员工的激励机制
每一位员工都是优秀的，只要他得到正确的培训;每一位员工都会对工作付出、负责、用心的，只要他得到正确的理念。
努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。
切莫只是沉湎于过去或者只是幻想未来而让生命从手指间悄悄的溜走。
不要总拿自己与别人相比，从而造成你失去自信，并贬低了你自身的价值。
不要害怕遭遇风险。只有通过冒险，我们才能学会如何变的勇敢。
别人认为重要的事情，你不能把它作为实现自己目标的依据。
别说真爱难求，而将爱拒之于生活之外。获得爱的最快途径是接受爱，失去爱的最快途径是饿。
不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。
不要漫不经心的打发时间或口无遮拦的说话，失去的时间或说出去的话都是无法挽回的。
与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。
在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。
正因为人与人之间存在着各种差异，我们每一个人才会各有所长，各有所为，也就是人们通常所说的各有千秋。
不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。
扼制你曾经付出的爱，而保持爱的最好途径是给爱插上人格的翅膀。
如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。
不要忘记——一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。
提高价值，一是技能，二是态度。
要像监守生命一样监守它们，因为一旦你丢失了它们，生活就会变的毫无意义。
昨天属于历史，明天是未揭开的谜，而今天是赐予我们的礼物——所以，我们把今天称之为present。
只有通过你自己的实践经历与认真思考之后，才知道什么东西对你最好、什么事情对你最重要。
只有为企业创造的价值越多，他的薪水才会越高
一、激励机制的构建原则
现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人, 激励人, 留住人, 发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题, 构建激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出, 如果没有激励, 一个人的能力仅能发挥20%~30%, 如果加以激励, 则可发挥到80%~90%。可见激励对员工能力的发挥有非常大的促进作用, 通过建立合理、科学的激励机制可以充分挖掘人的潜能, 为企业和社会多作贡献。
一个有效的激励机制的建立必须有一定的原理和原则作为指导。由美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论和赫兹伯格提出的“双因素理论”, 将激励划分为内部激励和外部激励两大部分。内部激励源于员工对某项工作本身的认识及兴趣、成功的满足和对创造性活动的愉快感。这种心理满足无需外力推动, 不必外来奖赏, 完全是一种内心感受, 这种感受是成为提高员工内在积极性的持久动力。外部激励则是由生产活动的外部物质条件、奖惩制度、管理环境等刺激产生的激励。这种激励不是产生于工作本身, 而是由外部因素控制的。笔者认为, 建立有效激励机制主要应包括以下原则:
1. 以身作则, 公平公正。
第一, 经营者要做到自身廉洁, 坚决按章行事, 做到公正不偏, 不任人唯亲奉行“制度面前人人平等”, 培养下属对自己的尊敬从而增强企业的凝聚力。第二, 经营者要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;第三, 要和考核制度结合起来。
2. 组织目标和个人目标结合。
员工目标与公司目标的一致性是公司经营管理者所追求的管理最高境界。公司可以通过奖励、培训和建立共同愿望等使员工有意识地将个人目标与公司目标拉近, 要给员工充分发展的机会和空间, 将个人的目标纳入公司目标的同时获得自身的长远发展, 使个人与公司共同成长, 实现个人目标和组织目标的高度统一。
3. 约束与激励结合。
无约束的激励将会导致员工的放任和懈怠, 在获得短期的激励效果后, 这种激励就会失去存在的意义;同样, 片面地依靠制度来管人, 强调员工的责任, 而忽略激励的作用的做法, 同样难以真正调动员工的积极性。
4. 物质激励和精神激励结合。
企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合二者缺一不可。在市场经济体制下, 人才对物质的追求是正常的、合理的, 公司应该意识到并在以往成功的精神激励的基础上, 引入物质激励, 保证公司人才的物质需求和精神需求都得到满足, 从而提升激励的效率。
5. 认清个体差异, 实行差别激励。
员工存在着个体差异这一事实告诉我们, 对某人有效的强化措施可能并不适合其他人。企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效果。
6. 建立和实施多层次激励。
根据不同的岗位、不同的人、不同的情况制定不同的制度, 即综合运用工作激励、参与激励、荣誉激励、升迁激励和情感激励, 构建多种激励机制。
7. 创建适合企业特点的企业文化。
激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。在企业文化进行调整的过程中, 相应地企业的激励机制也得进行调整, 这样企业文化与市场环境相适应, 激励机制就会符合企业的文化取向, 从而使激励机制能够在不断变化的市场环境中发挥应有的作用。
8. 采用科学合理的员工绩效考核评价方法。
企业员工绩效考核的功能是提取有关人员与工作相互适应关系的信息, 以便对人力资源使用状况进行科学的决策, 调整报酬分配和决定人事变动、奖惩和培训等。绩效考核的方法可采取事实确认考核办法和调整式评价方法。前一种方法适合于具有明确工作氛围, 结果可以客观衡量的工作。后一种方法适用于工作标准具有相对性的工作。对企业员工的业绩评价, 不仅要重视员工的工作成果, 也要重视其工作过程, 按照“公平过程”理论, 考核判断员工工作本身是否具有实际意义, 员工的工作努力程度是否积极, 工作环境和工作中人际关系是否和谐等等。
二、构建有效激励机制的措施
1. 营造良好的文化环境。
