全科团队职责

全科团队职责（精选7篇）

全科团队职责 篇1

1.认真制定本团队的工作目标，并有详细可行的工作计划，且有工作目标，组织实施，经常督促检查，按时总结汇报。

2.按质保量完成本责任区的预防、保健、康复、医疗、健康教育和计划生育技术指导等社区卫生工作。提供综合性、持续性、可及性的优质服务。

3.注重提高服务质量，改善工作态度和方法，严格执行各项规章制度和技术操作常规，防止差错事故发生，为社区居民提供高质量的服务。

4.做好双向转诊工作，对于条件所限无法处理的病人，及时与医院联系，由医院根据双向转诊协议与上级医院联系转送，重危病人应立即转送，必要时派团队全科医生护送或团队成员陪同。

5.定期组织召集会议，及时传达中心布置的各项工作，同时将团队在运作过程中所存在的问题及时反馈，并注重团队内部工作的协调，沟通及问题的解决。并认真做好会议记录。

6.负责本责任社区突发性公共卫生事件的核查，报告，临时处置和组织、联络、协调和支援工作。

7.负责建立和维护本责任区的家庭健康档案，负责本责任区65岁以上老人、康复病人，三无、低保等人员等上门访视服务工作，负责本社区慢性病康复保健指导及行为干预计划的实施和健康档案的维护等工作，逐步实行计算机管理。

8.做好责任社区的健康教育工作，及时发放健康知识宣传单，推广健康教育处方，做好社区健康促进工作。

全科团队职责 篇2

1 团队组成及职责

中心所属长庆、潮鸣两街道共有12个社区, 6.8万人口。下设浙大御跸、所巷、潮鸣、水陆4个社区卫生服务站。中心按每个社区组建一个全科医生服务团队原则, 组建12个社区全科医生团队。其中浙大御跸站负责浙大御跸、新华坊社区;潮鸣站负责知足、小天竺社区;所巷站负责所巷、东园社区;水陆站负责王马社区。柳营、吴牙、十五家园、东河社区由中心全科诊室的社区全科医生团队负责。按每个社区卫生服务团队负责2 000~3 000户居民, 约5 000~7 500人的原则, 每个团队配备全科医生2名、公卫医生1名 (兼) 、社区护士2名、妇幼保健医生1名 (兼) 、公共卫生助理员1名, 共7人为一个社区全科医生服务团队。为保证团队工作的顺利进行, 设团队长1名, 建立团队长负责制。全科医生团队在团队长的负责下, 承担所辖社区的基本医疗、预防保健、慢性病康复、老年保健、妇幼保健、健康教育、计生技术指导等“六位一体”的工作任务, 以站点社区责任医生工作室为基础, 以主动上门形式提供“一站式”全方位、全面的、综合的连续服务。

2 团队工作要求

2.1 做好家庭服务

根据中心的要求, 实行社区责任医生半天在社区站医生工作室 (中心全科门诊) 工作, 半天进家庭服务, 每月下社区工作时间不少于7个有效工作日。

2.2 做好社区老年人居家养老保健服务

实施90岁以上老年人每月上门走访一次;80岁以上老年人每季走访一次;70岁以上老年人每半年走访一次;60~70岁老年人根据需要及时走访;而生活不能自理、患有各类慢性疾病者, 有医疗保健需求需要的则上门服务。为社区老年人免费建立个人健康档案, 免费签订慢病保健合同, 免费制订居家养老个体化保健指导服务。

2.3 做好慢性病的行为干预和健康教育

提高慢性病控制与自我保健相结合的保健服务机制, 组成以区疾控中心和省市慢病专家、社区卫生服务中心、社区责任医师团队、社区公共卫生助理员、楼道长和病人家属以及慢性病病人本人共同参与的社区“五级”慢性病监管保健指导网络, 以达到提高高血压、糖尿病等慢性病的控制率, 减少并发症、延长寿命的目的。以社区慢性病病人俱乐部为载体, 组织慢性病病人及家属参与, 通过一系列健康教育、医生指导、患者间交流, 教育病人及家属督促改变病人不良生活习惯, 正确认识疾病, 合理平衡膳食, 加强有益身心健康的体育活动和康复功能的锻炼, 提高慢性病人的自我保健意识。在慢病管理上强化责任医师个性化保健指导和病人的自我保健、家属的监督管理相结合, 公示责任医师小灵通电话, 接受社区居民的电话保健咨询, 提供健康教育资料和处方, 对疑难危重慢性病人及时组织省市疾控慢病专家会诊保健指导服务, 不断提高慢病控制率。

