公司培训协议书(员工)

公司培训协议书(员工)（精选12篇）

公司培训协议书(员工) 篇1

甲方：

地址：

乙方：

公司/部门：职务：

住址：身份证号码：

甲、乙双方在平等互利的基础上，就甲方委派乙方接受学习和培训达成如下协议：

一、学习、培训方式（请在您的选择项前划√）：

 脱产学习在职进修国内考察

 短训（讲座、研讨会等）学历教育其他：

二、教育、培训事项：

12个月；

345、费用报销及支付方式（以下仅限于选择一种方式）：

 特此，全额报销培训费用，即报销

培训前公司全额支付培训费用，即

公司先支付50%，即元，个人先支付50%元； 元，乙方取50%/协议年限”返还元给乙方；

 依据报销标准报销，公司资助 %，即元；个人承担 %元。公司资助的费用，待乙方取得学位（历）后，按报销标准报销。个人出资超过2元（最多不超过2万元），预支费用在员工培训期间的工资中按比例，即“预支金额/协议年限”逐月扣除，每月扣除元，未取得学位（历）的，预支部分应如数返还。其他商议的支付方式与比例：

三、培训期间的待遇、福利：

1%

四、权利与义务

1、甲方有义务为乙方办理培训所需的有关手续及事宜；

2走；

3、培训期间，乙方应及时向公司汇报培训内容及培训成果；

4、培训期间，乙方因学习能力欠缺、成绩不合格或未取得相关证书，甲方有权提前终止培训，所发生的培训费用全部由乙方承担；

5、因乙方原因造成甲方提前解除劳动合同的，乙方应承担其在职期内所有培训费用。

五、其他

1、本协议是在双方平等自愿的原则下签订，双方可签订补充协议（或条款），补充协议（或条款）与本协议具有同等效力；

2、如有异议，由双方协商解决，协商不成的可提交甲方所在地仲裁委员会仲裁。

3、本协议一式两份，双方各保存一份，协议经双方签字（盖章）后生效。

甲方（盖章）：乙方（签字）： 证方可带

××××有限公司

代表人签字：

公司培训协议书(员工) 篇2

但是, 公关公司的员工培训, 在理念与方式上存在一些令人困惑或者担忧的问题。譬如, 我们看到并非所有的公关公司都将人才竞争的着力点放在员工的培训提升上, “挖角”仍是他们的惯性思维;而对于员工培训的方向、方法和内容的侧重, 各公关公司的选择更是南辕北辙。为此, 本期杂志就员工培训的若干问题, 请三位在内部培训上下过苦功夫的著名公关公司总裁作一探讨。

主持人:

丁来峰:《国际公关》杂志常务副主编

《国际公关》:公关公司为什么需要加强内部培训?请各位从行业特点、市场需求、服务竞争的情况, 进行一些分析和探讨。

李英:我们是服务行业, 实际上, 公司有多少有能力的人, 决定我们的生意可以做到多大。但是, 公关行业是一个实战型行业, 很多知识和能力是学校和书本里学不到的, 而且它对人才的要求也是多方面的。所以, 我觉得对于公关公司来说, 内部的人才培训和知识管理, 是一个战略性任务, 必须长期坚持, 而不是我们现在要做什么, 就学习什么。

李辂:我同意李总的观点, 公关公司的培训是一个长期战略任务。抗美援朝的时候, 美国人有空军, 中国没有, 天上飞的全是美国飞机, 追着解放军满地跑。后来我们就在东北请苏联人训练空军, 训练6个月后上战场。但是, 这6个月你就必须忍受。做公关公司也一样, 经营要跟人才搭配, 人还没培训上来, 就只能先忍着, 要不然方案做不好, 或者服务不专业, 天天被客户骂。当然, 如果挖人可以解决问题也行, 但我们现在讲培训, 我觉得培训要有等待的耐心。

谭明:目前公关行业的发展, 实际上是需求推动起来的, 现在很多公司都是伴随着市场而成长起来的。但企业包括整个行业, 逐渐变得成熟的时候, 企业和行业的发展, 我认为是人才推动的, 也就是你有什么样的人才, 就会有什么样的表现。从这个角度而言, 培训成为各家公司越来越看重的战略, 其核心意义是来自客户的要求也越来越高, 这是一个互动的过程。因为我们这个行业, 一边是受到客户的培训, 一边培训客户。所以, 我觉得, 培训成为公关公司的重中之重, 是发展的必然。

《国际公关》:各位所在公司内部培训的情况如何?

谭明:我们把培训分成三块, 一块是个体的素质提升, 比如说养成什么样的工作习惯, 要有什么样的作业方法, 什么样的性格塑造, 等等;另外一块是管理提升, 包括时间管理、项目管理、领导力等等;还有一块是专业培训, 我们围绕公关和整合营销传播的一系列专业方法, 对员工进行系统而严谨的培训。实际上我们过去的培训也是这三个系统, 只不过以前更加注重于从专业到个人, 再到管理, 现在是从管理到个人, 再到专业, 因为公司人数庞大, 缺少管理干部, 管理能力成为公司非常重要的一种能力。基本上, 所有的公关公司都会有这个过程, 公司发展初期, 一切围绕客户的需求去培训, 业务先上, 培训跟进, 这是后知后觉;现在, 我们希望变得先知先觉, 也就是说我们的战略要往哪儿打, 我们的培训就先向哪儿推进。

今年6月初, 我们发布了灵思“天阶计划”, 这个计划最底层的培训已经展开了, 两个多月时间, 我们已为这个培训计划投入了接近200万元。“天阶计划”就是围绕刚刚讲的三个模块进行全员培训, 包括企业内部培训和外训, 我们会与一些高院合作, 去培养一些基础理论和知识系统, 比如管理思想等等, 还有一类是商业培训, 包含项目管理、时间管理等等。

李英:福莱全球有80个分公司, 所以我们的培训是分层分级的, 主要是培训的组织方不同。我们最高一层培训的组织方是福莱大学, 这是福莱在全球的培训, 内容会关乎到公关行业或者是公共事务领域一些趋势性的东西, 比如前一阵我们都在说的网络传播和数字传播。

第二个层次是福莱亚太区, 我们亚太区一般是把各个办公室表现比较好的员工, 或者总经理, 或者明星员工, 根据他们的特长, 请他们设计培训内容。福莱全球和亚太区的培训, 主要是通过电话会议或网络会议的形式覆盖培训的受众。

第三个层次是分公司, 比如在福莱中国区, 我们HR也牵头做很多培训, 培训内容主要有专业知识、实操技能、管理等等几个方面。比如说福莱中国区去年做了一年的“心灵厨房”培训, 就是利用中午时间把全公司的人召集起来, 一般都是在北京, 上海和广州召开电话会议, 我们会请北大的教授, 清华的教授, 一些媒体的资深人士, 给大家讲课, 比如说中国经济发展的前景怎么样, 怎么看待这30年改革开放, 等等。

第四个层次是业务团队。我们每个小组聚集的客户领域可能不同, 有做消费品的, 也有做公共事务的, 或是做数字传播的, 我们每一个小组都会把自己的案例拿出来跟大家分享经验和心得。

李辂:我们去年年初搞了一个企业内部训练营, 目的是在干中学, 这个训练营每期45个小时, 我们开发了一个系统课程, 从职业心态到专业技能再到思考等等。这些课程以实际训练为主, 尤其是参与和练习, 不仅仅是宣讲。现场训练之后, 就发下去一些题目, 或者现场就做一些模拟实战操作的题目, 然后由公司比较资深的专业人来点评, 给他们一些启发。

课程给受训员工带来了不小的压力, 课后作业也比较重, 但是整个培训下来, 他们就对公共关系有了更进一步的认识, 实战能力也提高了。当然, 光靠这几天不够, 他们在培训中学到的东西, 还得在以后的工作中慢慢消化。这种培训还有一个非常好的“副产品”, 就是公司容易从学员里挑到一些“尖子”, 很有发展潜力, 于是我们就重点投资在这些人身上, 送他们出去培训, 作为公司骨干去培养。去年, 这个训练营我们每季度开一次, 把全公司的人都轮训一遍, 包括我们的行政、财务人员, 全部都得参加。这一年下来, 公司整体的专业水平和服务能力, 都有了很大提高。

另外, 嘉利还有一个我们称之为Mini MBA的高管培训项目。公关行业有一个特点, 就是公司中层以上的负责人, 经营上的经验不够。这些管理人员有些是媒体出身, 有些是从低层一路干上来的, 他们精于专业, 但大都疏于管理和经营。所以, 我们就开了一个管理和经营的课, 按照MBA的课程去选了一些很重要的必修课, 培训公司管理层, 包括行为学、经济学以及整合营销等方面的课程。

关于公司内部分享方面, 我羡慕福莱的全球体系和资源, 我们没有, 但形式差不多, 比如我们北京的一些项目, 要跟上海公司和广州公司的同事分享, 反之亦然。

《国际公关》:你们认为目前中国的公关公司在人才战略和员工培训上, 有哪些问题?

