战略规划部定位

战略规划部定位（推荐8篇）

战略规划部定位 篇1

如今大三二学期快结束了，马上步入大四，就快面临着实习，毕业找工作了。在这个职位饱和、职位素质要求不断提高、竞争激烈、就业人口不断攀升、人才又极度短缺造成的就业形势非常严峻的社会里，生存下来似乎不再那么容易了，这是一个警钟，是时候让我们反思一下了，给自己定位规划一下。优胜劣汰是这个游戏永远不变的规则。机会总是留给那些有准备的人，有远大的、长远的目标的人才能看得更远。只有认清自己优势和劣势，给自己一个准确的定位和规划，才能更好的适应社会。

一、自我分析

我已经是大三的学生了，对于大学的生活和学习都十分了解了。在做任何事情之前我都会认真考虑，看是否自己做的到不，不会做没有把握的事情，会结合自己的情况和实际，想想自己能力的大小，往往会把自己能力低估一些，排除一些意外，那样做起来更加有把握。总之要考虑周全才会下手。我不会被任何事情影响到自己的计划，学习上很认真。我还是个很有恒心的人，只要是我决定要做的事，我就一定要做到，不达目的决不罢休。但是我的交际圈子很小，基本上就是班上的同学，我平时不怎么爱交往，不善于和不熟悉的交谈，胆子小，自信心不够，平时参加的实践活动也很少。

二、SWOT分析

SWOT分析方法又称态势分析法,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个系统内外部条件,进而确定系统发展战略的分析方法。SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的简称。其中优势和劣势主要用来分析系统自身内部环境，而机会和威胁则主要用来分析系统外部环境。利用该方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的方面以及对自己不利的、需要避开或改善的方面，在此基础上，制定符合未来发展的战略，从而发挥优势、克服不足、利用机会、化解威胁。

（一）优势（S）刻苦勤奋，有上进心。

2做事情有恒心，能持之以恒，坚持到底。

3对人友善，积极参加娱乐活动。

4做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。

5爱好广泛，能够不断学习，跟上时代。

6对新事物的求知欲望大，能不断的改变自己。

（二）劣势（W）

1缺乏自信心，胆子比较小,对没有把握的事情感到紧张。

2表达能力不够，不善于与人交谈。

3面对困难不够积极乐观。兴趣广泛，但没有特专长的一面。

5英语水平比较差。

（三）机遇（O）

中国政治稳定，经济持续发展。在全球经济一体化环境中的重要角色。经济发展有强劲的势头，加入WTO后，会有大批的外国企业进入中国市场，中国的企业也将走出国门。这时许多企业也需要一些有能力的人才，这些人才必定也会在我们当今的大学生当中产生，所以这对于我来说是一个机遇。我不仅可以在国内发展，也可以走出国门。

（四）威胁（T）

由于当今社会人才辈出，就业人数也急剧上升。导致了就业的竞争越来越激烈。这对于我一个本科生来说，学历上不如一些研究生，博士。能力来说可能不如一些有着超高能力的人才。社会的就业竞争，体现了优胜劣汰的原则，当今社会的发展需要更多高素质的人才，这不仅是一个机遇，还是一个挑战，当今的形式对我来说也是一种威胁。

三、自我规划

如今我已经在自己的努力下考取了四级证，证券证，会计证。但是这还不够，由于英语对以后的发展十分重要，我要更加努力的学习英语，目前要拿到六级证。还要锻炼自己的胆子和口语，有时间多试着和外国人交流，提高自己英语与人交流的水平。

大四马上就要实习了，可以利用这次机会多了解社会，多参加社会的活动，为以后自己找工作，走向社会打下很好的基础。充分利用自身的工作条件扩大社交圈、重视同学交际圈、重视和每个人的交往，不论身份贵贱和亲疏程度。

战略规划部定位 篇2

纲要的战略定位

——探索科学发展模式试验区。赋予珠江三角洲地区发展更大的自主权, 支持率先探索经济发展方式转变、城乡区域协调发展、和谐社会建设的新途径、新举措, 走出一条生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路, 为全国科学发展提供示范。

——深化改革先行区。继续承担全国改革“试验田”的历史使命, 大胆探索, 先行先试, 全面推进经济体制、政治体制、文化体制、社会体制改革, 在重要领域和关键环节率先取得突破, 为实现科学发展提供强大动力, 为发展中国特色社会主义创造新鲜经验。

——扩大开放的重要国际门户。坚持“一国两制”方针, 推进与港澳紧密合作、融合发展, 共同打造亚太地区最具活力和国际竞争力的城市群。创新国际区域合作机制, 全面提升经济国际化水平, 完善内外联动、互利共赢、安全高效的开放型经济体系。

——世界先进制造业和现代服务业基地。坚持高端发展的战略取向, 建设自主创新新高地, 打造若干规模和水平居世界前列的先进制造产业基地, 培育一批具有国际竞争力的世界级企业和品牌, 发展与香港国际金融中心相配套的现代服务业体系, 建设与港澳地区错位发展的国际航运、物流、贸易、会展、旅游和创新中心。

——全国重要的经济中心。综合实力居全国经济区前列, 辐射带动能力进一步增强, 形成以珠江三角洲为中心的资源互补、产业关联、梯度发展的多层次产业圈, 建设成为带动环珠江三角洲和泛珠江三角洲区域发展的龙头, 成为带动全国发展更为强大的引擎。

纲要的发展目标

当前和今后一段时间, 必须充分估计形势的严峻性和复杂性, 坚定信心, 迎难而上, 把保持经济平稳较快发展作为首要任务, 抓紧落实中央关于扩大内需的各项部署。要结合珠江三角洲地区的实际, 大力改善民生和启动最终消费需求, 大力拉动民间投资, 大力促进外贸出口, 形成促进经济增长的合力。

