项目采购员的岗位职责

项目采购员的岗位职责

项目采购员的岗位职责 篇1

关键词：比选采购,应用,研究

1 引言

比选采购是采购人公开发布采购信息, 邀请多个供应商或承包人就采购的工程、货物或服务提供报价和方案, 按照比选文件事先公布的比选办法进行比较从中选择交易对象的一种采购方式, 适用于依法必须招标项目之外的项目采购。比选采购是招标方式的有益补充, 无论在政府采购或企业采购过程中应用的都比较广泛, 如四川省人民政府还专门出台了比选采购试行办法, 对政府采购采用比选采购的方式做出了一些规定, 这对政府的采购行为有一定规范作用, 有利于更好的做好政府采购工作。比选采购在工程项目的采购中应用范围十分广泛, 与招标采购相比比选采购目前尚没有专门的标准和规范, 从事这方面研究的成果也寥寥无几, 本文结合多年来从事比选采购的理论与实践经验对比选采购在工程项目采购中的应用做些探讨。

2 比选采购在工程项目采购中的应用适用范围及优点分析

2.1 比选采购在工程项目采购中的应用适用范围

比选采购作为招标采购的一种有益补充形式, 在实际应用方面无论在工程采购、政府采购或日常生产企业的物资采购过程中的应用范围都比较广泛, 在实际工作中它的应用频率远远大于招标采购, 几乎与招标采购并驾齐驱, 成为日常采购过程中必不可少的采购方式。它之所以没有引起专家、学者的重视, 尚处于研究探讨阶段, 主要在于它仅适用于法定必须招标采购项目限额以下或两次招标失败的项目, 这部分项目虽然投资或预算额小, 但采购工作量大、采购批次多, 累计采购额大, 其采购方式值得研究和探讨。

2.2 比选采购的优点分析

与招标采购相比, 比选采购具有以下优点:

一是实施操作方法简单。《招标投标法》对招标程序做出了明确规定, 而比选采购因采购金额相对比较小, 相关法律法规没有对此做出规定, 操作起来程序相对简单。

二是成本及费用远远低于招标采购。招标采购费用包括招标文件编制费、招标文件工本费、招标人员工资及场地租用费、专家评审费等与招标活动相关费用。比选采购只要采购单位具备编制比选文件和评审文件的能力, 就可以不收取这些费用, 在采购企业进行比选即可, 对供需双方来说, 都能够降低自己的采购费用, 有利用达到双赢的采购目标。

三是采购文件及评标程序相对简单。与招标相比, 比选采购主要适用于限额以下, 技术成熟、通用性比较强的货物、工程、服务方面的采购, 因此采购文件和评标程序及相关操作程序都要比招标简单的多。如招标文件, 对评标委员会的组成有严格规定, 一般为5人以上单数, 且有关方面的专家不得少于2/3, 而比选对比选小组的规定则没有如此严格规定, 一般为3人以目单数组成, 对人员要求目前多数企业参照招标中有关评委的组成进行组织。

四是比选采购具有灵活性, 可进行二轮报价。招标采购是一次报价确定供应商, 开标后不允许中标人与招标人就价格等实质性内容进行谈判, 而比选采购则没有这方面的规定。

五是可以缩短采购周期。按相关规定, 招标采购从发放招标文件到投标截止的时间最短不少于20天, 采购周期相对较长。因比选采购文件相对简单, 因此前述的时间相对也就较短, 从目前的实际运作情况来看, 从比选文件发放到提交竞选文件的截止时间一般在10天左右。

3 比选采购在工程项目采购中存在的问题

3.1 由于目前比选采购还没有规范标准采购文本, 造成采购程序的不规范

从比选采购在实际工作中的应用上可以看到, 比选采购的应用相当广泛, 从政府采购到企业采购都有应用, 但细看采购文件, 我们就会了解到, 比选文件的格式和内容千差万别, 不同采购单位采用的程序和办法也不相同。这样不利于比选采购的规范操作和比选文件的编制, 不能形成标准化、规范化、程序化的采购模式, 不利于实行电子采购。