李辂:我觉得最大的一个挑战在于, 我们培训了这个人, 他可能很快就走了。我是从一个人的公司做起来的, 所以我很清楚这种心路历程, 你会担心花了十几万的培训费用, 这个人有一天走了怎么办?其实这件事情, 还是个哲学问题。如果做得好的话, 我认为他赢面居大。第一, 培训是你做的, 所以他的价值观跟你更像;第二, 你付出的越多, 他在你这儿得到的东西, 换一个地方未必能有这样的好机会。对员工的培训, 看起来好像风险蛮大的, 因为走了一个人以后, 你前面所有的投资都付之东流了, 但是事实上如果你把这些投资做下去的话, 不可能没有回报。当然不能说我们培训的人才一个都不会流失, 肯定有, 但是你必须做, 必须承担这个成本。

谭明:不足肯定有, 因为培训是一个战略跟战术的结合, 从战略角度而言它见效慢, 但是这是建基的;从战术角度而言见效快, 但光讲战术, 可能会打错方向。所以, 灵思在培训上逐渐从战术向战略转型。以前公司发展快, 只能用到什么就培训什么。但是, 我们现在计划的核心是要系统化, 用一个战略思想去梳理我们的培训体系。总而言之, 目前中国的公关公司还有很多是过多地根据业务需要去培训专业知识, 战略性的培训不够。我们发现, 凡是达到一定水平的人, 往上走得越高的人, 知识面越宽。也就是说, 谁的知识面宽, 谁在这个职场上未来的空间就越大, 所以我们也是想方设法用不同的方式拓宽员工的知识面。

《国际公关》:培训是手段, 成长是目的。那么, 对于员工来说, 培训是公司客观施加的, 如何从公司文化和机制上, 建立一个学习型组织, 促使员工享受培训、渴望知识, 持续成长?

李辂:员工其实心理挺复杂的, 他们挺想培训的, 但是他们又烦培训。从短期来看, 他们会认为你最好少给我找事, 我每天8个小时工作, 你就让我轻轻松松下班就很好了。所以, 培训有时候就像叶公好龙, 都觉得挺好, 但是你说来吧, 真干一回, 周六周日来学习培训, 就又犯难了。但是, 如果他们通过一些培训, 确实得到好处, 就会逐渐形成一个良性循环。所以, 我认为对于员工的培训, 需要软硬兼施。一方面, 我们要大会小会说培训, 管理层要说, 中层要说, 另一方面, 参加培训的人给奖励。

李英:我觉得我同意李总的观点, 对公关公司来说培训蛮难的。其实我们的培训时间挺长的, 当你有客户的事情要做, 客户事情当然变成最重要的, 最紧急的;但是培训对我们来说是重要的, 因为每一个咨询公司都必须树立一个学习型企业的观念, 你如果不能与时俱进, 你对客户就没价值。在中国, 其实好多事情变的特别快, 媒体在变, 政府在变, 客户也在变, 如果我们自己不去学, 很快就会落伍。另外, 我们每天接触不同的客户, 客户所在行业也大不同, 公司不可能给你三年时间去精通这个行业, 但是你必须立即投入学习, 马上总结归纳出这个行业的关键问题, 帮助客户找出关键症结在哪里。所以, 我们在请人的时候, 学习能力是一个非常重要的考核维度, 如果你不是一个很快能学新事物的人, 那你其实不太合适这个行业。

谭明:应该是这样, 我觉得一个是拉动, 一个是推动。我觉得从推动的角度而言, 公司要形成一种价值观, 也就是说通过培训, 谁的水平能力得到提升, 谁就应该在应有的位置上;所谓拉动, 实际上是调动员工的兴奋点, 培训完了之后, 大家觉得收获不大的时候, 谁也不愿意再来参加这种培训了, 这就需要有一个统筹设计, 每一次培训能够让组织内部都形成一种对培训效果自发的弘扬。我们曾经做过很多培训, 也有一些经验了, 什么样的培训员工是欢迎的, 什么样的是不受欢迎的, 所以我们拿出来的培训, 不敢说100%, 但起码90%都是员工渴望的。这样, 我们的培训就有足够的拉动力。

我们的培训不是完全强制性的, 但是就像你最后一个问题, 跟企业文化和机制结合在一起。我们的职位分六级十五等, 三级以上是经理级, 有些培训是强制性的, 有些不是强制性的。同时, 灵思有一个多年沉淀下来的知识平台, 通过发达完美的IT系统, 在保障安全的基础上, 不同层级的人可以在这个系统上共享不同的知识。

《国际公关》:公关公司培训的方向与内容, 向来非常多元化, 有些着重宏观思维、相关知识, 有些着重专业知识、岗位技能。对此, 你们怎么看?

谭明:不同公司不一样。对我们而言, 主要是三个领域, 第一个就是战略, 我希望我们团队的所有成员有战略眼光, 无论是理解我们公司的战略, 还是理解客户的战略;第二是管理;第三是流程再造。

李辂:我觉得分人, 在我们公司, 客户经理以下的人, 培训还是以实操为主, 同时给他们一些见世面的机会, 比如我们请外面的老师来公司跟他们座谈交流, 跟媒体高层面对面等等。但是, 越往高了走, 越不需要专业上的东西。比如说我本人, 也在不断地学习, 但可能更加注重学习一些哲学层面上的东西。

李英:我觉得好像这几方面都比较重要, 很难说孰重孰轻。总的来说, 公关行业对人才素质的要求比较全面, 比如我们要有很好的分析能力、创意能力、战略眼光和执行力, 等等。从基本素质来讲, 我们会要求这个人得有良好的沟通能力, 把复杂的事情简单化;还要能写, 写东西要能击中要害。

《国际公关》:你们是倾向于内部培训中高管理层, 还是空降?

李辂:两方面都有, 但我更倾向于公司内部培养和提拔。我们公司原来中高层空降的多, 但是, 公关公司有一定的工作方法和价值观, 不同背景出身的人, 有不同的价值观和工作方法, 解决问题思路和方法不一样, 这有好处, 但有时候由于在价值观和专业上很难达成一致, 最后一个部门形成一个体系, 也蛮可怕的。后来, 我们不断地进行策略调整, 同时发现一些刚刚毕业的年轻人更容易培养, 价值观和专业也容易一致, 大家彼此之间的沟通很默契。

谭明:我认为, 公司应该是一个各方面背景的人都有, 这样的组织就比较好。纯粹自己培养人才, 弊端在于团队成员的视野比较窄;但要纯粹空降, 企业文化很难树立。所以, 我认为应该是一个大体比例恰当比较好。因为这里面再细分, 会有更多的纬度, 有人可能擅长专业, 有人擅长管理, 有人擅长沟通。一个优秀的组织, 应该让不同的人都有机会在不同的岗位上施展他的强项。