到2012年, 率先建成全面小康社会, 初步形成科学发展的体制机制, 产业结构明显升级, 自主创新能力明显增强, 生态环境明显优化, 人民生活明显改善, 区域城乡差距明显缩小, 区域一体化格局初步形成, 粤港澳经济进一步融合发展。人均地区生产总值达到80000元, 服务业增加值比重达到53%;城乡居民人均收入比2007年显著增长, 平均期望寿命达到78岁, 社会保障体系覆盖城乡, 人人享有基本公共服务;城镇化水平达到80%以上;每新增亿元地区生产总值所需新增建设用地量下降, 单位生产总值能耗与世界先进水平的差距明显缩小, 环境质量进一步改善。

定位在先,战略在后 篇3

1969年,艾尔·里斯和杰克·特劳特在美国《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章,首次提出“定位”概念。他们认为,面对一个传播过度和产品越来越同质化的时代,要赢得消费者,企业有必要让自己的产品独树一帜,在消费者心中形成独特的地位。“定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人,也许就是你自己。但是,定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说,把这个概念称作‘产品定位’是不正确的,好像你在对产品本身做些什么似的。”

可以这样理解,定位是让消费者的头脑(或者叫做心智)里有你的企业(产品、品牌、服务)的位置,不过,这个位置不是你插入消费者头脑里的,而是通过把你的企业(产品、品牌、服务)能够给消费者提供的价值与消费者的需求(或者潜在需求)紧密联系起来而得到的。更准确地说,定位是消费者的选择,企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的相差定位,然后去契合相关的定位。

神奇的数字7

乔治·米勒(George Armitage Miller ),美国心理学家,是以信息处理为基础的认知心理学先驱。1956年,乔治·米勒发表研究报告《神奇的数字 7+/-2;我们信息加工能力的局限》,他在对消费者心智做了大量实验研究后,发现了著名的“7法则”—人的心智极其有限,只能记忆有限的信息,人们通常把信息进行分类存储,每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

通过进一步研究,米勒发现,人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类,然后加以命名,最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

米勒的研究揭示了消费者选择商品的秘密。人们在购买商品时,首先选择的是类别,比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等,然而,在我选择商品时,我只会确定每一类中的代表性产品或品牌,比如买酱油,我可能会选择海天或是淘大,买洗发水时,去屑可能会买海飞丝,滋养可能会买潘婷,防脱发可能会买霸王,一般每一类不会超过7个(7+/-2),这种类别,给它起一个名字就是“品类”。这就像用电脑时,我们会建立一个个文件夹,给文件夹起名字,然后,我们会将所有的文件分类,把同类的文件放到同一个文件夹中。在我们的头脑中,大脑也会建立文件夹,把各种信息分门别类放进不同的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑,只要硬盘足够大,想放多少就放多少,大脑不能想放多少就放多少,如果信息太多就会让人发疯。所以大脑会自动做一件事情—删除不必要的信息,把它们放到回收站里。在大脑的每个文件夹里只留下7个空格,每个空格只能放1个信息,这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸,你的产品信息没有被放到这7个小格子里,成为其中之一,那你就惨了。

消费者如何划分品类

人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同?有时候二者是一致的,例如,企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药,在消费者的头脑里也是一样,抗菌药、抗病毒药和退热药属于不同的品类。但很多时候,二者并不一样,例如,在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别,但是,在人们的头脑里,安全轿车的类别十分清晰。

那么,怎样才知道消费者是如何在头脑里划分品类的?

需求,更准确地说是“潜在需求”决定了品类的划分。

车祸往往会使人致残,甚至致死,因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求,安全轿车的品类就很明显。

需求说清楚点儿就是人类无尽的欲望,如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分,你就会脱颖而出,成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前,市场上就有小型家用轿车,例如奥拓,那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜,但是,却小而丑,而且,大家也都接受这个事实,好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑。

然而,消费者心中仍然有一个美好的愿望—希望拥有好而美的小型家用轿车,尽管只是个潜意识。

奇瑞QQ的出现正好契合了消费者的这个潜在心理需求。

圆润的卡通造型,大大的车灯像两只会说话的眼睛,前栅像乐哈哈的大嘴,奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族,特别是年轻的女性消费者。她们虽然钱少,但是却强烈渴望拥有自己的小车,因而,奇瑞QQ成为这些消费者选择“第一辆车”时的首选。

错误的“定位”认知

“定位”一词从来没有像现在这样被企业“重视”,甚至“重视”到泛滥的程度。举凡企业的行为大多被冠以“定位”,像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等,不一而足。

“定位”一词被如此滥用,说明定位确实有神奇的效果,也能够被大多数人所认可,同时也说明许多人根本不理解“定位”的真实含义。

普遍的认知是望文生义—“定位”就是确定位置。

“定位”是“确定位置”,这没有错,但是,关键的问题是在哪里确定位置。

企业向来是习惯于从自己出发确定位置,这样的定位是由内而外的,所以,你会常常听到一些企业声称自己要“成为XX行业的领导者”。

然而,这与“定位”的本意大相径庭。真正的“定位”,“不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在客户的头脑里定位,更准确地说,定位是消费者的选择,企业所做的是要去契合这个定位。

成功定位的案例

人有生老病死,有病就要看病,就要用药,药品的需求,用一句流行的话说,可以叫做“刚性需求”。所以,即便是金融危机,中国医药行业仍然保持了每年19%的增长率。

药品虽然是“刚性需求”,但是由于中国地域辽阔,经济发展不均衡,造成了地域差别和城乡差别。如果把中国的消费者结构看成金字塔,那么三线以下的市场,包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部,构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产出小,但是,塔基的数量巨大,因此,三线以下的市场容量巨大。

作为消费者,关于药品,他们关注什么?