2.4 社区基本医疗服务

根据社区居民的需求, 及时提供出诊、建立家庭病床、小灵通电话咨询等服务, 做好老年人家庭临终关怀服务。

2.5 社区公共卫生服务

负责本社区范围内突发性公共卫生事件的调查报告处理, 死亡调查、传染病访视, 儿童计划免疫接种。

2.6 社区保健服务

掌握本社区孕产妇、儿童保健的基本情况。承担本社区的产后访视, 配合做好孕产妇系统管理, 儿童系统管理。做好计划生育指导、优生优育咨询等服务。

2.7 社区康复服务

做好社区残疾人访视、康复指导服务、建档及访视记录, 开展针对性康复指导。

2.8 健康教育

每两个月组织健康教育讲座一次, 每年组织一次社区医疗保健咨询活动。成立本社区慢性病俱乐部, 活动可以为讲座、病人互动等多种形式, 内容符合居民需求。配合中心及社区做好不同季节健康教育。

2.9 做好其他社区卫生服务“六位一体”工作

社区全科医生团队全面掌握和参与社区孕产妇保健、产后访视、儿童保健、计划免疫、传染病访视、死因访查、突发公共卫生事件调查、计划生育指导等社区各项公共卫生保健服务, 以使社区居民得到团队及时、方便、全方位的保健指导服务。

3 建立团队支持系统

围绕全科医生团队服务模式, 成立中心两大全科医生团队支持系统, 全天候、全方位、全力以赴地做好全科医生团队社区卫生服务工作的支持配合和保障工作。

3.1 医技药剂护理辅助系统

包括挂号收费室、注射急诊室、康复病区、中西药房, 检验、B超、心电、放射等医技科、供应室。根据社区全科医生团队服务需要, 无条件及时提供配合全科医生团队上门服务。

3.2 管理平台辅助系统

中心职能科室设置三部一办: (1) 行政办公室:承担人事、劳资、信息、文印、收发、外联、医保及微机网络管理以及信访接待、车辆运输等工作; (2) 社区医康部:承担全科医生团队及基本医疗活动等各项工作的医疗质量控制和考核、医保审核控制、计量管理、院感控制、人员技术培训及继续教育、岗位资质审核、社区卫生服务适宜技术指导和支持系统等工作; (3) 社区卫生部:负责社区公共卫生体系及社区卫生服务“六位一体”工作任务督查和考核, 承担社区全科医生团队服务的组织、协调、指挥及各社区卫生服务站的工作督查考核工作; (4) 后勤保障部:承担财务、核算、收费、统计、物资采购供应、运输调配、水电维修、氧气能源保障、安全消防、医疗废物及污水处理等。三部一办积极有力、及时保障、全面配合社区责任医生团队服务工作。

4 团队考核

中心建立激励考评机制, 提高全科医生团队下社区工作的积极性。中心成立绩效考核办, 由中心分管主任任组长, 社区卫生部、医疗康复部、办公室等职能科室组成。采用二级考核模式。团队长每月对团队成员的工作量进行考核, 考核办负责对各团队的考核。

4.1 服务数量考核

根据团队下社区上门访视人数、居家养老保健指导人数、慢病监管保健指导人数、出诊人数、签订保健合同数 、慢性病健康教育人次数等不同的项目任务补贴。

4.2 服务质量考核

制订各项服务的工作流程和工作要求, 每年年初提出本年度的具体考核指标。考核办考核内容为各类医疗文书书写的完整性, 医疗质控, 安全医疗以及是否执行慢性病访视、老年人访视、传染病访视、产后访视等的工作要求。社区常见慢性病的发现率和控制率是否达到年初的目标, 社区诊断报告的质量等。