企业文化涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面, 因此, 企业文化建设是现代企业管理尤其是激励机制构建的重要前提。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作:首先, 要培养核心员工的归属感。企业要与核心员工建立有效的沟通渠道, 使其知晓企业的经营理念、运营现状及存在的问题, 同时要建立核心员工参与企业重大决策的议事制度。只有核心员工有机会参与各种重大问题的讨论, 他们才会真正感到自己是企业的主人, 而不仅仅是依令行事的雇员, 从而使其认同企业的核心价值和经营理念, 产生对企业的认同感和归属感, 激发出更大的工作热情。其次, 要培养员工的成就感。企业既然要重用员工, 就应授予其一定的权力, 赋予其相应的责任, 允许他们自主制定自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督。事实证明, 企业充分授权能极大地调动员工的工作积极性并激发员工的责任感。同时, 企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定, 让员工从自己的工作中得到满足感。
2. 构建以人为本的激励机制。
任何一个企业均应根据企业的不同发展时期制定不同的激励策略, 一个有效的激励策略, 可以在企业不增加相对人力成本的情况下提高员工的满意度, 从而提高企业的整体绩效。激励策略要与时俱进, 以薪酬福利激励留住人才, 以事业激励稳定人才。以人为本构建基于心理契约的员工激励机制, 心理契约的建立应以个体与组织之间相互期望的实现为条件, 员工的心理契约的满足会有助于改善工作满意度、工作安全感、强化雇佣关系, 降低缺勤率和离职意向等。
3. 建立公平合理的激励机制。
根据马斯洛的需求层次理论, 因人而异, 建立有效的激励机制, 激发员工的工作积极性, 建立培训制度, 注重员工职业计划管理, 设计有效的薪酬制度。合理的薪酬制度不仅是吸引和留住企业员工的前提, 也是其人力资本不断增值的重要基础。在经济快速发展的今天, 薪酬已不再是简单的收入分配问题, 而成为衡量人才价值的一种重要形式。企业核心员工的薪酬包括基本工资、业绩奖金、股权报酬等。薪酬结构的安排要结合企业自身情况并根据企业具体发展阶段的状况而定, 并建立面向普通生产性员工和面向管理人员的有针对性的激励机制。
4. 进行合理的组织创新。
组织激励是一种内部激励。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。组织激励的最大特点, 一是能更好地结合各行业、企业自身的特点, 灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰的企业, 或国有、集体以及非上市等企业内, 仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配, 从而对核心员工起到良好的激励效果。
5. 制定正确的职业规划。
摘 要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
关键词：员工激励；激励机制
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
一、企业员工激励机制存在的主要问题
1.1激励机制执行力度不够
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2 绩效考核流于形式
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3 薪酬激励水平不高，激励形式过于单一
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4 不重视企业文化的激励作用
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
2、企业员工激励机制相关问题对策分析
2.1提高激励机制执行力度
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
参考文献：
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作为基层区级局，如何贯彻落实上级工作部署，切实完成各项工作目标任务，员工队伍建设是根本。如何满足员工多层次、多元化的发展需求，最大限度地激发员工队伍的积极性和创造性，为加快企业发展提供有力的人才支撑，是摆在区级局领导班子面前的一道重要课题。
一、激励机制及其作用分析
“激励”一词是心理学上的术语,是指为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感等方面的需要,通过有效地启迪和引导,激发人的动机,挖掘人的潜能,引发和增强人的行为的内在驱动力,即内驱力,使人达到一种兴奋的状态,从而把外部的刺激转化为个人的自觉的行动,朝着所期望(或规定)的目标前进的一种目的性十分明确的管理活动。
激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度把各种激励方法与其他措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。具体来说，是指激发经营者及其员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动经营者与员工的积极性和创造性，使经营者及员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标，并使他们的积极性和创造性继续保持和发展下去。管理大师彼 得.德鲁克曾经说过：经营者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处，以增强组织的工作效果，因此有效的激励机制的建立和运作便是一个企业成长的关键。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
二、烟草行业基层员工激励机制现状
当前，区级烟草局为增强员工的工作积极性而采取的激励方式包括物质激励、精神激励、过程激励和综合激励四种。
物质激励主要表现为薪酬分配。包括：工资，即企业员工劳动报酬；奖金，即超额劳动的报酬；津贴，为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬；罚款，即对员工工作过失或过错的一种惩罚性的补偿；工资、奖金、津贴、罚款都属于摸得着的“硬通货”，无论采取哪种激励模式都必不可少。
