研发部管理绩效考核（精选8篇）
一、目的
为激励员工积极高效工作，寻求一种公平、公正、公开的薪资分配方案，根据项目完成情况来统计参与人员贡献，实现按劳分配。
二、适用范围
适用于研发部除部长、总工程师外的研发人员。
三、绩效考核办法
研发部绩效考核以“项目”完成情况为主要依据，（一）“项目制”绩效考核概述
1.当研发部接到某研发项目后，经过公司和内部相关会议后，在明确研发思路与计划的前提下，在“推事本”上建立该项目，并将该项目细分为若干子项目（项目分解之初会有考虑不周的情况发生，由研发部部长适时进行统筹安排）。
2.假设某个子项目有一个难度系数Di，工时Ti（天）和完成系数Ci（默认为1），则其分数为DixTixCi
3.当月项目分数总和为当月需完成的所有子项目分数的和(ΣDiTiCi)T 4.项目细分时为每个子项目分配D和T，以及明确需要完成的时间节点。5.在研发部部长项目分解完成后，由项目组成员根据自身情况选择子项目，将选择情况报研发部部长，而后由研发部部长在推事本上指定任务负责人进行综合分配（对于无人认领和多人认领的子项目均由研发部部长根据当月个人承担项目的情况进行合理分配）。
6.研发部部长根据子项目完成质量确定实际完成系数Ci（在该任务的讨论区进行评定），则子项目得分为DiTiCi，项目参与者当月项目总得分则为(ΣDiTiCi）P
7.参与者当月个人项目绩效工资=
（二）难度系数概念
1.简单（系数1）：没有技巧的初级工作，稍微指导就可以快速上手。比如写寄存器，或者拧螺钉、接线等。
2.一般（系数3）：需要一点经验，但是在指导下还是能轻松完成。比如写单片机Driver，或者按图进行较复杂装配等。
3.稍难（系数5）：需要较多经验，有一点创造力，要思考怎么把事情做得让客户满意。比如写单片机Hal，或者机器布线等。
(())(())
×当月项目绩效工资 4.较难（系数7）：需要很多经验，能创造性完成复杂功能。如单片机顶层逻辑算法等。
5.非常难（系数9）：一般指技术含量较高的，需要攻关的公司需要但是还未掌握的技术。
（三）工时概念
1.根据子项目难易情况和承接人职位等级情况进行工时确定
2.出现超时情况，需要承接人在时间到达前及时向研发部部长汇报原因，如果确实是不可抗拒因素导致的，可以考虑适当延长时间。
（四）完成系数概念
1.优（系数1.2）：提前完成。
2.良（系数1.0）：在规定时间内完成，或者稍微滞后但是未影响整体进度。3.中（系数0.8）：比较滞后，且稍微影响整体进度，或者是提交的结果有错误，影响到其他人。
4.差（系数0.6）：滞后较多，对整体进度影响较大但还是可以容忍；或者是提交的结果有太多错误，严重影响到其他人。
5.很差（系数0）：不能在可以容忍的时间范围内完成，滞后过多；或者是无法完成，完全不用使用。
（五）需要师傅指导的情况
1.如果在项目完成过程中的关键技术点需要师傅指导（此关键技术点明白后剩下的只是机械系操作），则该项目分数的30%-70%归师傅所有。
2.此规定的目的主要是鼓励成员勇于啃“硬骨头”，多思考、勤钻研，不能见难点就问就躲。
3.自愿选择是否需要师傅帮助，项目分数的分配比例由研发部部长进行综合评定。
四、职位评定
研发部职位等级有以下9类构成：技术员
1、技术员
2、助理工程师
1、助理工程师2、中级工程师
1、中级工程师
2、中级工程师
3、高级工程师、总工程师。
（一）评级方法 1.技术员1（1）时间：经过实习期考核。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：在试用期期间完成1级难度任务X个，3级难度任务X个。
（4）其他要求：有团队协作能力，工作有激情，肯钻肯干，上级评价较高。（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资2k-3k。2.技术员2（1）时间：技术员1满6个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成3级以上难度任务X个。（4）其他要求：在技术员1任职期间的实际完成项目分数比例在90%以上的月数不得少于任职月数的60%。
（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资3k-4k。3.助理工程师1（1）时间：技术员2满6个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成5级以上难度任务X个。（4）其他要求：在技术员2任职期间的实际完成项目分数比例在90%以上的 月数不得少于任职月数的60%。
（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资4k-4.5k。4.助理工程师2（1）时间：助理工程师1满12个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成5级以上难度任务X个。（4）其他要求：在助理工程师1任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。
