干部走动管理（精选9篇）
李演珍 20120712
一.九定。
即定责任、定次数、定线路、定区域、定重点、定时段、定程序、定奖罚、定考核通报讲评。
1.定责任。确定每一名干部带班走动式管理的基本责任。
2.定次数。一定要体现“厚待职工、严管干部”的理念，对于干部入井次数，不能听任何人说情或者说风凉话，一定要严管干部。煤炭干部分成这样几个层面：决策层、现场管理层、业务技术层。大量的现场管理干部必须到井下工作，一定要学习鄂庄的这种精神，干部下井的次数绝对不能少，次数少了不行。建议各个矿在集团规定次数的基础上，从书记、矿长开始自我加码加次数，自我加压加动力。不加次数、不往井下和现场走动管理，老想当甩手大掌柜的干部终究干不长久。
3.定线路。把全矿井下（包括地面）分成若干条线。干部走动管理，每一次去哪一条线要明确。目前的情况看，面和点管得不错，关键在于线。澄合王村矿推行线长负责制，矿上的主管副职担任线长，配业务部门的领导担任副线长，带领下面的干部，明确责任管好每一条线。线长负责制，可以半年一更换或一年一更换，把这条线上所有的问题都揭露出来解决掉。
4.定区域。在线长负责制的基础上，设计每个区域的区域长责任制。区域长必须研究解决本区域内的大量问题，比如区域专业团队之间的配合协调，区域之间的运输、机电、通风的管理，区域长一定要高度注意区域的完整通风系统和可能会遭到破坏的因素，把区域通风作为一个关键抓好。
设臵线长和区域长负责制，对专业干部尽快成长是大有好处的。5.定重点。每一次带班走动式管理，都要确定这次的重点是什么。6.定时段。时段和班次不是一个概念，不能简单地用定班次来考虑，4.查工程质量。要上尺上线，看工程质量做的怎样，特别要查看隐蔽工程。
5.查规程措施落实。对照煤矿规程，对照集团以及公司的要求，对照本工作面和本岗位的规程，仔细查看，哪一条没有办，或者没有执行到位。
6.查工序衔接配合。工序之间、不同的作业团队之间，如何衔接的、如何配合的，要作为走动式管理的内容。特别要关注辅助部门与生产一线的配合情况。
7.查作业环境、文明生产。文化文明是长期积累积淀的，持续的“双标”即质量标准化和岗位作业标准化，才能有过硬的文明生产秩序和作业环境。峰峰的牛儿庄矿，十几年狠抓质量标准化和作业标准化，每一根道枕都合规合矩稳固牢实，每一次敲帮问顶都签字确认，所以才有十多年的安全周期。其中的关键就是干部抓现场的细节、抓操作过程。井下的文明生产环境是检验一个煤矿管理水平的一个重要尺度。作业环境、文明生产，影响人，造就人。有的矿在作业过程中，仍然是现场乱七八糟、原始森林原生态，管理者和操作者保持几十年的恶习、陋习、劣习。我们有的文明煤矿、企业文化示范矿、五精样板矿，根本没有持续狠心抓现场的文明生产。行为养成要靠干部严格的持续地在现场抓，一代人的文明要靠管理者的悉心培育，这就是文化。
8.查成本物耗情况。每个岗位都是利润源，每个岗位也都是消耗源。现场管理要管成本、管物耗，一分一分的钱我们一定要捡回来，不能让它损毁丢失。
9.查“两述一化”和应知应会。要查岗位描述、手指口述，查准军事化。要看现场的操作者和管理者，应该知道的知道不知道，应该会的会不会。手指口述重点查关键操作、涉危操作、多人联合作业，是否会做？是否坚持做？准军事化在现场重点要查报告制、复命制、指挥制。有特殊情况要报告请示，不准侥幸心理遇事不报告，等到事故蔓延无法遮掩时才报告。联合作业一定要设总指挥，凡是有两人及两人以上作业的，一定要有人指挥，一定要加强指挥。井下、地面一定要注意指挥制，遥控指挥也算，一定要有人指挥，这就叫管控。
由于需要“五带”，干部下井就要背包。今后凡是企业文化示范矿和五精管理样板矿，必须做到干部带包到现场，大家都不要当甩手掌柜。要从矿长书记开始背包。开始看到枣矿的干部带包下井，现在不少煤矿做了。皖北的刘一煤矿和祁东煤矿，干部不仅带包，而且记得很认真，五十多岁接近离岗的老资格的书记矿长们都很认真。别的煤矿尤其是年轻干部更应该认真做。这就是学习精神，是终身学习，是建设学习型政党和学习型社会的具体的现场行动。我们要培育出一代学习型的专家型的煤矿管理者、职业经理人，就要锲而不舍积跬步，千里之行足下始。
四.“五拓展”。
即干部每季度跟一次完整循环工序，每年一个干部至少包两个五精示范岗，每次到现场至少发现一个问题，每月至少对工人进行一次现场培训考试，每年至少研究一个管理课题。
1.每季度跟一次完整的作业循环、跟一道完整的操作工序。好多干部都没有当过工人，当工人也没有在多个岗位磨练过。直接跟循环、跟工序，既是了解现场实际情况、解决现场作业问题的有效手段，也是培养干部、提升干部素质的重要路径。同时，要做人机系统优化工程，不跟循环和工序就做不下去。所以建议45岁以下的干部更要加强现场跟班，每月要跟一次完整的作业循环、跟一道完整的操作工序。有一些作业循环是几道工序连着的，这个班跟一道循环，下个班再跟别的工序，几次就可以把完整的循环跟下来。各工种的主要作业循环和工序，排开顺序或者交错开，用一年时间把自己主管业务的作业循环跟下来，用三年时间把全矿各工种的主要循环跟完。
2.每年至少包两个五精示范岗。干部包五精岗位，与岗位工人在一起深入研究学习，认真打造五精岗位，将对岗位管理水平的提升起到至关重要的作用。