AN公司员工培训体系优化研究 篇3

【关键词】员工培训；优化设计；AN公司

一、研究背景与理论依据

1.研究背景

要提高企业的核心竞争力，企业员工素质的高低就是不容忽视的一个重要方面。企业实施有效的员工培训的基础是要建立规范完善的现代企业培训管理体系。随着我国经济的不断发展变化以及市场竞争趋势的激烈程度不断加剧，AN公司在严峻的市场竞争中面临着行业发展的机遇和挑战。面对日益激烈的市场竞争和巨大的人才危机，AN公司目前的培训工作乃至于企业的人才战略给公司带来了阻滞，如何通过完善的培训，提升员工素质，提高企业竞争力，已经成为AN公司亟待解决的现实问题。

2.理论依据

培训是指组织为了实现战略目标和帮助员工成长而采取的各种对员工进行有目的、有计划地培养和训练活动。培训的目的是帮助员工不断地更新知识，掌握技能，改变或加强工作动机、态度和行为，提高工作绩效，使其适应组织发展和自身发展的需要。培训的过程就是培训是将个人隐形的知识转化为现行的知识，然后传播给受训者，再由受训者经过接收、分析、理解、提炼、感悟，形成自己的新的隐性知识的过程

二、AN公司员工培训体系现状分析

1.AN公司员工培训计划制定

根据公司规定，每年1月20日前，公司人力资源部根据公司的整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司的年度培训计划，计划中包括了全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。公司人力资源部拟定的年度培训计划须报公司年度经营计划会议通过，总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化对计划内容进行调整，则会在季度培训计划实施方案中予以体现。季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施。

2.AN公司员工培训实施

公司培训的实施分为3个部分：第一，公司人力资源部负责的培训的实施。对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部主任报总经理审批后实施。第二，其他部门负责的培训的实施。对于公司各部门自行组织的业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排，如若涉及到其他部门的人员（含兼职讲师），则需报公司人力资源部审核备案。第三，对于各部门因工作需要，外派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，则须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，报总经理审核批准。

三、AN公司员工培训体系中存在的问题

1.培训实施各环节不完善

（1）培训内容针对性不强

AN公司的员工培训项目过多集中于基础知识和基础技能的培训，却忽视了员工能力的开发和应用。AN公司的员工培训主要围绕的是专业技能和基本知识，缺少对员工个人素养、企业文化等方面的培训。

（2）未能建立员工培训档案

AN公司的员工培训在结束之后并未能建立员工培训的档案，关于每次培训的培训目标、培训时间和地点、培训内容和课程、培训负责人与培训师、培训形式与培训方法、培训预算等没有形成档案记载或者知识零星地记载。

2.培训效果评估无跟踪和考核

培训课程的结束就意味着培训整个流程的结束，并未能对参训学员的培训效果、培训讲师的教学质量、培训组织者的组织有效性进行跟踪和考核。这会使得培训学员在参加培训时的积极性不高，学多学少一个样，学好学坏一个样；培训讲师的工作热情得不到释放，教好教差一个样；培训组织者也不会过多关注培训组织工作的是否有序，组织好与坏都一个样。

四、AN公司员工培训体系优化方案

1.确保培训实施效果

针对AN公司员工培训内容的针对性不强的问题，需要进行充分的培训内容调查分析，针对公司不同级别的员工采取有针对性的培训内容。

高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、公司发展战略、战略规划能力、统帅全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。

中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制等方面实施有针对性的培训和英语培训。

一般员工培训：侧重于专业技术技能、工作效率、工作方法与艺术、时间管理、规范化流程等技能。

2.落实培训效果评估

（1）受训者培训效果评估

受训者接受培训后进行效果评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏，而是为了改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升。AN公司的员工培训包括了培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（2）培训讲师教学质量评估

课程满意度评估。培训结束后，对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能等是否达到预先设计的实施方案要求，采用问卷调查和现场调查的方式进行评估。

培训师能力评估。培训教师教学水平及能力素质的测评标准，是根据深入调查研究，在不断对多名成功的培训师教学实践活动进行总结之后而最终形成的。

参考文献：

[1]章景萍.企业员工培训的理论与实践研究[D].安徽大学，2007.[2]黄锦钢.国有企业员工培训问题研究[D].广西大学，2007.

[3]周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].中国地质大学（北京），2010.

[4]李海艳.D公司的员工培训体系设计[D].山东大学，2010.

公司员工培训协议 篇4

培训服务期限协议

甲方（用人单位）名称：地址：

乙方（劳动者）姓名：出生年月身份证号码：家庭住址：联系号码：

中山市得成灯饰有限公司人力资源部

根据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》及《适用劳动合同若干问题》等有关规定，甲乙双方在公平、公正、平等互惠、协商一致的基础上达成如下条款，以共同遵守。

第一条培训服务事项

甲方根据企业发展的需要，将不定期对乙方进行培训，便于乙方更好的适应公司岗位要求和公司发展需求，培训主要包含：入职教育、专业知识培训、专业技能培训、质量体系培训、素养培训、团队管理培训等相关培训。

第二条培训时间与方式

（一）培训时间：甲方自行规定培训时间或依据甲方培训计划进行培训；

（二）培训方式：口授、实操、外训

第三条培训效果与要求

乙方在培训结束时，要保证达到以下水平与要求：

（一）对培训的知识需要了解，主要考核模式是实操；

（二）甲方提出的学习目标与要求：

1．能够熟练掌握应用专业或相关理论知识；

2．具备胜任岗位或职务实践操作技能和关键任务能力。

（1）乙方必须按照甲方要求的时间和地点参加培训，乙方不得无故不参与培训。

（3）乙方在培训期间，不得做违背甲方的管理规定的事项。

第四条培训服务费用

（1）、公司组织内部高层培训人员对乙方进行内部培训，虽不直接涉及现金

及材料费用，但涉及人工及成本费用。

（2）、公司提供一些外训与实操的平台，会直接涉及到公司现金付出费用（以实际费用为准）

第五条权利与义务

（一）甲方权利和义务

1．乙方在培训期间，甲方每月按乙方岗位工作和实际出勤正常支付其工资。

2．乙方在培训期间，甲方每月按时支付乙方工资，包括基本工资、岗位工资、津（补）贴（工龄工资、保密津贴、劳动保护补贴、伙食补贴、全勤奖金等）。

3．若乙方在培训期间违反甲方的规章制度或劳动合同的约定，甲方有权终止乙方的培训，不需要支付乙方任何工资。

（二）乙方权利与义务

1．乙方在培训期间仍须履行其岗位职责，不能因参加培训而影响甲方工作。

2．乙方在培训期间，应努力学习有关专业技术知识，达到培训目标。

3．培训结束后，乙方应为甲方服务24 个月，自年月日起，至年月日止。服务期未满，乙方辞职或因为乙方原因被甲方依法解除劳动合同的，应按已服务期限逐月递减（不足一月的部分不递减）的原则偿还甲方支付的培训费，具体为：甲方扣除乙方每月总工资的10%，作为补偿：

4．乙方在培训后，研发中心岗位、业务中心岗位员工因工作需要参加展会的，一年内不能离职。否则赔偿相关培训费用，费用计算标准参考乙方权利与义务第3条。

第六条本协议作为《劳动合同》的补充协议，与劳动合同具有同等法律效力，若本协议约定的服务期限长于劳动合同期限的，劳动合同期限应按本协议的服务期限相应延长，其他未尽事宜，双方协商解决。