（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资4.5k-5k。5.中级工程师1（1）时间：助理工程师2满12个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成7级以上难度任务X个。（4）其他要求：在助理工程师2任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。
（5）薪资范围：基本工资2k，绩效工资5.5k-6k。6.中级工程师2（1）时间：中级工程师1满24个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：需独立设计系统级项目4个。（4）其他要求：在中级工程师1任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。
（5）薪资范围：基本工资2k，绩效工资7k-8k。7.中级工程师3（1）时间：中级工程师2满24个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：
（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成9级难度任务2个。（4）其他要求：在中级工程师2任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。
（5）薪资范围：基本工资2k，绩效工资10k-12k。8.高级工程师
由公司股东会会议决定。
（二）相应等级主要承担的任务难度系数 1.技术员主要承担1-3级难度的项目； 2.助理工程师主要承担3-5级难度的项目； 3.中级工程师1主要承担5-7级难度的项目； 4.中级工程师2、3主要承担7-9级难度的项目；
5.高级工程师主要进行顶层设计、统筹规划和相关指导工作等。
（三）降级
1.若连续3个月实际完成项目分比例低于70%或是1年内出现6次实际完成项目分比例低于80%，则进行降一级；
2.若连续3个月实际完成项目分比例低于60%或是1年内出现6次实际完成项目分比例低于70%，则进行降两级；
3.若连续3个月实际完成项目分比例低于50%或是1年内出现6次实际完成项目分比例低于60%，则调离岗位或是进入解聘流程； 4.若已经达到最低级别，则考虑调离岗位、继续试用或是进入解聘流程。
五、研发部薪资管理
研发部员工薪资体系由月工资、年底奖金和按照公司统一规定为员工缴纳的五险三部分构成，其他福利与公司其他员工享受同样待遇。
（一）月薪构成
月工资=基本工资+绩效工资
其中，基本工资根据岗位等级有所区别（具体见评级方法中的相关说明），绩效工资按本办法中的绩效考核办法执行。
研发部员工绩效工资按照“个人职位等级绩效工资总额控制，项目完成分数进行比例确定”的大体原则，由研发部部长对项目进行分解、分配、监督、考评，在月底对员工个人项目分数进行汇总，按照个人最终总分所占当月需完成项目总分比例进行绩效工资发放。（例如：当月A员工的职位是技术员1，绩效部分工资为2500，当月需完成的项目总分为80分，实际考核完成项目分为90分，则当月绩效工资为2812.5）
（二）研发部专项补贴
1.员工试用期间，工作日的周一、二、四、五晚上享有加班晚餐，每餐8元，转正后不再享受。
1. 具有较强的独立自主性与成就感
对于较大多数的研发人员来说, 其更重视的是自我价值的实现, 他们较为热衷具有挑战性的工作, 期望自己的工作成果能够对企业有所贡献, 并赢得社会的认可与尊重。同时, 软件研发人员都是本领域的专家, 他们更加倾向于独立自主的工作状态, 根据自己的主观意愿来创造多样化、个性化的产品, 为此他们更加需要宽松的、灵活的工作环境, 寻求更多的灵感。
2. 具有挑战性和创造性
软件研发人员与流水线上的工人仅仅重复简单的工作不同, 其研发工作属于资源创作的过程, 需要根据自己的专业知识与未来市场情况的预测, 发挥出个人的灵感与创作力, 设计出符合市场需求的软件系统, 其研发出的产品将决定着企业未来的发展情况, 但是现阶段市场情况也具有一定的变幻莫测性, 这为研发工作提出了一定的难度与挑战。
3. 工作成果不可预测
软件研发人员常常以一些思想创意等形式研究发明出新的产品, 其经济形态很难直接预测出来, 需要市场的检验才能得出结果, 同时, 软件研发人员工作成果的产生时间不能完全确定, 因此其工作成果也具有一定的风险性, 另外, 研发工作通常是以团队的形式组成的, 研发成果往往是集体成就, 很难衡量出个人的贡献情况。
4. 具有一定的稀缺性
研发人员通常具有学历较高, 专业技术较精深的特点, 他们能够将自身的专业知识与企业的需求相结合, 这使得研发人员具有一定的稀缺性, 成为企业最宝贵的财富。然而, 正是由于这一特点导致其成为各大企业争夺的目标, 这在一定程度上提升了研发人员的价值, 也使得研发人员更加专注于自己的专业, 但是这也导致其对企业忠诚度不高, 如果有更吸引人的条件, 他们很容易转向更广阔的空间。
5. 具有较高的协作性
