浅谈人力资源管理在中小企业中的作用

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用（共8篇）

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇1

摘要：职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程,职业生涯规划也被称作职业生涯设计,其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。关键词：职业生涯规划企业员工福利利益人力资源管理

对于现代企业的每一位员工来说，人人都期望事业成功。俗话说“上进之心，人皆有之”，这是人的本性。然而，事业的成功，并非人人都能如愿，问题何在呢？如何做才能使事业获得成功呢？职业生涯规划为我们提供了一条走向成功的路径。

什么是职业生涯规划呢？职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析、总结和测定，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一事业职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程,职业生涯规划也被称作职业生涯设计,其实质是追求最佳职业生涯发展道路的过程。

职业生涯规划有助于员工确立正确的职业目标,激发员工的发展潜能,更好地认识自我、完善自我、实现自我。同时,职业生涯规划能帮助企业制定更科学的人才战略规划、更好地留住人才、提升员工素养。职业生涯规划应把服务企业发展和实现人的全面发展作为出发点、落脚点,积极运用先进的指导理论。应把职业生涯规划作为企业人力资源管理的重要组成内容,进一步更新观念、健全机构,搭建丰富多彩的活动载体,确保收到实效。

随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因

素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。

对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。

一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培

训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。那么，这其中究竟发生了什么问题?企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢?

职业生涯规划因人而异

当人们进入社会初期，对职业的选择有很大的成份是受周围的环境以及所学专业影响的。由于他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身特质决定的。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，此时还不能确定或者自身根本不知晓。

在员工发现了自己的爱好以及特长后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分体现员工自我优势，因为这些优势使之具有一定的竞争性，或极强的竞争力，否则，职业生涯规划就失去了意义。

职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的，因为人的认识是最复杂和多变的，不是一蹴而就的，要经过不断地实践确认，同时通过逐渐地调整，使得职业生涯规划更加清晰、明确。而人的多变性，也会导致人的职业生涯规划目标发生变化。

现在社会上，因对职业生涯认识的不足，大部分人甚至工作了二十几年或更

长时间的人，仍停留在职业生涯规划的前期阶段，即还没有真正进入职业生涯的设计阶段。这里企业是负有责任的。

职业爱好和身体特质最重要

职业生涯规划是员工职业设计与实现的过程，是员工职业发展与实现的过程、步骤和目标，它突出表现着员工个体素质因素的特点。一方面，职业生涯规划的设计是由员工个人起决定性作用的一项工作，它是不以周围环境及社会状况为转移的。员工的最终职业生涯是由其自身素质决定的，而非其所学的专业。另一方面，企业是一个利益体，它是以自己的利益需求为前提的，而非员工的个人需要，企业不可能放弃自身利益一味追求员工的利益。尽管如此，企业在员工职业生涯规划中仍然可以处于主动地位。

企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业为了自己的利益应当积极地协助员工，与他们共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京有一家较大的酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理。而酒楼的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯。他们忽略了在同等激励作用下影响员工工作效率的重要因素。这种企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，包括一些大的跨国公司。员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，自己的岗位就是该员工在这个企业的发展方向。

孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现

员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工特质方面，在国外有较完整的测试方法，国内尚在完善之中。由于这些方法的出处以及内容的局限性，他们只能作为协助员工制定职业生涯规划的辅助手段，不能以偏概全。根据员工兴趣爱好以及身体特质安排他们的工作是实现员工工作效率最大化的保证。确定员工的兴趣爱好以及身体特质可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意员工在工作中处理不同工作内容的态度。工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为了满足企业经营发展的需要，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需求提供培训。通常企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即向员工提供任职发展方向培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，只能表明企业在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。

要想实施好员工的任职发展方向培训，首要前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内的不同岗位都制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现有技能水平与某～工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但是对于小型企业则不宜搞得太细，只要选择出满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目进行考评、比较、培训即可。再有，一些员工的工作特质是培训不了的，比如具有优良的道德品行。但是语言表达能力，就可以经过培训，使之在短期内有所提高，并达到新的任职需求。

如何使员工的职业生涯规划的实施过程为企业服务，就要从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，由此在企业中找出符合员工职业生涯关键

要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，从而达到相互支持，相互帮助，共同发展的目标。

帮助员工进行职业生涯规划,引导员工沿着最佳的路线发展自己,作为一种人力资源开发与管理的新方法,目前在美国、日本等国家非常盛行,而我国在职业规划与管理领域起步较晚,不少企业对此缺乏了解和认识。因此,每一个企业有必要在充分认识职业生涯规划与管理重要性的基础上,切实研究并做好员工职业生涯规划与管理工作。

参考文献：

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇2

目前, 学术界关于企业年金的讨论主要集中在企业年金对员工福利的保障作用和如何实施企业年金等方面, 而忽略了企业年金对人力资源管理的影响。事实上, 企业年金不仅是保障企业职工福利的一种措施, 更是为企业带来效益的新型人力资源管理工具。那么如何利用企业年金的管理功能, 便是实施年金企业的一个重要的课题。有鉴于此, 本文拟对这一问题进行深入的探讨, 以促进我国企业年金与人力资源管理的可持续发展。

一、企业年金的概念及在人力资源管理中的作用

我国的《企业年金试行办法》中对企业年金作了明确的定义:企业年金又称职工补充养老保险, 是企业和员工在参加基本养老保险的基础上, 在国家的指导和鼓励下, 根据本企业经济状况自愿为员工建立的一种以弥补基本养老保险替代率不足、提高员工退休生活保障水平为目的的补充养老保险计划。 (1)

企业年金作为一种更好的福利计划, 它在提高员工福利的同时, 为企业解决福利中的难题提供了有效的管理工具, 真正起到了增加企业凝聚力、吸引力的作用。首先, 企业年金计划有利于帮助企业树立良好的形象, 通过年金计划中“权益归属”的设定, 利用福利沉淀实现有效激励, 提高员工对企业的忠诚度, 吸引和留住优秀人才。其次, 企业年金计划有利于形成公平合理的分配制度, 充分发挥员工的潜能。第三, 企业年金计划在提高员工福利的同时, 利用国家有关税收政策, 为企业和个人合理节税。

二、企业年金发展现状及不足

1. 发展现状。

自1991年国务院颁布《关于企业职工养老保险制度改革的决定》第一次明确鼓励企业为职工建立补充养老保险, 至2004年初, 劳动保障部颁布《企业年金试行办法》和《企业年金管理试行办法》, 企业年金制度在我国已经走过了20年的历程。这期间企业年金取得了长足的发展, 也遇到了亟待解决的问题, 加快推进企业年金的改革已经成为完善我国社会保障制度的重要议题。

现在, 我国的企业年金制度正处在成长和起步阶段, 在降低基本养老保险替代率方面的作用还没有完全发挥出来, 还不能完全担当起养老保障第二支柱的重要角色。但是在政府的积极推动下, 已经有越来越多的企业逐步建立起企业年金计划, 并呈现出从国有大型企业向中小型企业、三资企业、民营企业拓展的良好发展趋势。

我国企业年金制度发展至今, 年金基金规模呈现出不断增长的趋势, 尤其是进入21世纪以来, 截至2010年上半年, 企业年金总规模已达2600亿元, 自2000年起的10年内, 年均增速超过30%。不仅仅是基金规模的扩大, 企业年金的覆盖企业和覆盖人数也在不断增长中, 2006年至2009年末, 企业年金覆盖人数由964万人增加至1179万人, 增长了约10%, 覆盖企业数由2.4万户增加至3.35万户, 增长了40% (见图1和图2) 。 (2)

2. 企业年金在发展中存在的问题。

(1) 企业年金的社会认知度偏低, 市场需求力度不大。企业年金在我国的发展已有20年之久, 近几年, 我国企业年金出现了快速发展势头, 享受这项待遇的职工不断增加, 但占城镇单位就业人员的比例不到10%, 覆盖面偏低。据劳动保障部的调查显示, 企业经营者中知道企业年金的只有40%多, 其中真正有所了解的占30%, 有1/3的企业主认为企业没有这个责任。 (3) 我国近年来企业员工参加社会养老保险的人数以每年平均8%的速度增长, 虽然参加企业年金的人数增长速度也很快 (10%左右) , 但是由于两者参加人员数量差别太大 (见图3) , 所以今后很长一段时间内, 社会养老保险仍是企业职工退休后的主要生活经济来源。这也就意味着我国的企业年金需求不足, 我国基本养老保险的平均替代率过高, 我国企业职工没有认识到企业年金的重要性, 广大职工要求改进现实经济状况的愿望高于未来预期, 再加上我国各地区和行业的经济发展不均衡, 导致企业年金计划在全国范围内无法得到均衡发展。