3.2 比选成交办法不规范, 比选随意性大

目前在比选采购过程中, 最突出的问题是成交办法不规范, 比选小组成员组成不合理, 比选随意性大。如:对竞标文件的比选, 大部分采取比选小组投票的办法确定成交单位, 这种办法凭印象打分, 主观性较大, 容易造成不公平现象, 既是有打分的, 但比选办法中的评分规则设计的也不尽合理。

3.3 忽视技术经济等综合因素, 变比选采购为比价采购

比选采购本身应综合考虑竞标企业的信誉、资质、经济、技术、业绩等方面的力量, 通过比选采购, 择优选择成交单位, 但实际运作中, 部分采购单位把价格作为比选的主要因素, 忽视了其它因素在比选采购中的作用, 把综合实力比较变成了单纯的价格比较, 结果往往会造成成交结果不理想或发生产品质量方面的纠纷。

3.4 比选小组组成不规范

比选小组对比选采购的成交起着决定性的作用, 其组成相当重要, 需要熟悉工程技术、工程经济方面的专家组成, 但实际运作中, 部分企业不是从专家库中抽取, 而是由相关业务部门的负责人组成, 这必定造成比选结果的缺陷。

3.5 比选程序不严谨, 缺乏现场开标程序

招标投标有严格的招标程序和相应的监督体制, 采购单位必须严格按法律规定的程序进行, 否则, 将承担相应的责任, 而比选采购因缺乏这方面的规定, 常有不现场开标、业主要求多次报价、监督部门监督不到位、甚至就实质性内容进行谈判等现象。

4 比选采购在工程项目采购应用中的应对措施

4.1 制订比选采购办法及标准文件版本, 以更好地指导比选采购工作

比选采购在工程项目采购中的应用虽然比较多, 但因比选采购尚处于探索阶段, 在法律法规及行业自律方面没有明确的文件规定和标准文件, 造成了不同采购人, 其比选采购文件差别过大, 对有关比选程序方面的要求也不尽相同, 很难适应采购的标准化和规范化, 也不利于竞选人编制竞选文件。因此, 有关部门应加大比选采购方面的研究, 通过调查研究尽快出台适应市场需要、满足工程项目比选采购需要的比选采购标准文件版本和采购办法, 以更好地指导比选采购工作。

标准文本的制订, 应根据比选项目“工程造价低、工期短、技术通用性强”这一特点, 围绕采购目标, 达到操作简单、竞选成本低、技术能力优、满足项目需求的目的, 主要对与工程项目建设和比选采购有关一些实质性内容做出规定。如:竞选人资质要求、成交办法、合同主要条款、技术方面要求等。

4.2 按照公开、公正、公平、诚实信用的原则科学制订成交办法, 切忌把工程项目比选采购变为比价采购

与货物采购相比, 工程项目采购有其自身的特点, 虽然采用比选采购的工程项目造价低、施工技术相对简单, 一般为通用技术, 但因它采购的除货物以外、还包括管理、技术等一定的智力方面的因素, 具有综合性, 且参与比选采购的竞选人多数为中小施工企业, 技术水平参差不齐, 仅从价格方面去比选, 成交结果很难体现成交人的综合实力。

工程项目的比选采购应给竞选人提供公平的竞争环境, 体现竞标公开、公正、公平的竞标原则, 便所有参与竞选的人机会均等。这就要求比选采购的成交办法科学公正。要做到这一点, 就不能应用投票表决的成交办法, 而应综合考虑企业资质、信誉、技术经济等综合实力, 通过量化的方法进行评选, 确定成交人。量化可分以采用打分综合比选法, 也可以采用技术和报价公开比选法, 在技术合格的基础上, 确定有效报价最低的投标人为成交人。