对于特殊商品的药品,消费者关注三点:疗效、安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察,只有将品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群,对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人,更关心疗效和安全性,因而顺序是品牌→价格。而经济条件差的人,则是价格→品牌。

显然,作为塔基的消费者,在保证疗效的同时,最先考虑的是价格,有时即便是名牌产品,如果价格上难以接受,消费者也会选择非品牌产品。

四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求—需要廉价、安全而且有效的药品,提出“做精品平价普药”的定位,契合了消费者的需求。

在这个定位的指导下,四川蜀中制药连续9年复合增长率超过了30%,2004年《福布斯》中文版首次对中国中小企业进行“选秀”,蜀中制药攀上“中国潜力100榜”,居于第16位。蜀中制药2006年销售额突破8亿元,2007年为10亿元,2008年为12亿元,2009年为18亿元,成为国内最大的普药企业。

暗合定位的成功案例

在中国北方,有一家知名的制药企业—三精制药。这家企业以其奇迹般的崛起闻名于中国医药行业。

1998年9月,三精制药在央视投放葡萄糖酸钙口服液广告,1999年仅葡萄糖酸钙口服液的销售额就高达13亿元。要知道,1997年三精制药全年的营业额仅为7000多万元。

为什么会出现这样的奇迹?

是广告的作用吗?

广告的作用功不可没。但是,如果完全把三精制药的崛起归功于广告,企业经营就简单了,只要打广告就好了。

事情当然不是这么简单。

广告未必次次好使,三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

为什么有时广告好用,有时广告却不好用?

关键是做广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位,广告就会发挥巨大的功效,如果没有正确的定位,广告就会无效。

葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功,尽管三精制药没有做过什么定位。因为,葡萄糖酸钙口服液的推出暗合了定位—令父母放心的专业儿童补钙剂。

从20世纪80年代末开始,许多专家和学者就开始在媒体上对人体补钙进行探讨。一些专家指出国人缺钙严重,急需补钙,每日通过膳食至少补充500mg钙。他们同时指出服用钙片方法上的问题,补钙应以补充钙元素的量为准,钙片的重量不是钙元素的实际含量,按原先的方法服用钙片,根本达不到补钙的目的。到了90年代,在专家、学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下,补钙概念深入人心。

在这样的背景下,给孩子补钙成为众多家长的共识,在市场上对儿童补钙剂有着巨大需求。

当时,市场上没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者,包括三精制药,但是,葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用,而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

三精葡萄糖酸钙口服液的推出,暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正是有了正确的定位、正确的广告表现和强有力的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。

定位与战略的区别

定位与战略有着本质的区别。

正是由于众多企业把战略当作方向,而没有搞清楚什么是定位、什么是战略,不清楚“定位在先、战略在后”的道理,从而导致战略无效、战略雷同等战略失误。

那么,定位和战略的区别是什么呢?

定位是在消费者的头脑里定位,是由外而内,定位关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求;而战略一般是竞争性战略,关注的是竞争对手。战略在定位之后,战略一般确定的是3~5年的事情,战略是用行动阶段性地实现定位。

定位用一句话可以说明白,如果用一句话不能够说明白,一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说:能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业,说明白万科需要6秒钟,万科还不是世界一流企业。

一句话,6秒钟,这是对定位的最好写照。你能够用一句话描述你的企业是什么吗?

战略是规划,是行动计划,战略不能够用简简单单的一句话说明白,战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

战略雷同

如果有机会比较中国企业的战略规划案,你会有一个惊奇的发现,那就是许多企业的战略竟然是相似的,这就是战略雷同。

为什么众多企业会战略雷同?

中国改革开放仅30年,企业的发展背景相似,发展路径相似,老板的思路相似,因此导致企业的发展战略相似。

战略雷同的结果就是大打价格战,企业微利甚至亏损,中国家电行业尤为突出,因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

当然,对家电业价格战的原因,许多人归之为技术,认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。

我不认同这样的观点。

核心技术当然重要。但是,技术的重要性,首先在于解决消费者的问题,而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iPod,从技术层面上说只不过是MP3+硬盘,并没有万众瞩目的新的核心技术,但是,它通过创新设计和营销抓住了消费者的心,赢得了市场。

所以,重要的是改变思路,重要的是贴近消费者,了解消费者,研究消费者,研究消费者的心智,研究消费者的头脑,研究在消费者的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足,也就是要在消费者的头脑里进行定位。

不是核心技术决定了市场,而是能够解决消费者实际问题,或者是能够深入挖掘消费者需求的产品(用苹果公司的话说就是能“让消费者尖叫的产品”)决定了市场。

出现战略雷同,究其深层次原因,是企业对战略的误解,不是不知道怎么做战略规划,而是不知道“定位在先,战略在后”。

定位在先,战略在后

为什么说是定位在先、战略在后呢?

管理大师德鲁克曾经说过:“企业的目的只有一种适当的定义:创造顾客。”

一语中的!

没有顾客,企业生产的产品就无人消费,企业也就无法获得利润,企业的所有经营活动就只是产生成本。所以,首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”,然后,通过一系列活动创造顾客。

创造顾客,就要了解顾客,然后才知道如何创造顾客。了解你的顾客,在顾客的心智中占据一席之地,这正是定位所要做的。

在预期顾客的头脑里进行定位,然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的,而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

因此,定位在先,战略在后。

战略是通过对资源的配置来达到企业的目标,如果没有明确的方向,也就是没有正确的定位,战略目标往往会沦为一种臆想,在外部环境稳定时,尚看不出来任何问题,一旦外部环境发生大的变化,缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错,使得战略执行不坚定,导致企业走向危机。

“定位在先、战略在后”,可以让企业可以时时检点自己:我的战略是否与定位保持一致?