精神激励的形式多种多样，包括目标激励、榜样激励、机会激励、考核激励等。目标激励体现为推行目标责任制，将各项指标、重点任务分解落实到每个部门及每个员工，并对目标落实情况优秀的部门级个人给予奖励；榜样激励体现在以竞赛、评选等形式，挖掘各条工作战线上表现突出的员工，并给予荣誉奖励；机会激励体现在将培训、考察学习的机会发放给合适的员工，使其更加主动地学习知识并灵活运用；考核激励体现在开展全员绩效考核，工作效果直接与其收入挂钩，并作为年终评选的重要依据。
过程激励指在员工成长过程中采取不同的培养形式，使其在企业管理、业务领域上成为中坚骨干力量；对一般员工进行关心爱护、帮扶救助，解决他们的生活和身心上的困难。
综合激励指在物质激励、精神激励、过程激励的同时，以强制约束手段限制其违法违规行为，牢固树立员工正确的价值取向、良好的职业道德。如烟草行业行为规范、党风廉政建设腐败风险防范等系列规章制度的健全，为基层员工提供了行为指南，有效地维护和提升了烟草企业的社会形象。
三、烟草行业基层员工激励机制存在的主要问题
（一）把激励等同于奖励
由于实行国家垄断经营的专卖制度和分级垂直管理，烟草行业用人制度的特点是“能进不能出，能上不能下”，在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。在每个企业中，员工都有不同的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。
（二）平均主义盛行
烟草行业一些岗位存在职责划分模糊的情况，导致考核体系设计不够科学，主要表现在：
考核指标设置无导向性、各岗位人员对效绩考核体系、考核指标、考核标准的认识与理解不到位；考核无具体操作流程，容易形式化等。由于没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工工作的积极性。建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了
（三）忽视精神激励
事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究
表明，企业员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。只重视物质激励而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。而且空洞的精神激励难以调动员工的积极性，因此在建立激励机制的过程中要增加精神激励的手段和方法。
四、完善烟草行业基层员工激励机制的设想
（一）奖惩并用，建立能进能出、能上能下的选拔用人机制
建立科学合理的人才配置体系，关键是要彻底打破依靠指令性配置员工的单一模式，建立开放的、与市场接轨的能进能出、能上能下的用人机制。通过有效的业绩能力考核，实现优秀外聘职工向人事代理人员、人事代理人员向正式职工的身份转换，进而提高他们的各项待遇，逐步实现同工同酬，为外聘人员的成长开辟通道，促进关键岗位人才队伍建设，给新调入的人员增加压力和工作动力，同时有效地控制企业的人工成本。
（二）建立科学公正的考核体系
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。
（三）精神激励与物质激励并重
精神激励与物质激励应有机结合，互相补充，二者缺一不可。只有在不断满足员工物质需要的基础上，加强精神鼓励，使员工在工作中能获得成就感和满足感，才能更好地激励他们为企业的发展多做贡献。对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。对于渴
望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。
【摘要】随着我国经济的快速发展，企业间的竞争表现为人才的竞争，只有激发全体员工的工作热情，鼓励员工大胆创新与改革，才能推动企业的健康发展。本文主要研究了利用企业文化激励企业员工努力工作的主要问题，提出了建立企业员工激励机制的策略，希望可以有效调动员工的工作主动性，使企业文化在企业发展中发挥应有的作用。
【关键词】企业文化 激励机制 薪酬制度
一、激励制度的发展
建立完善的激励制度可以促进企业的健康发展，企业在发展过程中，建立奖励制度与惩罚制度会帮助企业的顺利运行。二种制度的建设是为了提高企业员工管理水平，促进企业的稳定发展，是激励制度的重要组成部分，惩罚是一种负激励，奖励是一种正激励。通常情况下，企业在惩罚员工时大多通过扣除奖金、点名批评等主要方法，严重挫伤了员工的工作热情，虽然在一定程度上可以对其他员工起到一定的警示作用，但大多情况下收不到较好的效果，还会引起大多员工的反感。而利用奖励的方法可以有效调动员工的工作热情，这才是最为合理的选择。
二、企业文化的激励功能
笔者在调查研究中发现，企业文化同时包括企业发展目标、市场研究、员工的工作风貌、工作方向等，是一个企业生命力与活力的重要体现。一个现代化企业要想获得健康发展，必须要建立与众不同的企业文化。大多大型企业均已形成了良好的企业文化，如中国石油集团公司，在长期历史发展中已经拥有了丰厚的文化底蕴，创建出“大庆精神”“铁人精神”等大量的优秀文化，对员工产生了强大的激励作用与鼓舞作用，激励着全体员工努力前行、不懈奋斗、勇敢向上、敢于创新，由此推动着石油工业的健康发展，同时实现了代代相传，笔者认为企业文化的激励作用主要有下面这些表现：
1.优秀的企业文化激励人奋斗
笔者在研究中发现，思想宣传在企业发展的任何时期均起着不可限量的作用，一个激奋人心的口号可以使人投入到努力工作中，成功的企业文化可以唤醒沉睡中的工作人员，赋予员工强大的力量。企业管理同样如此在一个大型企业当中，企业文化会不知不觉地影响每一位员工的言行。成功的企业文化不但可以推动企业的顺利发展，还要做到人文关怀，将员工的发展考虑在内，为每一位员工带去无微不至的关切，激励着员工将个人发展目标与企业长远发展规划融合在一起，必将推动企业的强势发展。
2.优秀的企业文化具有较强的凝聚力
企业的整体发展目标应该凝聚着全体员工的共同愿望，拥有相同的前进方向才能号召全体员工努力工作，一旦全体员工拥有一个相同的奋斗目标，那么在遇到困难时也会迎头而上，大家齐心协力、团结奋斗，不会惧怕前进中的任何问题。成功的企业文化本身具有不可限量的激励力量，主要原因就是全体员工有相同的努力方向与奋斗目标，员工的力量集中于一处，这种气势是任何阻力都不可阻挡的。
3.优秀的企业文化可以吸引高素质人才