数据来源:2006—2009年度劳动和社会保障事业统计公报

数据来源:2006—2009年度劳动和社会保障事业统计公报

数据来源:2010年中国统计年鉴

(2) 缺乏强有力的法律规范, 在投资、监管上有不少漏洞。虽然我国企业年金基金治理模式是信托型, 信托法也成为规范我国企业年金管理, 明晰企业年金管理中相关角色定位及职权范围的基本法律之一。但是我国现行《信托法》在有关企业年金信托方面存在许多缺陷, 如, 没有对托管合同作出具体规定, 托管分类和在委托的权利义务不够清晰。《信托法》第46条规定:“受益人可以放弃信托受益权。”而企业年金信托不允许受益人放弃受益权。此外, 随着《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理试行办法》的颁布, 我国企业年金的信托型管理模式正式确立, 明确了企业年金的治理结构和管理模式。但是, 由于企业年金有别于社保基金和一般性的商业投资基金, 企业年金的基金监管技术系统目前还不够成熟, 缺乏管制的企业年金基金投资必将面临较大的投资风险和管理风险。

(3) 缺乏统一、完整的税收优惠政策。国家要发展企业年金, 必须要给企业提供税收“扶持”, 税收的优惠政策应始终贯穿在企业年金的征集、运营和福利分配的整个过程当中。2009年12月《关于企业年金个人所得税征收管理有关问题的通知》 (国税函[2009]694号) 出台后, 事实上明确了企业年金对于个人没有税收优惠, 对职工为未来养老而缴纳的企业年金须税后支付, 且明确要求对过往未扣缴的个人所得税必须补缴。目前, 企业年金仅缴费阶段有一定的税收优惠, 而在积累、领取这两个阶段都没有优惠, 这不像我国的住房公积金那样, 个人在领 (支) 取阶段也是免征个人所得税的。在很大程度上抑制了企业和职工参与企业年金的积极性, 这就造成各方参与年金计划的动力不足。

(4) 标准金额太低, 没有足够吸引力。按照《企业年金试行办法》的有关规定, 企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1/12, 即企业缴纳的企业年金相当于员工一个月的工资, 按此计算企业年金仅为职工贡献8.33%计量收入, (4) 对员工没有足够的吸引力。此外, 2010年国家税务总局发布了《国家税务总局关于企业年金个人所得税征收管理有关问题的通知》 (国税函[2009]694号) , 让员工享受的未归属权益也要先付税, 更加挫伤了员工参与的积极性。目前, 企业缴费在工资总额5%以内的部分可以享受税收优惠, 而员工个人在缴费、投资环节都不享受税收优惠, 多数员工认为, 这样很不划算, 再加上高通胀预期, 员工认为把钱拿到手, 自己理财更放心。我国在补充养老方面的企业参与率仅为1%。就业人口参与率仅为1.3%;企业年金资产占GDP的比重不到0.6%, 在退休收入中的替代率不到1%。 (5) 企业年金发展的滞后, 使基本养老独立支撑整个社会的养老风险, 不利于建立老百姓的消费信心和扩大内需。

(5) 企业年金提取困难, 变现能力差。根据劳动部20号令的规定, 只有三种情况下可以实现领取:身故、出境定居和法定退休, 除此以外没有办法拿出来。即便个人退出了年金计划, 原来的企业年金管理方会将退出的账户做“保留账户”操作, 一直等到个人有了新的年金计划时再转到新的计划中, 或者满足领取条件后才会拿到。对职工而言, 企业替个人缴纳的年金相当于把现在应得的收入定期存入企业, 进行集中投资。在对普通职工的调查中我们发现, 由于领取困难, 不能随时变现, 普通职工对企业年金投资并不信任, 多数员工认为企业替个人缴纳年金不如直接发给个人, 用于归还住房贷款、股票投资、或者存定期养老。再有就是在领取条件的设置上缺乏人性化, 当今劳动力市场流动性比较高, 在我国企业年金覆盖率较低的现实情况下, 如果员工离职, 其年金的接续和会出现断接情况, 如由原账户管理人代管, 一旦管理期限过长, 这部分金额就会有被账户管理费侵蚀的可能, 这明显有悖于国家建立企业年金的初衷。

三、如何发挥企业年金在人力资源管理中的作用

1. 健全企业年金法律制度, 加强年金可操作性设计。

我国目前出台的《企业年金试行办法》和《企业年金基金管理办法》只是我国企业年金运营的基本准则, 随着企业年金业务在企业中广泛开展, 需要更多的, 操作性强的法规条例, 特别是企业年金业务开展的实施细则和具体的管理条例, 来解决企业在年金运营中遇到的诸多问题, 如怎样加强对年金各个管理人行为的有效监管和量化考核;员工因离职而新单位没有设立年金计划时出现个人账户的管理、收益分配和衔接等;年金在具体的投资运营和管理中没有具体的法律法规加以标准和规范等问题。通过健全我国企业年金相关法律制度, 为我国将来形成一个成熟健康的企业年金市场奠定坚实的基础。

2. 加大企业年金社会宣传力度, 解决企业和职工参与意识不强的问题。

企业年金计划作为我国养老保障体系的重要组成部分, 其预期目标替代率约在30%, 主要用来保障居民较宽裕的生活, 让企业经营者明确责任和企业年金政策, 从而理解和支持企业年金工作;让员工充分了解企业年金的价值, 了解企业年金与工资及其他福利组成的薪酬体系, 从而使职工维护自己的利益, 推动企业实行企业年金。

3. 更加重视企业年金在人力资源管理工作中度激励作用。

企业年金的形成与西方经济学中的“父爱主义理论”紧密联系。最初, 企业家自主在本企业建立企业年金计划, 其目的是在越来越激烈的市场竞争条件下, 为缓和紧张的劳资关系, 增加员工的劳动积极性和创造性, 从而提高员工的劳动生产率, 进一步增强企业的市场竞争力。在现代人力资源管理中, 员工已经摆脱低层次的需求, 转而对个人尊严和自我实现有强烈的欲望。企业年金计划设计中考虑根据员工的资历和地位来决定其企业年金受益额的多少, 这会产生荣誉感和成就感。同时, 我国企业年金缴费水平应进一步提高, 缴费比例越高, 员工的离职成本也就越高, 对人才的吸引程度也越强, 这样对人才的去留形成强有力的吸引和制约机制。此外, 通过对单位缴费部分进行科学设计, 在分配原则方面与员工的工作业绩和忠诚感等因素相结合, 通过在企业年金待遇方面对表现优秀的员工加大倾斜力度, 可以有效激发员工的奉献精神和忠诚度。

4. 合理设计企业年金的缴费模式。

企业年金作为职工工资的一种延期支付, 其实质应是企业员工薪酬体系的一部分, 年金缴费的设计应与员工薪酬设计紧密联系。企业的人员构成、发展阶段、工资水平等因素直接影响到企业年金方案设计的缴费模式, 在年金缴费设计中通过对员工新、中、老特殊性的充分考虑, 结合人员构成、职位、工龄等因素, 使得员工账户的年金积累额能够充分反映各因素所占的权重, 这样通过企业年金缴费的透明化, 使企业员工能够得到公平和公正的待遇, 从而平衡企业内部各方的利益。同时, 这也能增大员工工作积极性, 提高劳动生产率, 提升员工对企业的忠诚度, 从而使人力资源管理工作更好地开展并促进企业竞争力的提高。

5. 根据企业自身发展阶段和发展战略, 来考虑年金方案的成本收益。

作为企业年金方案的制定者和实施者, 从人力资源的维护与成本核算角度看, 企业不仅要考虑到员工福利和工作积极性, 同时也要为企业当前和今后的经济收益着想, 以避免“小马拉大车”的现象发生。企业在设计年金方案时最重要的前提就是要注意到成本收益的对比分析, 这样, 使年金既能在企业自身能力可行的条件下, 发挥其在人力资源管理中的作用, 同时也能让企业有足够的资金推动其正常的经济业务开展。今后随着企业经营规模和利润的扩大, 企业可以适时调整年金方案, 从而在年金收益和企业经营发展两方面找到恰当的组合, 达到帕累托最优。

6. 根据企业年金基金投资主体偏好, 提供丰富、安全的投资渠道。

通俗意义上讲, 企业年金是员工的第二份养老保险, 所以, 企业年金的保值增值就显得尤为重要。但是由于企业性质和员工构成等因素的影响, 企业年金基金的投资偏好和投资策略也不尽相同。一般情况下, 国有企业风险承受力弱, 侧重于稳健性的投资, 而民营企业员工构成年轻化, 风险承受力强, 风险性的投资策略较常见。因此, 我们要丰富和优化企业年金基金的投资品种, 为具有不同投资风险偏好的企业年金投资主体提供合适的投资渠道, 实现企业年金基金的安全、保值增值。

7. 适当调整企业年金发放的灵活度, 加强劳动力的社会流动性。

目前, 企业年金的领取条件太“死”, 作为养老保障的一种辅助保障项目, 其保障效率应该得到有效释放。我们可以把企业年金计划适当地从“养老”中解放出来, 比如, 可以规定有10年以上工龄的员工就可以从个人账户中提取年金来解其燃眉之急。同时我们知道, 劳动力的自由流动可以促进企业的市场竞争和提高市场经济运行的活力, 但由于企业年金市场覆盖面仍然偏小等实际, 劳动力流动很可能遇到年金账户无法接续又无法领取的情况。这就要求企业必须具有更加灵活的年金政策和管理制度, 才能吸引更有竞争力的人才。