4.3 服务对象满意率考核

考核办通过按全科医生团队上门服务访视回单, 每季以电话或上门随访考核相结合进行考核考评。每半年召开社区干部和群众座谈会征求意见。考核的内容主要包括群众满意度, 全科医生团队的知晓率、利用率。

5 体会

全科医生团队的模式运行近一年来, 团队的服务获得了居民的首肯, 医患关系和谐, 信任度和利用率提高。

5.1 全科医生团队的知晓率、利用率得到了明显的提高

2006年社区全科医生团队主动下社区服务有效工作日[1], 从去年的806日增加到2 440日, 增加1 634日, 同比增长2.03倍;全科医生团队下社区主动上门进家庭保健服务人次从4 131人次, 上升为9 797人次, 上门进家庭服务增加5 666人次, 同比增长1.37倍;全科医生团队为社区居民保健服务人数, 从去年的21 255人次上升到28 143人次, 同比增加6 888人次, 增长了32.41%;中心全科医生团队为社区居民提供基本医疗和公共卫生服务, 建立了良好和谐的医患关系, 获得了社区居民的肯定和欢迎。

5.2 社区慢性病病人健康促进工作得到提高

通过责任医生定期走访, 上门进家庭访视保健指导, 针对老年慢性病病人分别制订个体化保健指导方案, 有效提高慢性病病人的自我保健意识, 家属主动参与慢性病病人的生活方式行为干预, 定时督导服药和功能康复活动, 使慢性病病人行为干预和控制率有了明显的提高。

5.3 朋友式的医患关系得到突现

社区责任医生半天下社区进家庭工作, 通过完成工作任务和居民满意度相结合的考核评价办法, 促使责任医生服务观念转变, 变被动服务为主动下社区进家庭上门服务。由于责任医生全方位参与社区公共卫生工作, 走千家进万户主动做好居家养老和慢病保健服务, 融洽了医患关系。

5.4 全科医师的医疗服务水平得到了提高

由于目前从事社区卫生服务的全科医生大部分是从专科医生经岗位培训转型而来, 因此技术水平不完善。通过团队运行的模式, 使团队各成员之间的专业得到了互补, 因而是现阶段解决全科医生缺乏的一种重要手段。

5.5 健全的考核机制是提高全科医生团队服务质量的重要保证

建立较为完善的激励考核机制, 鼓励团队医生深入社区, 走进家庭, 同时加强督查和评价, 奖优罚劣, 杜绝弄虚作假是提高全科医生团队服务质量的重要保证。

参考文献

全科团队职责 篇3

资料与方法

以社区卫生服务中心所管辖的123例原发性高血压患者为研究对象，年龄71.09±4.84岁，其中男53例，女70例。

管理方法：⑴组建全科团队：每个团队有成员7～9人。其中全科医师3～4人，主要承担全科门诊、家庭病床、咨询、健康教育及慢病康复指导等职责；社区护士2～3名，主要承担社区护理、上门服务、参与健康教育活动等职责；公共卫生医师1～2人，主要承担传染病管理、计划免疫、妇女保健、精神卫生及突发公共卫生事件处置等职。在组建全科团队时，团队长实行竞聘上岗，团队其他医务人员实行双向选择，择优聘用。⑵方法：由全科团队深入社区，每周巡诊1次，每个月1次健康讲座，进行面对面的宣教、指导。具体措施包括：①生活方式干预：发放标准用盐勺，减少盐的摄入(每天少于6g)，争取做到戒烟限酒。②运动疗法：根据实际病情及身体状况选择适当的运动方法，控制运动量，以不引起身体不适为前提，并持之以恒；③心理指导：定期沟通与交流，培养和建立患者对健康负责和高血压病可防可治的信念，积极配合医生的治疗。④药物治疗：遵从小剂量联合用药、随访督导服药、个体化规律用药的治疗原则。