如果企业战略偏离了定位,就要纠正,让它保持正确的方向。

定位意味着你必须有所为、有所不为,要懂得取舍。为了维护你的定位,你要放弃一些眼前利益。

不要被眼前短期的利益所诱惑,贪大求全意味着对企业资源的分散和浪费。而要抗拒眼前利益的诱惑,你必须有明确的定位,只有方向明确你才会做出正确的决策。

定位在先,战略在后 篇4

定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内，关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求。战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手，通过资源配置达到企业的目标。如果没有正确的定位，战略目标往往沦为一种臆想。

定位概念

1969年，艾尔·里斯和杰克·特劳特在美国《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出“定位”概念。他们认为，面对一个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，企业有必要让自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位。“定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作‘产品定位’是不正确的，好像你在对产品本身做些什么似的。”

可以这样理解，定位是让消费者的头脑(或者叫做心智)里有你的企业(产品、品牌、服务)的位置，不过，这个位置不是你插入消费者头脑里的，而是通过把你的企业(产品、品牌、服务)能够给消费者提供的价值与消费者的需求(或者潜在需求)紧密联系起来而得到的。更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的相差定位，然后去契合相关的定位。

神奇的数字7 乔治·米勒(George Armitage Miller)，美国心理学家，是以信息处理为基础的认知心理学先驱。1956年，乔治·米勒发表研究报告《神奇的数字7+/-2；我们信息加工能力的局限》，他在对消费者心智做了大量实验研究后，发现了著名的“7法则”—人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

通过进一步研究，米勒发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

米勒的研究揭示了消费者选择商品的秘密。人们在购买商品时，首先选择的是类别，比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等，然而，在我选择商品时，我只会确定每一类中的代表性产品或品牌，比如买酱油，我可能会选择海天或是淘大，买洗发水时，去屑可能会买海飞丝，滋养可能会买潘婷，防脱发可能会买霸王，一般每一类不会超过7个(7+/-2)，这种类别，给它起一个名字就是“品类”。这就像用电脑时，我们会建立一个个文件夹，给文件夹起名字，然后，我们会将所有的文件分类，把同类的文件放到同一个文件夹中。在我们的头脑中，大脑也会建立文件夹，把各种信息分门别类放进不同的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑，只要硬盘足够大，想放多少就放多少，大脑不能想放多少就放多少，如果信息太多就会让人发疯。所以大脑会自动做一件事情—删除不必要的信息，把它们放到回收站里。在大脑的每个文件夹里只留下7个空格，每个空格只能放1个信息，这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸，你的产品信息没有被放到这7个小格子里，成为其中之一，那你就惨了。

消费者如何划分品类

人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同？有时候二者是一致的，例如，企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药，在消费者的头脑里也是一样，抗菌药、抗病毒药和退热药属于不同的品类。但很多时候，二者并不一样，例如，在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别，但是，在人们的头脑里，安全轿车的类别十分清晰。

那么，怎样才知道消费者是如何在头脑里划分品类的？

需求，更准确地说是“潜在需求”决定了品类的划分。

车祸往往会使人致残，甚至致死，因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求，安全轿车的品类就很明显。

需求说清楚点儿就是人类无尽的欲望，如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分，你就会脱颖而出，成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前，市场上就有小型家用轿车，例如奥拓，那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜，但是，却小而丑，而且，大家也都接受这个事实，好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑。

然而，消费者心中仍然有一个美好的愿望—希望拥有好而美的小型家用轿车，尽管只是个潜意识。

奇瑞QQ的出现正好契合了消费者的这个潜在心理需求。

圆润的卡通造型，大大的车灯像两只会说话的眼睛，前栅像乐哈哈的大嘴，奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族，特别是年轻的女性消费者。她们虽然钱少，但是却强烈渴望拥有自己的小车，因而，奇瑞QQ成为这些消费者选择“第一辆车”时的首选。

错误的“定位”认知

“定位”一词从来没有像现在这样被企业“重视”，甚至“重视”到泛滥的程度。举凡企业的行为大多被冠以“定位”，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等，不一而足。

“定位”一词被如此滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解“定位”的真实含义。

普遍的认知是望文生义—“定位”就是确定位置。

“定位”是“确定位置”，这没有错，但是，关键的问题是在哪里确定位置。

企业向来是习惯于从自己出发确定位置，这样的定位是由内而外的，所以，你会常常听到一些企业声称自己要“成为××行业的领导者”。

然而，这与“定位”的本意大相径庭。真正的“定位”，“不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在客户的头脑里定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。

成功定位的案例

人有生老病死，有病就要看病，就要用药，药品的需求，用一句流行的话说，可以叫做“刚性需求”。所以，即便是金融危机，中国医药行业仍然保持了每年19％的增长率。

药品虽然是“刚性需求”，但是由于中国地域辽阔，经济发展不均衡，造成了地域差别和城乡差别。如果把中国的消费者结构看成金字塔，那么三线以下的市场，包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部，构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产出小，但是，塔基的数量巨大，因此，三线以下的市场容量巨大。

作为消费者，关于药品，他们关注什么？

对于特殊商品的药品，消费者关注三点：疗效、安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察，只有将品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人，更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌→价格。而经济条件差的人，则是价格→品牌。

显然，作为塔基的消费者，在保证疗效的同时，最先考虑的是价格，有时即便是名牌产品，如果价格上难以接受，消费者也会选择非品牌产品。

四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求—需要廉价、安全而且有效的药品，提出“做精品平价普药”的定位，契合了消费者的需求。

在这个定位的指导下，四川蜀中制药连续9年复合增长率超过了30％，2004年《福布斯》中文版首次对中国中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。蜀中制药2006年销售额突破8亿元，2007年为10亿元，2008年为12亿元，2009年为18亿元,成为国内最大的普药企业。

暗合定位的成功案例

在中国北方，有一家知名的制药企业——三精制药。这家企业以其奇迹般的崛起闻名于中国医药行业。

1998年9月，三精制药在央视投放葡萄糖酸钙口服液广告，1999年仅葡萄糖酸钙口服液的销售额就高达13亿元。要知道，1997年三精制药全年的营业额仅为7000多万元。

为什么会出现这样的奇迹？

是广告的作用吗？

广告的作用功不可没。但是，如果完全把三精制药的崛起归功于广告，企业经营就简单了，只要打广告就好了。

事情当然不是这么简单。

广告未必次次好使，三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

为什么有时广告好用，有时广告却不好用？

关键是做广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位，广告就会发挥巨大的功效，如果没有正确的定位，广告就会无效。

葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功，尽管三精制药没有做过什么定位。因为，葡萄糖酸钙口服液的推出暗合了定位——令父母放心的专业儿童补钙剂。