唐山开滦赵各庄矿业有限公司于2009年12月31日在唐山市工商行政管理局注册成立。2010年,是唐山开滦赵各庄矿业有限公司正式组建新型企业、按照股份制管理体制和运行机制运作的第一年,也是实现公司转型发展的开局年。分析2010年公司所面临的发展形势,机遇与挑战并存。我们作为一个处于发展起步阶段,经济基础还十分薄弱,发展制约因素相对突出的新企业,必须要紧紧抓住当前宏观经济恢复增长的重要战略机遇期,以经济建设为中心,深挖内部潜力,抓住产品结构调整和原煤生产工作重点,深化技术创新和管理创新,努力完成“双五”分解指标和各项任务目标。经过我们的艰苦工作,上半年新公司基本保持了经济平稳发展的势头。原煤产量完成70.72万吨,比预算超0.72万吨,原煤制造成本完成356.06元/吨,比计划降低30.75元/吨,原煤综合成本完成409.12元/吨,比计划降低41.79元/吨,企业利润0万元,完成上半年预算指标。
二、企业财务管理现状
受计划经济体制的影响,企业财务会计人员的职能仍停留在核算上,仅仅对已经发生的经济事项进行审核,编制记账凭证和编制会计报表等比较简单的会计核算工作,对事前、事中的控制和监督重视不够,对领导决策提供的数据缺乏说服力和理论依据。另外,由于财务人员的文化素质参差不齐,一些会计人员对自己要求不高,思想观念滞后,理论知识缺乏,掌握新知识的主动性和积极性不高,缺乏创新精神和创造能力,满足于会编制报表就可以了,改革创新能力和对事物的分析能力比较差,造成财务工作只是被动地进行。这与知识经济时代的要求相差甚远,跟不上集团公司总体财务管理战略的节奏。
针对这一情况我们在2010年的财务管理工作中打破了财务管理人员只管做账,蹲在办公室办公耳目不清的旧习,引入开滦集团企业安全文化建设中八大导入要素之一的“走动式管理”机制,在我公司会计系统中形成深入基层追踪管理的氛围。
三、“走动式管理”在实际工作中的运用
走动管理就是通过在走动中发现问题,解决问题,实现“走动无盲区,管理零漏洞”的目标。为了提升财务管理水平,2010年我们把这一管理方式引入到财务管理中,通过对标建模,叫每一名财务人员都从办公室中走出去,掌握降成本的第一手资料到现场发现问题,解决问题。例如成本核算会计针对跑家报销月票的人越来越多的情况,就先后走到采煤区、通风区、机电科、洗煤厂、巷修队、供应科、储运科等单位,逐一核实报销月票的人员名单,对照公司的文件将住宿的、返聘的、超里程的、没有户口的等等不应报销的人员一一剔除,每月可节省费用3000多元,全年可节约4万元;对于办公费用在实施“一卡通”的基础之上,给每个层单位和机关部门核定指标,通过走访供应部门,了解到印刷费用成本高的实际,严把印刷成本关,充分利用计算机网络,提倡无纸化办公和单位自己油印,每年可节省办公费30万元。材料核算会计针对储备资金占用较多和暂估材料入帐较多的实际,到供应科、坑带队了解情况,进行现场指导办公,督促采购人员结账进度,使暂估料由破产前的每月几百万元降到目前的十几万元,储备资金也控制在一百万元以内;另外在大型材料、坑木坑带品、钢材等使用上进行追踪监督,加大回收复用力度。今年上半年我公司对水泵、电机、矿车等项修理,基本上利用本公司的加工制修能力,今年1-6月份修理费比去年同期下降55万元。后半年将继续加强这方面的管理,对各个单位下达修理费指标,节省的部分纳入单位绩效工资。
通过引入“走动式管理”,加强了财务人员与基层单位的联系与沟通,基层单位也更加了解和理解财务人员的工作,以前对财务人员的一些误会也消除了,愿意继续支持财务人员,共同做好我公司的财务工作,提高公司的财务管理水平。
四、企业的财务管理如何配合企业经营目标的实施
战略是指企业最基本的长期目标。战略决策的特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息,以评估和选择具体战略方案,并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。实践证明,财务功能在企业战略管理中体现为:财务功能为战略计划提供先期背景信息;协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性;提供与执行各种计划有关的成本、利润和财务状况的明细表,以作为营业预算的基础;以财务数据表达未来行动方案的结果;帮助企业主管人员检查、评估和修正战略计划,以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性;建立和实施经营业务控制,协助企业主管人员完成既定的目标。
彼得斯认为，走动式管理要完成三大目标：(1)倾听；(2)指导；(3)协助。
顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者的主要角色是倾听者。通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。
走动式管理不是视察活动。走动的目的是“要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。”可见，走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动，帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。
走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议，它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。