随着我国经济的发展，人才的流动性不断加强，如果企业文化不具备较高的团结能力、得不到多数员工的认同，会引起大量高级人才离职。如果企业关键部位的高级人才辞职，则会给企业带来沉重的经济打击，为竞争对手创造了大量机会。所以必须保证员工队伍的稳定性，及时引入高素质人才，才能促进企业的健康发展。有的单位为了留住人才提高其工资待遇，却没有认识到企业文化在其中的重要作用，虽然短时间内不会流失大量人才，但做不好员工的思想稳定工作，一旦其他企业给出更高的诱惑还会引起高级人才的流失。员工的主要价值表现在稀少性与忠诚性二个方面，严重缺少此方面人才，表明此类人才具有较高的价值，具有较高的忠诚性还可以创造更高的经济价值，同时具备稀少性与忠诚性二种特点的员工是企业不可多得的人才。
三、创建良好的企业文化与激励制度
1.利用企?I文化吸引大量人才
企业文化对外代表着企业形象与企业品牌，管理人员要意识到企业文化具有引导员工言行、提高企业凝聚力的主要功能，良好的企业形象可以吸引大量高级人才加入。一个优秀的企业品牌在社会上拥有良好的口碑，笔者对近几年社会招聘情况进行了分析，发现大多高校毕业生希望自己能够进入拥有良好声誉的企业，这也表明企业文化具有不可限量的作用。
2.利用企业文化留住人才
在企业发展过程中，既要为员工提供合理的物质条件，而且要兼顾员工的精神需求。要求党委、工会、团委、科研小组、工作团队各个方面共同努力，提高各级干部的民主意识，监督民主制度的贯彻落实，鼓励广大职工群众对民主制度的落实进行监督，举办丰富多样的员工业余活动，建立良好的干群关系、员工关系，提高干部员工的合作意识，使其认识到团队合作的重要性。
3.利用企业文化促进员工发展
在企业管理中要做到公平公正，同时还需考虑到不同员工在知识能力、技术技能等方面存在的差异，在提倡合作的同时鼓励良性竞争。为广大员工提高专业技能创造大量的学习机会，切实提高全体干部员工的思想道德水平，这在建立良好的企业文化中具有重要作用。利用开展员工培训，使员工自觉将自己的个人奋斗目标与企业的长远发展规划融合在一起。精神激励等同于物质激励，是激励制度的重要组成部分，在企业发展中具有较强的力量，企业文化在其中发挥的作用不可小视，只有创建良好的企业文化、树立良好的企业形象，才能促进员工的健康发展。
参考文献：
[关键词]企业激励机制激励现状对策
现代企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其可持续发展的原动力是什么？无数优秀企业的实践经验告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是核心内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的优劣。
一、激励机制的理论
什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”[1]人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论归纳起来可以分为如下四类。
（一）内容型激励理论
内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此有称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存—相关—成长理论”等。
马斯洛的需求层次论启示管理者们，要在工作中找出相关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们应注意以下几点。
1．满足员工们的基本需要
在现代的组织环境中，管理者可以通过增加工资、改善劳动条件和生活条件、给予更多的业余时间和更长的工休时间等方法来激励员工，调动员工的积极性，并为员工提供安全、有保障、能长期从事的职业。
2．满足和谐人际关系的需要
一些为人们提供交往机会的活动能产生较大的吸引力。当领导者和管理人员发现员工们追求的是这一需要时，可开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进员工相互间的感情，逐步形成公认的行为规范。通过这种激励，可使员工产生较高的满意感和对组织的忠诚感。
3．满足尊重需要
当员工做出成绩时，进行公开奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，可以提高员工们对工作的满足感。
4．促进员工创新和发挥潜能
有着“自我实现”需要的人，会把他们的创造性和建设性技能贡献于工作中。领导者和管理人员应很好地利用人们的创新心理和能力，吸引更多的组织优秀成员参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要工作，让他们充分认识到自身价值。同时，在设计工作程序、规定制度和执行计划时，也应给予员工施展才能的余地。
马斯洛的需要层次理论是典型性理论，但其使用价值有一定的局限。管理学家们在实践中又提出了新的需要激励理论。
（二）过程型激励理论
过程形激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。
1．期望理论
按照期望理论，个体动机行为的活动过程为：“个人努力→个人成绩→组织报酬→个人目标”。该理论的核心是“期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大家和期望概率的乘积。用公式表示即：激励力量=目标价值×期望值。
这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性两个因素。因此，应当在人力资源使用和管理中，解决努力和绩效的关系、绩效和报酬的关系、报酬和满足人人需要的关系。
2．公平理论
公平理论是指个人将自己的投入—报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。首先，公平理论强调组织对待员工公平的重要性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平对待。其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅应注意组织中每个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之间比较的影响，防止人的“社会比较”引起行为的负效应。
（三）行为改造型激励理论
行为改造型理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正，主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和“挫折理论”等。