摘要：文章阐述了企业年金的概念及在人力资源管理中的作用, 分析了企业年金发展现状与不足, 同时对如何进一步发挥企业年金在人力资源管理中的作用提出了相关建议。

关键词：企业年金,人力资源,养老保险

注释

1[1]林义.社会保险[M].中国金融出版社, 2003

2[2]2006—2009年度劳动和社会保障事业统计公报

3[3]邓大松, 刘昌平.中国企业年金制度研究[M].人民出版社, 2004

4[4]郑功成.中国社会保障30年[M].人民出版社, 2008

5[5]东方早报.“企业年金税收”应惠及个人.2010.3.8

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇3

摘要：人力资源是现代企业的第一资源，企业必须将加强人力资源的激励，调动员工的积极性、主动性与能动性。本文在探讨激励在现代企业人力资源管理中的作用的基础上，提出了发挥激励在现代人力资源中作用的途径，希望能在现代企业的发展中发挥一定的作用。

关键词：激励 现代企业 人力资源 积极性

随着经济的全球化，我国企业越来越清晰地认识到人力资源管理在企业中的重要性。激励作为人力资源管理中的最主要的手段，能够激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。所以企业必须意识到激励在人力资源管理中的重要性，制定更加科学合理的激励机制，留住人才、稳定企业发展，充分调动员工的积极性和对企业的忠诚度，促进企业的长远健康发展。

一、激励的含义、特点及类型

激励简单来讲就是激发、鼓励员工股通过自己的努力来实现企业所制定的目标，并且最终获得企业所给予的奖励，具有四个特点。第一，激励是行为动力，使员工工作充满动力；第二，第一激励带有目的性，是为了促使员工完成企业制定的目标；第三，激励要因人而异，给予每一个员工应当的、需要的激励方式；第四，激励要以人为本，企业要尊重员工、关心员工和理解员工，这样员工才能真正为企业做贡献。

激励大致可以分为两种类型，分别是物质激励和精神激励。物质激励包括了工资、津贴、奖金等劳动报酬方面的激励。通过物质奖励满足员工的物质要求，从而达到使员工努力工作的目的。精神激励属于精神方面的无形激励，包括对员工工作的认可和鼓励，为他们提供更多的学习、晋升机会等等，从而调动他们工作的积极性、主动性与创造性。

二、激励在现代企业人力资源管理中的作用

（一）有助于企业吸引人才、稳定人才

企业需要人才来支撑，失去了高素质的人才，企业也就失去了生存的活力与动力。而要吸引高素质的人才，留住高素质的人才，企业就必须有一套完善的激励机制。企业要通过各种优惠政策，丰厚的福利待遇，快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。在这一方面，阿里巴巴集团就做的非常不错，在阿里巴巴成立十周年的庆典上，创始人马云说：“前十年阿里巴巴只有两大产品，第一个产品就是我们的员工，第二个产品就是我们的客户。在2009年金融海啸时，许多公司都选择了裁员来渡过经济难关，而阿里巴巴却扩招了5000名员工，除了副总以外，对所有的员工都进行了加薪。在股权激励方面，阿里巴巴更是走在了前面，其领导者马云只占5%左右的股份，许多创业的老员工的股权资产都已过千万、过亿，不仅稳定了人才，也吸引了大量的高素质人才。

（二）提高员工的工作绩效，实现利益的最大化

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度。绩效直接反应了一个员工在企业中所发挥的作用，是衡量员工价值的重要标准。通过绩效考核来对员工进行物质激励与精神激励，激励员工的斗志，带动公司员工达到团队整体的高绩效，从而达到企业利益的最大化。日本丰田汽车公司为了激励员工，内在公司设立合理化建议奖，鼓励职工为企业发展出谋划策。无论这些建议是否被采纳，提建议者均会受到奖励和尊重，结果每年都会收到来自职工的很多合理化建议（最多可达165万条），给公司带来了丰厚的利润。

（三）提升企业的市场竞争力

人力资源是现代企业的战略资源，是企业核心竞争力的载体，同时也是企业发展最关键的因素。在人力资源管理中，激发员工的积极性就是让员工能够以饱满的工作热情、认真负责的工作态度去投入到自己的日常工作里去。21世纪的企业竞争，主要是人力资源的竞争，己成为了商界的共识。因此，激发员工积极性、主动性和创造性对于企业来说至关重要，它直接决定着企业的效益和发展。无论一个企业设备、技术如何先进，如果员工消极懈怠，那么这些东西也是毫无效用，无法推进企业长远发展。

三、发挥激励在现代人力资源中作用的途径

（一）加强对员工的物质激励

首先要完善企业的薪酬激励制度。薪酬是物质激励中最广泛、最重要的手段。合理的薪酬制度可以实现三个目的：一是具有竞争力的薪酬，可以吸引和留住优秀人才；二是可以确立和平衡岗位价值；三是与员工实际工作相结合，站在公平、公正的角度上，使每一个员工都能真正感受到自身的价值。其次要加强股权激励。现代社会的生存压力，使员工们已经不仅仅满足薪酬激励，他们迫切需要更多的物质来改善自身的生活，这就需要企业不断拓展激励的方向。近来股权激励已经成为现代企业重要的激励方法。通过股权激励增强员工的成就感，使他们更加积极地投入到企业的发展当中，促进现代企业的可持续发展。

（二）重视对员工的精神激励

首先是建立培训、规划、晋升一体机制。良好的培训机制是激励员工努力工作的手段，也是吸引新员工加入企业的一大“诱饵”。在培训过程中，使员工对自身的工作有更清晰的认识，制定出适合自己发展的职业规划。要提供给基层员工职业发展路径，建立基层人员晋升通道，创造良好的内部发展环境和机会。其次是情感激励。人都是感情的动物，企业管理者应当和员工加强情感交流，使员工们真正将企业当作自己的家，从而更加积极地投入到工作当中。其次是荣誉奖赏激励法。领异者要发掘员工的优点，及时地表扬和鼓励，增强员工工作的信心和动力。对于工作成绩显著、有突出贡献者，要公开表彰，鼓舞员工们的拼搏斗志，形成一种学先进、赶先进、争先进的热潮，进而激励员工去挖掘自身潜力，奋力拼搏，建功立业。

21世纪是人才的竞争，如果缺少了人才，企业将失去其存在的动力与竞争力。所以作为一个现代企业，必须清晰地认识到激励在现代企业人力资源管理中的重要作用，对员工进行物质激励和精神激励，使员工找到自信、动力以及归属感，从而更加积极主动地投入到工作当中，促进企业的可持续发展。另外，员工们也应当明确自身发展方向，提升自身的素质，互相团结、互相帮助，互相鼓励，共同为自己、为企业的发展做贡献。

参考文献：

[1]张文芳.现代企业人力资源管理中激励机制应用研究[J].企业研究，2011（16）：09—10

[2]程新科.人力资源管理激励机制问题研究[J].管理论坛，2010（10）：121—122

[3]陈寅飞.浅谈激励机制在企业人力资源管理中的运用[J].管理观察，2009（08）：60—62

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇4

人力资源作为现代管理学一门新兴并不断发展的学科，其在整个企业管理中的作用已经受到足够地关注，其作用已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。一个不需争辩的事实：现在的经济社会，当资本的筹措渠道变得宽泛、种类繁多时，人力资本这个难以寻找并很难替代的资本，关系到企业整个投资活动的成败，因为在企业的所有业务与工作推动的执行过程中——人才的能动性、技能保证和团队化协作已成为运营达成的关键因素，人力资源的管理实际上是寻找这些优秀的人力资源并通过人力资源工作系统模块的展开完成其向人力资本转变的工作。

随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高，基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到重视，从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一斑。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看，主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，在西方的管理思想中，有关人和（人的）组织占据了很大的比重，如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论，而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的，如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。

执行力概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的核心作用---没有人才的高效执行，任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为：“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”，这实际上是阐明人力资源的选拔与组织安置管理在公司运营和执行中的核心作用。根据笔者的整理和总结，无论何种管理方法，也不管是管理的对象是什么，作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中，能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的，其中动力管理涉及到人力资源的激励，而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题，这与人力资源管理的最高目标 — 培养员工的最大化敬业精神，以实现与企业的共同成长是吻合的。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心。下面通过人力资源规划及人力资源策略与战略匹配对战略实施和良性运营的关系来阐述笔者的以上观点。

企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程的设计，人力资源规划对企业战略规划的作用表述为：“对企业的战略需要进行识别和应答，以及指定新的政策、系统和方法来确保人力资源在变化的条件下持续有效的（辅助）战略的过程，因此人力资源规划的目标是 ：让组织可以预见其未来的人力资源管理的需要和识别可以帮助他们满足这些需求的实践”。——资料来源：《人力资源管理之获取竞争优势的工具》（美）劳伦斯•S•克雷曼2003版 P65