疗效评定方法：评价高血压患者管理前后血压控制率。

统计学处理：数据统计分析采用SPSS1310软件。

结 果

210例高血压患者管理前后血压比较，见表1。

讨 论

原发性高血压是我国居民中最常见的慢性病之一，是引起脑卒中、冠心病发病的主要危险因素。本调查结果显示，在全科团队健康管理1年后，血压控制显著改善，在社区居民中实施行为干预可控制高血压的发生和发展、减少并发症［4］，健康教育和促进是改变不良生活行为的有效途径［5］。全科团队式服务对社区人群高血压的控制管理有积极作用，是从源头上降低疾病危险因素的新型健康管理模式［6］，是第一线的基层医疗保健。开展全科团队式服务，为社区居民提供医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育六位一体的综合卫生服务，是缓解老百姓看病难、看病贵降低基本医疗费用的有效措施；是提高老百姓对卫生服务满意度的有效途径；是实现卫生工作重心下移，防病关口前移目标的重要举措［7］。全科团队下沉式健康管理高血压等慢性病起到了安全、有效、连续、便捷等作用。为此，要不断加强和完善社区卫生服务中心全科管理团队的运行机制探索，积极创新社区卫生服务模式，不断适应我国医疗体制改革需求，让社区居民真正享受到可及、连续和综合的社区卫生服务。

参考文献

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2 林云,左惠娟,冯春荣,等.老年高血压患者社区随访及血压控制情况［J］.中华预防医学杂志,2007,41(2):122.

3 陶寿淇.中国高血压的患病率、知晓率及治疗状况:1991年抽样调查结果［J］.高血压杂志,1995,17(增刊):14.

4 《上海市社区高血压防治工作指南(试行)》.沪卫疾控(2004)45号.

5 韩彦彬,董柏青.高血压人群健康干预常见模式的研究进展［J］.中国慢性病预防与控制,2008,16(5):540-543.

6 刘映芳.社区健康教育在防治高血压病中的作用［J］.中西医结合杂志,2006,16(3):181-182.

7 韩幼平,陈继根.新型全科团队运行机制探讨［J］.实用全科医学杂志,2006,4(6):709.

全科团队工作总结 篇4

一、完善相关制度，调整组织机构

今年中心的“医师团队管理制度”进一步完善，对医师团队管辖区域进行了分工，每个团队也相应制定“团队人员分工职责”，让责任更明确。为了保障团队工作的开展，还制定了绩效考核方案。力求将工作开展的更细致、更有质量、更高效。

二、为65岁以上老年人免费体检

今年，中心再次为辖区建档的65岁以上老年人开展免费体检活动，并及时将体检结果反馈给居民，根据体检结果作出相应的健康指导。将年检表纳入居民档案。

三、慢病管理

根据“国家公共卫生服务规范(2011版)”要求，中心对辖区的高血压、糖尿病患者进行规范管理。至2013年底共建高血压患者档案541例，糖尿病患者档案176例。成立“高血压”和“糖尿病”患者小组。定期开展健康教育讲座，传播健康知识，逐步让辖区居民认同健康理念，采纳健康的生活方式。做到无病防病，有病早治，既病防残。

全科团队职责 篇5

XXX社区卫生服务中心（门西医院），位于XX街X号。是具有明显中医药特色的社区卫生服务中心，中心设内、外、妇、儿科、检验、放射、B超心电等各种诊疗科室，还设有骨伤科、中医科、皮肤科、针灸推拿科等中医中药特色专科，采用中医中药适宜技术为居民提供优质的健康服务。全科服务团队以社区居民的健康为中心，为辖区居民提供预防、医疗、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导等“六位一体”的服务，以老弱病残孕等弱势群体为重点，为社区居民提供“零距离”服务的健康服务团队。

团队成员

成员照片

服务范围：社委会

服务项目1、2、3、4、5、6、建立居民健康档案。开展高血压、糖尿病等慢性病人的健康管理。定期开展健康教育和健康咨询指导等服务。开展常见病、多发病诊疗；出诊、巡诊等服务。对老年人、残疾人等重点人群的健康管理。运用中医药适宜技术为居民服务。