第七条本协议一式两份，甲乙双方各执一份，签字盖章生效，具有相同的法律效力。

甲方签章：

法定代表人签字：

年月

公司培训协议书(员工) 篇5

甲方：_____________________________（在这里简称：甲方）

乙方：_____________________________（在这里简称：乙方）

本合同依据《中华人民共和国劳动法》和哈尔滨市人事局、劳动局的有关规定，甲乙双方本着平等互利、共同发展的原则，就乙方为甲方服务期间的所受培训事宜达成如下协议：

一、本协议适用范围

本协议适用于人和商业控股有限公司、各下属子公司、各下属控股公司、项目筹建处等单位的所有员工。

本协议不适用于试用期内的员工。

二、本协议所指培训的内容

乙方在甲方工作期间，可享受甲方提供的各类管理、技术培训和学历教育，具体包括以下几项内容：

1、凡由单位报销的岗位资格培训

2、凡由单位报销的职业技能培训

3、凡由单位报销的继续教育

4、凡由单位报销的在职学历教育

5、凡由单位报销的国际合作培训

三、培训方式及费用

1、培训项目名称＿＿＿＿＿＿＿＿。

2、培训的内容和要求：＿＿＿＿＿＿＿。

3、培训期限：＿＿＿＿＿＿＿。

4、培训地点和方式：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

5、培训后所应达到层次（或学历）：＿＿＿＿＿＿＿＿。

6、培训费、食宿费、交通费等相关费用的支付方式：（提前支付或先由乙方垫付待取证或考试合格后报销）＿＿＿＿。

7、培训费用支付方式及金额（支票或现金）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

8、乙方报销培训费时需提交的材料（证书或成绩单）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿。

四、双方约定事项

乙方在甲方服务期间，甲方为乙方出资进行在职教育或培训，乙方应自教育培训合格后，为甲方服务满年。在合同期内，乙方未达到双方约定的服务年限而辞职，则甲方可以要求乙方支付培训费用，具体支付方法是：乙方应支付甲方培训费用=（甲方出资额/双方

约定服务年限）*（双方约定服务年限-乙方已服务年限）

五、合同的变更、解除和终止：

1． 不论任何一方变更合同，均应提前30天以书面形式通知对方，对方收到后10日内未予书面答复视为认可。

2． 本协议在执行过程中如乙方因个人原因培训不合格者，培训费用及其它间接经济损失应由员工个人自理。

3． 本协议在执行过程中如甲方发生违约活动，乙方有权解除合同。

4． 如一方不能履行自己的义务，另一方有权解除合同。

5． 若因不可抗力的因素造成合同不能继续履行，甲乙双方协商解决。

六、保密责任

1． 乙方培训内容涉及甲方的商业机密则乙方负有保密责任，乙方不得以任何形式、任何理由透露给第三方；否则甲方有权利向乙方及第三方要求损失赔偿，并依法追究法律责任；

2． 本条款之效力不受本协议终止或期满之影响；

3． 乙方对甲方的数据信息资料不得予以公开；

4． 乙方对甲方的技术资料、实施服务资料予以保密；

5． 商业机密指：甲乙双方提供的设计资料、需求信息、项目进展状况、各类技术指标等。

七、协议的生效

双方签订本协议并生效后，有效期自年月日始，至年月日止；

八、法律效力

1、经双方协商可以书面形式变更本协议，变更后的协议或条款自协议双方签字、盖章后生效。

2、未尽事宜及发生纠纷，双方应本着互谅、互让原则协商解决。协商不成，协议双方同意向甲方所在地的人民法院起诉。

5、本合同各条款由甲、乙双方共同制定，双方对各条款含义完全理解并愿共同遵守。

6、本合同未尽事宜，双方可另签补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。

7、本合同发生争议或发生违约事件时，甲、乙双方协商解决，如协商不成，双方均有权向甲方所在地仲裁委员会申请仲裁，或向甲方所在地法院提起诉讼。

8、本协议一式二份，协议双方各执一份。

甲方：___________________________乙方：_______________________________

（盖章）（签章）

员工外派培训协议书 篇6

为了提高员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加职业培训。为确保培训的圆满完成，及受培训进行与公司的合法权益，公司与受培训者签订以下协议。

一、公司同意该员工参加培训，地点为年日至月日，实际计算时间为天。

二、培训费用由本人承担元，由公司承担元。

三、受培训者学习期间，劳动合同期限顺延。

四、受训期间的工资视情况按原工资的％支付；奖金按通常支付额的％支付，其他福利按正常人计算。

五、受培训者应按照与公司约定的内容、方式、时间及地点进行学习。如需要变更，应及时通知人力资源部，按人力资源部的要求执行。受培训者如没有正当理由且未得到允许而逾期不归，或受训期间擅自更改培训方向与内容，公司将不承担该培训的所有费用。

六、受培训者辞职，则由其受培训结束之日起计算时间，不满一年向公司交纳公司承担部分的全部培训费用；二年以内向公司交纳公司承担部分的50％，三年以内交纳25％；满三年者可免交培训费用；如因违纪被公司辞退亦按此办理。具体计算时，按每年月12个月平均计算到每个月承担的金额。

七、受训期间公司有权召回受训者或终止培训，期间发生的费用

在员工离职时，以实际参与培训的天数所发生的费用计算，具体按第六条执行。

八、当受训者因个人因素导致不能继续接受培训时，应及时通知公司人力资源部，按其要求执行，并按本协议中的有关规定处理。

九、受训期间员工如发生意外事件，公司不承担责任。

十、培训结束向人力资源部提交相关培训资料。

十一、培训结束，受培训者应自觉遵守培训方的各项规定与要求，维护公司荣誉及利益。如发生因违规违纪受到处分，公司将追加惩处，视同在本公司内的严重过失。

银河阳光酒店本人同意上述条款。受培训者：

公司培训协议书(员工) 篇7

经过近十年的不懈努力, 我国政策性不良资产处置任务已经全面完成, 我国银行业金融风险得到有效控制。2004年, 财政部向四家资产管理公司下发《财政部关于金融资产管理公司改革发展意见》 (下称《意见》) 中, 征求几个资产管理公司对转型方案的意见。《意见》明确提出资产管理公司向“现代金融服务企业”的方向发展, 并指出资产管理公司可开展信用评级、风险管理咨询、征信服务等多种金融服务业务, 并允许其进入一般证券业务、控股商业银行。种种迹象表明, 近几年来, 各资产管理公司本身在处置不良资产接近尾声的同时, 也已经在自发地谋求商业化转型, 纷纷涉足证券、金融租赁、保险、信托、期货、投资、基金等行业。

21世纪是知识经济时代, 知识经济时代的竞争已从自然资源转移到人力资源方面。知识型员工是知识经济时代的新兴产物, 作为掌握科学技术的人才, 是当今以及未来时代竞争的焦点。培训, 从某种意义上说, 也将成为决定企业兴衰成败的关键所在。如何对这类员工进行培训, 提高其专业技能, 扩大其知识面, 培育知识型员工, 以适应资产管理公司的商业化转型后新业务拓展的需求, 就成了公司目前面临的首要问题。

一、资产管理公司员工的特点

资产管理公司的资产处置与经营工作是一项非常复杂的、知识密集型工作。需要大量的财务、法律、金融、评估、经济学、管理等知识的各方面人才, 而且项目通常是以项目团队方式来运作的。由于项目处置过程复杂、专业知识要求高等特点, 这就要求从事项目管理的项目团队成员一方面是来自不同的专业领域, 合作性强, 技能互补、有共同奋斗目标的知识型员工, 另一方面他们本身又是具有较强的学习知识和创新知识能力的知识型项目团队。目前, 公司面临着商业化转型, 已开始涉足证券、金融租赁、保险、信托、期货、投资、基金等行业, 新业务、新市场的不断开拓, 使公司对知识型人才的需求与日俱增。

管理学家彼得.德鲁克认为, 知识型员工是属于那种“掌握与运用符号与概念, 利用知识或信息工作的人”。他们具备专门的知识和技能, 是本领域的专家, 不同于传统意义上听从命令或按规定程序操作的员工。他们绝大多数受过良好教育, 从事的工作主要以脑力工作为主, 薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于他们来说, 工作是一种证明自身实力, 实现自我价值的工具。因此, 他们比从事物质生产的员工更注重自主性、个性化、多样化和创新性, 更重视自己的尊严和自我价值的实现。

知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体, 他们更多追求来自工作本身的满足。具体来说, 特征如下:

(1) 自主性较强。由于知识型员工接受过系统的专业教育和训练, 在自己的专业领域, 拥有一定的特长, 对如何解决实际工作问题有自己的见解, 他们依靠自身占有的专业知识, 用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。