4.3 规范程序、强化监督、确保比选采购达到预期结果

程序的规范与否直接关系到事件的最终结果, 有时候程序比结果更重要, 既是结果不太满意也是如此, 没有达到预期的效果也是如此。要是比选采购达到规范化, 有关部门或行业组织应尽快出台比选采购管理制度或办法, 规范比选采购程序。比如:为体现公平的竞选原则, 对比选文件的发放时间及竞选文件的截止时间做出具体又切合实际的规定, 既要满足编制竞选文件的需要, 又要体现竞选人的实力和效率, 对这一时间的设置应达到能够完成文件编制又使竞标人感到不太轻松。

为体现比选的公开、公平、公正, 应在递交竞选文件截止的同一时间公开唱标, 使竞标人对竞争对手对比选文件的实质性响应情况有详细的了解, 通过比较查找自己的不足, 以减少比选采购过程中的异议与投诉。因比选采购一般由采购人自己组织进行, 对比选小组的组成、比选采购的比选过程的监督检查更为重要, 应成立专门的监督机构强化对比选采购的监督。

4.4 合理设置比选控制价, 确保比选采购结果在预算范围之内

设置比选控制价, 一方面有利于项目的预算控制, 使比选采购结果达到预期的采购目标, 另一方面, 可以避免竞选人恶意串通竞选, 使成交价高于预算, 避免不合理高价成交, 造成比选失败。比选控制价要按照设计图纸和有关计价规范编制, 确定合理的利润和费用, 做到双赢, 不得低于成本价或无利润可图。一旦控制价, 设置不合理, 就有可能造成比选采购的失败, 影响项目的工期和效益。

4.5 要慎用二次报价

二次报价在比选采购的实际应用比较多, 好多比选采购项目, 采购人都要求竞选人进行二次报价, 也有的采购人在确定成交人后和成交人就成交通知书中的价格进行协商确定最终成交价, 成交人为了体现诚意也往往同意就价格进行协商, 由于相关法规在这方面尚属空白, 没有相关规定, 从法定角度来看也是许可的。但是, 在采用比选文件时, 要慎用二次报价。二次报价有可能形成不合理的低价或者不公平的竞争, 甚至会造成比选过程的不公正。

4.6 推行网上比选采购, 有利于提高比选采购的公正性, 提高比选采购的效率

网上工程项目比选采购, 可以使比选采购信息更加公开, 竞选人通过网上注册即可参与竞选, 采购人、竞选人、比选小组比选截止前信息不通, 能够实现开标前竞选文件的绝对保密, 可避免竞选人、采购人、比选小组之间的串标行为及信息和泄露, 提高比选采购的公正性, 减少比选采购费用和工作效率。

5 结语

比选采购虽然在工程项目采购中的应用相当普遍, 但因目前尚没有相关的法规、标准等详细的管理办法和规定, 使这一应用量大、面广的采购方式运作起来差别很大, 制订具有指导意义的比选采购办法和标准比选采购文本, 建立相应的比选采购制度, 是提高比选采购效率、规范比选采购行为, 实现比选采购规范化和比选采购电子化的有效途径。

参考文献

[1]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购专业实务[M].北京:中国计划出版社, 2012.

[3]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.招标采购法律法规与政策[M].北京:中国计划出版社, 2012.

石油项目物资的采购招标方式分析 篇2

【关键词】石油；物资采购；招标

一、石油项目采购招标过程中的问题

1.招标前的准备工作不充分

在采购招标过程中，石油的专用物资占重要物资的比例较大，其中产品的种类与规格较为复杂，在不同的环境下则需要不同的标准。通用物资一般多为标准化产品，但是不同的厂家所生产的质量、规格等都有一定的差距。所以在采购招标前一定要深入的了解市场。对不同种类和不同厂家的产品都要进行比较和分析。在招标的过程中，有些项目在招标前对市场调研的不认真，不能很好的把握物资的质量与性能，而招标方仅仅通过招标的资料来进行判断，这样专家的评分就比较低，从而导致招标的失败。