7、其它各项社区公共卫生服务。

咨询电话：（0XX）XXXXXX

煤矿安全科管理职责 篇6

一、贯彻执行国家安全生产的方针、政策、法律、法规和制度，在分管生产矿长和安全矿长的领导下，负责煤矿企业的安全检查、监督管理工作。

二、负责安全管理制度的编制和实施，并监督检查其执行情况。

三、负责组织煤矿中长期的安全生产规划，安全技术措施的编制和实施。

四、参与煤矿安全费用的提取及使用管理，对安技措工程进行检查、落实。

五、负责监督检查奖惩制度的执行。参与安全奖励资金的管理使用。

六、定期组织安全大检查、安全专项检查和安全隐患排查治理对发现问题和安全隐患及时采取“四定”措施，限期整改，并督促落实直至整改解决。

七、负责职业健康管理和职工健康档案管理，对煤矿新建，改扩建项目职业安全卫生严格按制度执行。

八、监督检查煤矿安全设备、设施装置和仪器的选型使用。

九、参与制定安全质量标准化建设规划及具体实施细则，并落实实施定期检查验收。

十、参加本矿事故的调查、处理，提出预防事故的措施，并

督促按期执行，组织安全事故抢险救援工作协同有关部门人员现场勘查、调查分析及处理工作。

十一、做好本矿安全教育计划配合有关部门做好安全技术教育培训工作，组织特种作业人员的培训，办理上岗证件工作，监督检查其持证上岗情况。

十二、定期分析本矿的安全生产状况以及存在问题，提出整改意见。

十三、参与本矿重大工程项目的技术论证，采区及工作面设计，重点单项工程作业规程的审查。对采用新技术、新工艺、新装备的安全技术审查。参与各项目工程建设和建成移交验收工作。

十四、参与煤矿矿井灾害预防计划和重大安全技术措的施编制和审查，并检查落实实施。

全科团队职责 篇7

1 材料与方法

通过文献检索法收集本研究所涉及的相关文献资料;整理收集中心全科服务团队基本情况数据,研究整理与中心全科团队绩效考评理论有关的二手资料;并采用访谈和问卷调研,对全科团队管理人员、全科医生、社区护理人员和公共卫生人员进行了深入访谈及问卷调查,对全科团队服务对象及本地政府进行需求及满意度调查,通过访谈和问卷调研,得到全科团队绩效考评指标体系构建的相关意见以及各指标的第一手数据。

利用平衡计分卡(BSC)法[1]初步建立绩效指标体系;利用关键绩效指标法(KPI)[2]和专家咨询法(Delphi)对绩效指标进行细化,形成最终考核指标;再通过层次分析法(AHP)[3]计算各级绩效考核指标的权重,建立重固镇社区卫生服务中心全科服务团队绩效考核指标体系,完善全科服务团队分配激励平台,对具有导向性绩效考核指标体系的制定和应用中的一些问题进行分析。

2 结果

绩效考核是推进社区卫生服务中心内部运行机制改革、保证社区卫生服务机构的效率、提高工作人员的积极性和工作热情的重要因素[4],是对社区卫生服务中心发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段,因此,全科服务团队需要制定有效的、基于绩效考核的绩效工资分配方案,体现个人的劳动价值,提高队员的积极性、创造性。但制定合理、科学的绩效评价体系存在着许多操作层面的问题。比如:如何充分发挥绩效体系的调控作用;如何确定绩效考核的战略导向;如何制定科学、客观、可及、公平、有效的指标体系和考核标准;考核结果如何运用;如何将定性指标量化,从而减少考核中的主观随意性;如何设置权重系数,等等。

2.1 全科服务团队绩效考核指标体系构建

2.1.1 绩效考核指标制定原则。

充分考虑社区卫生结构和功能的定位,明确全科服务团队绩效的战略导向;坚持绩效考核的导向作用,做到重点和一般考核相结合;坚持量化考核和细化考核相结合;坚持业绩考核与素质考核相结合;注重介入第三方参与。指标必须遵循的基本原则可以总结为SMART原则,即:具体(Specific)、可度量(Measurable)、可实现(Attainable)、现实(Realistic)、有时限(Time-bound)[5,6]。