(2) 追求自我价值的实现。与一般员工相比, 知识型员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

(3) 绩效评价复杂。知识型员工一般并不独立工作, 他们往往组成工作团队, 通过跨越组织界限以便获得综合优势。因此, 工作成果多是团队智慧和努力的结晶, 这给衡量个人的绩效带来了困难。另外, 从劳动成果的最终形式看, 作为一种思想、创意、小发明、好方案等, 很难用值多少钱、创造多大产值和利润、降低多少成本等精确的量化指标来衡量, 这使得成果的价值测量复杂化, 因此影响成果绩效因素的多样性和成果产生效果的滞后性决定了知识型员工的绩效难以衡量。

(4) 工作内容具有创造性。知识型员工从事的不是简单重复性工作, 而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步。

(5) 工作过程难以监督。知识型员工的工作过程往往没有固定的流程和步骤, 而呈现出很大的随意性和主观支配性, 甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同, 灵感和创意可能发生在每时每刻和任何场所, 过程难以监督。

(6) 流动意愿强。知识型员工由于占有特殊生产要素, 即隐含于他们头脑中的知识, 而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 加上部分专业劳动力市场上供小于求的形势, 因而拥有远远高于非知识型员工的职业选择权, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他组织, 寻求新的职业机会。

二、资产管理公司员工的需求分析

知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对待操作工人的纯金钱刺激方式来对待他们, 他们有着特殊的个体需要。他们更加重视能够促进他们不断发展的、富有挑战的工作;他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;获得一份与自己贡献相符的报酬仍然是激励知识型员工的一项重要因素, 但与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

彼得·德鲁克曾说, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代, 这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。

知识型员工的需求可以概括为以下几个方面:

(一) 自我发展需求

与其他类型员工相比, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展, 有挑战性的工作, 有着对知识、事业成长持续不断的追求。为保持其能力和价值, 需要企业能够提供一个良好的学习环境, 以满足他们知识更新、事业发展的需求。

(二) 工作成就需求

知识型员工的满意度来处于工作本身, 包括挑战性的工作和按照自己的工作方式完成任务, 他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并完成, 并通过技术成果、成就事业、拥有声誉等方式将成就感表现出来, 依靠自己的实力与组织共同发展。

(三) 金钱财富需求

获得一份与自己的贡献相称的报酬并使自己能够分享自己创造的财富, 是知识型员工考虑的一项重要因素。

(四) 公平公正需求

这一需求表现为对外部公正、内部公平的需求, 并得尊重与信任。外部公正需求主要表现为要求社会合理承认其知识的价值, 所得与所付出之间相平衡。而内部公平则表现为对企业内部报酬分配的及时与公正, 对个人贡献的正确评价与合理酬劳。

因此, 按照马斯洛的需要层次理论, 他们对社会需要、尊重需要和自我实现需要高于其他。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识型员工起到保障作用, 但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 注重对员工的人力资本投入, 为知识型员工提供更多的学习培训机会, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 保持与企业同步发展, 具备一种终身就业的能力, 从而成为企业最稳定可靠的人才资源。并且从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手, 满足他们对权力和社会关系的需要。

三、资产管理公司员工培训存在的问题

在把人力资源视为竞争法宝的今天, 要把团队打造成高绩效的知识团队, 就要把员工视为团队最宝贵的资源进行培训, 不仅仅是技术能力方面, 还在处事能力、人际关系的训练及一些策略性训练。培训能让员工契合团队文化, 积极学习新知识并利用知识进行创新。目前资产管理公司知识型团队培训存在的主要问题有:

(一) 忽略培训的潜在价值

由于培训的成本投入无法在短期内显示出效益, 培训投资收回的不确定性, 许多管理者将培训认为是一项成本投入, 作为成本, 当然应该尽量降低。领导者对培训认识不足, 对培训的效果产生疑问, 因此对培训也无法真正支持和参与。事实上, 对企业而言, 培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入, 是一种间接投资, 要通过人的改变来产生效果, 取得的效果是潜移默化的、无形的, 较其他投入, 这种投入更能给企业带来丰厚的回报, 其效益是巨大的, 且具有综合性、长远性。据国外有关资料统计表明, 对员工培训投资1美元, 可以创造50美元的收益, 它们的投入产出比能达到为1∶50。

(二) 培训的定位不明确

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要, 然而某些企业的领导对培训定位不清, 并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在, 也没有认真分析公企业的困境是否通过培训就可以解决, 只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识, 无需与企业的长期发展目标联系起来, 以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作, 无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合, 达不到真正激励员工的目的, 更谈不上将培训制度融入企业文化之中。同时, 在这种观念的引导下, 企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。

(三) 培训方法较单一落后

企业对知识型员工培训管理重知识、技能培训, 忽视思想、心理培训, 培训方法以课堂为主, 形式单一, 实践性差。大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法, 很少给受训员工各种实践机会。这种单纯用课堂讲授形式进行的培训, 虽然适合于陈述性知识的获得, 却并不适合于抽象性知识的获得, 也不适合培养员工当适的工作行为, 如良好的沟通行为、人际交往行为、合作与变通等。

(四) 培训控制不力, 效果评价滞后

企业在对知识型员工培训过程中, 并没有实时反馈学员的学习信息, 往往是一旦培训开始就无人过问, 结束时一测了之。培训者没有追踪受训者是否在工作场所使用了新技能, 受训者也没有就一些新遇到的问题向教员讨教, 这势必使受训者都按照惯性和惰性采用原有的工作行为。大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境, 加上培训评价体系的不完善, 员工在培训中所获得的知识很少能自觉地运用到实际工作中去。

(五) 员工“跳槽”使企业怯于培训

培训, 日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一。但风起云涌的“跳槽”风波正对企业培训提出严峻挑战, 加上知识型员工的流动意愿强, 使得企业面对知识型员工培训患得患失。企业管理者常常感慨:“煮熟的鸭子飞了”、“为人家做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”, 这着实是企业管理中的一道尴尬的“风景”。培训, 成了企业既爱又怕的“鸡肋”和“心病”。

企业培训中还存在着这些问题:如培训没有针对性, 培训目标太多, 对培训的期望太大;忽视员工的自我学习和自我培训;重视对知识的培训而忽视对其他技能如人际关系、自我心理调节技能、团队协作培训等, 以上问题的存在势必给培训工作的开展造成影响。

四、完善转型中资产管理公司培训体系的步骤

知识经济时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工, 对知识型员工的培训与开发必须有别于传统的人力资源方式。对知识型员工和团队的培训应从以下几个方面完善:

(一) 让培训成为一种工作习惯

国内金融行业在计算机通信技术、应用系统软件开发、信息系统数据采集

和处理等方面都较其他行业有着无可比拟的优势。资产管理公司也有着覆盖全国办事处的OA办公平台系统及远程视频传输系统。针对资产管理公司知识型员工的特点, 信息化系统的完善为在集中培训的基础上, 增加系统的远程培训工作创造了良好基础。

我们可以利用发达的信息化系统开发出不同主题、不同内容, 针对不同级别员工的培训教材和课件, 涵盖新员工入职培训, 员工发展培训, 公司热点问题关注, 员工行为、心理培训等方面, 并利用网络的覆盖, 使系统内的员工都能随时随地地利用空闲时间到网上学习充电, 并把这种自我学习的方式用年度网上小时数不少于多少, 规定考评结果在合格以下的员工学习小时等相应的培训要求、奖惩措施用制度固定下来, 并提供反馈及交流互动的平台, 在员工中逐步培养一种自我学习习惯, 也提供给员工一个自我提高的平台。学习的时间及学习效果可以通过相关的网上测评、考试得以确认, 经过公平、公正、公开的考核并将这个结果与职务晋升、年度考评、绩效考核结合起来, 进一步强化学习习惯。还可以利用系统开发, 设计出供员工自我诊断知识和技能中的缺点并自我培训, 或通过该系统获得有效工作必要帮助的测试软件, 以给不同员工提供所需的帮助。培训中还可以增加案例分析, 对疑难案例可以在网上进行头脑风暴征求“金点子”, 对提供合理化建议并被采用的员工可以进行适当的奖励, 并将优秀案例作为培训教材供员工学习提高, 这样的案例教学即生动又结合实际工作, 易于员工接受。员工的自我培训可以激发员工的内在动力, 这将使员工在学习中投入更多的精力。利用远程网络学习, 即把培训灵活化, 又减约了培训成本, 避免了集中培训流于形式的局面, 并把培训的结果好坏与员工个人利益挂勾, 激发自我学习的动力。同时, 在集中培训时, 也可以增加一些团队协作、心理调整方面的技能培训。