随着知识与经济的不断发展, 软件企业所需要研发的知识系统也将向复杂化发展, 这就要求其研发人员组成相互协作的工作团队, 在研发过程中互相学习与促进, 能够共同交流与共享知识, 不断地提升自身素质与团队综合能力, 才能够研发出适合企业与市场发展的新型产品。
二、软件企业研发人员绩效考核存在的问题
1. 缺乏完善的绩效考核制度
软件企业对研发人员的绩效考核管理工作重视程度不够, 为了节约成本与精力, 并没有根据研发人员的工作特点设立相应的绩效管理制度, 仅仅是利用与其他部门相同的绩效考核制度与流程对其研发人员的工作进行考核, 由于其研发工作的特殊性, 很难满足普通绩效考核的标准化要求, 这使得研发部门的绩效考核成果不够理想, 绩效考核制度在研发部门得不到支持与配合, 严重影响了研发人员参与绩效考核的积极性, 使得软件企业研发部门的绩效考核工作进展缓慢。
2. 绩效考核指标不够科学
由于软件企业的研发人员工作较为复杂, 软件企业没有针对研发人员建立起科学、客观的绩效考核指标。软件企业研发人员开发工作都是以团队为核心的, 对于其个人贡献的绩效考核难度较大, 同时, 由于研发人员的绩效考核指标很难量化, 所以在设置其考核要素时也很难明确界定, 这些情况都导致软件企业研发人员的绩效考核指标不够科学、准确, 其考核结果也将存在着一定的偏差, 长此以往将影响一部分员工的工作积极性。
3. 缺乏有效的绩效激励措施
软件企业对研发人员的绩效激励措施还不甚合理, 并没有设立多元化的绩效激励体制, 其绩效激励大多以奖金的形式发放, 措施比较单一, 很难适应各层次研发人员的需求, 而且其根据绩效考核结果所划分的绩效等级层次较少, 研发人员所得到的绩效奖励差距不大, 这很难满足一些个人贡献较大的研发人员的实际需求, 这种种原因导致软件企业研发人员对绩效考核工作参与感不强, 对绩效结果也不够关心, 其绩效奖励很难对其产生有效的激励作用。
4. 缺少绩效沟通
在软件企业中, 其管理人员仅仅是针对研发人员的工作情况进行绩效评估, 很少对研发人员进行绩效沟通, 只是将绩效考核结果公布给大家, 没有为研发人员提供向上申诉的机会。还有部分领导人员不愿意让研发人员提前知道考核情况, 怕影响其工作情绪, 这导致研发人员无法从绩效考核中发现自身的不足之处, 更遑论改进, 同时, 由于缺乏绩效沟通, 研发人员也很难了解企业对他们的期望, 最终导致其工作重心难以把握, 绩效考核结果较差。
三、软件企业研发人员绩效考核的有效措施
1. 建立完善的绩效考核制度
软件企业要认识到研发工作的重要性, 提高对研发人员绩效考核的重视程度, 针对研发部门的工作特点设立单独的绩效管理制度, 不要套用其他部门的绩效管理方法, 建立起符合研发人员发展的、完善的绩效考核制度, 确保其绩效考核结果能够得到研发人员的认可, 提升研发人员参与绩效考核工作的积极性, 确保绩效考核工作在研发部门能够有序展开, 从而提升研发部门的绩效考核质量。
2. 设立科学的绩效考核指标
软件企业要认识到每个研发人员在其团队中职能分工是不同的, 这就要求软件企业针对研发人员的不同分工设置不同的绩效考核指标。首先, 设立业绩指标, 软件企业的研发工作是以市场为导向的, 其研发出的产品是否能够满足客户的需求, 将成为研发人员业绩考核的一项重要指标内容;其次, 设立能力指标, 对于软件企业研发人员能力的考核主要是通过其工作成果与工作效率等来完成, 其经验积累情况、知识储备情况也将成为考核中的重点内容;最后, 设立行为指标, 软件研发工作较为注重团队协作性, 因此, 其行为指标主要是针对研发人员在团队合作中的表现情况进行评价。以S公司为例, 其绩效考核实行的是打分制度, 根据研发人员的出勤天数、为项目付出的工作天数和可收费天数、顾客对产品的满意程度、技术人员在项目的角色、技术人员的知识共享情况等设置相应的比例, 计算出研发人员的绩效考核成绩, 得到了研发人员的认可与支持。
3. 建立多元化的绩效激励机制
软件企业可以针对绩效考核结果建立起多层次、多元化的绩效激励机制, 来满足研发人员的不同需求。软件企业可以针对工作经验较少、专业技术不高的研发人员提供专业培训的激励措施, 提升员工的自身能力, 也可以对研发人员进行一些精神方面的激励措施, 比如工费旅游、考察、参观等, 还可以对一些长期绩效考核结果较好的员工给予职位上的晋升, 提升其成就感;最后, 软件企业也可以将激励措施划分为不用的层次, 研发人员自主选择激励措施, 以保证绩效激励机制能够满足研发人员的各种需求。
4. 加强绩效沟通
软件企业要改变以往的观念, 加强绩效沟通工作, 在针对研发人员绩效考核的过程中, 多听取研发人员的意见和建议, 及时发现并改正绩效考核工作中的不足之处, 同时, 领导人员在绩效考核中, 发现研发人员的不足之处, 也要及时与其沟通并加以指正, 有利于研发人员认识到自身的缺点并及时改进, 从而提高研发人员的自身素质与工作能力。另外, 软件企业也要将企业目标及时与研发人员沟通, 帮助其把握工作重心, 提升绩效考核效益。
四、总结
研发人员是软件企业中的核心资源, 其研发出的产品将决定着企业未来的发展状况, 虽然软件企业在针对研发人员的绩效考核工作中还存在一些问题, 但是只要其设立符合研发人员发展的绩效考核指标与管理制度, 设立多元化的绩效激励机制, 并加强绩效沟通工作, 一定能够最大程度的激发研发人员的潜质, 更好的为企业效力。