为很好的发挥人力资源规划对战略规划的作用，笔者认为有一个前提是不能忽略的，即人力资源战略的角色定位 ：Miles和Snow（1984）在《设计策略性人力资源系统》提出了人力资源战略定位的三种角色，即防御者（defenders）精于狭窄但较稳定的专一产品市场，因此强调建立自己的人力资源；探勘者（prospectors）不断地寻找新的商机，因此强调如何取得人力资源；分析者（analyzers）则重视人力资源的配置，其措施介于防御者和分析者之间。

以招聘甄选、培训训练、绩效评估、薪酬设计为例，三种不同的人力资源角色会有不同的倾注内容，详见下表：

HRM 防御者 探勘者 分析者

基础策略 建立人力资源 取得人力资源 配置人力资源

招募甄选 •强调“做”

基层以上较少招聘

以“排除不试用”为甄选员工基础 •强调“买”

各层级的招聘均甚复杂

甄选项目包括任用前的心理测试 •强调“做和买”

混合式招募和甄选方式

培训训练 •训练内容正式、广泛

技术的建立

•广泛训练计划 •训练内容非正式、有限

•技术认定和采用

•有限的训练计划 •训练内容正式、广泛

•技术的建立和采用

•广泛训练计划

•有限的外部任用

绩效评估 •过程导向

•对训练需求有认知

•个人/团队绩效评估

•长时间比较评估 •结果导向

•对任用需求有认知

•部门/公司绩效评估

•跨领域（如其他公司）的评估 •几乎是过程导向

•对训练和任用需求有认知

•个人/团队/部门绩效评估

•大部分是长期评估，有些跨领域的比较

薪酬设计 •以公司上下级关系为导向

•内部一致行

•总薪酬倾向于现金，同时注重上级/下属的差异 •以绩效为导向 •薪酬具有外部竞争性

•总薪酬重视奖金同时配合任用需要 •大多是以位阶为导向，少数以绩效为考量

•内部一致性和外部竞争性

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇5

2016-06-28 10:20:56 来源: 作者:7天论文网 【大 中 小】 浏览:4次 评论:0条

“企业文化”这一概念最早是在1981年由美国管理学家威廉·大内在《z 理论———美国企业如何迎接日本的挑战》一书当中提出的，但其最早产生并实践是在日本。企业文化作为管理实践的核心，推动着组织的发展，凭借着人本管理的理念成为企业致胜的法宝。美国著名管理学家沙因曾说“企业文化是推动企业前进的原动力，是核心竞争力”。20世纪80 年代之后，企业文化作为一种管理理论传入中国，逐渐引起企业管理人员的重视。那么到底什么是企业文化呢？ 企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有本企业特色的精神财富，包括企业经营思想、企业道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌等。“现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才就是企业之本”联想集团柳传志如是说。可见人力资源在企业中扮演着越来越重要的角色，而现代人力资源管理工作的内容主要涵盖六大板块，即：人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及劳动关系管理，总的来说，企业文化对人力资源管理的作用主要可以通过人员招聘、培训以及绩效考核来体现，那么到底怎么有效地将企业文化和人力资源管理工作融合起来呢？本文将从以下四个方面来详细阐述。

一、诠释企业价值，重视招聘工作

公司的企业文化决定了企业要什么样的员工，不要什么样的员工，而人力资源管理的相关计划和政策又决定了企业要在当下招聘符合什么条件的员工，所以具体而言，在员工招聘过程中，面试官应该将企业文化和公司的用人标准有机结合，在诠释企业价值的前提下对应聘者进行全方位的考核，以此选择出最适合企业发展的人才。而且实践证明只有认同企业核心价值观的员工才能在公司内部得到长久的发展，如果员工的个人价值观和企业的核心价值观相悖，那么员工就会和人力资源部门开展的各项管理工作产生很多不必要的冲突，同时由于员工的价值观和企业核心价值观的不一致，会使得员工的工作积极性下降，产生消极怠工、擅自离岗，甚至离职等现象，进而影响组织效率； 而在这个过程中，因为企业文化的无所作为，又反过来使得企业的核心力量削弱，企业文化也成了一个假大空的东西。所以人力资源管理者在进行招聘时不能再仅仅以面试者的个人表现和资历作为评判标准，一定要考察求职者的个人动机、人生观和价值观。在招聘过程中发挥企业文化的导向作用，从源头把关，重视员工招聘。

正如宝洁公司的价值观： “ 领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任”，这构成了中国宝洁企业文化的核心部分，而在宝洁集团校招过程中企业文化的影响也体现得尤为明显，先是公司在宣讲会过程中进行的企业文化宣扬，其次是笔试阶段对企业文化的考察，最后是面试流程中对面试者关于企业价值观的提问，所有的这些招聘环节都保证了宝洁集团招到的人是认可并拥护宝洁文化的，这样为今后更好的开展各项人力资源管理的工作就打下了坚实的基础，也因此才有“我骄傲我是宝洁人”这样的说法。

二、结合企业精神，稳抓培训工作

企业文化对企业管理所具有的约束功能和人力资源管理体制中的约束机制不谋而合，而两者能够相互融合之处就是员工培训。然而在人力资源管理过程中，员工培训一直是一个让人力资源管理者头疼的问题，因为这项工作关系企业未来发展却又很难开展。培训的过程不仅是向员工展示企业特色文化、传递企业核心价值观的过程，也是员工接受企业文化输入，快速了解企业的有效途径。于是很多管理者开始抱怨在员工培训上确实也花费了不少精力和物力，但就是看不到效果，最后也只得慢慢流于形式了，这可能就是因为他们没有将企业文化和培训工作较好结合。员工培训是指企业定期或不定期开展的，因为公司业务发展及培育人才的需要，采用的多种多样的方式对员工进行的有目的、有计划的管理活动。一般培训内容涵盖企业文化、员工基本素质、工作内容、业务技能以及其他各方面的教育，现在的培训方式主要分为线上培训和线下培训，培训内容的多元化和培训方式的多样化让培训工作变得复杂而难以控制，所以如果企业只是一味的对员工进行“ 洗脑教育” 肯定达不到预期的效果，培训工作应该是使企业文化更深化的载体和落地的途径，适当的将企业的核心价值观融入到培训工作中才能达成培训的目的。比如在新员工的入职培训中就说明公司到底是硬汉文化还是赌注型文化？ 是强文化还是弱文化？ 是过程型文化还是结果型文化？ 这些文化的诠释能够帮助员工更好的认同和信任企业，从而产生强烈的使命感并提升对公司的忠诚度。松下电器就在进行人力资源开发的前提下，把企业文化的导入作为培训的重点，1964 年松下在大阪建起了占地14.2 万平方米的大型培训基地，一年开支40 亿日元（占总销售额的0.1%），大规模的人员培训在提升松下员工的整体素质和业务水平的基础之上，又为松下集团的创新注入动力，使得企业的新产品源源不断地涌向世界市场。松下幸之助对企业文化的诠释是“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品”，即：员工至上。这样完美的将企业文化融入到员工培训中当然为松下电器的人才培训和企业发展奠定了良好的文化基础。

三、融入企业文化，完善绩效管理

绩效管理体系主要包括绩效管理制度和绩效管理程序，制度是程序的保障，程序是制度的落实，绩效管理的目的是在符合企业价值观和经营理念的前提下考核员工业绩水平。企业常常将考核的结果与员工晋升、职位调动、薪资福利联系起来，以此来激励员工努力工作，在实现员工自身价值最大化的同时也达到组织预期的目标。麦格雷戈认为从管理的实践来看至少反映出一种心照不宣的信念，即： 认为激励人们去工作是一个“机械学的”问题，在相当的程度上，一个人被看作是一个处于静止状态的物体，必须有外力的作用才能让他运动起来———激励他去工作。所以企业应该制定科学、公平的绩效考核标准来考核员工的业绩，激励他们更好的参与到日常工作中，因为绩效管理的标准无形之中就在引导员工产生相应的行为，例如在硬汉型文化的公司中，员工内部可能更倾向于相互竞争来获得自我认同； 而在赌注型文化的企业中，员工就需要具有很强的抗压能力，因为一个简单的决策，员工可能就需要等待若干年才能知道这一决策是否能取得预期的收益。

企业文化在绩效考核方面主要是体现其引导和激励功能上。企业文化的牵引导功能可以使企业形成一种“ 文化定势”，能把全体员工引导到企业目标上来； 激励功能主要是指通过建立一系列合理的激励体制，使得员工产生一种奋发进取的精神。例如优秀的企业文化可以促进形成竞争意识，从而更好的调动员工的积极性、主动性和创造性，方便人力资源部门开展各项工作，也为企业带来更大的效益。良好的绩效标准是能将科学的激励体系与以人为本的企业文化相结合的，而不是只一味强调工作效率而忽略了对员工的关爱，这样只会造成更多“富士康式”的悲剧。