从20世纪80年代末开始，许多专家和学者就开始在媒体上对人体补钙进行探讨。一些专家指出国人缺钙严重，急需补钙，每日通过膳食至少补充500mg钙。他们同时指出服用钙片方法上的问题，补钙应以补充钙元素的量为准，钙片的重量不是钙元素的实际含量，按原先的方法服用钙片，根本达不到补钙的目的。到了90年代，在专家、学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下，补钙概念深入人心。

在这样的背景下，给孩子补钙成为众多家长的共识，在市场上对儿童补钙剂有着巨大需求。

当时，市场上没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者，包括三精制药，但是，葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用，而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

三精葡萄糖酸钙口服液的推出，暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正是有了正确的定位、正确的广告表现和强有力的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。

定位与战略的区别

定位与战略有着本质的区别。

正是由于众多企业把战略当作方向，而没有搞清楚什么是定位、什么是战略，不清楚“定位在先、战略在后”的道理，从而导致战略无效战略雷同等战略失误。

那么，定位和战略的区别是什么呢？

定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内，定位关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求；而战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手。战略在定位之后，战略一般确定的是3-5年的事情，战略是用行动阶段性地实现定位。

定位用一句话可以说明白，如果用一句话不能够说明白，一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说：能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业，说明白万科需要6秒钟，万科还不是世界一流企业。

一句话，6秒钟，这是对定位的最好写照。你能够用一句话描述你的企业是什么吗？

战略是规划，是行动计划，战略不能够用简简单单的一句话说明白，战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

如果没有明确的方向，也就是没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

战略雷同

如果有机会比较中国企业的战略规划案，你会有一个惊奇的发现，那就是许多企业的战略竟然是相似的，这就是战略雷同。

为什么众多企业会战略雷同？

中国改革开放仅30年，企业的发展背景相似，发展路径相似，老板的思路相似，因此导致企业的发展战略相似。

战略雷同的结果就是大打价格战，企业微利甚至亏损，中国家电行业尤为突出，因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

当然，对家电业价格战的原因，许多人归之为技术，认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。

我不认同这样的观点。

核心技术当然重要。但是，技术的重要性，首先在于解决消费者的问题，而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iPod，从技术层面上说只不过是MP3+硬盘，并没有万众瞩目的新的核心技术，但是，它通过创新设计和营销抓住了消费者的心，赢得了市场。

所以，重要的是改变思路，重要的是贴近消费者，了解消费者，研究消费者，研究消费者的心智，研究消费者的头脑，研究在消费者的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足，也就是要在消费者的头脑里进行定位。

不是核心技术决定了市场，而是能够解决消费者实际问题，或者是能够深入挖掘消费者需求的产品(用苹果公司的话说就是能“让消费者尖叫的产品”)决定了市场。

出现战略雷同，究其深层次原因，是企业对战略的误解，不是不知道怎么做战略规划，而是不知道“定位在先，战略在后”。

定位在先，战略在后

为什么说是定位在先、战略在后呢？

管理大师德鲁克曾经说过：“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。”

一语中的！

没有顾客，企业生产的产品就无人消费，企业也就无法获得利润，企业的所有经营活动就只是产生成本。所以，首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”，然后，通过一系列活动创造顾客。

创造顾客，就要了解顾客，然后才知道如何创造顾客。了解你的顾客，在顾客的心智中占据一席之地，这正是定位所要做的。

在预期顾客的头脑里进行定位，然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的，而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

因此，定位在先，战略在后。

战略是通过对资源的配置来达到企业的目标，如果没有明确的方向，也就是没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，在外部环境稳定时，尚看不出来任何问题，一旦外部环境发生大的变化，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

“定位在先、战略在后”，可以让企业可以时时检点自己：我的战略是否与定位保持一致？

如果企业战略偏离了定位，就要纠正，让它保持正确的方向。

定位意味着你必须有所为、有所不为，要懂得取舍。为了维护你的定位，你要放弃一些眼前利益。

把脉区域白酒营销战略定位 篇5

为什么许多区域白酒为什么总是那么容易受伤，为什么总是那么容易被强者击败？而又许多企业却能够从你死我活，白酒营销竞争中，杀出一条血路，成为业界耀眼的黑马呢？

道理很简单，对于白酒营销来说，营销战术已经是高度同质化，营销战略的定位已经成为区域型白酒竞争根本性出路。而许多区域型白酒，企业的战略恰恰成了阻碍他们发展致命性硬伤。

一、营销战略，决定企业发展的根本性问题

服务太多的中小型白酒企业，发觉一个很显著的现象，许多中小型企业日子之所有过的捉襟见肘，发展的如此吃力与缓慢，其主要症结恰恰是出在战略定位层面上。

这些企业并非没有战略，而是在实际运营过程中，要么战略思想偏离企业现状，要么战略思想好高骛远，要么战略思想投机严重，要么战略思想与企业行为严重脱节，要么就是战略短视，要么就是战略模糊不清等等，才造成企业发展的举步维艰或者难以突破发展瓶颈。

为什么他们的战略会出现如此种种问题呢？

许多中小型企业老板，在定战略时一般会抱着两种心态，一种是如何快速赚钱，另一种是如何把企业做大做强，做成一个事业。

我们不能说他们这两种心态，有什么不妥，任何人做企业都是为了赚钱，或者为了把企业做大，做强。当他们看准了某一个行业或者某一些产品的发展前景，就认为这是挣钱的好机会，或者这是发展企业的好机会，但是却忽略了企业自身实力，市场竞争环境，市场实际需求这三方面的问题。

可以说，他们的战略定位多是从单点考虑或单点出发，造成了战略多是空而大，或者不具可实践性，或者短视性严重等。

成功的企业，多依靠战略制胜的，因为他们在各个环节、各个方面、各个阶段，甚至发展节点上的表现有章有法，甚至造成我们无法定位他们是在战略定位的成功，还是战术运用的成功。