参考文献
[1]王俐娜.IT行业软件研发人员绩效管理研究[J].人力资源, 2011, (7) :192-193.
[2]焦争昌.高新技术企业研发人员绩效考评指标体系研究[J].当代教育理论与实践, 2012, (4) :144-145.
企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。
所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？
大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？
其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。
当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。
只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
（编辑：可潇wqz3217@163.com）
1.公司基本现状及当前面临的主要问题
目前，企业面临的主要问题包括：
1)产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增
2)维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订
3)原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落
4)由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增
由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。
2.基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案
根据企业项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应企业现状，并易于实施。制定项目考核方案。
第二条 项目团队整体考核方案
对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案：
项目总奖金= p *b* 项目合同成本
项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金
项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金
项目成员个人奖金 = s * 项目成员奖金总额
在本方案中，b=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定b的具体取值。
下文将主要说明p、s的计算方案。
1.项目团队考核实施
根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述：
考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目
考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。
考核方案：
表格
1项目团队绩效综合考核p = w1*p1+w2*p2+ w3* p
3为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数p1和项目总进度考核系数p3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。
上表中各系数权重值为(0—1)，并保证如下等式：
w1 + w2 + w3 =
12.考核频率
方案主要采用如下的考核频次：
1)项目结项，并实现用户项目回款后进行 2)按照公司认可的预设项目周期进行考核
第三条 项目团队个人考核实施
项目个人考核主要由项目经理完成，该考核应纳入公司整体绩效考核体系，并得到公司批准。具体实施方案如下所述。
考核目标：为了更好地完善研发中心门项目管理和部门管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，并促进公司内员工自身的发展，特制订该考核方案。该方案将以项目考核为主要目标和主要方法。考核目标确定由核心考核目标和辅助考核目标两部分组成。
考核指标体系：从考核方式的角度对该方案的实施，即指标体系进行说明。
从考核可操作性角度分析，方案将上述考核目标按照指标的获得方式分为客观定量考核和主观定量考核，并希望通过随着公司研发项目管理的逐渐成熟，考核经验的逐渐累积，各考核指标可逐步采用客观定量考核获得，对于核心考核目标尤为如此。受现阶段发展情况所限，方案中只有“工时考核”采用客观定量考核方法，具体公式参见下文。而对于辅助考核目标，则主要由项目经理或其他相关人员依据员工的工作表现，以主观评价打分方式获得。对于核心考核目标中的“完成质量”目标，目前因无法完全采用客观定量考核方法获得，则以主观评价为主、客观数据为辅的方式获得。各指标的具体计算方式参加下文描述。1.工时考核