斯金纳的强化理论，又称为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。对性的强化类型包括正强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为，从而达到组织的预期目标。
（四）综合型激励理论
激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图开发出包含与激励有关的所有主要因素的复杂激励理论和模型。在上述三类激励理论的基础上，一些学者提出了综合型激励理论，波特—劳勒模型就是一种较成功的模型。波特-劳勒模型是以期望理论为基础，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获得所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。[2]
二、企业员工激励机制的现状
新世纪以来由于人们的意识发生了巨大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多企业都有人才外流的现象，留不住人才已经成为制约现代企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。随着现代企业基本制度的不断完善，为适应
现代企业的发展，许多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，我国多数企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：
（一）管理意识落后，内部管理制度不配套
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
（二）现代企业中存在着盲目激励的现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必需的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
（三）激励措施无差别，激励方式单
一、僵化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
（四）过度激励
有些企业认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。
激励中存在的问题还有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际，创出适合我国现代企业的激励机制是企业发展的必由之路。
三、企业员工激励机制的对策
（一）建立科学的、公正的激励制度
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的变化制定出相应的政策措施。
激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。
（二）多种激励机制的综合运用
在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此现代企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。
1．工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
2．参与激励。通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励
如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。性别差异，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；年龄差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；文化差异，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；岗位职务差异，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制
随着我国改革开放的不断发展和社会主义市场经济的完善，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中还存在，有些现代企业的经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步，有效促进企业的科学发展。
四、结论
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。
员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化
着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。我国二十多年的企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到 “股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此现代企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应我国现代企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证现代企业的持续、健康发展。
注释
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[2]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-29
2[3][美]劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁著，李业昆译.人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004年第7版，301-30
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[7]陈天祥，人力资源管理[M]，广州，中山大学出版社，2004，第2版
一、激励机制的意义和内容
1. 激励的含义及特点