走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。
走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的礼节和规矩。走动式管理的规则有以下几个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；第三，穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的。
这是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
走动式管理（Management by Walking Around,MBWA）
走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T.J.Peters）与瓦特门（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
走动式管理是REM精细管理的重要保证。
企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。尤其是到煤矿井下现场管理，苦脏累险难，但是不到现场，或者只是下井到现场而不走动，一切管理都无从谈起。现场走动式管理是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。阳煤集团通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，实现精细管理的目标，把过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召变为精细化的现场走动式管理系统。
(1)制定走动式管理的标准体系。一是走动式管理次数的具体要求。二是班次或时段，按照巡查不空岗的要求，合理安全巡查班次。三是时间跨度。四是管理内容。五是区域范围。六是发现问题解决问题的定量指标。七是奖罚标准。
(2)建立调控考核体系。主要有五个环节构成，一是登记环节，各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在A卡上登记所到的具体地点。查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。二是处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则，能现场解决的问题，要在现场及时解决，不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。三是旬分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。四是月考核环节，每月由组织、人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并报考核办，进行严格考核，考核要做到公开、公平、公正。五是讲评环节，各单位每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。
(3)设置图表管理系统.为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，特设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报。一是区域图，即岗位分布覆盖图，具体
明确管辖范围及岗位所处位置。二是责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题，形成细化量化的逐级管理责任体系。三是走动式管理A卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。四是登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。五是网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。
走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动、静结合，用60%精力放在现场走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程全天候流程控制。
“走动式管理”要走动
博锐管理在线，2005年8月10日，作者：尚阳，杭州尚阳企业管理咨询有限公司
提起跑市场，很多企业的领导都感到力不从心——每天工作很忙，有很多事情要处理，哪里有时间亲自去跑市场？有时候即使兴之所至，到了市场上也不知如何入手，感觉好像没什么效果。笔者认为，有这样想法的领导是因为对经常跑市场的重要性和必要性还没有深刻的认识。实际上，领导跑市场是现代企业“走动式管理”的最重要的一种形式，它不仅对企业营销意义重大，它对企业战略、管理沟通，甚至人才队伍建设都有着至关重要的作用。