表
2说明： i.c1 = 考核期间完成任务工时/考核工时/有效工时比例 ii.考核工时：按照每天8小时计算的考核期间的完成标准工时。考核工时 = 8*考核期间考勤天数 iii.考核期间完成任务工时 = 项目工时 + 任务工时
项目工时：由项目经理根据在项目考核期内，项目成员完成的任务的核定工时，核
定方法将采用经验法或类比法（即估算值）。
任务工时：由部门经理根据项目成员在本月完成的非项目工作，如日常软件维护、软件变更、软件实施等部门安排的任务单工时，上述工作应以任务单为准。若任务工时包含必须通过加班方式来完成的任务，则该部分工时需乘以相应的加班系数。加班工时系数如下表所示：
表
3iv.考虑到公司研发具体情况和管理现状，特设该常数，主要用于平衡在现有管理水平下，员工考核期间实际工时不足考核工时的情况（即一般情况下项目工时的估算值较大），所以员工只要完成考核工时的一定额度（本方案为75%），即认为员工在该项目考核期间的工作量符合考核要求。2.工作质量考核
研发项目“工作质量”定量考核公式： c2=考核核定错误/ 实际发生错误
鉴于目前公司发展所处阶段，尚无法完全采用定量计算方法，为了降低管理难度，在实际考核中，以主观定量评价方法为主，考核标准和方法如下表所示。
表格
4例，研发中心可根据质量部的质量代码评价和研发中心内部代码、文档抽查做为考核指标： i.代码抽查发现编码不规范，一处扣一分。ii.代码返测次数，一次扣一分。
“质量考核”c2结果将纳入主观定量考核范畴。主观定量考核以“综合考核系数”c3为计算系数，详细计算方法参加下文。iii.主观定量考核
为计算方便，本方案将所有采用主观定量考核的指标以“综合考核系数”表征，对员工针对核心考核目标“工作质量”和辅助考核目标的工作表现予以评价和确认。3.综合考核
表
5综合系数c3，可通过如下的考核体系获得，如表5所示，w3为c3在本次考核中的权重，由考核实施者或公司决策层根据项目实际情况予以确定。
注（综合满意度示例）：
1、出现严重的客户投诉
2、由于个人表现严重影响研发各项目工作正常进展
3、团队其它成员拒绝与之合作
4、相关部门连续出现投诉或指责
4.项目团队个人考核计算公式
基于上述分析，本考核中，员工项目考核系数c为：c = w1 *c1 + w3 *c
3w1 + w3 = 1 说明：
1)综合系数范围c3为0.5~1.5（0.5以下判定为不合格）2)综合系数可通过如下方法进行归一化处理c3 = ∑（各指标评估值）/100
3)w1、w3分别为项目工时考核系数、综合考核系数的权重，可由考核人根据项目实际情
况及企业管理要求调节各部分考核内容在整个考核体系中所占比重。4)项目个人奖金考核系数s计算方案
根据已经确定的员工项目考核系数c，结合员工在项目中的重要性，可确定员工的项目个人奖金考核系数s。具体方法如下： s’= c * n
n：员工在项目中重要性系数，由项目经理根据员工的工作性质和个人在项目中的作用确定其在项目中的重要性。如表12所示。
对其进行归一化处理即得员工项目个人奖金考核系数s s = s’/∑s’
一、总则
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。
二、考核原则
（一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。
（二）外评与内评相结合，以外评为主
内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。
（三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。
（四）评价系统要尽量客观
在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。
三、考核流程(一)设定绩效目标
1、目标设定原则
设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二ABC原则，即A可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。
2、目标的设定
对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。
（二）绩效考核指标体系的设计
1、设计的原则
考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
2、指标体系（1）业绩指标
企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。（2）态度指标
对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、责任心、协作精神、学习意识等方面进行考评。
（3）能力指标
