶层社会关系的紧张等， 都与中国的低幸福指数有关但是，缺少有效的文化建设，也是一个非常重要甚至是更为重要的因素。对文化因素的重要性，各方面也不是没有意识。改革开放以来，也不能说不重视文化建设。不过，文化建设的功效显然非常有限。
文化建设的问题在哪里?简单地说，就是缺少一种我们可以称之为“安静文化”的东西。无论是社会的和谐还是社会成员的幸福，创造一种安静型文化最为关键，任何一种文明中，都有使大多数社会成员安静下来的安静文化。基督教文明、伊斯兰文明和印度文明都是如此。
中国传统也如此，但进入近代之后，中国很快就失去了文化的安静因素。
中国传统农业社会数千年，其深厚的文化中积淀了丰富的安静文化因素，有哲学人文的，也有宗教的，但最为成功的还是数千年不变的阶层文化。传统中国，最顶端的是皇权，之下就是“士、农、工、商”。这种阶层文化有几个重要的特点
首先，每一个阶层都有自己的边界，有了边界，边界之内的社会成员才能产生和发展其职业和专业认同；其次，每一个阶层都有其特定的行为规范和社会责任。例如，士大夫应当想的事情是如何为政权服务，而不是如何发财；商人应当想的是挣钱，而不是如何获得政治权力；同时，商人因为取财于社会，也应当善待社会成员，做慈善等；再次，各个社会阶层之间是流动的、这是中国社会阶层一个非常特别的现象，非常开放和具有包容性。
近代以来，中国从西方引入了马克思主义的一个核心概念，即“阶级”。“阶级”的概念到了中国之后，从欧洲的“经济阶级”转型成为中国的“政治阶级”、当“政治阶级”和“阶级斗争”的概念结合起来时，阶级成为了最有效的革命武器
有人说，阶级斗争造就的是一种“狼文化”。改革开放之后引入的“市场经济”文化，因为缺少社会建设，也演变成一种“狼文化”。如果不能清算阶级斗争文化，不能应对和解决市场经济所带来的“狼文化”因素，中国很难造就一种安静文化。
那么，如何在新的环境下建设一种安静文化呢?这里没有一个简单的答案，但人们可以从多个层面入手来努力
首先是对官方的意识形态进行调整甚至转型。在重塑官方意识形态的过程中，必须去除阶级斗争因素，而确立阶层妥协、和谐的价值观
努力建设新的阶层文化第一，每一个阶层都必须确立自己的行为规范，即专业文化。官员、专业人员、教授、技术工人等都必须建设和其职业、身份相适应的行为规范；第二，各社会阶层之间都必须是开放的，即保持社会的高度流动性。通过社会流动来达到社会的等级性和人人平等这一理念之间的妥协
社会成员在流动性中看到希望，也可以通过社会流动来实现希望。实际上，这是中国传统社会和谐的关键，
一旦阶层文化得到确立，传统文化资源就可以发挥巨大的效应
包括佛教、道教、儒教在内的中国文化，都包含有巨大的安静型文化因素
中国需要一种安静文化，中国也有条件和能力来建设这样一种安静文化。
编辑代永华