在市场竞争越来越激烈的今天，现代企业如果没有一种“以市场为导向”的理念，企业领导如果没有敏锐的市场感觉和快速准确把握市场变化的能力，企业就会在竞争中成为慢鱼，很容易被快鱼吃掉。在瞬息万变的市场竞争中，谁能在第一时间抓住稍纵即逝的商机，谁就能在未来的竞争中抢占先机，占据主动。在企业对市场信息快速反应体系未建立或未完善时，领导亲自去市场，就能从市场一线了解到、感受到市场的最新信息，对企业贴近市场、服务市场、快速反应，正确及时地营销决策提供至关重要的依据。
企业领导不亲自跑市场，为什么会难以把握准确的市场信息呢？一是由于很多企业营销体系管理层级过多，企业老总听到的是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果企业老总将这些失真的、不准确的信息作为决策依据，作出来的决策肯定是不正确的或者是有偏差的。所以，如果老总经常去市场跑跑，通过自己亲自看、听、问、感觉、分析和判断，就能较准确的把握市场信息，避免出现因为市场信息的不准确、不全面造成的决策失误。娃哈哈老总宗庆后说过，他从来不看那些长篇大论的市场汇报，他一年有200多天都是在市场上跑，所以他得到的大量市场信息都是来自亲身感受，很多新产品的开发以及打压竞争对手的重大决策都是在此基础上形成的，所以往往是快速、有效的。
企业老总跑市场，除了对企业营销上意义重大以外，对企业战略也有重大的意义。首先，企业战略的制定离不开企业老总亲自对市场的调研、分析和判断，在市场信息准确把握之后才能形成正确的决策。其次，当战略制定后，企业老总经常去市场上跑跑，看看市场的反应，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整，如果执行上有偏差，通过对市场原始信息的把握而达到“窥一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在战略实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保战略目标准确、有效实施。
麦当劳之父克罗克当年发现职能部门的经理整天呆在办公室，存在着人浮于事的官僚主义，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经历的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划——走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。
企业领导和销售人员的经常沟通是非常必要的，领导跑市场使老总和一线销售人员从单向“沟通”变成了双向沟通，上下互动，信息渠道更加畅通。通过和最底层销售代表的沟通，企业领导就容易与销售人员进行沟通，因为了解了他们之所想，就会急他们之所急，就会与他们有共同语言。老总既了解了销售人员的思想动态，鼓舞了士气，又能了解到很多真实的市场信息，更能够通过“放大效应”树立企业家“平易近人，求真务实”的管理想象。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀的销售人才是企业的宝贵财富，企业老总经常到市场去走访，有利于发现和提拔优秀的销售人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。
跑市场的中医之道
既然领导跑市场有如此重要的作用，有的领导可能也想抽空去跑跑市场，但或许他会问，市场到底该怎么跑呢？
笔者认为，领导跑市场要掌握四多原则：一要多看，看自己及竞品的市场铺货率、占有率怎样，有没有上升或下降的趋势，看终端陈列和宣传到不到位，人员到不到位以及政策到不到位等；二要多听，听销售人员、经销商、消费者对公司产品、服务、品牌、价格、广告、促销和各种销售政策的意见和建议；三要多问，问销售人员、经销商所掌握的竞争对手的最新动态，问销售人员在想什么，对公司对于销售奖励政策有没有意见，问经销商、消费者对于公司产品、服务有何意见和建议；四要多想，想市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图，公司与销售人员、经销商、消费者的沟通是否充足、及时和有效，如何提高销售人员和经销商的积极性、消费者的满意度，有什么新发现、新感觉、有什么好方法可以提高销量等。对领导跑市场，笔者有一个重要心得——领先客户调查法，因为领导跑市场调查面有限，选择有代表性的优秀客户、典型、重点对象进行访谈能够在较短时间内获取到更多、更深、更精辟、更有价值的市场信息。企业领导在市场上多看、多听、多问、多想可以得到大量市场第一手资料和切身的感受，在对间接的市场信息（如报表、汇报、商业情报等）进行甄别、分类、筛选、组合、提炼时，才能做到去伪存真、去粗取精，找到真正最有价值的市场信息，企业才能在激烈的市场竞争中先人一招，胜人一筹。
宗庆后如何跑市场
娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。
宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动，经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场，潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研之后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商（领先客户）的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果，1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗争，三分天下。