2.1.2 绩效考核指标选取。

在大量查阅国内外有关绩效考核的文献资料及国家对于社区全科服务团队指导性文件的基础上,并参考了青浦区卫生局关于社区全科团队的工作指导和本中心全科团队实际服务人群及服务项目,以平衡计分卡法为理论指导,初步建立了评价社区卫生服务中心全科服务团队及个人的考核指标体系。全科服务团队指标分为二级,一级指标为全科团队管理维度、服务内容维度、服务质量维度和工作创新维度;二级指标是将这4项指标细化为42项具体指标。全科服务团队个人绩效指标分为二级,一级指标为队员工作态度维度、服务内容维度、服务质量维度和工作创新维度;二级指标是将这4项指标细化为14项具体指标。

为了使选择的指标更具有科学性和代表性,本文使用Delphi法对上海市社区卫生服务相关全科团队专家进行了问卷调研咨询,对这全科团队42项二级指标和个人14项指标分别进行了进一步的筛选和整理。问卷打分采取五分制,各指标分值及对应意义为:1-影响非常小,2-影响比较小,3-有一定影响,4-影响比较大,5-影响非常大。发放问卷45份,回收43份,最后将这些问卷的打分结果进行平均。根据专家打分的情况进行指标筛选。分值低于3分的指标,即指标的影响程度非常小或者比较小,予以剔除,共剔除8项指标。

2.1.3 绩效考核指标权重的确定。

根据确定的考核指标体系的特点,本文采用层次分析法确定指标的权重。首先,计算出问卷调查得出的各指标的平均分,再通过公式计算出两两判断矩阵,最后借助层次分析专用软件完成判断矩阵的计算,确定相对权重和组合权重。本文邀请了4个全科服务团队26名队员和中心中层领导16名管理人员参与的问卷打分,具体的打分方法是通过比较各准则层中属于上一层因素的同层因素,采取5分制,得到各指标的相对重要性得分。各分值表示的意义如下:1非常不重要、2较不重要、3一般、4较重要、5非常重要。通过计算分别得出一二级绩效考核指标权重(表1、表2)。绩效考核指标体系有较好的效度和信度(总体克朗巴赫α系数为0.712 1;整个指标体系的内容效度VC为0.740 1)。

2.2 绩效考核方式与流程

全科团队绩效考核为分级二次考核,由中心社区科全科团队绩效考核小组和第三方对各全科团队进行整体绩效考核,团队长根据各队员的不同岗位分别进行个人绩效考核。绩效考核频率为每季度考核一次,考核结果下一季度第一个月的10日反馈和公布,接受监督。

2.3 绩效考核的薪酬分配

社区卫生服务中心于2006年7月便开始了“收支两条线”,中心的收入全部上缴财政,所有的支出也由政府财政保障,为此,我们创立了由政府购买,全科团队提供服务,社区居民接受服务的模式。政府购买是根据居民的需求以及社区的主要健康问题确定服务项目,与全科服务团队协定服务经费,再由全科团队为居民提供更具针对性的服务,提高了服务效率,进而使这种模式能够健康可持续地发展。

对于既参加医务类、医技类和防保类的日常工作,又参加全科团队服务的科员的薪酬发放采取渐进式方式:科室薪酬+全科团队薪酬(本文仅对全科团队薪酬进行具体介绍)。科员在现有科室的薪酬不会受到全科团队工作的影响。全科团队队员薪酬计算公式如下:

M:全科团队队员薪酬

G:岗位系数(团队长1.2、全科医师1.1、社区护士0.9、公共卫生医师0.9)

N:个人绩效考核系数(N=0.5×团队绩效考核系数+0.5×个人绩效考核系数)(0~1)

L:奖励、惩戒系数

T:各团队考核系数(0~1)