河南省著名民营企业———胖东来商贸集团，就是以“ 公平、自由、快乐、博爱” 的企业文化而举国闻名的，其还被称为“零售界的海底捞”。轻松、自在、快乐的工作氛围让每一位胖东来人都更好的享受工作的乐趣，也做到了为每一位顾客提供更优质的服务。当然因为零售行业的考核重点是在顾客满意度上，所以企业也根据其实际情况在员工的绩效考核方面严把关，如： 专门设立了“ 顾客投诉奖”，出台了《星级评定考核标准》等一系列规章制度，将企业文化中的负强化和正强化都有效的融入到了人力资源管理的制度层面，让企业的管理工作开展得更加顺利，同时也使得企业达到了每年50 多个亿的销售额。四、渗透企业之魂，培养礼仪礼节

麦格雷戈在其著作《企业的人事（性）方面》曾说过“今日美国在管理人力资源产业上若干令我们最为挠头的问题,可直接追溯到“权威是绝对必需的”这一设定，并追溯到从这一设定引申出来的控制人们行为的很不适合的企图”。

这说明了绝对的权威和完全的制度化是人力资源管理过程中的大问题，通过企业文化对员工的教育才是更加有效而且人性化的手段。

关于文化礼仪在企业文化中的作用最初是由特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在他们的著作《企业文化———企业生活中的礼仪与仪式》当中提出来的，他们认为企业的日常惯例和常规活动可以向员工们表明企业所希望他们产生的行为模式。例如公司每年的年会、每月的部门汇报、每天的例行晨会、每次开展的员工素质拓展活动等等，都属于企业的礼节和礼仪。坦德姆公司每周五下午人人都要参加“啤酒联欢会”，这个仪式远远不止让员工在一周紧张的工作后得到放松这样简单，而是一种重要的手段，让工作群体之间进行非正式的沟通和联络，更好的诠释企业“ 创造活动体会快乐”的理念。这种“寓教于乐”的方式才是更好的体现企业文化的价值，也是能够更好强化文化在人力资源管理当中的凝聚功能。

五、结语 随着社会的快速发展，企业的人才争夺战也变得愈加激烈，任何一家企业的长远发展必须建立在寻才、识才、留才和育才之上，这就强调了人力资源管理的重要性，而人才为公司服务的前提是他们认同并支持企业的企业文化，而文化作为组织的无形资产和精神支柱，又对员工产生了潜移默化的作用。企业文化不是知识修养，而是人们对待知识的态度； 不是利润，而是对待利润的心理； 不是人际关系，而是人际关系所体现的人生处世哲学； 不是企业管理活动，而是造成这种管理方式的原因。有效的将企业的文化融入到人力资源管理的工作中必定会给组织带来不可估量的经济效益。参考文献：

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇6

论员工培训在企业人力资源管理中的作用

作 者 姓 名 由代写公司代写 学号或考试证号

专 业 名 称 行政管理学 指 导 教 师

自学考试本科毕业论文

2013年5月

论员工培训在企业人力资源管理中的作用

摘要:

伴随着我国经济业的飞速发展，企业人力资源管理也受到员工数量的急剧增加，员工培训内容的多样化影响而产生了一些重要的变化。下面就根据我多年的工作经验，而产生的一些心得来谈一谈我对员工培训的看法，本文开篇先介绍的是员工培训的相关概念以及形成过程，同时也提到了员工培训在我国的研究和现状，第二部分是为了提高人力资源管理的水平，详细的根据我国企业现状分析了员工培训在企业人力资源管理中的应用，并提出了相应的应对措施。仅供业内参考。

关键词:员工培训

企业

人力资源管理

目录

一、员工培训的发展................................................4 二、员工培训的相关概念...........................................4

三、职员培训及其理论依据和发展情况................................6(一)职员培训的含义和类次........................................6

（二）培训理论的主要方面和发展...................................7

四、培训的有效性以及培训质量评估..................................9

（一）培训有效性的含义..........................................9

一、员工培训的发展

伴随改革开放的成功，我国经济也迎来了一个飞速开展的良好契机。而由于中国加入WTO,中国经济也逐渐的和国际接轨，和国际紧密的联系在了一起，变成了一个有机整体。为了提过我国企业在国际中的竞争力，更应该不断的学习国外的先进管理模式和管理经验，以提高企业的生命力和竞争力，使企业良好的发展下去。员工培训是企业管理的一个重要方面，员工是一个企业的血液，因而员工培训对企业的经营和发展是尤为重要的，我们决不能忽视员工培训这一方面。员工的培训也必须结合自己的企业实际来具体安排，脱离企业实际情况的员工培训只能是纸上谈兵，是不可能保证企业的良好发展的1。员工的培训不仅要根据企业实际情况，同时也要与时俱进，不断创新，不断改变以适应经济全球化的大背景。唯此，才能不断提高企业人力资源管理水平。

二、员工培训的相关概念

员工培训对于企业的发展具有多重意义。但其本质依旧是为了培育人才所开设的不同课程的业务综合，其目标依旧是使员工不断的更新知识，提高员工素养，以使企业可以更高效率运行下去所进行的一些活动。员工培训，对于一个企业的发展是尤为重要的。通过培训，可以加强员工之间的交流，提高员工之间的合作精神，最后提高整个团队整个企业的运行效率。企业员工的培训，绝不仅仅是技能的培训，在员工培训过程中，更应该注重团队之间合作精神的培养，加强员工之间知识分享和经验交流。这样也就相应的提升了企业的凝聚力。这对企业的发展是有很多影响的。因此我认为员工培训比其他的投资还要重要。伴随我国经济的快速发展，全球经济的飞速融合，虽然员工培训的要求也在日益提高，但企业仍旧是越来越重视员工培训。员工培训是一种行为结果，它具有一定的广泛性，它的广泛性主要体现在涉及的人员更加广泛，参与的部分更加广泛，而员工培训所产生的的影响亦是更加广泛。

员工训在企业人力资源管理中的应用，优秀的人才是所有企业都想要的，员工的素质对企业的未来是尤为重要的。优秀的人才不仅能提高企业的竞争力，还 1 傅新巧.综合性公立医院人力资源虚拟管理研究[D].华中科技大学.2010 能在企业内形成一个良好的工作氛围。因此优秀人才对于一个企业是不可或缺的。而员工培训的目标不就是为了培养优秀人才吗？培养出优秀人才继而提高企业的产品质量和企业声誉，同时获得更多的积极效果。而员工培训就是优秀人才的保证，只有保证企业各个部门优秀人才的存在和数量，才可以使企业良好的发展下去。下面就谈谈员工培训在人力资源方面的主要影响

第一，更加方便，更有效率的人力资源管理依赖于对职员的培训。如何建立一个严谨适合的职员培训制度是影响职工的工作环境以及企业人力资源管理的正常运行的重要因素。有许多资料表明，职工培训直接导致了企业人力资源管理的优劣。不得不说，职工培训具有一种不可忽视和巨大的影响力！企业人力资源管理的约束力来自于它，集体凝聚力来自于它，组织协调力来自于它，它是一个企业存在的生命源泉，是一个企业更好更快发展的力量之源。企业的职工培训不仅仅是一种训练，它还会创造出人们无法预计的财富，企业最终也会因职业培训而收获一笔巨大的财富。同时，职工培训必须具有超前的风险意识，这样才能保证企业人力资源管理不被快速发展的社会淘汰，能不断完善与完备。

第二，职工培训对于人力资源管理的力度和成效具有不可小觑的积极作用。但是，很多基层管理人员和一线工人并没有意识到职工培训的重要性与必要性。他们对于职工培训的理论知识了解很少，并不清楚培训的具体过程与实际目的，甚至有很多职工并没有听说过职工培训这个概念，更无从谈起实施职工培训了。还有一部分高层管理者存在观念的偏差与误解。他们认为职工培训会制约企业的发展，会影响企业的进度，这种观念的偏差会严重影响职工培训的力度与效果。所以人力资源管理的力度和成效也就无法真正落到实处了。由此看来，企业高层管理人员对于职工培训的认识与理解是人力资源管理能否快速健康发展的重要决定因素。在企业，对于职工可以进行多方面的培训，例如财务培训，日常工作培训和产品培训等。这些培训表面上看是涉及不同方面，甚至微不足道的方面，但是它们有一个共同的、明确的方针：提高人力资源管理的力度与成效！因此，企业在加快发展运营时，不能忽视了职工培训。只有不断加强和改善职工培训制度，不断对职工进行严格的培训，才能在快速发展的社会中立足，创造出自己的一片天地2。