在娃哈哈里，每个销售人员每隔3天就会读到一篇《销售报道》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形式的分析和判断；不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面的内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。
宗庆后跑市场的过程是他理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看又什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨炼出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。
以上文章均发表于《销售与市场》2005年第四期（中旬刊）
管理顾名思义就是管好和理顺，有一种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问 题，这种方式叫做“走动管理”。其意思可理解为管理人员在生产或服务现场对生产或服务活动实施有效的监督和管理，以确保餐品和服务的质量。
IBM、HP等公司能成为世界卓越的知名企业的一个重要元素，就是管理人员与工人打成一片，大家共同创造业绩。在管理中，走动管理的重要性更为突出。因为在店消费的顾客源存在多样性和复杂性，突发事件较多，走动管理对突发问题的处理优势尤为突出。
“走动管理”的优点首先表现于“我在你左右”，始终出现在服务现场，常给服务员一份温馨和支持，协助服务员完成服务工作。
“走动管理”能立即处理现场所发生的基层管理者所不能解决的各种事件。及时发现问题，并立即处理，以确保服务质量。“走动管理 ”让服务员感受到上下一致，共同努力，而不是“你”坐在办公室看报品茶，上网聊天，“我”在服务现场忙的焦头烂额、热火朝天，这样替“你们”卖命。而“你”却是“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。
“走动管理”能够及时发现人才，给他们一个无限的平台，让其尽情展示自己的才华，证明自己的价值。以人为本，充分调动和发挥全体员工的主动性和积极性，因为人才是达成目标和创造利润不可缺的根本。
“走动管理”能够留意每一个细节，对开源节流和降低成本有很大的作用。店的每一位管理者，都应竭力防止利润损失和成本上涨现象的发生。只有不断地提醒员工他们的个人行为与店铺利益的因果关系，才能确保利润不致下降。
管理者如果想发挥管理效能，自己就得勇于承担责任。须时常严格谨慎地检讨自己所采用的管理方式，要懂得因人而宜和因人而异，这样才可以应变众多员工不同的心理动态，更好地做好管理工作。
作为一名管理者，不需要也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察的更细致、更周密。在细节的操作上做出榜样，成为员工的榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都牢牢记住并养成工作和生活中的习惯。
1资料与方法
1.1一般资料:
我科是心血管内科，开放床位45张，年收治患者1700例左右。收治疾病种类以冠心病、心力衰竭、心脏瓣膜病、心律失常等心血管疾病为主。科内护理人员共13人，年龄19～43岁，平均(23.46±2.58)岁。护理人员受教育层次为:中专8人，大专2人，本科3人。护龄1～22年，平均(5.23±1.13)年。职称:护士9人，护师2人，主管护师1人，副主任护师1人。
1.2方法:
1.2.1走动式管理:
由护士长组织科内护理人员制定走动式管理体系，形成了以护理部领导下的护士长、责任组长、责任护士、质控组长组成的质量管理网，明确走动式管理的目标和方式，应遵循的原则即坚持带着问题、发现问题、解决问题。掌握走动管理中应关注的四个关键环节:
①关键人:新人(新员工、进修、调动、复工、实习生)，情绪不稳定者(身边有重大事件发生者);
②关键服务对象:抢救、危重、高危、老年等重点患者;
③关键事:特殊药物的应用、输血等，新技术、新业务开展等;
④关键时间段:刚上班、临下班、交接班、节假日、特别忙或特别空等时间段。在走动管理中根据心内科危重患者、存在的问题及护理安全隐患，指定重点巡查内容，旨在发现问题并进行现场指导，了解患者的满意度及需求。
1.2.2责任护士:
按分级护理巡视，危险患者15～30分钟巡视一次，甚至床旁守候。严格病情观察，合理正确运用护理程序，如潜在并发症:猝死、心脏骤停、心源性休克、心力衰竭、心律失常、电解质紊乱、洋地黄中毒、心肌梗死、肺栓塞、高血压急症、感染、疼痛;有受伤的危险;体液量过多;气体交换受损;营养失衡、营养过剩、营养欠缺;有便秘的危险;焦虑、恐惧;活动无耐力;知识缺乏等。分析患者首优护理问题，预判患者可能存在的护理问题。对心律失常有充分的认识，在心电监护仪连续监测过程中要保持高度的警觉性和敏锐感，严密观察心率、心律、生命体征变化，及时发现心血管疾病的发病先兆，密切观察疾病转换的拐点，正确及时执行医嘱，严格落实各项急救流程及专科护理措施。