2.招标方式的错误选择

虽然企业对石油工程项目物资进行了分类，但是在招标的过程中，并没有根据物资的合理分配进行招标方式的选择。石油企业规定关于通用物资要采用公开招标的方式，而现实的招标过程中，由于石油项目的供应商比较多，招标人对异地企业没有很好的了解，所以一般都采用邀请招标，除非是法定的公开招标项目，才会采取公开招标。

3.资格预审方面的问题

资格预审就是在发出招标邀请书或者是在发售招标文件之前，根据资格预审条件，衡量潜在投标人有没有履行合同的能力。由于在市场上有许多的石油设备材料的供应商，而供应商的质量、价格都有着不同程度上的差别，所以资格预审对于选择合适的供应商有着重要作用。虽然我国已经制定了规范的资格预审文件，但是其条件和标准没有针对性。对于不同种类的物资有着相同的资格预审条件，这种方法是不合理。

4.评标专家的选择

在选择评标专家的过程中，有2/3是随机抽取的，这在一定程度上体现了评标的公正性。但是，石油项目的物资种类比较的多也比较复杂，随机选择的专家很有可能对招标的设备与材料不够熟悉，也不确定其能对投标文件有一个正确的评价。另外，对评标专家没有具体的规定，对于专家的失误与忽视导致的后果，没有追究其责任，所以有些评标专家态度不认真，从而影响评标质量。

二、石油项目采购招标存在问题的应对策略

1.招标前做好准备工作

首先要选择合适的招标方式，不同的招标方式所包含的招标程序也有所不同。例如通用物资应该选用公开招标的方式，而且资格预审阶段也非常的严格，所以这就需要充分的了解通用物资的市场情况，不仅要了解价格和质量，还要更加深入的了解供应商的资质、技术、财务情况和预期的报价。招标人要对自己所具备的条件有深入的了解，并在此基础上编制招标文件和资格预审文件。另外，重要物资则采用邀请招标的方式，向具备供应能力的单位发出邀请。

2.选择合适的招标方式

公开招标和邀请招标都有其各自的特点，公开招标可以为投标人提供一个公平竞争的平台。招标人不仅能够降低成本保证质量，而且也可以在众多竞争者选择出最合适的投标人。邀请招标的专业性和针对性都比较强。根据各自的特点，通用物资适合公开招标，而重要物资则适合邀请招标。

3.加强资格预审的力度

在资格预审过程中，招标人必须要对所有的投标人进行严格的资格审查，尽快的淘汰没有竞标资格的投标人。另外，招标人要根据实际情况制定资格预审文件，把供应商的实际情况都反应出来。在预审过程中，为了体现其公正、公平的原则，使资格预审尽可能的透明化，把评审的过程和方法都向大众公布，使大家对预审过程有一个清楚的了解。在进行重要物资采购时，要对邀请的供应商进行全面的了解并进行统一管理，使招标可以更加快速有效的进行。

4.对评标专家进行严格的甄选

招标的最后结果，是由评标专家最后决定的，专家的态度和技术水平是影响结果的决定性因素。评标专家能否用认真的进行评析、客观的做出判断、态度端正的进行总结，都直接影响招标的最终质量。这就需要专家不断的提升自己的综合素质，端正自己的工作态度，在评标的过程中认真负责。另一方面，为了保证评标的质量，我们要求入选的专家具备掌握石油物资基本情况的能力，并且在评标的过程中，能够清晰透彻的结石评标过程中的各个关键点，并且可以保证招标方的切身利益。我们还要不断的完善考核制度，不断更新专家信息，慢慢的提高招标工作的水平。

5.提高招标人员的责任心

招标工作虽然在大的方面都需要注意的问题，但是小的方面也不能忽视。招标工作的事项比较多也比较繁琐，并且在招标的过程中有一定的风险，所以这就需要工作人员具有高度的责任心。招标工作的顺利进行需要工作人员仔细做好招标前的准备工作，并且对突发状况进行妥善的处理，避免意外状况的发生，并在一定程度上缩短招标周期。虽然这些都是细节问题，但是对招标的成败也有决定性的作用。