激励是指管理者在一定情境下, 运用各种管理手段, 刺激被管理者的需要, 激发其动机, 使其努力实现组织目标的心理过程。激励的最显著特点是内在驱动性和自愿自觉性。内在驱动性是指激励直接作用于被管理者的心理, 激发基于满足自身需要的动机, 属于一种内在驱动的过程。自愿自觉性则是由激励而产生的行为, 是满足自我需要的自觉行为, 是一种完全自觉自愿的行为。激励的核心作用是能调动人的积极性。另外, 激励能促进团队合作, 营造良好的组织氛围, 提升管理层次, 提高管理绩效。
2. 激励机制的内容
从人力资源管理的角度来看, 激励可以理解为尽可能创造满足员工需求的条件, 激发员工的积极性, 促从而使其做到能达到企业预期目标的行为或想法。个人认为对于员工个体可以从精神激励、薪酬激励、荣誉激励以及工作激励几方面来进行。经研究总结, 激励主要有以下几种形式: (1) 物质激励。物质激励是根据观察员工个人的物质需要, 通过对物质资源和利益关系等方面进行协调, 来尽可能满足员工的物质需求, 从而激发员工的积极动机并影响其行为的趋向。物质激励的形式一般有加薪、减薪、实物奖励、奖金、罚款等等, 针对当前的经济社会, 物质激励是尤为重要的激励手段, 无论是对调动员工的劳动热情、激发员工的创新行为还是强化企业按劳取酬的分配原则都有着有极大的作用。 (2) 精神激励。从员工的精神需求出发, 以心理暗示或者精神层次等方式对员工心理施加一定的影响, 以刺激出员工更多的潜力和创造力。通常体现为领导对员工的尊重、信任和给予荣誉, 比如多向员工问好、经常关心员工的工作和生活、经常与员工谈心并且倾听员工的意见、对表现突出的员工进行表扬等, 它同样作为激励的一种重要手段, 会起到重要作用。 (3) 行为激励。是指把表现较为优秀的员工所做的行为或提出的想法等作为组织内部的一个榜样, 或者给予这些员工一定的奖励, 从而也可以激励优秀员工, 调动整体的积极性, 并形成一种良性循环。 (4) 知识激励。知识激励就是不定期的对企业人才提供学习深造、更新知识、获取更多信息的平台。例如可以经常请一些成功人士、专家学者进行汇报讲座, 或者将员工输送到各类与企业相关的高端院校, 还有经常对企业员工进行学习培训等。 (5) 目标激励。目标是个体从组织产生的一种心理引力。目标激励, 是企业通过建立合适的愿景, 引发员工的动机和行为, 从而调动员工的热情、积极性和创造性。 (6) 岗位激励。岗位是员工施展自身才干、实现人生抱负的广阔平台。再有能力的人, 如果工作在一个不适合自己的岗位, 也无法激发自己的能力和才干, 无法为企业发挥其本身的最大效用并创造财富。所以, 可以对表现优秀的员工, 相应安排到更合适发挥个人才能的岗位上, 或者适时给予一些奖励和提拔, 相比会起到很好的激励作用。 (7) 情感激励。情感是最能够直接影响人的行为的因素之一, 每个人内心都有各种欲望和需求, 企业可以尽自己所能的多满足一些员工的物质需求甚至心理需求, 企业领导者对员工的心理健康和精神状态多加关心, 对员工的情绪多进行安慰和调节, 增强员工对企业的归属感。
3. 激励理论的对比分析
现有的管理激励理论可以分为两类:一类是内容型激励理论。它是以人的心理需求和动机为主要研究对象, 主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论等。另一类是过程型激励理论。它以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象, 主要包括亚当斯密的公平理论、波特和劳勒的综合激励模型、弗鲁姆的期望理论 (M=V*E) 以及斯金纳的强化理论等。过程型激励理论是内容型激励理论从系统性和动态性方面的进步, 但从根本上依然是从人的心理特征为出发点。人的心理是最无法猜测、估算、计量的, 而且人的心理特征也会因时、因地、因人、因事而处于动态变化, 导致各类激励方法的实施的重复性变低。加之, 随着人们本身存在的一种适应性, 激励因素可能会变成保健因素, 使得激励管理难以持久。所以, 激励被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴, 是极具挑战性的一项工作。
二、员工创新行为的内涵及其影响因素
员工创新行为的概念与员工的创造性相关联。所谓员工创造性, 就是区别于其他想法和事物, 可以为企业带来一定效用, 则均可被看成员工创造性。也就是说, 员工创新行为是一些新奇的能够产生潜在价值的想法或者实物。包括服务、产品、生产过程、制造、以及管理等等。员工创新行为能够促进企业的发展, 有效帮助企业在激烈的市场竞争中不断地进行角逐并扎稳根基, 帮助企业在竞争中学会成长、生存和变革。
根据目前的社会经济状况研究, 影响员工创新行为的因素主要包括:个体因素、领导因素、组织因素、工作特征因素、关系与社会网络因素等多种因素。
1. 个体因素
个体因素通常包括为个性因素、认知因素、内在动机和拥有的知识等。个性因素就是指员工个体所拥有的精力、能力、兴趣爱好、判断力和好奇心、自信心等等。而认知因素就是员工思考问题的方式、想象力、抽象思维、事物的认知能力、尝试冒险的能力和对事件的解决办法和途径的探索。内在动机是员工对待工作的热情程度、能够被工作任务的挑战所吸引程度和自身具有的自我驱动性。拥有的知识顾名思义就是对所从事专业领域的技能的掌握, 和其他知识技能的了解以及延伸的创造力。
2. 领导因素
大量研究表明, 在员工的创新行为中, 领导的促进起着重要的作用。参与协作型领导、问题解决型领导和转换型领导可以积极促进组织内部员工的创新行为。
3. 组织因素
众多研究事实都表明, 组织创新气氛会对员工创新行为产生影响, 比如员工如果的到领导的鼓励、倾听和支持等, 就会在工作上表现出更多的创造性和积极性。
4. 工作特征因素
主要表现为工作压力、工作自主性、工作复杂性或挑战性。例如, 员工在工作中能够更多地获得上司领导的认可和支持时, 员工在积极尝试高要求、复杂性强的工作时, 可能会表现出较多的创新行为。而在工作压力相同的情况下, 感受到的组织支持较多的员工要比感受到组织支持低的员工, 能更多的表现出创新能力。当员工从事高挑战性或比较繁琐的工作时, 能够产生较强的内在动机, 诱发员工的工作兴趣和尝试精神, 从而产生高创造性。
5. 关系与社会网络因素
有研究证明, 弱关系对诱发创造力更有利;员工在企业外部拥有较少的联系时, 网络中心性和创造性之间会有更强的正相关。
三、员工创新行为的激励作用
一个企业除了在关注自身的生产经营同时, 更重要的是关注企业内部的管理, 和对员工的激励。前面分别具体分析和研究了激励机制和员工创新行为, 那么, 作为企业的管理者, 如何切实有效的激发员工的创新行为呢?