1.2.3责任组长巡查:
①晨会后病房床边交接，了解全科患者病情，做到危重患者、疑难患者心中有数。
②严密观察危重患者病情，及时察觉护理安全隐患，做好护理措施落实工作及健康宣教工作。③检查管床护士分管患者的治疗和护理工作的质量，及时解决一些疑难问题，要求危重患者30min内有上级护师查房指导，疑难病例48小时内有科内讨论，减轻年轻护士的压力。
④根据患者病情安排相应层级的护理人员分管。
⑤落实危重症患者急救流程，保证抢救工作有序进行。核查医嘱，保证各项危急值报告在15min内得到及时处理。
⑥定时巡视病房，充分与患者及家属沟通，及时发现和梳理患者的一些需求。
1.2.4护士长巡查:
①时间安排:常规一天三次(上午、中午、下班前)病房巡查，结合不定时检查。
②内容:检查责任组长协助、指导能力及科室团结协作情况;核查责任护士对患者病情观察及疾病的预判分析能力;检查心内科急救流程的正确率;评估护理人员管床能力，按层级匹配管理患者。了解规章制度、操作流程的科学性与可行性，并及时修改与完善。掌握护士长工作计划的落实情况，推进持续质量改进。重视患者安全，发现隐患及时整改;并与患者及家属充分沟通，及时收集患者反映与需求，并给予妥善解决。
③建立检查登记本，严密追踪有关护理质量敏感指标，及时提出改进措施，每月将收集问题在科室会议上讨论，分析原因，并把突出的共性的问题进入下月持续质量改进内容。
1.2.5科内质控组长巡查:不定期巡查，一周一次对护士长、责任组长、责任护士进行不定期的监管，检查本月各项护理质控，月底质控会进行讨论分析，提出改进措施并予以实施，有利于护理质量的提高。
1.3评价方法:将本院护理部不定时夜查房、每月一次不定时的质控检查及每季一次的定时质控检查和患者护理满意度调查作为评价指标，质控检查内容为护理文件书写、救药物器械管理、危重患者管理3个项目。对走动式管理实施前(7月至6月)与实施后(207月至6月)的各项指标进行比较。
1.4统计学处理:采用SPSS20.0版软件进行统计学分析，对所有计量资料进行正态分布检验，符合正态分布的以(x-±s)表示，组间比较采用t检验。以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
2.1实施走动式管理前后护理质量得分比较:实施走动式管理后，我科护理文件书写、急救药物器械管理、危重患者管理3个项目与实施前相比，得分均显著提高，差异具有统计学意义(均P<0.05)。
2.2护理满意度:实施前护理满意度为93.01%，实施后患者护理满意度为97.57%。实施走动式管理后，患者护理满意度整体上均有明显提高。
3讨论
“走动式管理”的理论论据
“走动式管理”的定义走动式管理 (Management by Wandering Around, MBWA) 是指高层主管经常抽时间前往各个办公室走动, 以获得更丰富、更直接的员工工作问题, 并及时了解所属员工工作困境的一种策略。“走动式管理”的概念起源于美国管理学者彼得思 (T J Peters) 和瓦特门 (R H Jr.Waterman) 在1982年出版的《追求卓越》 (In Search of Excellence) 一书。该书提到, 在表现卓越的知名企业中, 高层主管不是成天待在豪华的办公室中等候部属的报告, 而是在日理万机之余仍能经常到各个单位或部门走动。高层主管应该至少有一半以上的时间走出办公室, 实际了解员工的工作状况, 并给他们加油打气。
“走动式管理”的内涵 (1) 搜集最直接的讯息。“走动式管理”不是到各个部门走走而已, 而是要搜集最直接的讯息, 以弥补正式沟通渠道的不足。正式的沟通渠道通过行政体系逐级上传或下达, 容易产生过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点;另外, 通过正式沟通渠道搜集到的讯息往往缺乏实际情境的辅助, 不易让主管做出正确的判断, 会因此失去解决问题的先机。“走动式管理”就是要上层主管勤于搜集最新讯息, 并配合情境做出最佳判断, 以及早发现问题并解决问题。 (2) “走动者”应具有敏锐的观察力。在走动过程中, “走动者”必须能敏锐观察到工作的情境与人员及其所透露出的讯息;同时也通过询问、回答、肢体语言等对讯息做出及时回应。“走动者”的态度也很重要, 如果让员工或同仁有被视察的感觉, 就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆, 也难达成预期效果。同时, “走动者”也不必期望每次都能获得新的讯息, 只要有机会获得最新讯息, 就能防患于未然, 不必等到事发之后再焦头烂额地处理。
实施“走动式管理”, 必须坚持做到“四注重”
要在学校真正有效地实施“走动式管理”, 必须坚持注重倾听、注重沟通、注重服务、注重引导等四个方面。
注重倾听倾听是实施“走动式管理”的第一要务。教学管理者认真地倾听, 让教师觉得受到了尊重, 关注与平等是教师与你真诚交流的前提。
注重沟通在教学管理中始终要以诚为本, 用心沟通。只有你的真诚感动了教职工, 他们才会与你敞开心扉沟通, 你才能在走动过程中获得真实的信息, 发现真实的问题。
注重服务教学管理者应真心实意地为教师提供一切必要的服务。在教学管理过程中, 能够帮助教师解决的事要立即为教职工解决;不能解决的, 要对教职工做好解释工作, 让教职工了解政策、认识政策。