三、小结

我国石油项目的招标越来越普遍，而且其中存在的问题也在不断的增多。这就需要我们在日常生活中，用长远的目光去发现思考将要面临的问题，并且不断的解决问题，使招标工作更加的完善。

参考文献：

[1]马如平.浅谈石油工程物资招标管理中存在的风险与应对策略[J].经管空间，2011（3）：48-49

面料采购员的岗位职责 篇3

岗位职责：

1、按照面料申购单和采购要求及时下达订单，并对面料供应商的生产进度进行控管，以确保质量和交期;

2、比价采购，控制面料的采购成本;

3、及时处理并解决面料的质量问题及索赔工作;

4、负责与面料供应商来往的对帐工作并及时填写付款申报主管审批;

5、负责收集各季面料信息，以提供公司参考的依据;

6、辅助设计师面料开发和调样工作，并建立样品原始封样档案资料。

职位要求：

1、熟悉各种面料开发流程，对业务谈判有一定魄力，具有丰富的供应商的采购渠道的资源;

2、熟悉面料常规性能

3、___年以上品牌女装面料采购工作经验

4、工作认真负责，仔细，反映灵敏，责任心强，有良好的职业道德和较强的执行力

篇二

1.监控面料市场变化，采取必要的采购技巧降低采购成本;

2.及时协调解决采购物料、生产使用、客户服务过程中所产生的供货及质量问题;

3.根据服装设计以及货品用料要求，进行面料供应商资源的开发及评估;

4.依据采购计划寻找合格的供应商，比价控制成本进行合同谈判实施采购;

5.跟进面料的生产、出货、到货时间，按合同要求完成采购任务，确保所采购的面料产品达到货品用料的质量要求;

6.负责面料产品入库的质量检验和按要求办理入库手续，并按合同按时进行货款结算;

7.负责面料产品资料和供应商资料的整理和归档。

篇三

1、负责面料市场调查与供应商评估及开发工作

2、负责新面料开发及采购合同签订工作

3、负责客户产品面料打样工作

4、负责面料采购目标达成工作

5、负责面料订单跟踪及面料质量管控工作

境外EPC项目的采购管理 篇4

近年来, 随着国际工程承包市场的发展, EPC (Engineering Procurement Construction) 承包模式越来越得以广泛应用。我公司是一家国内化学和化工行业知名的工程公司, 伴随着我公司国际化进程的加快, 境外EPC项目在我公司所占权重日益加大。对于境外EPC工程项目, 采购是项目实施期间的一个核心环节, 是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。由此可见, 境外EPC的采购管理为项目的顺利实施提供强有力保障。

2 境外EPC项目的采购管理

2.1 采购供货商的选择

采购供货商的选择, 在项目执行过程中起着至关重要的作用。尤其是境外EPC项目, 由于地域等各方面的原因, 产品的质量及其性能的可靠性至关重要。EPC项目中, 合同中一般都有约定的供货商短名单, 承包商在项目执行过程中, 需要执行EPC项目合同中供货商短名单的约定。而在境外EPC项目中, 业主合同中约定的供货商中, 有很多供货商并未与我公司有过合作, 由于双方了解程度不够、相互的信任程度不够, 并且由于地域、语言、文化等的差异, 增加了双方的交流及合作难度。并且很多境外EPC项目合同中约定, 业主对选择供货商的资质要审核。如我公司执行的土耳其一个储气库项目, 业主对供货商的生产能力非常关注。在供货商资质报审文件中, 要求提供供货商的公司简介, 从中能够体现供货商的生产能力、生产装备、检测设备等;其次, 还需提供供货商的产品认证证书, 如:ISO、API、CE等;再者, 还需要提供供货商的同工况的业绩, 这也是最能够体现供货商生产能力的强有力证明文件。在供货商资质文件报送中, 我们也出现资质造假的现象, 为避免此类事件发生, 我们对相关的资质文件都进行网上验证。还有国外业主, 如我公司的沙特项目, 业主除了对供货商的生产能力、生产资质关注外, 对货物的原产地也很关注, 给业主的报审文件中, 还需要明确产品的原产地, 业主也会在最终的货物出厂时跟踪检查。由此可见, 只有把供货商选择这个源头把控好, 产品质量才能有可靠的保障。