不成功的企业，稍加分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因，因为战略定位出入性，造成企业发展艰难性和战术运用的无效性。

中国工农红军在五次反围剿中，为什么在毛泽东领导下，就能取得显著的胜利，而在高级咨询顾问李德的指导下，让中国工农红军损兵折将，陷入被动。

战略错误，营销战术在执行过程中很难与企业现状、市场竞争环境相匹配，造成战术执行的举步维艰。可爱的白酒企业家与营销掌舵人，想一想，由于战略偏颇，造成营销案例是不是数见不鲜啊。

只要营销战略没有错误，结合营销战术灵活性，因时因地因竞争情景，适时调整打击对手的办法，定能在营销战争中取得不菲的成就。

二、营销战略定位，绝对不能脱离企业自身现状的配称性

商业史学家小钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的，“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。主要表达思想精髓是主要列为三点：发展目标、行动策略、资源配称。

一个企业一定要有企业的发展目标，而如何实现这一目标，必须要有相配称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏等去发展、去突破，否则一切都是空谈。一个企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。资源配称不同，决定你的战略目标和行为方式在各阶段也是不同的。

空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。案例：没有把握住企业的现状，我被深深撞了一下腰

我们在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有政府支持，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他其实并没多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，才高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

同时，对中低端产品，采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本地市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作，依靠经销商渠道网络，运作市场，企业派出协销人员进行指导协助销售。

因为对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，就很容易让消费者接受，渠道主推积极性就会很快高起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力。

对于淡出市场多年老酒厂来说，初始阶段打造中低端产品，快速激活渠道，以规模养活企业，以销量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影响力，这是一个非常可操作性营销战略。

显然，对于小企业来说，最重要战略，就是如何凭借企业现有资源，现有优势，找到自己能够快速发展的路径，这才是根本。

三、营销战略定位，更不能脱离市场竞争环境

任何一个营销战略必须服务于市场，必须从结合市场竞争的环境，找到适合企业快速发展的机会点。

否则，你的战略只是用来高谈而非具备可操作性的营销战略。因为，不结合市场竞争营销战略，不能发觉市场机会点营销战略，一旦导入市场，必定要夭折或者很难执行。

案例：金裕皖酒成功，离不开竞争战略定位准确

众所周知，徽酒品牌众多，竞争激烈，战术雷同，盘中盘模式最早应用者。在这样一个竞争如此惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史，毫无品牌基因的新生品牌，金裕皖酒依靠什么而脱颖而出的呢？

作为一家新企业，一个新品牌，必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，而又能被消费者快速的认可的市场机会点，这才是发展的战略型举措。金裕皖酒掌舵人段兆法先生带领其团队，精细化研究市场，给自己一个适合现状的竞争战略定位，做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品10-30元这个价格带。因为在这个价格带，徽酒品牌并无强势品牌，外来品牌在那时还没有深入安徽市场，这个一个很好的价格空档与市场机会点。

战略一旦定位准确，再结合灵活创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，让金裕皖酒很快成为徽酒中一个耀眼的明珠。

众所周知，徽酒的主流消费价格带依然集中在60-120这个价格空间，在这个价格带上，古井、口子、迎驾、高炉、皖酒相互厮杀，终端盘中盘，消费者盘中盘不计成本的投入，一个新企业、一个新品牌，谁进入这个价格带中，无疑于虎口夺食。

但是，随着原材料上涨，消费水平的提升，强势品牌的多产品挤压，外来品牌的大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级，产品升级，市场扩张，消费者定位升级等一系列问题，如何调整好这些营销战略问题，已经成为金裕皖酒迫在眉睫的大问题，否则企业很快就会陷入另一个发展的尴尬局面中。

案例：价格战略成就了洋河的高速发展

大家知道，随着盘中盘模式营销成本的增加以及一线名酒价格势能的释放，消费水平的整体上移，200多元开始成为新的价格势能区间。

洋河敏锐地察觉到了这一战略先机，在2003年，洋河在价格上抛离徽酒已经占位的88—108元主流价位，推出终端价格168—228元的海之蓝为代表的洋河蓝色经典系列产品实施占位。2006年，洋河蓝色经典开始成功占位。蓝色经典抢占的价格段有效规避了渠道消耗，满足并带动了其他产品的成长。到了2007年，洋河蓝色经典抢占的价格开始释放其巨大张力，实现了营销额度的大突破，达到23个亿，到了2010年，达到75个亿。洋河蓝色经典成功的原因固然很多，但是最重要的一点就是它抓住了徽酒后的价格战略定位，以海之蓝的价格区间满足拉升后的消费需求，并持续将这部分消费需求培养并扩大，成为当地的主流消费标签，同时在这个基础上带动了天之蓝、梦之蓝的消费。可以预计，蓝色经典成功的战略占位将带动洋河未来的高速发展。

四、营销战略定位是随着企业发展与市场变化，是必须要进行阶段性调整的

任何一个企业营销战略，都不可能一成不变的，它必须跟随企业的发展，市场的环境，消费者的需求，而进行阶段性进行调整的。

任何一个企业的营销战略若不能根据企业发展的需要或者市场竞争环境的需要或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都很有可能让企业陷入被动挨打的局面，甚至这种固步自封能够让企业陷入面临灭亡的困局中。

案例：宣酒的成功，多源于阶段性战略定位的成功

宣酒并不是徽酒中做得最出众的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企业，但却是最有个性的；不是探索酒文化最早的企业，却将酒文化和企业文化交汇融合到了极致„„

2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，宣酒集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。一路“疯跑”的宣酒，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。

第一阶段：立足大本营，主抓中低端，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能 作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大；而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，更看重的是价位。

宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城“文房四宝之乡”的历史，中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。

立足宣城的这场战役，对宣酒来说具有决定性意义，它成功归结于宣酒人强大的执行力，宣酒人称“铁军建设”：

宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；

实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者； 实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核。

第二阶段：战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场

此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了生存期之后的宣酒将如何走得更远。

此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。可以说，这一时期宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。