对于研发人员工作能力的评估，可以计划能力、判断能力、学习能力、创新能力等方面进行考评。
（三）绩效评估
1、考核方式和方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。
2、考核周期
产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。
（四）持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
（五）绩效改进指导
来源：/work/hr/01_3_16_2.asp 7.《上海贝尔绩效考核制度》
8.《上海万申置诚信息技术有限公司考核制度》
9.《北京国电苏源信息技术有限公司研发部门绩效考核体系（试用版）》 10.《项目管理 管理新视角》 电子工业出版社，2004年
11.《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》 中国项目管理研究委员会，机械工业出版社，2004年
企业间竞争程度日趋激烈,竞争模式也由产品的竞争转变为人才的竞争,研发人员作为企业的核心员工,其技术创新是企业的生命之源与市场竞争的制胜法宝,因此建立一套客观公正、科学合理的研发人员绩效考核体系,不仅可以满足研发人员在薪酬、职位晋升、学习发展等方面的需求,而且可以实现企业对优秀人才的吸引,从而提升企业的研发能力和创新能力,保证企业战略目标的实现。本文在理论研究和对多家企业研发人员绩效考核的调查研究基础上发现,目前,研发人员绩效考核存在考核目的单一、导向不合理,指标体系简单粗放和考核方法片面僵化等弊端[1]。进一步研究发现,这与研发人员具有较强的成就动机、工作过程难以监控以及工作成果不易评价等工作特征有很大关系。针对研发人员绩效考核的不良现状,结合其工作特征,笔者在认真总结其他学者的观点和研究成果的基础上,构建了定性与定量相结合的研发人员综合评价指标体系。研究表明,功效系数法通过对量化指标的无量纲化处理后,考核结果可比性较强,对量化指标进行考核非常有效;模糊评价法具有结果清晰、系统性强的特点,能较好地解决模糊而难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决[2],相比其他考核方法更具优势,因此本文结合这两种考核方法对构建出的指标体系进行实证研究。
2 研发人员绩效考核指标体系的建立
作为当代企业的技术创新主体,研发人员在企业中主要从事科学理论研究和负责产品研制、设计开发、更新换代及提供技术专利或技术支持等,按照职能不同,企业研发人员又可以分为研发项目管理人员、研发设计与开发人员、测试人员和相关辅助人员[3]。
绩效指标制定是绩效考核过程中的一个关键环节,所谓绩效评价指标是指由绩效管理人员根据被考核人员的工作说明书和工作特征,最终提取的可以定量的或定性描述的各个评价项目或评价因子[4]。绩效考核指标体系的作用在于描述现状,预测趋势,为人力资源部门制定人事决策提供依据。“要使激励有效,必须为目标工作设计一些有针对性的考评工具”[5],国外学者Peter·Drucker曾这样强调。Waldman研究员工用360度考核法和团队绩效考核法两种评价方式来预测指标[6],再次说明了考核指标体系对人力资源管理的重要作用。具体到研发人员,其绩效考核指标体系就是能够合理精确评价研发人员科研项目完成进度和研发能力等方面的工具。
本文认为研发人员评价指标体系的构建旨在为企业建立高素质、高效率的研发人才队伍提供一个参照和衡量的标准,是提高企业技术竞争的有力保障。随着技术人才竞争程度的加剧,如何制定出一套科学合理并符合研发人员工作特征的评价指标体系,是一个重要的课题。由于研发人员工作的特殊性,不同于一般的管理人员或生产人员,其绩效评价体系的构建受到多项指标的影响,因此在研发人员绩效评价指标体系的建立过程中,应当遵循一定的原则。文献研究发现,不同的学者对研发人员考核指标体系的构建遵循了不同的原则,但总的来说,科学合理的指标应该具有一定的代表性和可靠性,而且要易于和其他人员进行比较。
目前,学术界多数学者对研发人员绩效考核指标体系的构建引起了高度重视,并进行了相应的探索研究。本人在认真分析前人研究的基础上发现,虽然各学者所构建的研发人员绩效考评指标体系不尽相同,但基本上都从工作业绩、工作能力和工作态度三方面进行评价,视具体情况将这些一级指标细化从而构建多级评价指标体系。
在工作业绩方面,主要关注工作数量、工作质量、工作效率、奖励情况、工作创新、工作任务完成情况、新产品研发情况、研发成果创造的收益额[7]、工作目标达成度、项目成本目标、获得专利数量、主持和参与科研项目数量与级别、科技成果受奖项目等。
在工作能力方面,主要关注业务知识水平、项目承担能力、解决问题能力、学习能力、创新能力、沟通能力、自我提高的能力、组织协调、独立开发新产品和思维能力等。
在工作态度方面,主要关注纪律性、责任心、品德、主动性、工作积极性、职业道德、团队协作性、成就导向[8]、坚韧性和主动性、技术保密性、遵守公司规章制度等。