最后，无论是降低人力资源管理的成本，或是增强企业的凝聚力，或是提高 2 侯荔江.现代企业人力资源管理基础与系统研究[D].西南财经大学.2002 企业的稳定性，职工培训都会起到相当积极的作用，展现出良好的成效。此外，职工培训还可以增进职工之间的感情。职工在培训过程中，会互相交流学习与感情，进而增进友谊。这种相互了解保持了职工内部的稳定，大大降低了离职率；还可以使职工在工作当中配合默契，提高工作效率；同时也增加了人力资源管理的便捷程度。所以，可以说职工培训在无形之中提高了企业的稳定性和竞争力。

三、职员培训及其理论依据和发展情况

（一）职员培训的含义和类次

不同的地方对“职员培训”的称谓迥异。在我国称之为“职工教育”或“岗位培训”;英美等国称“员工职业教育”或“职业培训”；法国称“职业继续培训”或“企业培训”；德国称“职业培训”或“企业职业培训”;韩国、日本称“职业训练”。发达国家中的职员培训几乎等价于企业人力资源开发和管理。为什么企业存在“职员培训”的需求呢？原因归结为以下三个方面：

1、从组织的立场来看，职员知识能力的提升对组织资源的获取及合理分配有重要作用，推动组织目标的实现；

2、从经营管理层面看，企业商业目标的实现与职员能否出色完成各项具体任务息息相关，这就要求职员知识、技能的改善；从个人角度出发，职员主动提出利用组织资源增强知识技能，培养工作态度以便使自身能力得到加强或迎合市场需要。由此可见，职员培训在组织发展中是至关重要的。

培训是营造一种环境，而职员可通过在其中学习获得具体的、与工作相适应的知识、能力、技能和态度，曾有管理者这样认为。显然，纵观培训需求的各个方面，环境的营造只是培训程序的一小部分。如果只突出强调“环境”，容易误导企业职员的培训进程，使研究人员全方位考察受限而不能充分获悉对培训效果的影响因素，不能及时调整方案策略，导致进度停滞。有资料表明，培训是指向新职员或现有职员传授其完成本职工作所需的基本技能的过程。很明显，这一观念的方向是以培训为目的，但培训是致力于职员知识水平、技术能力、工作态度的整体提升，该观念恰恰忽略了这点；同时将培训内容定义为“适应工作需要的基本技能”着实过于拘泥3。故该观念存在的弊端已不能正确指导目前企业职员的培训。

有关专家在上述理论基础上提出：培训是指向职员传授工作所需知识和技能 3 赵琪.我国国有企业人力资源优化配置研究[D].哈尔滨工程大学.2010 的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。这对培训的定义提高了一个层次:将培训明确赋予“教育”的内涵，既是对培训涉及内容和培训力度肯定，又传递了不再局限于课堂教学的培训模式的信息。但该看法同样存在缺陷。一是没有顾及培训需求的三个方面的统一性。只是以接受培训的职员的立场出发，并未涵盖培训需求三个方面之间的联系；二是将培训活动整体局限在“工作”中，体现了固有模式的单一性，不利于整体发展。

在这之后，培训被麦克丹尼尔和布朗（2001）描述为组织为了应对来自竞争者或新技术革命的挑战，提高效率和绩效而对员工进行的教育和再教育或训练和再训练过程。而莱斯利·鲁和劳埃德·拜厄斯（2005）则认为培训是一个包括观念、获取技能、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。他们都提到了绩效改善，将培训在个人层面上的目的和组织层面上的目的在某种程度上结合起来，特别是麦克丹尼尔和布朗还着重强调了培训的持续性，说明了培训的基本属性是终身教育形式。由上得，现代企业通过各种学习形式，来提高员工的技能、知识和态度，尽可能地使其职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工目前或以后的工作业绩的过程就是员工培训。这个培训过程不仅帮助员工为达到新的工作要求而增加知识和技能，从而胜任现职工作 ；另一方面也使员工为了将来从事更重要的工作、担任更高级的职务而提高专业素养和管理水平，从而让人力资源得到良性循环。

根据作者对此问题的理解和认识，本文说的员工培训是组织通过合适的媒介在有限的时间内对员工进行有计划地培训和训练，不断提高员工在工作态度、技能和获得知识等方面水平来适应业务拓展及人才培育的需要，从而使组织尽快适应社会发展所带来的管理结构、技术结构、知识结构和人才结构等方面的变化得到保证，使组织实施战略和组织实现目标得到人力资源保障，让企业在竞争中获得优势。

（二）培训理论的主要方面和发展

经过长达一个多世纪的发展，现代西方培训理论9已接近与完善。在1911年被称为美国科学管理之父、古典管理学家泰勒出版的《科学管理原理》中首次提到“培训”理论之后，产生了许多培训理论，并逐步付诸实践:从刚开始的科学制度培训理论，到管理教育培训理论、人本培训理论、人力资本培训理论、分析与评估培训理论、改变行为方式培训理论、终生教育培训理论、集体培训理论、学习型组织理论等，大约经历了传统理论时期(1900-1930)、行为科学时期(1930-1960)和系统理论时期(1960-)三个阶段。这些理论不仅全面地阐述了现代培训，并且使现代培训理论体系更加丰富。主要培训理论的概略性回顾和比较在表2-1中展现（参考(苏保忠，2004)部分内容)。

企业员工培训在20世纪90年代以后进入独立、没有固定模式的发展阶段。以下是当今世界的培训发展趋势所呈现的特点：

1）全员性。培训的目的是使员工整体素质水平提高、有效推动组织发展； 培训是不分高管和普通员工的，这样就扩展了培训的覆盖面；培训内容包括生产、经营、管理等组织内部事务各个方面；企业的责任不仅是要保证培训项目符合、并促进组织战略目标的实现，还是要使指导、评估和加强员工的学习效果得到体现。

2)终身性。在知识经济快速发展的大潮流下，随着市场竞争日益激烈，不少组织和个人都感到了巨大的生存压力。这样的现状不得不让企业的各层员工都清楚的认识到，只有实行终身教育，使新理念的树立、新知识的学习、新技术的熟练和新能力的培养贯穿企业发展和员工成长的始终，成为组织紧跟时代甚至超越时代的原动力,才能适应知识经济时代更新周期迅速缩短的客观现状4。

3）丰富性。从培训的方式来看，以新技术为导向的培训方式较过去更为普遍。例如：电子学习(e-learning）视频会议(videoconferencing)远程学习(distancelearning）和自我指导项目(self-directedprograms)等。从培训内容来看，诸如压力与情绪管理和团队建设拓展训练等培训课程开始受到企业和员工的青睐。培训项目的人性化特点更为突出，不再仅仅局限于与工作任务直接相关的知识传输和技能训练，这大大增加了培训的丰富性。

4）规划性。对于一个企业或社会来说，最高效率意味着资源处于最优配置状态。所以企业将员工培训纳入组织发展计划之内变的至关重要。在形成包括培训需求调查、培训课程设计、培训师资选择、培训实施监控和培训效果评估等环节的培训体系的同时，使培训部门作为人力资源开发管理主体的重要性得到进一步加强。

5）专业性。为适应全球化竞争环境、获得快速反应的竞争优势，当代企业的组织结构趋于扁平化。具体负责培训实施的主体不再由培训部门充当。培训部 4 江洪.心理资本干预下的人力资源绩效提升研究[D].大连理工大学.2011 门的部分职能，特别是对于培训内容的实施和培训效果的评估，将逐渐转移给专业培训机构或咨询公司。很多企业推崇这种培训模式，主要因为这种培训模式在减轻培训部门的事务性工作压力的同时，增强了企业和外界环境的互动，从而提高了培训本身的专业性。在诸多原因影响下，对比西方的培训研究，我国在这方面的研究相当少，在国际学术界有影响力的理论成果就更是吉光片羽。并且几乎是改革开放以后在西方学说的引入下，我国才开始对企业员工培训相关问题关注。因此较成体系的研究则出现的更晚，学术派别的形成和多家争鸣的局面也尚未达到。国内学者更多的努力在该领域偏向于介绍、传授和验证西方培训理论，即便有人尝试将国内企业员工培训的实际情况对已有的培训理论和评估模型的未来发展和改善结合起来，其研究价值、指导意义和实用性仍有待于进一步的实践检验。然而，在国内业界和学术界对西方人力资源开发和员工培训理论及实践的研究学习过程中，存在在中国企业员工培训过程中的问题得到了更清楚的认识。例如：颇具影响的一些学者就对我国高智能、高技术劳动力所占比重极小(刘迎秋，1997)，受“人力资本培训理论”人力资本医乏、利用率低下(张凤林，1999)，人力资本发展水平与发达国家相比存在重大差距(张凤林等)的现状和成因进行了较为深刻的分析。