注重引导变指责为指导。在走动过程中, 发现问题是必然的, 对发现有问题的教师不能一味责怪、批评, 这样只会引起教师的反感。处理问题要从教师的角度出发, 平心静气地帮助教师查原因、找症结, 并给予必要的指导。只有这样, 教师才会接受你、感激你, 并在今后的工作中将功补过, 并有所作为。
教学管理者实施“走动式管理”的具体做法
深入课堂与教师一起教通过深入课堂教学, 让自己能够及时了解教情、分析教情;通过自己以身示范的行为改变教师的习惯, 从而改善教风。例如, 笔者在深入课堂教学时, 发现很多教师都是上课铃声响了才出休息室, 到教室上课时已经过去了三五分钟。发现这个问题后, 笔者没有责备教师, 而是自己每次都是铃声落就进教室。通过笔者自己的行为为教师做出示范, 开始时有一部分教师跟随行动, 后来绝大部分教师一起行动。示范作用比语言要求更容易让人理解与接受。
深入课堂与学生一起学通过深入课堂听课, 了解影响教师教学积极性和制约课堂教学效果的原因;了解学生学习过程中存在的和可能遇到的问题, 并提出有针对性的解决方案。只有全面、准确地掌握教情学情, 才能为学校教学常规管理以及教学质量监控提供真实可靠的决策依据。
直接进入教师休息室办公通过与教师“零距离”接触, 加强交流和监督。检查教学活动秩序, 及时处理偶发事件。走动时记录观察到的现象和存在的问题, 并及时解决发现的问题。
“走动式管理”的优势
在教学管理过程中应用“走动式管理”具有以下四点优势:
“走动式管理”是一种情感管理当你深入到教师中走走、看看、听听、问问, 在走动中与教师谈心、沟通, 了解教师需求, 关心教师疾苦, 无形中缩短了管理者与教师的距离, 增进了与教师的感情。教师觉得你和蔼可亲、平易近人, 你的工作思路就能被教师自然地接受, 整体教学工作就能向前向好推进。
“走动式管理”是一种现场管理“走动式管理”强调的是在走动中改进工作作风, 避免高高在上的错误判断。在走动中总结经验、发现问题, 可减少办事环节, 提高工作效率, 使我们在制定政策和管理制度时更具有科学性和准确性。
“走动式管理”是一种互动管理“走动式管理”创立了上下联系、内外结合的互动管理机制, 能在走动中拓展管理时空, 使管理无处不在、无时不在, 真正做到了时时有人管、事事有人管、处处有人管, 促使所有的教学管理干部尽职尽责。
“走动式管理”是一种细节管理作为教学管理者, 对细节一定要比他人观察得更细致、更周密, 在细节操作上成为员工的榜样, 并形成一种威慑力, 使每个员工都牢牢记住并养成良好的工作和生活习惯。
推广“走动式管理”的思考
在实施“走动式管理”的过程中, 笔者不断摸索和思考, 认为要推进“走动式管理”在更大范围实施, 还需要从以下几方面制定相应的措施。
确定“走动式管理”人员范围在学校参与“走动式管理”的人员可设定为学校领导、中层教学管理人员、一般管理人员。这样, 可以分层次、分梯队地与教职工进行多方面、多形式、多层次的沟通, 有利于学校管理政策的落实。
确定“走动式管理”区域学校领导的走动范围应该是整个学校, 主要是深入教室和工作现场, 与教职工交谈, 查看教学设备和设施, 对职工思想动态进行了解, 帮助各部门进行横向沟通, 指导中层管理人员工作。中层教学管理人员的走动范围应该是本单位, 主要是要深入课堂进行教学和听课;深入教职工活动场所与教职工一起活动, 在与教职工共同工作和活动中做好学校制度的落实和解释工作, 指导一般教学管理人员做好教学服务工作。一般管理人员走动的范围就是本人的工作范围, 主要是下达工作任务和督促有关人员完成工作。
确定“走动式管理”的具体内容“走动式管理”的具体内容包括发现问题和处理问题。“走动者”在“走动式管理”过程中发现问题, 应填写在相应的隐患登记本上, 并注明发现问题人姓名。如有安全隐患, 就应登记在安全手册上, 同时要求相关的责任单位负责人签字。“走动者”应对“走动式管理”过程中发现的问题进行筛选、汇总, 以书面形式通知到责任单位和责任人, 要求责任单位负责人和责任人在通知单上签字, 并注明整改时间、整改措施等。
制定“走动式管理”制度要实施“走动式管理”, 就必须有相应的制度来保证。应有人员、时间、频率、措施、记录、整改等要求。
“走动式管理”是一门艺术。如果教学管理者在第一时间深入教学第一线, 把问题解决于事发之前, 实施措施行于现场之中, 感情沟通于干群之间, 那么, 我们的教学管理理念就会不断更新, 管理效率与效果就会明显提高。
参考文献
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那时，全世界粮食短缺，人口爆炸，科学家在努力寻找制造食品的新方法。有一天，一个名叫昂托的男子走进某跨国鱼油公司的办事处，把放在试管里的油展示给办事处的工作人员看，并说生产这种油非常便宜。公司为了得到油和种子不得不答应他的条件：给他一大笔钱，外加一架喷气式飞机。
昂托来到G国农场，高价收买了一位农场工人，盗得一盒三叶草种子，交货地点是在农场附近的开阔地上。那天夜里，昂托顺利地驾机降落，得到种子后立即起飞。几分钟后，两架战斗机紧逼着他的飞机，掠空而过。
昂托的飞机被击落了，千百万颗三叶草的种子通过大气层飘浮着分散开来，落在地上开始生长。
当我还是个小孩儿的时候，在我们这座城市里就生长着一种奇怪的植物，报纸上对这种植物所作的描述是“这是些会自行移动的植物!”