通过深入的理论分析,结合专家访谈法和绩效考核指标制定的原则,根据研发人员的自身特点,并借鉴已有的研发人员绩效考评指标体系,本文对研发人员的绩效考核从定量和定性两方面综合考虑,构造出了研发人员绩效考核的指标体系,如表1所示。
上述指标严格遵循了绩效考核指标制定的原则,如精炼而全面、抓住关键指标及可实现原则等。
(1)工作业绩。
这是对研发人员绩效考核的一项重要指标。科研任务完成率主要是对所承担科研项目的完成进度的考评,集中反映了研发人员的工作数量、工作效率和工作任务完成情况等。获得专利数量和科技成果受奖项数代表了研发人员的工作质量、新产品研发情况和获奖情况等。研发费用控制率指标旨在测评该研发人员的成本控制意识,是否能在计划费用内达成工作目标。
(2)工作能力。
这是与研发人员完成工作任务能力和绩效创新能力有关的指标。通过专家访谈和理论分析统计,专业技术能力、独立开发新产品或项目和协调沟通能力是考核研发人员工作能力较重要的指标,这些指标的考核在一定程度上反映了研发人员的业务知识水平、创新能力、思维能力及项目承担能力等。
(3)工作态度。
研发人员是一个知识型、学习型、技能型、创新型的群体,他们注重个人成就,追求卓越,因而对他们的绩效考核中设置了“成就导向”评价指标,这可以综合反映研发人员的工作积极主动性和坚韧性。良好的技术保密性也是研发人员必须具备的基本素质,集中体现了研发人员的思想品德和职业素养。同时考虑到研发人员的工作往往以团队的形式呈现,因此“团队合作精神”成为一个不可或缺的考核因素,这又体现了研发人员是否具有责任心的问题。纪律性指研发人员是否遵守规章制度;
3 功效系数法与模糊综合评价法相结合的研发人员绩效考核模型
3.1 应用功效系数法对研发人员的定量指标进行考核
主成分分析法、因子分析法和功效系数法是当前比较通用的定量指标评价法,经过对各种方法的考量与比较,再根据本文研究的需要,本文认为功效系数法更具优势。所谓功效系数法是指按照多目标规划的思想,首先给每一个可以量化的考核指标确定一个满意值与一个不允许值,这里的满意值是指该指标可以达到的最大值,即指标为上限,不允许值是指该指标不应该出现的最小值,即为指标下限,其次利用线性正相关的方法,对各考核指标作无量纲化处理,并以此确定各指标的得分,最后根据各指标的权重,将各指标的分值加权平均,从而得出该考核人员的综合绩效[9],其主要步骤有:
(1)分别确定指标体系中各定量指标的满意值和不允许值。
企业管理人员根据企业自身情况和研发人员的工作特征,给所要考核的指标指定一个合理的满意值和不允许值,即该指标可以实现的最大值和不应该出现的最小值。
(2)计算指标体系中各指标的最终考核分值。公式如下:
式中,fi为研发人员指标体系中第i个定量指标的评价分数,Di表示指标的实际值,di,max表示指标i的满意值,di,min表示指标i的不允许值。
(3)计算指标体系中所有定量指标的综合得分。
根据各项指标的权数,运用加权平均法计算该研发人员的综合得分。
3.2 采用模糊评价法对研发人员指标体系中的定性指标进行考核
以往研究发现,不论在进行科学实验还是在从事社会实践,都有许多模棱两可的问题,导致问题难以解决和判断,由此学者们提出了“模糊”的概念。此后,学者们一直在探索一种方法,该方法可以有效地解决模棱两可的问题,使模糊问题清晰化,终于,西方控制论专家L.A.Zadeh在1965年通过引入隶属度的概念,提出了一种模糊综合评价法,并得到了广泛的应用,不管是理论研究还是实证检验,都表明这种方法对于解决一些模糊性的问题非常有效。
由于研发人员绩效考核指标体系中的一些定性指标具有模糊性,为了得到客观公正的考核结果,本文认为采用模糊评价法对研发人员做定性指标的评价是不错的选择。它可将研发人员考核评价过程中遇到的模糊因素明晰化、将定性的指标进行定量研究,这有助于最大程度地减少主观评价与客观真实的偏离,其只要步骤可以归纳为以下六步:
(1)首先确定参与研发人员模糊评价的指标集
设一级指标集用X表示,,其中X=(x1,x2,…,xn)其中xi指研发人员第i个一级指标,n表示研发人员指标体系中的一级指标的个数;再设第i个一级指标的二级指标集表示为Xi,Xi=(Xi1,Xi2,…,Xim),xij指研发人员第i个一级考核指标的第j项二级指标,i=1,2,…n,m表示第i个一级指标共有m个二级指标。
(2)给定研发人员定性指标的模糊评判集Y
设评判集Y=(y1,y2,…,yn),n的值由评判等级数确定,例如Y={优,良,中,差},那么n=4。
(3)确定各指标的权重
目前,用来确定指标权重的方法有德尔菲法、AHP法、主成份分析等方法,本研究采用德尔菲法来确定研发人员的各指标权重。设一级指标权重集W=(w1,w2,…,wn),wi指第i个一级指标的权重;第i个一级指标的二级指标权重集wi=(wi1,wi2,…,win),wij表示第i个一级指标的第j项二级指标权重。
(4)建立各指标模糊评价矩阵Ai
首先对一级评价指标xi建立模糊评价矩阵Ai。对于一级指标xi(i=1,2,…,n)所属的二级指标xij,假设专家给其评定的隶属于第t个评语yt的隶属度为tijt,则可得指标xi的隶属矩阵Ri。即
其中:i(i=1,2,…n)为一级指标数目;m(i)为一级指标所属的二级指标xi数目;l为评语集中的评价等级数。