在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格文章来源华夏酒报为“江南美酒”的定位，符合江南区域特有的文化属性。恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”的办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。

但“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。2009年，受金融危机影响，多变的经济环境考验着每一个企业，这时，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局的时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒产品、聚焦核心终端和核心消费者。

第三阶段：亮剑省城合肥，开始过江北伐

2009年底，宣酒系列产品赫然出现在合肥市场上。与此同时，宣酒的广告在省级新闻媒体及合肥市区的户外媒体上高调亮相。曾经有很多白酒产品乘兴而来败兴而归，宣酒能否在这新开一片天地？毕竟，合肥是一个弱肉强食的地方，光凭勇气显然远远不够。不过，宣酒人为了这一天，已经准备了五年。

宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生产规模较小，宣酒不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为该成长最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。

这一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，使得宣酒远远超出了预期的目标。拿下合肥市场，对宣酒的意义在于，其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌，提升了品牌影响力，促进了团购资源的开发，同时，建立以合肥为中心的省级根据地市场，推进了宣酒北上的步伐。

红罐王老吉品牌定位战略 篇6

现实难题表现三：推广概念模糊。 如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。 在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白;内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品? 重新定位 年年底，加多宝找到成美营销顾问公司(以下简称“成美”)，初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的――这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告――红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。 红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它――这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫.奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告(创意)。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。 2002年12月31日，加多宝公司与成美签订合同，具体内容如下(节录)： 加多宝公司委托成美提供以下服务 一、“王老吉”品牌推广策略的制定： 1、品牌定位研究 定位基础研究(含竞争对手研究，明确直接竞争对手);定位方向确定;定位市调组织;定位市调分析;定位确认研究及检验;定位确定 2、品牌定位推广研究 定位说辞研究与建议;广告语研究与建议 3、推广执行策划(区域为广东、浙江地区)(略) 二、“王老吉”品牌推广策略的执行(略) 2003年1月1日，成美红罐王老吉项目组(以下简称成美项目组)正式展开工作，在成立的项目组中，负责品牌定位制定方面的研究人员一共三人：总经理耿一诚、研究总监张婷、客户经理王丹。 根据合同要求，成美项目组首先需要在45个工作日内完成红罐王老吉定位研究。 按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。 又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。 通过对红罐王老吉的基本情况的了解，成美项目组形成了红罐王老吉定位研究的总体思路―― 首先，对于当时销售额仅1个多亿的加多宝公司而言，寻求发展的同时更要考虑生存，也就是说，在寻求扩大市场份额的同时，必须要先稳固住现有市场;其次，由于当时红罐王老吉的销量连续多年稳定在1个多亿，已形成了一批稳定的用户群，成美项目组认为，定位研究可以从这群现有用户中寻找突破：了解红罐王老吉满足了他们什么需求，在他们头脑中红罐王老吉和其他饮料或者凉茶之间到底存在什么差异，从而确定导致他们坚持选择红罐王老吉的原因。

企业品牌战略定位与执行 篇7

一、企业品牌战略定位

1、品牌定位及其特点。

企业品牌定位就是要求企业找到自身产品优势, 立足产品优势满足目标群体消费者的需求。成功的案例证明, 成功品牌战略定位对占有市场份额具有很大作用。适当的品牌定位为企业在市场上立足提供充分的依据, 也为产品提供市场发展空间。优势品牌战略性定要遵循以下原则:个性化、顾客导向、长期和差异化。一般品牌战略定位有消费者和产品两个立足点, 因为现代经济高速发展, 产品同质化问题很严重, 这就要求生产商和企业挖掘产品的内在优势和目标消费者的心理需求。品牌战略是企业发展的重要部分, 品牌战略定位具有市场细分结果、确定品牌的独特性、明确宣传基础这三个特点。企业有其不一样的市场定位和消费者具有不同的需求, 品牌定位也要紧随这两点确定定位, 明确企业品牌的独特性。经济的发展, 品牌的增多必然会细分市场, 把市场分割成不同的区域。而不同的品牌宣传, 因为受众特点的不同, 宣传方式和渠道也会不一样。

2、影响品牌定位的因素。

市场经济异常复杂多变, 企业的品牌定位一定要有战略性, 影响品牌定位主要因素有:消费者心理、产品功能特点、市场环境。完全的理性分析不能用来理解消费者的消费心理, 应该以现实情况为立足点, 分析消费者心理特点有效的占领消费者的心理需求。消费行为发生时, 消费者选择品牌是由产品的功能决定的。某种品牌的产品具有有效的功能, 可以增加品牌的辨识度, 这就可以保证消费者的忠臣度, 为企业留住客户。另外, 市场环境就是在品牌和消费者之间的地带, 表示战略定位在品牌和消费者间建立的关系。品牌战略定位、产品功能只有在目标市场环境对消费者才有意义。市场环境还有了解竞争对手情况的作用, 有效的定位能规避竞争对手给的竞争压力, 尽量展示企业的特点和实力。所以, 品牌定位中的市场环境来说非常重要。

3、品牌定位策略。

战略定位在品牌定位中是首位的, 也属于整体战略的一部分。战略定位在企业的整体战略中, 只有品牌定位上升到品牌管理的层次, 才能保证品牌定位规划, 保持定位的持久性, 借此实现战略定位目的。品牌定位策略有一系列注意的事项。着眼于企业内在品牌文化, 找准确产品优势诉求点, 要求个性化品牌管理。同时, 品牌战略定位还要求明确目标消费者群体、凸显产品个性和品牌独特性、长线发展战略锁定潜在消费群体。

二、企业品牌战略执行

1、战略执行力。

战略执行力, 就是将确定的战略定位方案落实到市场中。战略执行力包含的方面有明智的决策、合理的机构、协调的行为、科学的管理。将战略加以施行要求的能力, 有决策、组织、管理、调整、创新等。共识、协同、控制是执行力的三大要素, 共识是是战略实践过程中包含的参与者的认同和责任。战略执行的关键是协同, 使各个过程和方面协调一致, 使战略可以得到贯彻实施。控制是对整个战略计划的监控和企业的管理, 使品牌的运营能想着战略计划的方向前进。战略执行力三大要素是相互作用和互补的, 三大支柱的任何之一缺失不足都会直接导致执行力下降和低下, 进而影响执行效果。