四、培训的有效性以及培训质量评估

（一）培训有效性的含义

有效性的定义是完成策划的活动和达到策划的结果的程度。相对于培训来说，培训活动是一个过程性东西，培训活动策划的结果就是培训期望的目标或输出；培训实施之后，培训结果达到当初策划的目标或者输出的高度，就是培训的有效性。这里应该注意的是，有效性是达到的某种程度，它可以是正面的(也就是说，刚刚达到或超出当初策划的目标或输出的结果)，也可以是负面的(也就是说，没有达到当初策划的目标或输出的结果)。这样来说，比如说员工系统思考能力的提高和员工通过培训后将实践运用转化为工作效益的进步，创造性思维的良好发挥以及业务运作水平的不断提高、企业内外部的培训资源得到的优化、培养和保持企业内部员工持续学习气氛等现象都是培训有效性的正面体现，也是笔者希望企业参考本研究的结论进行的员工培训后所达到的状态。

在前面有所提及，培训在组织层面、经营运作层面还有个人层面的存在原因是有联系，有关系的，因此，评估培训有效性的重要标准就是考察每个层面最初策划目标的实现状况。但是，培训是繁琐的系统工程，培训的有效性需要靠建立的科学有序的培训体系来做保障。培训体系是是否保证培训有效性的根本判断标准在于这个培训体系能否增加企业的竞争力、实现企业的既定目标。再进一步说明，一个有效的培训体系应该拥有如下几个特征：

（1）将企业战略作为方向。企业培训体系基于人力资源战略和企业的发展战略体系；想要构建可持续发展的高效培训体系，就必须要以企业战略规划为根据，同时也要结合人力资源发展战略5。

（2）将企业核心需求作为基础。依据企业的战略发展目标来预测市场竞争对人力资本的需求之后策划的培训体系才是一个有效的培训体系，而且也要提前为企业需求做好人才的培养和储备，避免会出现某种被动局面。

（3）将全方位多层次作为体系特点。考虑过员工教育的不同性，不同课程采用不同训练方法、了解组织发展规划和员工具体情况然后不同群体采用不同培训计划，也要依据培训具体条件采用多种培训方式才可以算是一个有效的培训体系。经过多渠道、多层次的组建的一个培训体系，也拥有了所有员工共同学习并分享培训心得的成果，才能够使培训的内容以及方法更加适合受训者，不过，这一切要在效益最大化的前提下进行。

（4）将员工的自我发展需要进行考虑。为企业的发展战略服务是培训工作的目标，与此同时培训工作也要结合每个员工不同的职业生涯，达到一种员工素质与企业经营战略的和谐状态。培训体系要在推动企业战略目标实现的同时，企业员工通过参加自己对应层次的培训，遵照职业发展目标，实现个人的发展以及企业整体水平的提升。

还应该考虑到的是，员工在激烈的人才市场竞争中也充分认识到，不断提高自身技能才能够在社会有一席之地。一个有效的培训体系应该肯定这个需求的必要性，也要给予相应合理的指导在这种培训体系中，培训评估与考察培训的有效性密切相关。培训评估分为培训前评估、培训中评估和培训后评估，它指的是评价培训项目、培训过程以及培训效果。在培训前对受训者的知识、能力和工作态度的考察称为“培训前评估”，并据此为培训者制定培训计划;“培训前评估”保证了项目组织合理、运行顺利和受训者对培训项目的满意度。“培训中评估”是 5 吕军.企业知识创新研究[D].武汉理工大学.2003 指在培训实施过程中进行评估，这样培训实施的有效程度可以保证。“培训后评估”是培训评估中最重要的部分，它通过对培训的最终效果进行评价，使企业管理者明确培训项目的优劣、了解培训预期目标的实现程度，这有利于后期培训计划、培训项目的制定与实施。总而言之，“培训评估”就是指先获取相关培训项目效果的信息，然后据此信息对培训价值进行评价。对目标（标准行为）和效果（最终行为）的比较是评估的基本形式，回答培训的目的在何种程度上得到了实现。一些培训评估专家对被培训者的“审定”(validation)和“评估”(evaluation进行了区别(Yadapadithaya,2001)。“审定”主要考察培训是否实现了其既定目标，“评估”侧重的是培训项目总体效果的测量。在实践中，要获取有关培训总体效果的信息是很复杂的，其一是因为评价培训项目总体效果的可测量性目标不易设置，其二，收集培训结果相关信息或决定评估在哪个层次上进行的难度较前者更大。但对于员工培训有效性研究来说，培训项目总体效果的评估更为重要。

近年来，企业员工培训项目评估的系统化趋势越来越明显(Phillips and Phillips, 2000)，企业人力资源开发管理的新焦点变为了投资者的回报率(ROI)，(Nestor,2000)。多年前Warr(1969)将评估定义为“信息的系统收集和评价，由此来决定为实现组织目标如何对可获得的培训资源进行最佳利用；Hamblin(1974)将培训评估过程定义为“获取关于培训项目效果的信息、并在此基础上对培训价值进行评价”。由这些定义，可以自然而然地将评估和控制联系在一起，这就表明培训评估要明确培训从“成本一收益”的角度来讲是否有利可图，与此同时，对如何改进能使培训本身实现更好的效果的探究和对更高的效率和对培训项目进行经济意义上的严格评估的需求已经越来越迫切。

三卷专供培训的投资回报率问题(Phillips, 2001)的案例集曾被美国培训发展协会(The American Society for Training and Development, ASTD发行过；该问题也是英国培训期刊(Training Journal）的封面介绍的重要讨论话题C Phillips and Phillips, 2000。可是尽管企业衡量增值利益所使用的最为普遍的方法是投资回报率(Hornegren, 1982;Anthony and Reece, 1983，）但是只掌握这一数据还不能准确体现员工培训的有效性。要想全面客观的评价企业员工培训的有效性，使评估结果更好地为改进员工培训和实现组织目标服务，就需要把投资回报率和其他相关绩效的参考数据综合应用于评估分析(Hornegren,1982，）组织培训工作的不断拓展的同时，也实施了更多的竞争性培训项目，企业高层管理和董事会将继续提出苛刻严肃的要求关于培训投资的预期价值和可能产生的财务影响。评估培训及培训投资带来的经济和非经济利益，对明确培训所做出的贡献有重大意义。现在，为了评估培训的有效性，学者和业界人士仍在不断地建立可操作的、正确的、可靠模型。

参考文献：

[1].傅新巧.综合性公立医院人力资源虚拟管理研究[D].华中科技大学.2010 [2].侯荔江.现代企业人力资源管理基础与系统研究[D].西南财经大学.2002 [3].赵琪.我国国有企业人力资源优化配置研究[D].哈尔滨工程大学.2010 [4].江洪.心理资本干预下的人力资源绩效提升研究[D].大连理工大学.2011 [5].吕军.企业知识创新研究[D].武汉理工大学.2003

致 谢

光阴似箭，岁月如梭，美好的大学生活接近了尾声，四年的点点滴滴也都将成为一段美好的回忆。回眸过去，需要感谢的人太多太多。此时，怀着感恩的心情敲下“致谢”两字，感谢四年来关心、支持、帮助我的老师、同学及家人。

感谢我的毕业论文指导老师——xx老师。在整个毕业论文的写作期间，xx老师给予我很大的帮助和指导。在论文定题时，xx老师组织了论文开题会议，针对如何选题、如何收集资料、如何写开题报告进行了详细的指导；在写作期间，xx老师多次组织我们进行开会，针对论文中出现的问题提出修改意见和写作思路，特别是在拟调查问卷时，xx老师给予我很大的帮助。xx老师在出差期间，更是从百忙中抽出时间，通过电子邮件对我论文写作情况进行指导。在毕业论文的写作过程中，xx老师认真负责的态度，精益求精的工作作风，深深地感染并激励着我。在此，谨向xx老师致以崇高的敬意和衷心的感谢！

同时还要感谢我身边的老师和同学。大学期间，或许跟每一位老师的接触时间都不长，有的一年，有的甚至仅有半年，但每一位老师在教给我们知识的同时，也教会了我们该如何做人、如何做事，这对我以后步入社会都有很大的帮助。步入大学，重新融入到一个新的大家庭——xxxxx班。班里的同学都很团结，四年来，他们给了很多帮助和支持。在准备毕业论文期间，好几个同学更是放弃休息时间陪我到景区一起发放调查问卷，使得调查工作得以提前完成，并在我写作期间，给我提出了一些意见。

最后要感谢的是我的家人。感谢你们在我求学生涯中无微不至的关心和爱护，使我能够快乐的成长。我永远不会忘记你们的用心良苦和一如既往的支持与鼓励，谢谢你们！

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇7

本文所指的国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体,包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。关于绩效的定义有多种,一般指员工通过努力所取得的工作结果,包括工作效率、行为,及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动,目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效,实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。”绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:

1. 绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。

2. 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

3. 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。

三、当前国有企业绩效考核存在的主要问题

我国国有企业实施绩效考核制度已经多年,真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少,绩效考核实施过程存在不少问题:首先,绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为惟一目的,其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品,它是保证绩效管理能起到作用的重要手段,而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一(见图1),这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途,这一点值得中国企业高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效,进而达到提升企业绩效的目的。其次,员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心,员工存在较多的抵触情绪,不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗,就是搞下岗政策。第三,可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”,但是不少国有企业绩效考核避重就轻,往往过分强调德、勤,对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。第四,考核主观性太强。有些国企把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等,但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级,才能让员工心服口服,大部分企业还没有制定出准确标准,考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分,难免受个人喜好因素影响。第五,考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核,实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核。第六,考核关系不够合理,目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面,如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过考核小组进行考核是片面的。第七,对考核结果不重视,考核结束后,没有进行有效的反馈,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的人力物力,结果不了了之。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来,随着全球经济一体化,人才的单键日趋激烈,企业绩效管理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做好了可提高企业整体效率,创造更大效益,留住优秀人才。反之,则会打击员工士气,影响企业竞争力。

1. 提升绩效管理理念

目前,在国有企业中,管理者的观念还比较落后,管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识,第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具,其目的是为了进行薪酬分配;第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施,必须树立全员绩效意识,尤其是改变管理者的观念,因此:

(1)高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理,而不能抱着一种应付,甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

(2)企业要使绩效管理顺利实施,必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定,即:岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段,良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2. 建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标,确定绩效管理战略体系。同时,要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段,增强绩效管理的动力机制和传导机制,完善绩效管理系统,加强沟通与辅导,克服绩效管理中容易出现的问题,最大限度地发挥绩效管理的作用。

(1)绩效管理是一个封闭的系统,因此可以将绩效管理作为一个项目来看待,采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量,上对单位的绩效管理体系负责,下对自己所主管部门员工的绩效负责,各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能,提高员工的工作能力,提升企业绩效。

(2)在绩效管理的实施中,要注重打造绩效管理的生态链。①管理者要承担起在绩效管理中的责任,应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价;②绩效管理重在管理者和员工的积极参与,要使员工清楚地认识到,工作就是要按标准执行,要把任务具体化,并在工作中做好记录,做到科学规范,有据可查,要使管理者充分地认识到,对员工的期望要求不能只停留在脑海中,要经常不断地与员工沟通,使得员工之间相互支持,相互鼓励,达到通过共同的参与和承诺的方式,实现企业战略目标。

五、结语

鉴此,结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念,提高对人力资源重要性的认识;二是要建立有效的绩效管理系统;三是要加强对职能部门的绩效管理的研究,探索适合职能部门工作特点的管理模式;四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

[1]邵尚林:国有企业经营者激励机制存在问题分析[J].滁州职业技术学院学报,2005,(1):391～40

[2]王义秋彭静:关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报:社会科学版,2004,(6):411～413

浅谈人力资源管理在中小企业中的作用 篇8

[关键词]公平理论；人力资源激励；作用

如果在激励过程中，企业员工觉得出现了不公平现象，即便自己获得了公司奖励，也会对工作产生消极态度，因此在企业人力资源激励过程中，必须充分考虑到公平性问题。也就是说，企业所作出的奖励决定不能有失偏颇，要让所有员工都心服口服，并认识到自己与得到奖励的员工之间的差距，从而向得奖员工学习，这样才能达到理想的激励效果。

一、公平理论在企业人力资源激励中的作用

人力资源是现代企业得以长久生存发展的基础，要想充分的发挥人力资源激励的优势，提高人力资源管理效率，就需要运用公平理论。公平并不是绝对的公平，这个世界上也没有所谓的绝对公平，这是由公平的历史性决定的。公平在不同时代、不同阶段，或即便是同一阶段，针对不同的人，对公平的理解也各有差异。企业制定所运用的公平理论，制定的公平机制，也应该随着时代的发展而发展，因为时代不同，员工激励需求也不相同，如果一味的采取相同的机制，人力资源的激励效果将会越来越低。因此在公平理论的引导下，企业会依据时代的变化，随时做到与时俱进，不断的加强与员工的沟通，了解员工真正的现实需要，这对企业保持人力资源优势起着非常重要的作用。因为公平理论主要是调节企业职工彼此的利益，使员工能够在相互公平的环境中工作。当员工感受到公平时，心中就不会产生埋怨，对企业制定的各项政策措施就会给予大力支持，有利于企业战略目标的实现，同时利于企业与员工沟通，改变企业可能存在的不公平问题。

二、公平理论下企业人力资源激励的原则

1、公平原则

公平是激励机制的核心精神，企业内公平与否对员工工作动力强度和持久性有着深远的影响。在中外企业管理实践中已充分体现着“公平是最大的动力”这样一个事实。要保证企业员工工作的积极性、主动性与创造性，最重要的是消除员工的不公平感。由于公平在社会事务中有其十分脆弱的一面，在这一激励机制中还要设立对公平的监督与保护方式，这些应充分肯定它具有原则性的价值，从而使得这一激励机制中的所有规范、规则都能体现企业最大意义上的公平。

2、适度鼓励竞争原则

激励追求效率，追求公平基础上的效率。企业人力资源激励机制充分体现对公平的维护是必要的，在此基础上更好地注重和追求效率也是必要的。如果说，公平将产生极大的动力，那么适度竞争将维持这种动力。这一激励机制的设计、建设与运行中，鼓励适度竞争是一项不可或缺的原则。在鼓励适度竞争时，一是要妥善处理，在企业内部要充分把握注重效率和维护公平的两个基本面的关系，二是要注意适当的“外部竞争”，重在留住已有人才，吸引外部人才。“度”的把握根本是不伤及公平的格局，同时又能增进效率。

三、公平理论指导下的企业人力资源激励

1、组织员工学习和理解公平理论

企业公平的程度及其体现是进行激励的必要和充分条件。其必要性就在于没有公平作为前提，激励只会制造混乱，而不能激发员工的主动性、积极性和创造性。而其充分性就在于一旦形成了最起码的公平，员工就能保持舒畅的心情投入工作，焕发工作活力与动力。这些都已经在实践中得到证实。在企业，公平可以使得员工踏实地工作，使他们相信付出多少就会有多少公平的回报。学习与理解公平理论的根本就在于使员工领会它的精神实质与操作要点。这是在公平理论指导下激励企业人力资源的第一步。

2、收入分配制度中效率与公平要保持统一

2.1内部公平。所谓的内部公平，就是收入分配中的内部一致性。这里讲的决定收入的内部公平，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着企业内部收入水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求的某种组合。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。要实现内部公平的目标，应该至少具备以下几个特征：完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的收入也越多；从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的收入也应该越高；工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的收入也应该越多。

2.2外部公平。所谓的外部公平，强调的是企业收入水平同其他组织的收入水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间收入水平的相对高低。很显然，外部环境是影响收入的一个重要因素，为了保持收入政策的外部竞争力，核心职位、关键岗位优秀人员的收入水平应该高于同类人员的社会收入水平。这样才不至于使得企业丧失外部竞争的优越性。

2.3员工个人公平。所谓的员工个人公平，指的是对企业中从事相同工作的员工收入，进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的收入，与他们各自对组织的贡献相匹配内部一致性强调的重点，是工作本身对收入决定的作用不能由于身份的不同导致收入的区别，真正做到“按岗定酬”。

三、公平理论在企业人力资源激励中的运用注意事项

1、必须构建公平合理机制，从源头上杜绝不公平现象的出现

某些企业虽然能够意识到人力资源激励的重要性，但是所采取的激励措施毫无章法，奖励的同时未能充分的考量员工的绩效问题，这就使得员工即便受到奖励，但是依然会感到不公平，认为付出与回报并不成正比。长此以往，员工就会出现消极怠工的情况，对待工作开始散漫、消极，这对企业整体工作效率的提高产生了非常大的不利影响。为了防止员工出现此种问题，企业在对人力资源采取激励政策时，首先要构建公平合理的机制，告知员工什么是公平奖励。员工如果接受该机制，企业就在该机制的基础上划分绩效等级，有赏有罚。企业运用公平理论构建公平合理机制，能够真正的从源头基础上杜绝不公平现象的出现，让员工在公平合理的环境中竞争，这对提高企业人力资源的积极性有着重要作用。

2、激励要立即兑现，而不要让员工感觉是空头支票

企业一旦运用公平理论，制定了公平机制之后，绝大部分员工都会依照激励目标来努力工作，如果员工自己的努力达到了激励目标，企业要立即兑现，不能一拖再拖，否则只会失去员工的信任，员工会认为企业制定的激励目标只是空头支票，日后不会再努力工作，激励手段也对员工失去作用。总之，企业运用公平理论时，既要有制度，又要有行动，这样人力资源才能够感受到公平。

四、结语

综上所述，可知企业人力资源激励中合理有效的运用公平理论，对企业未来发展定会起到积极的作用，因为员工的积极性都会被调动起来，努力实现激励目标，进而实现企业发展战略目标。

参考文献

[1]邹云辉.对员工的激励管理中应用公平理论[J].商场现代化，2005（29）

[2]彭万.企业人力资源激励机制的实证研究[J].职业时空，2011（01）

[3]李刚，张亚丽.人力资源激励会计：激励创新催生的核算整合[J].财会通讯，2014（07）