1. 根据组织目标提出阶段性成果。
领导者应该根据企业情况, 制定一个合理可行并具有挑战性的目标, 提出阶段性成果, 这样来激发员工的潜力, 使企业团队务实创新。
2. 鼓励员工冒险。
激励就是一种投资, 而激励创新必然会有风险成本, 管理者应该鼓励员工勇敢尝试、用于冒险, 允许员工犯错, 并鼓励员工在失败中汲取经验教训。而冒险也不能一味盲目, 在实行任何一项计划的时候, 都要做好充分的考察评估, 考虑多种方案, 从而达到预期的创新目的。
3. 为员工提供富有挑战性的工作。
挑战性的工作更能激发员工的潜力和才能, 优秀的员工接受到的工作越富有挑战性, 他们的工作就会愈发积极, 工作起来更有效率, 从而出色的完成工作, 并形成良性循环持续下去。
4. 营造一个开放的环境。
一个和谐、开放、自由的环境对员工的激励有非常大的影响。创造一种令人充满信心的氛围, 所有人都可以在这样的环境里畅所欲言, 发表建议或提出问题, 达到彻底的透明讨论。领导者应该尤为重视员工提供的信息或者给予的建议, 并给予积极响应采取行动, 从而员工会自觉地置身于企业, 自愿参与计划和提出设想。
有这样一个关于索尼的案例可以很好的说明上述的理论在实际中所发挥的应用。索尼的董事长盛田昭夫一直保持着一个习惯, 他经常到员工餐厅与员工一起用餐、聊天, 以便培养员工的合作意识并和她们建立良好的关系。有一天晚上, 当他照常进入员工餐厅时, 他发现一位青年职工郁郁寡欢, 满脸愁容的独自低头吃饭。于是盛田昭夫就主动坐到他身旁与他交谈。他说:“我毕业于东京大学, 在进入索尼公司之前曾有一份待遇优厚的工作, 但是我对索尼公司尤为向往, 当时我认为, 进入索尼, 一定是最正确的选择。但是, 来到这之后我越来越发现自己并不是在为索尼工作, 而是在为科长工作, 为我而言, 科长就是索尼。坦率的说, 我的科长资质平庸, 没有大的才干, 却整天压制我的种种发明、改进和建议, 他不仅不理解不支持还对我多加嘲讽, 甚至我的所有行动和建议都要经过科长的批准。我心里失望透了, 难道这就是索尼, 就是我放弃了优厚待遇的工作而来到的索尼?”听过员工的这番话后, 董事长非常惊讶, 他觉得像这名青年员工的这种想法在公司中绝不止他一个, 作为一个企业的管理者不能只想着企业运营, 最重要的是要对员工关爱, 领导者更应该关心员工的情绪和苦恼, 尽可能的多了解每个员工的个人情况和遭遇, 在此基础上, 领导者要多鼓励员工, 不能关上员工创新的大门、阻塞员工上进的道路, 于是令他萌生了改变人事管理制度的想法。从那之后, 索尼公司开始每周出版一次内部小报, 刊登公司各部门的“求人广告”, 员工可以自愿秘密地前去应聘, 上司无权干预。除此之外, 索尼每隔两年就允许让员工调换一次工作, 特别是对于那些活力四射、精力旺盛、才华洋溢的青年员工, 不能让他们被动地工作, 而要主动地提供他们施展才华的平台。通过这样一个真实的小故事, 我们可以感受到员工所承载的创造力对企业的可贵之处, 而只有企业不断支持、不断鼓励员工, 才能更好的激发员工创新能力。
四、结束语
任何企业的都离不开人这一主体, 企业员工的精神面貌、习惯态度甚至一思一行都关乎着企业的成败和发展。想要把企业管理做得好, 首先要把重点放在人的管理, 其关键在于对人的有效激励。企业管理中员工创新行为的研究已经成为当今社会非常关注的一个重点问题, 而员工创新行为如何更好的激发和运用需要各领导者要仔细探讨研究。21世纪最重视的就是人才, 人才是推动社会发展和科技进步的最主要动力, 而企业对员工的激励就是一项投资, 而这项投资的回报对于企业来讲将是一笔巨大的财富。想要激发员工的创新行为, 就必须建立一套健全的公平合理的激励机制。科学有效的激励机制不仅可以让员工感觉到自身的价值, 感受到自己的存在感, 愿意更积极的去参与工作, 而且有助于激发员工的创新行为、培养员工对企业应有的责任感和使命感。企业只有建立完善的、科学有效的激励制度, 才能更有效的激发员工的创新行为, 保证企业持续拥有新鲜的血液而活力四射、精神焕发, 从而保障企业的持续发展。只有注重人的需求, 将企业发展与员工利益巧妙结合起来, 实施科学有效的员工激励, 激发出每个员工的潜在价值和创造性, 调动员工的热情和积极性, 使每一位员工都能认认真真、全心全意、脚踏实地的做好每一件事, 高效率、优质亮的完成每一项工作任务。员工的稳定性和积极性都有了保障, 这样, 企业才能从整体上实现高效运作。而且, 在保障企业高效、优质的运作同时, 还能够增加员工的积极性, 激发员工创新行为, 是企业永远保持青春活力, 精神焕发, 走在经济市场竞争的前列。企业的员工创新行为的激励机制, 必然是日后企业发展中所要尤为重视的一大内容。
摘要：当今市场经济的发展越来越快, 随之而来的市场竞争也在不断加剧, 在现如今的经济社会中企业人力资源管理所占的分量越来越重。企业员工的创新行为, 是人力资源管理中尤为重要的一部分内容。对于员工的创新行为, 科学有效的激励机制有助于调动起员工积极性、激发员工的创造性、培养员工对企业应有的责任和使命的认知。本文主要进行了激励机制的理论分析并探讨了其对员工创新行为影响, 阐述了建立公平合理的激励机制对员工创新行为的可行性和必要性, 并为企业人力资源管理的现状和未来发展趋势提供了一定的思路。
关键词：员工创新行为,创造性,激励机制,激发
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关键词：员工激励；激励作用；激励问题；有效激励机制
一、员工激励机制的作用和意义
员工是企业的基石，人力资源是企业的第一资源，企业要发展、壮大，就要调动员工的积极性和创造性，而调动员工积极性和创造性的重要途径是员工激励。一个好的激励方案的推行可以极大地调动员工的积极性和创造性；而一个差劲的员工激励方案的实行则不能起到应有的效果，有时甚至调动一部分人的积极性，而伤害了更多人的积极性。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在满足自身的需要的同时实现组织目标。形成规范的有效的企业激励机制是实现企业目标、提高竞争力的需要；是充分发挥员工的潜在能力的需要；是吸引和留住优秀人才的需要；是造就企业内部良性竞争环境的需要。