Z:各团队服务项目总费用

2.4 应用效果

绩效考核是经过实践验证的一种科学管理方法,实行绩效考核与分配制度近3年来,本中心全科团队积极探索绩效管理,提高了医疗和公共卫生服务的数量和质量,促进了社区卫生工作的发展。2011年12月全科团队共计管理健康档案25 916份,比2009年同期8 426份增长了207.57%;主要慢病(高血压、糖尿病)管理同比分别增长了37.25%和76.13%;2011年老年人健康分级管理人数为4 039人,同比增长了289.11%;2011年残疾人康复服务达到561人,同比增长了44.96%;家庭病床管理同比增长了66.67%;预约就诊同比增长了269.56%;双向转诊同比增长了333.45%;健康教育和健康咨询同比分别增长了82.15%和80.23%;服务的社区居民满意度同比增长了38.88%,服务对象的满意度达到88.79%。同时,2009年中心医务人员年平均收入,全科服务团队队员比非服务团队队员高0.98%;2011年中心医务人员年平均收入,全科服务团队队员比非全科服务团队队员高14.51%;2011年全科服务团队队员的收入比2009年增长了41.22%。可见,通过收支两条线管理改革,实行绩效考核与分配制度后,提高了工作人员的积极性,提升了服务质量,得到了居民的认可和信任。

3 分析与讨论

绩效管理目的在于通过制定出员工的个人目标、在对员工进行全面、综合的评价后,以此作为组织人力资源管理的基本依据,是员工培养、晋升的参考标准,是岗位调配的依据,是确定合理报酬的基础,是确定人员开发对象、内容的重要指标,也是激励员工的重要手段。

本文在综合前人研究成果及先进经验的基础上,从社区卫生服务中心的战略定位及目标出发,对社区卫生服务中心全科服务团队员工绩效考核进行了研究和探讨,促进中心全科服务团队绩效考核指标的统一,为各社区卫生服务中心全科团队绩效考核体系及具体方案提供了指导和参考的案例。

通过在对文献的整理总结及国家对于社区卫生服务中心职责指导性文件研究以及相关经验的基础上,从初建指标,到根据问卷数据结果分析后对其进行部分指标的剔除,到最终确定了指标体系。在权重确定方面,主要运用AHP层次分析法进行指标权重的分析,使整个考核指标体系更加完整和可操作。如此,构建了一套中心考核员工的绩效考核指标体系,作为其进行考评的理论依据和定量化工具,从而构建了较为科学合理的绩效指标体系及权重。

绩效考评体系就像一个导航器,它可以让职工清楚自己需要改进的地方,指明全科服务团队前进的方向,为队员的自我发展铺平了道路。有了绩效考核体系这个导航器,队员和全科团队管理者工作的目的性就会大大加强,进而建立起重实绩、重贡献,形成了巨大的合力和良性循环。自主灵活的分配激励创新机制,使工资报酬能够真正体现劳动、技术和管理要素的价值。同时,我们尝试引入了政府购买,全科团队提供服务,社区居民接受服务的模式,为全科服务团队指明了方向,进而使全科团队的服务能够健康可持续地发展。

摘要：目的:构建社区卫生服务中心全科服务团队分级绩效考核指标体系,建立全科团队绩效考核绩效薪酬模式。方法:主要采用文献研究法、专家咨询法(Delphi)、平衡计分卡法(the Balanced Score Card,简称BSC)、关键绩效指标法(Key Performance Indicator,简称KPI)和层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP)构建全科服务团队分级绩效考核指标体系;利用SPSS17.0进行统计分析。结果:全科服务团队个人绩效实行按岗位职责考核,确定了全科服务团队绩效考核一级指标4个,依据岗位不同确定了二级指标共计36个。考核指标体系有较好的效度和信度(总体克朗巴赫α系数为0.712 1;整个指标体系的内容效度VC为0.740 1)。结论:分级绩效考核指标体系对完善全科团队服务功能、提高其服务效率和改善其服务质量等有着积极的指导作用。

关键词：社区卫生服务,全科服务团队,绩效考核

参考文献

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