2、影响执行力的关键因素。

从品牌战略的整个过程看来, 影响执行力的因素有很多, 但主要的有:品牌定位战略的产生过程, 企业战略的决策, 品牌战略发展的工作计划, 施行战略的组织结构建设, 企业的品牌执行力文化, 有效的奖惩管理机制。只有在这些因素的相互协调配合下才能发挥企业的执行力, 执行品牌战略。

三、结语

企业的品牌战略是种种战略中的唯一加强企业的核心竞争力的发展战略。而核心竞争力是企业利润的最终来源, 品牌才是界定企业是否适应市场的标杆, 增强企业辨识度的手段。企业只有通过品牌战略策划实施, 整合资源达到利润的最大化。品牌定位战略和执行的发生才能将产品和企业品牌在市场上竖立起来, 从而满足目标消费者的内在需求。

摘要：品牌是属于经济的产物, 是对所在企业的总体资源的反映。品牌不仅代表产品概念, 还是企业经营状态的表现。企业品牌还具有独特的概念, 优美、简洁外在, 以及完整的成长生命过程。21世纪市场经济之下, 演变成品牌竞争的时代, 经济体依靠品牌分割市场资源, 将逐渐成为经济一体化的特点。所以, 品牌创建属于市场竞争中的新主张。企业所有者在形势之下要善于管理和创新。这时, 品牌及其价值就至关重要, 成为品牌所在企业能否成功的决定因素。

关键词：企业品牌,战略定位,执行

参考文献

[1]杜纳·科耐普.《品牌智慧》[M].企业管理出版社.2006年第二版.

[2]戴维·阿克.《管理品牌资产》[M].机械工业出版社.2006年第一版.

[3]荣剑英.《品牌——另一种制造》[M].经济管理出版社.2006年第二版.

当定位上升为战略 篇8

战略对企业经营而言就像一个主心骨，判断一件事情该做还是不做，是该这样做还是那样做，是该现在做还是以后做，所有一切都应该围绕事先制定好的战略展开；至于战术，属于方法论，是确保战略不左不右、有条不紊、贯彻实施的手段。在此意义上，将特劳特的定位战略运用其中，企业所有的活动，不管是愿景、目标，还是领导、管理，抑或是品牌、营销，都必须始终朝着“与众不同”、“独一无二”、“成为第一”等方向迈进。

这里可能有人会问，即便如此，那不过是我们熟知的“定位”而已，与“崇尚简单”何干?特劳特解释得很清楚：“在这个同质化竞争的时代，你必须为消费者提供一个买你的产品而不是竞争对手的产品的理由。如果你提供不了那个理由，那么你最好提供一个非常好的价格……你把那个理由包装成一个简单的词或是词组，放在终极战场上——消费者和潜在消费者的心智。我们把它称之为‘定位’。它必须简单，因为心智厌恶混乱。它将成为一个竞争性的心理角度。”

首先，定位便是要求向客户“建立心智”，可在产品、服务、价格、渠道及沟通等营销要素上确立战略优势，譬如说到谷歌，就想到超强的搜索能力；说到惠普，就想到台式激光打印机领头羊。

其次，客户讨厌一切复杂的东西，所以定位的传达务必简单。这就好比前段时间我在评论柳井正的《一胜九败》一书时写道：

“经营的本质哪来那么多花招，要么不出，一出就是绝招，而且往往越简单、越有用、越具有杀伤力。柳井正也是秉承一个简单的商业服务理念，让顾客就像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买价廉物美的休闲服。”

再有，战略的确立既是方向的明确，更是对其他各个经营环节的规范(或引导)。如果说，战略就是简简单单、始终如一的差异化，那么其他各项活动只有遵从，没有任何理由。

基于这样的框架，《简单的力量》回归常识，推崇简单，从管理、领导、人员、市场等几大方面给出“极简主义”的建议。不过需要指出的是，这里的“简单”可不是简约、单调，而是清楚明白、突出要点、直达心理。

内容简介：

如何在竞争激烈的销售环境中立于不败之地，并创造辉煌业绩?那就必须掌握独特的行销技巧。

本书从十八个版块讲透行销真相，论证详尽，案例精彩。作者将呈现出许多关于行销的独到观点，既能帮助菜鸟迅速蜕变为行销达人，又能帮助商场老将取得最佳战绩。本书前几个版块主要讲述了如何获取新业务、进行有效客户管理等基础知识与销售技能，并对重点行销案例做特别详解，帮助读者迅速掌握行销理念。而在后几个版块，作者提炼出26个行销技巧，举出实例并提供具体的指导原则，使读者在实践中真正掌握行销真谛。

内容简介：

商场s亦战场，战场如棋局，在这个“局”中取胜之“术”在于对细节的谋划，取胜之“道”则在于对局势的把握。作者站在企业经营的角度，以全新的视角，详尽、深刻地解读了古今中外许多著名的军事、政治以及伟人的各类事例，而后结合自身多年企业管理、营销实践经验，撰写了本书。

这本书更大的价值不仅是增长读者的历史知识与获取营销管理专业技能，更在于贯穿全书深刻、睿智、高远的智慧哲学，可以启迪我们的思维，帮助我们发现与创造未来。希望透过这本书中一个个生动的事件与作者犀利、深刻的解读与启发，能使读者感悟到经营中的“小巧”与“大道”。

内容简介：

销售员无时无刻不在面对销售过程中的挫折，遭遇客户的拒绝，承受多日没有签下一份订单的事实，直面许多人的冷眼和歧视……当你遭遇挫折、一筹莫展的时候，不妨停下来读几则小笑话，体会笑话中的销售哲理，也许你会有意外发现。