(二) 让培训发挥激励作用

员工在经营管理中所表现出来的工作热情和积极性, 主要取决于其自身素质的高低。知识型员工是知识素养比较高的受激励个体, 其自身综合素质较高, 在工作中有强烈的进取精神。在许多公司, 员工都认为培训是公司提供的最好的福利, 因为教育和培训往往是其在公司提升的前提。在培训教育过程中, 要注意引导知识型员工把这种个人目标与企业或组织的集体目标联系在一起, 正确处理好个人目标与集体目标的关系。使知识型员工树立正确的人生观、道德观、价值观, 树立完成组织目标的历史责任感和使命感, 从而为他们在工作中富于进取精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。

因此, 要结合员工自身的特点, 分层次地针对不同的员工实施不同的培训方式及内容。例如, 适当给予核心员工出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会, 调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。让培训不仅是一项福利, 更是一项重要的激励因素。再如在全员培训的基础上, 给予优秀员工更多的培训机会, 为其承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到重要岗位创造条件, 并可以通过员工的贡献获得相应的报酬, 以体现其自身价值。还可以通过校企联合办学的方式, 提高员工培训数量和质量。联合一批优秀的高校, 开办在职深造班等, 利用高校丰富的教学资源, 将优秀员工逐步培养成企业核心员工。同时树立典型, 带动广大员工提高培训的主动性和自觉性。内因和外因结合起来, 是提高知识型员工知识和技术更新能力, 促进自身素质提高的重要途径。

(三) 让培训与员工职业生涯规划联系起来

知识经济背景下的企业职业生涯管理, 是体现人力资源管理的一种方法。

主要是指企业及个人通过分析、评价员工能力、兴趣、价值观等, 确定双方都能够接受的职业生涯目标, 并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施, 逐步实现员工职业生涯管理。这是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程。企业要认真了解每个员工尤其是核心员工希望得到什么, 他们的优势和局限、价值观及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。在此基础上安排合适的员工到合适的岗位上, 从而激发员工在工作中发挥自己的优势和潜能, 更多体会到成功感与自豪感, 获得心理成就感。同是企业还要提供自身发展所需目标、政策、计划和制度等, 帮助员工做好自我评价, 为员工提供培训机会和良好的竞争机制。只有这样才能获得企业和员工长期稳定的心理契约。

首先, 企业可以通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式, 帮助员工了解自己的工作经验与体会, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果通过培训和实际工作锻炼, 将来能做好哪此工作。从而建立起与职业生涯相配套的员工培训与开发体系, 制定出短期、中期、长期的培训计划, 让员工即看到自己的发展空间, 又短时间不能完成, 形成一种培训利益驱动机制, 以适应自己职业生涯发展的目标。同时, 随着知识经济的来临, 专业技术人员在企业中所占比重大幅增加, 尤其是知识密集型的金融行业。组织结构日益扁平化, 使得技术型员工在组织中晋升机会非常有限。为使企业做到人职匹配, 企业还应建立多重职业生涯通道。即为员工提供多条平等的晋升阶梯。一种是管理通道, 另外的是技术通道。每种技术等级都有对应的管理等级, 每种职业生涯通道中员工的薪酬水平相近, 发展机会也较为相似。这样便于专业技术人员既可以通过技术培训继续沿着技术生涯路径向上晋升, 也可以通过管理培训转入管理生涯路径。可以自主的选择一种符合自己职业兴趣和能力的发展通道。多种职业通道为员工的职业发展提供了广阔的空间, 增加了员工自身价值, 不断地激励员工, 提高员工的对企业的贡献度和忠诚度。

(四) 建立系统的、有效的培训体系

要建立一套系统的、有效的培训体系, 首先要根据公司的发展意图、岗位要求以及个人能力需求来设计系统的培训课程体系。把公司发展与个人成长有机的结合起来。课程设计应与学员为主, 因了制宜的设计教学过程。而且培训的主要方式应分为五步, 第一, “讲给他听”, 告诉他是怎样做的;二是“做给他看”也就是做示范;三是“让他做做看”, 也就是让学员亲自动手实践;四是“表扬他一下”, 就是针对学习进度, 对培训的效果进行评估, 保持他们的积极性;五是“回头看一下”, 就是一段时间后, 要学员技能的运用和发展情况。通过这五个步骤, 才能保证培训的效果。只有讲授而没有后继的设计和执行, 许多的培训就会流于形式, 效果也差强人意。

其次, 要建立企业自己的培训课程库。无数事实证明, 对企业最有价值的、最能带来人员技能直线上升的培训教材, 莫过于企业自身的经验教训, 从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容让人记得牢、用得上, 不仅能促进人员快速成长、企业也能不断形成自己的知识积累。也避免了一个业务能手流失带来其经验也随之流失, 其他人还需花费大量时间和精力去摸索总结的局面。对关键部门或岗位知识要优先总结, 再通过提炼和加工转化成培训教材。在业务知识方面, 通过建立内部网络系统使得员工的每一次操作都会在平台上形成知识和经验的积累, 再转化为培训教材。另外在培训的实施过程中, 要针对不同职位的员工采用不同的培训方式, 设计不同的培训课程。在培训手段和方法的选择上, 要以遵循学习循环, 激发学员兴趣为原则。要突破单一的课堂教学模式, 多借鉴国外的案例教学法、模块培训法、讨论法、游戏式等培训方法。还要重视核心员工的培训, 在培训完成后, 要求其结合工作实际进行诊断并形成诊断报告, 然后再自己担任讲师给员工做培训, 同时可以得到相应的奖励。这样即可以打破知识壁垒, 又可以的将培训效果最大化。

最后对培训效果要进行评估。目前公司培训的评估还仅限于课程满意度调查, 缺乏培训后的考核。培训结束后, 不仅要由参加培训的人员评价培训效果, 还要让受培训者的上司跟踪了解培训后的变化。对于没有改善的受训员工, 要仔细分析原因, 对症下药, 针对问题予以纠正。企业管理者要对培训进行严格的考核, 通常采用问卷调查方法, 考察受训者是否满意;通过考试, 测定受训者是否掌握了授课内容;通过观察、访谈和问卷调查, 了解培训在多大程度上改进了工作, 增加了工作效率。企业还要对培训结果加以有效应用, 把培训的结果与知识型员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来。培训后的考核可能通过技能提升率、工作效率来体现。这样培训评估才能真正有效。

五、结束语

新知识经济时代所带来的挑战, 使得企业更加专注于如何最大限度地利用内部的员工来创造企业价值, 人就是最重要的资源, 而人所具备的知识, 作为一种资源具有加速折旧的特征, 所以必须让员工为建立起能够获得持久的企业知识的能力。培训是企业获得竞争优势的重要途径, 也是企业适应外界环境变化的需要。

本文从理论探讨及实践运用方面对转型中资产管理公司的员工特点及需求进行了探讨, 对目前公司中培训中存在的问题进行了深入剖析。最后从让培训变成一种工作习惯、发挥激励作用, 并把培训与员工职业生涯规划进行整合, 建立系统的培训体系四个方面提出了适应转型中资产管理公司建立的思路及步骤。当然本文也还存在许多不足, 希望通过探讨对目前正在转型中的资产管理公司员工的培训提供一些参考和借鉴。

参考文献

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【2】王蓉张梅珍浅议有效激励知识型员工的措施[J]科技进步与对策2002 (4) :99-100

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【4】章国梁知识员工的激励与管理探析[J]绍兴文理学院学报2005 (2)

【5】孙建国论知识经济条件下知识型员工的激励[J]前沿2001 (3) :8-12

【6】陈一明夏志娟培训企业腾飞的翅膀[J]人力资源开发与管理2009 (1)