二、企业员工激励现状和存在的问题
现今很多企业，特别是国有企业，因体制原因和制度等因素，其员工的积极性一般不太高。一些企业在激励方面也做了不少工作，其效果却不尽于人意：如优秀人才流失严重；一些员工工作无热情，敷衍了事，责任心不强；一些员工不愿意学习业务、钻研技术；有的除单位的工作外，还在企业外干兼职、干个体。长此以往，别说企业不能有较好的发展，就是生存都会面临严重的危机。就以上这些现象，主要原因在于企业激励机制，国有企业激励机制存在的主要问题：
1、激励措施无差别化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均分配的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法挫伤优秀员工的积极性，滋长落后员工的堕性，平均等于无激励。
2、注重物质激励、忽略文化和精神激励
随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步。
3、激励机制无系统性
激励政策没有考虑系统问题，头痛医头、脚痛医脚，只顾眼前，不顾长远，顾此失彼，调动了这一部分人的积极性，却打击了另一部分人甚至更多人的积极性。如某公司为调动科技人员的积极性，给科技人员发放科技津贴。其实这本来是好事，但在操作中却带来一些问题。公司原意是激励科技人员的，但在操作中因一些原因变成了技术部门人人有份，挫伤分厂的工程技术骨干、管理部门的管理骨干的工作积极性，认为自己的价值还不如技术部门的辅助人员。
4、未能建立科学有效的薪酬激励体系
有些企业激励机制流于形式，员工薪酬水平主要依赖职务的提升，甚者以领导的印象、喜好为依据，未能做到公平、公正、合理，以员工企业价值贡献作为考核标准。员工的工作积极性根本无法有效调动。
三、企业科学有效激励机制的建立
如何建立科学有效的企业激励机制，充分调动广大员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力。笔者提出以下见解：
1、充分考虑员工的个体差异，实行按需激励的原则
激励应该按需激励，“雪中送炭”比“锦上添花”更具激励作用。人的价值观是有差别的，在激励需求上也是有差别的。按照马斯洛的需求层次理论，不同的人和人在不同的时候，其需求也不一样。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对自身发展前景要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现；而学历相对较低的人则首要注重的是基本生活需求的满足；因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的自身特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。在激励上若能“对症下药”，则可收到事半功倍的效果。
2、坚持物质激励和精神激励相结合的原则
激励按照激励的因素可以分为物质激励和精神激励。这两种激励类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励目前是企业激励的主要模式，但也要注重文化和精神激励，创建适合企业特点的企业文化，为企业员工创造宽松的工作环境和工作激励。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。
3、多渠道、多层次激励机能的建立和實施
多渠道、多层次激励机能的实施是许多知名企业创造奇迹的法宝。例如高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现，这样他们也不再认为只有做官才能体现价值，把所有精力和才华都投入到最适合自己的工作中去。从而极大的激发了员工的工作潜能，为企业创造更多的财富。
4、建立并执行科学合理的奖惩制度
首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。
5、激励应与约束相结合
员工激励若只有正强化激励，对于素质较低、惰性较重的员工可能起不到激励作用，他们可能因达不到目标而放任自流、自暴自弃，这将影响企业的整体绩效。因为在实行正向激励的同时，也要采用负向激励（约束机制）。负向激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起大家的工作积极性，最大限度地发挥人的潜能。这就是“胡萝卜+大棒”的策略。对使用“大棒”都不管用的人员，则可考虑予以淘汰。
6、从激励的系统性、渐进性出发，不断完善激励机制
按照赫茨伯格的“双因素”理论，人的需求在通过激励满足后，原来的激励因素变成了保健因素，其激励效果也会减弱，因此要分阶段对新的需求进行激励，这样才能使受激励对象不断进取，追求更高的目标。
此外，企业应按市场的价值观、评价标准及运行模式来进行激励，而不能按政府部门的行为模式来进行激励。因为企业虽然有一定的社会职能，但更重要的是以经济效益为中心，因此激励应以员工创造的经济价值和贡献为中心，只有这样，才能激励更多的优秀员工积极为提高企业的经济效益而努力，为企业创造更多的价值、更多的财富。
综上所述，员工激励是激发企业活力、调动员工积极性和创造性的重要法宝，是员工行为方式的风向标，同时，它又是一柄“双刃剑”，用得好可以极大地调动员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜力，用得不好就会给企业带来极大的隐患。在制定激励方案时，要根据企业自身的特点，站在公司战略高度系统考虑问题，建立多层次、多角度、物质激励与精神激励、近期激励与中远期激励、正向激励和负向激励相结合的员工激励体系。
参考文献
[1] 马斯洛.《动机与人格》[M].许金声，译.北京：华夏出版社，1987：1.
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