因为这种植物有用来当腿使唤的三条分叉的根，因此人们给它取了一个比较短而且容易记的名字——“三叶草”。
三叶草以昆虫为食，它的茎端杯状物上面有一种黏性分泌液，能将被粘上的昆虫慢慢溶化成液体进而被消化吸收到茎叶中去。在它的杯状物底部，有一根带有毒性的刺棒，它能舒展开，颇具弹性，足足可伸展到三米左右的范围。一株成熟的三叶草袭击并杀死一个人或毒死一只动物以后，它会守在被害者的尸体旁，直到尸体因毒液发作而腐烂掉。然后，三叶草那根具有弹性伸缩功能的刺棒便会把腐烂的尸体撕成碎片，并一片片吸进它那杯状物中进行消化。
三叶草仿佛知道，进行刺击的最好部位是人或动物的头部。并且，它们似乎是用发出的响声向另一株三叶草传递秘密信息的。我是全英国第一批被会“走”动的植物刺伤的人，幸运的是，我们花园里的那一株三叶草还没有长大，否则，那一击会要了我的命。
一位研究三叶草的专家沃尔特曾颇为自信地说：“我敢打赌，如果一株三叶草面对一个盲人，那么，三叶草就将取得胜利。如果它们能够思考的话，那么我们唯一能够胜过它们的，就是我们的视觉。”
思维互联网
文中的三叶草法力无边，不但能行走，甚至还能杀人，搞得人心惶惶。
不过，我们只要认识三叶草的形状，遇上它，我们绕道而行，避免被三叶草袭击，这样问题就基本解决了，它不会跑得比人还快。但是，躲避也不是解决问题的最好方法。亲爱的小朋友，你能想出一个好办法制服三叶草，使它变成有利于人类的植物吗?
一、建立普法工作组织机构
对全系统“五五”普法工作做出了统一安排部署，并成立了由省公司党委书记任组长，法律事务处、经理办公室、人力资源处、政工办公室、纪检监察处负责人为成员的“五五”普法教育领导小组，“五五”普法领导小组办公室设在法律事务处，负责日常工作，政工办公室负责配合做好普法宣传媒体、宣传渠道等宣传阵地建设。各分公司也相应成立了“五五”普法机构和工作机构，并指定一名主要领导负责“五五”普法工作。
三、明确普法的主要内容
根据企业的经营情况，我们将《企业经营管理人员法律知识读本》、《劳动合同法》、《物权法》、《关于进一步加强领导干部学法、用法、提高依法治企能力意见》、《关于严格禁止利用职务上的便利谋取不正当利益的若干规定》公司领导层普法的重点内容，将《劳动合同法》、《安全生产法》和《安全生产禁令》等作为职工普法的重点内容。
三、落实领导干部走动式普法
开展普法工作以来，公司领导带头学法、用法，并在公司普法中起到积极的指导和督促作用，做到了领导干部下基层必问学法、必查学法，创建了领导干部走动式普法管理“三必做”方法，即必问学法、必查学法，必考学，进一步增强领导干部依法治企的能力。
（一）必问学法
开展普法工作以来，公司领导干部在深入一线检查指导工作时，一定要对基层的普法工作进行询问，对基层开展普法工作情况要进行全面了解，特别要求要对职工的学法情况进行针对性的提问。
（二）必查学法
领导干部在深入第一线时，一定要查阅各基层的普法工作的开展，全面检查学习的痕迹，从板报到简报，从个人的计划到心得体会，都要求一一进行检查。
（三）必考学法
考试是检查普法成果最有效的途径，开展普法工作以来，公司先后组织了××次考试，并将考试情况及时公示，有力地促进了普法活动和顺利推进。