公司培训协议书(员工) 篇8

【关键字】电力；企业；培训；对策

随着我国市场经济的不断深化，电力体制改革不断推进，供电企业在经营与生存方面都面临着严峻的考验。人力资源培训是帮助供电企业员工更好成长的动力，是企业不可或缺的重要因素，但是目前供电企业普遍对经营业绩指标重视度较高，在员工培训方面存在不足，需要持续不断地改善培训体系，优化人力资源管理体制。

一、员工培训

1员工培训概念

企业员工培训是指通过一定的科学方法，改进员工知识、技能、态度、行为，保证员工具备承担其工作职责的能力，提高员工工作绩效和组织效益为目标的学习过程，强调按预期的标准完成现在或将来的工作任务能力。

2企业员工培训意义

（一）人才培养方面

员工是企业的主要价值创造者，企业员工教育和培训是企业开发人力资源、提高企业效益的最直接、最有效、最经济的手段。每个员工都有一定潜能，而这种潜能需要企业通过培训来发掘。

（二）人力资源规划方面

企业制定人力资源规划，最主要的目标是为了实现各类员工的合理配置与有效使用，“因事选人”所带来的人事矛盾可以通过加强培训达到“使人适事”的效果。

（三）构建企业文化方面

企业文化建立和完善不是孤立的，离不开人力资源管理活动。培训文化是企业文化的重要组成部分，是衡量培训工作完整性的工具，同时企业文化也是培训的重要内容，在培训过程中宣贯和强化企业文化。

（四）员工激励方面

培训也是员工对企业的基本需求之一，职业化竞争性、岗位流动性的增强使员工意识到，只有不断更新和补充知识，才能获得较大晋升空间，获得较高的收入和社会地位，实现个人价值愿望，降低员工流动性。

二、A市供电公司员工培训现状及存在问题

1培训理念不统一

各部门负责人对员工教育培训的认识高度还不够。“重生产轻培训”在不同基层单位均为普遍现象。部门负责人认为培训工作占用生产工作时间，缺乏培养员工的意识，忽视员工培训对员工的重要性，企业培训追求短期效应，培训工作缺乏系统化和规范化，无长期规划可言。

2培训体系尚不健全

各部门未能认识到培训需求分析的重要性，将培训需求调查表简单的发至各个员工手中，汇总员工的“自我需求”，缺少对各个员工需求与岗位匹配、培训目标一致性的分析。

3培训预期与实际差距大

随着电力需求的不断扩大，客户对服务要求相应提高，智能变电站数量的增加，电力生产中高、精、尖的新设备、新技术、新工艺的应用越来越多，对生产一线员工的知识、能力、素质方面的需求也越来越高。

4缺乏培训激励约束机制

电力企业作为自然垄断企业，企业性质决定了一些员工缺乏竞争意识，没有自我提升与创新精神，加之培训制度缺乏细化，员工对培训持著应付态度，不利于推动学习型企业的建立。

三、改进A市供电公司员工培训开展的建议与措施

1确立以战略为导向的培训I理念

借助管理咨询公司，引入先进的人力资源培训理念，加强公司经营管理者、中层管理者、人力资源从业工作者对培训重要性的认识；学习其他企业相对成功的管理培训案例，让各部门负责人意识到合理的培训可以推动企业发展、提高企业人才竞争力，主动积极地针对员工特点和需求来进行培训计划的编制与安排。

2构建差异化培训体系

以需求为导向，通过构建以员工为核心的差异化培训体系，解决公司培训工作核心问题：即哪些人需要培训、公司应提供什么样的培训、如何有效提高培训成果转化。

3培训激励约束与绩效挂钩

制定培训积分制度，对企业员工参加教育培训进行的量化管理。培训积分按取得方式的不同，分为培训情况、培训贡献、资质提升和培训成果积分四个大类，以及岗位培训、业余学习、教学开发、培养评价、资质等级和专业成果六个维度。

结语

企业员工培训协议书 篇9

甲方：石家庄中艺培训学校 乙方：

身份证号：

部门岗位：

因公司事业发展需要，提高员工的基本素质及职业技能，本人被派送参加职业培训，为确保公司的合法权益。特此，就员工完成培训学业后，按时返回企业，并继续为公司服务，本着公平、平等的合同订立原则，愿与公司共同遵守以下协议，做出如下约定：

一、培训时间：

培训主要时间为下班业余时间（即从2017年 7月1至2017年7月7日）

陪训目的：增强老师的授课能力与业务能力 培训机构：石家庄中艺培训学校

培训课题：艺术课程的学习与业务

四、培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，凡因违规违纪而受到培训方处分的，甲方将追加惩处，视同在本公司内的违纪。若乙方涉及法律责任，应由该员工自负，与本公司无关。

五、乙方在培训学习期间的学费、书费、调研费由企业全额承担。

六、维护本公司名誉并保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。

七、乙方如在甲方工作未满一年内辞职，应向甲方交纳所负担的全部培训学习费用（共计培训费用5000元整）因其他原因被公司辞退或因公司原因而协商解除劳动合同的情形除外。

八、学业完毕后愿尽所学之经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同仁，所取得相关资料应留公司存档。利用所学取得的科研成果、专利、著作应以公司名义申请自有知识产权，绝不私自向外出售、泄漏、转让。

九、培训人如有违反泄漏公司商业、技术秘密者，愿承担法律责任。

十、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方：石家庄中艺培训学校 乙方： 年 月 日

企业员工外派培训协议书 篇10

员工外派教育培训协议书

为了提高员工基本素质及职业技能,公司鼓励并支持员工参加职业培训。同时为确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作，公司与受训员工订立如下协议：

一、公司同意该员工赴培训：培训期自年月日至201年月日；实计为期天；培训费用合计为人民币（大写）元/（小写）元。

二、受训员工之劳动合同原期限视公司生产及经营需要可以顺延一年 以上。

三、受训员工应按公司指定或与公司约定的机构及专业培训。如需要变更，应事先及时通知公司，并得到公司的批准。否则，以旷工论处。

四、受训员工的学习时间计入工作时间之内，接连续工龄累计。

五、受训期间的工资视情况按原工资支付；在晋级或工资办法修订时，受训员工作为在册人员处理。社会保险、劳动保险，原则上按有关规定作为在册人员处理。

六、受训员工应自觉遵守培训方的各项规定与要求。凡因违规违纪受到培训方处分的，公司将追加惩处，视同在本公司内的严重过失。

七、受训员工应自觉遵守培训方的各项规定与要求。凡因违规违纪

受到培训方处分的，公司将追加惩处，视同在本公司内的严重过失。

八、受训员工如提前解除劳动合同，同意支付培训费用，做为赔偿公

司之损失。

九、培训结束，受训员工应及时返回并向公司报到。培训所发资料统一交由行政部留存。培训机构所发之相关证照交行政部统一收留。并于报到次日缴交培训心得报告，否则培训费用不予报销。

十、受训员工如有逾期不归，受训期间从事超越学习范围的业余活动

或擅自更改培训方向与内容等行为，若涉及法律责任，由该员工自负，与本公司无关。受训员工圆满完成学业，按时返回。受训员工若无法取得证书或无法达到公司培训之目的者，则培训费用自负并退还培训期间公司给予的相应补助。

十一、本协议一式两份，双方各执一份。

***********有限公司受训员工签字：

公司培训协议书(员工) 篇11

一、H公司背景介绍

H公司是一家具有较大规模的民用爆破器材生产企业, 成立于1965年, 主要生产民用爆破器材, 如炸药、雷管等。公司现有员工600多人。公司员工平均年龄为41岁。公司人员年龄结构如图1。公司员工整体文化水平较高, 学历结构如图2。公司现有的员工培训管理制度已无法满足公司发展的要求, 公司管理者意识到培训的重要性, 在2013年上半年成立培训管理小组, 并将主要的培训管理交给人力资源部负责。