指标xi的模糊评价矩阵Ai=Wi*Ri,其中,Wi表示第i个一级指标的二级指标权重集,Ri表示的第i个一级指标的隶属矩阵。
(5)建立研发人员模糊综合评价矩阵A
(6)评价结果
对评判集Y中各等级设定一个分数,让各等级分数组成的行向量与上述得到的隶属矩阵相乘,乘积就是我们需要的最终模糊评价的分值。
4 应用分析
采用表1所建的研发人员绩效考核指标体系,结合功效系数法与模糊评价法对某位研发人员K某段时间的绩效情况进行全面考核,其主要过程如下:
4.1 利用功效系数法对研发人员K绩效指标体系中的定量部分进行考核
(1)确定各定量指标的满意值与不允许值,并对收集到的研发人员K的绩效资料进行分析,得到其各定量指标的实际值,其结果见表2。
(2)计算各指标的考核分数。
将表2中的数据代入公式1,得研发人员K的四项定量指标x11、x12、x13、x14的考核分数分别为85,80,80,84。
(3)计算定量部分的综合得分
本文应用德尔菲法确定四项定量指标的权重分别为0.3,0.3,0.2,0.2,加权平均得研发人员K的定量部分的综合得分为82.3。
4.2 利用模糊评价法对研发人员K绩效指标体系中的定性部分进行考核
我们就以研发人员K的考核为例进行说明,假设对研发人员K考核的成员由项目组成员、经理等共10人组成。表3列出了该考核小组对研发人员K定性指标的考核情况。
(1)我们应用德尔菲法进行各级指标权重的设置:
在表1研发人员绩效考核指标体系中,定性部分中的一级指标权重W=(W2,W3)(0.6,0.4),二级指标的权重分别为:W2=(0.4,0.4,0.2),W3=(0.4,0.3,0.2,0.1)。设等级论域Y={优秀,良好,一般,较差},数量化为Y={90,80,70,60}
(2)分别计算工作能力、工作态度的评价矩阵
从表3看出,对于研发人员K的工作能力(X2),经专家评判得到的评价矩阵
则工作能力(X2)的一级评价集A2=W2*R2(0.48,0.32,0.16,0.04),这个综合评价结果表明,该研发人员在工作能力方面,48%的程度隶属于“优秀”,32%的程度隶属于“良好”,16%的程度隶属于“一般”,4%的程度隶属于“较差”。
同理可得该人员的工作态度(X3)的一级评价集=A3=W3*R3(0.57,0.25,0.14,0.04)
(3)由步骤(2)可得各定性指标的综合评价矩阵
归一化后的综合评价
则该研发人员定性考核指标的总评分为:
4.3 利用加权平均法对研发人员K的绩效进行综合考核
本文采用德尔菲法得到定性与定量指标的权重分别为0.3,0.7,加权计算得研发人员K的综合绩效分值为:P=82.09×0.3+82.3×0.7=82.237,可以看出研发人员K的综合绩效非常不错。
5 结论
指标体系构建以及指标权重设计是绩效考核的关键部分,利用功效系数法与模糊评价法对研发人员建立绩效考核模型,能综合多个专家的知识和经验,模糊综合评价法能将模棱两可的问题明晰化,使定性指标的考核有据可依。在实际的考核过程中,企业应根据自身情况和被考核人员的工作特征提取相应的考核指标。在确定功效系数法中的满意值与不允许值时,尽可能做到科学合理。在整个新模型运用的过程中,虽然看似计算比较复杂,但利用计算机软件编程可以很方便的进行计算。
参考文献
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【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源
要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。
一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确
1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。
1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。
1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。
1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。
二、改进模式，纠正绩效考核方向
2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。
2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。
2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。
三、结束语
综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。
参考文献：
[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19
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