二、公司培训现状与问题分析

其一, 公司虽然制定了培训管理制度, 明确了各级管理人员的培训职责和权利义务等, 但各部门负责人对培训工作缺乏应有的积极性、主动性。

其二, 激励机制不够丰富, 实际运用不足。

其三, 内部讲师资源缺乏。其主要原因有: (1) 公司员工大都没有授课经验, 缺乏授课的勇气。 (2) 作为公司各层级负责人, 对培训工作所应承担的责任认识不清, 认为这是人力资源部的事, 对申请成为公司内部讲师积极性不高。

其四, 培训方式较为单一, 大部分只采取在职培训及简单的课堂讲解, 而课堂互动、实际演练、专业讲师的培训课程较少, 学习氛围营造不足, 积极性不高。

三、对策建议

1.提高全员参与培训的积极性与重视程度, 加强管理制度内容的培训。首先, 各层级负责人对培训认识不足, 造成积极性和重视程度不高。所以, 公司高层领导对培训工作应在行动上给予支持, 可以在重要场合进行讲解, 这样, 一方面可以让所有员工看到公司领导对培训工作的重视, 另一方面让员工了解培训有可能会带给他们自身的知识提升、技能提升、沟通技巧提升, 以及因此带来晋升、加薪和职业生涯规划通道的增加, 所谓“重赏之下必有勇夫”, 从而调动他们的积极性、主动性, 促进培训工作开展顺畅。其次, 培训工作负责人可以通过与部门负责人进行一对一的访谈, 了解他们在管理工作中遇到什么样的问题, 他们的需求与想法, 听取他们对培训工作的看法和建议, 这样, 一开始就让他们参与到培训工作中来, 增强其责任感, 调动其积极性。

2.完善培训管理体系, 优化激励机制, 加强实际管理过程中的运用。 (1) 公司可根据培训过程中遇到的问题, 有针对性地进行完善或优化, 加强激励力度及培训评价、考核结果的应用。培训负责人可以召集培训管理小组人员对现有的培训管理制度进行审核与修订, 完善培训管理体系。通常一个完整的培训管理体系应包括:培训规划、培训课程管理、讲师管理制度、培训实施与效果评估四部分。培训工作要坚持一个中心、两个基本点, 即:以“人”为中心, 以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训实施与效果评估”为基本点。 (2) 在原有的激励政策基础上, 增加其他激励措施, 如:成为内部讲师在晋升过程中有优先权, 在薪资晋级中有加分权;不同级别讲师的授课补贴标准可以随着级别的提高而提高, 成为公司的高级讲师还可以利用行业资源, 由公司推荐到同行业去当讲师或可以带薪由公司出资到外面去参加一些他们感兴趣的培训课;对那些积极参加学习, 并通过考核合格的学员, 可以设置学习奖励, 在加薪、晋职及其他的一些福利上享有优先权。这样, 可以促进学员积极参与培训。

3.开展培训需求调查, 重视需求分析, 加强培训效果的评估。培训需求调查是制订培训计划的基础和前提。除对部门负责人进行一对一的访谈了解外, 其他员工可以通过发放问卷调查表了解培训需求, 明白他们所想、所需, 听取他们的建议, 并对培训需求调查进行汇总与分析, 根据汇总和分析结果, 明确培训目标, 有针对性地去制订培训计划, 分解培训任务, 开设培训课程。对培训效果进行阶段性的评估, 如反应层评估和学习层评估, 可以在培训过程中和培训完成时进行, 了解学员对培训老师、培训环境的满意度, 对课程内容的吸收、理解、掌握情况。行为评估和效果评估可以在三个月后和一年后进行。了解培训前后, 学员的行为变化与培训的关系, 以及公司的业绩是否因为这些培训而更好。有评估才能了解培训是否有用, 有总结培训工作才能有改善、有进步, 培训工作开展得更有意义。

4.加强内部讲师的培养与开发。 (1) 从公司人员的学历情况分析, 总体文化水平相对较高, 内部讲师培养有一定的优势。针对公司员工大部分人无授课经验, 可以采取从外部聘请老师来公司开课, 利用外界讲师专业的培训技巧和方法, 通过实际课程的开展, 让他们对培训的过程和讲课技巧有一定的认识和接触, 有针对性地与学员进行互动, 让他们上台演试, 锻炼上台的勇气。 (2) 经过几次外部培训师的授课经历, 再挑选几个比较有潜力和积极性较高的员工或部门负责人重点辅导, 先让他们尝试一些自己较擅长的专业知识, 并让他们试讲, 根据试讲的结果与讲师进行沟通, 提出意见与建议, 针对不足进行调整后, 安排正式开课。在开课前, 从准备课件到课件调整、试讲与演练, 培训主管和辅导老师在这一过程应给予积极的鼓励、帮助与指导, 再加上公司有关于成为内部讲师所出台的激励措施的大力宣传与执行, 久而久之, 就会形成良性循环, 内部讲师队伍就不难建立。 (3) 可以鼓励对培训工作较有兴趣的人员, 通过自学拓宽知识面, 除了可以多报名参加公司相关培训课程外, 还可以参加一些社会教育机构组织的再教育培训, 如培训师、职业经理人等。

员工培训服务协议书 篇12

甲方（企业）：山西兰生医药生物技术有限公司

法定代表人：刘晋乾

地址：太原市迎泽南街鼎元时代中心B座2101室

乙方（员工）：性别：

身份证号码：家庭住址：甲方因工作的需要对乙方进行培训，为了让乙方在参加培训或学习后能更好地为甲方提供服务，甲乙双方根据《劳动法》、《劳动合同法》和《合同法》以及相关政策的规定，本着平等自愿、协商一致的原则就下列条款达成如下协议：

一、参加培训的时间、形式、内容

甲方为了让乙方在其现有工作岗位能更好地发挥专业技术特长，由甲对乙方进行培训。乙方参加培训的时间自年月日起至年月日止，共计日。甲方参加培训的形式是

培训内容： 1）、2）、3）、二、培训费用

1、培训期内甲方为乙方出资费用项目包括：工资及福利、往返交通费、住宿费、生活补助费、通讯费。

2、费用支付标准：

1）工资及福利：工资元/月，福利保险按甲方统一规定标准执行；

2）往返交通费：往返路线至，乘坐交通工具：火车或大巴；

3）住宿费：住宿费标准：元/月；

4）生活补助费：元/月；

5）通讯费：元/月；

6）其他费用项目：元；

三、培训期间的工资及福利待遇发放方式

1、工资及福利性费用随甲方统一发放；

2、其他费用包括交通费、食宿费、通讯费等，按甲方相应规定分次凭票报销；

四、培训的效果

乙方未完成培训、或培训后未达到甲方要求的技术或能力水平，所产生的一切费用全部由乙方自行承担。

五、服务岗位及期限

乙方参加培训后在岗位工作。乙方完成培训后应在甲方提供服务期限为年，如果此培训服务协议约定的期限超过甲乙双方签订的劳动合同的期限，延长劳动合同期限至本协议期满，甲方不同意延长劳动合同期限的除外。

六、违约责任

1）、在培训期内违反了甲方的管理和规定，按甲方奖惩规定执行；

2）、在培训期内损坏甲方形象和利益，造成了经济损失，乙方补偿甲方全部经济损失；

3）、在培训期内不得到其它公司、其他组织或个人处从事甲方指派的培训任务以外的任何工作（全职／兼职）；

4）、培训期间内自行提出中止培训或解除劳动用工合同，乙方向甲方返回全

部培训费用；

5）、在培训期内维护自身安全和甲方一切利益；因私外出或擅自行动期间发生的任何事故的责任、费用由本人自负；

6）、培训期结束后，未达到协议约定的培训服务年限，乙方必须向甲方支付违约金，违约金=培训费用×未服务年限÷总服务年限。

七、保密

乙方从培训中获得的任何技术、知识、信息，均应保密，未经甲方事先书面允许，不得公开、泄露或提供给予他人，员工的保密义务在本服务期协议终止后继续有效二年。乙方违反保密规定，必须赔偿甲方由此引起的一切经济损失。

八、其他约定1、2、3、九、附则

1、本协议一式两份，甲、乙各执一份。

2、本协议与劳动合同具有同等法律效力，双方签字盖章之日起生效。

甲方：乙方：