2.2 项目所在地供货商资源的调研和开发

在我公司目前执行的境外EPC项目中, 主要产品的供货商来自中国国内, 但项目所在地供货商资源的开发也是非常有必要的。首先, 工程项目在设备安装后期, 经常出现紧急采购的情况, 如若紧急采购期间, 货物从中国国内采购即不能满足项目进度的要求, 也有可能发生高额的空运费。其次, 对于项目中有一些特殊的设备/材料, 如污水处理装置、消防设施等, 国外项目的合同中有一些当地的技术要求, 中国国内的供货商无法满足这些要求。第三, 对于一些低附加值的产品, 综合考虑货物成本、物流成本、供货期等因素, 项目所在地的供货商的价格和交货期等都具有一定的竞争力。还有一些清关复杂困难的设备/材料, 如化学药剂种类繁多, 报关清关手续复杂;危险品的包装等有严格的要求, 从当地采购, 极大节省人力。第四贸易壁垒是国际采购需考虑的重要因素之一, 如土耳其对从中国进口的24英寸以下的管件征收反倾销税。还有一些国家对进入其国的货物有一些特殊认证要求, 如土耳其政府要求进入土耳其市场的特定设备/材料在清关时候需要CE认证, 沙特政府要求进口货物有SASO认证等。

对于境外项目所在地供货商资源, 可通过多种渠道进行收集和整理, 如:业主推荐、分包商介绍推荐、利用网络资源、工业区考察、贸易展销会、产品发布会、政府组织的各类商品订货会、国家或城市企业黄页、贸易杂志、行业协会发布的会员名录、产品公报。总之通过多种渠道扩大收集范围, 为项目储备更多的供货商资源。

对于境外项目所在地供货商, 由于前期合作较少, 相互了解不够, 对其资质的审核尤为重要。审查的重点内容包括:供货商企业注册状况、质量保证体系、所必需的产品认证证书、同类产品的相关业绩, 以及企业的财务状况。除此之外, 对工厂的实地考察也非常重要。供货商的工厂实地考察主要需关注供货商的生产能力、产品范围及生产速度、工厂的检测、检验手段等;另外, 供货商的管理水平也是需考察的要点之一。

在与供货商合作完成后, 供货商的后评价也是一个重要内容。尤其是境外EPC项目, 项目所在地的供货商资源很宝贵, 如果管理得当, 能为同一国家的其他项目提供有力的支持。供货商的后评价从几个方面考虑, 如质量、价格、交货期、技术、信用度、配合度。通过项目执行过程中的积累和完善, 我们与优质供货商建立了互相信任的关系, 尽量开展长期稳定的合作;但同时需引入竞争淘汰机制, 对于表现越来越差, 包括价格越来越高, 响应速度越来越慢的供货商也需及时淘汰, 并补充发展新的供货商。

2.3 采买的过程控制

对于境外EPC项目, 在采买实施过程中, 与国内常规的EPC项目有所不同。首先, 工作习惯、时差、交流等, 都是影响供货商报价的因素;一个询价包的报价时间, 比国内项目致使多2-3周的时间。另外, 在合同谈判中, 也与国内的供货商有所不同, 除了价格和交货期, 国外的供货商更多关注的是合同的一般条款, 如合同悬置、合同终止、仲裁地、仲裁条款等。随着境外EPC项目的实施, 也要求采买工程师扩充其他专业的知识, 如FIDIC条款、《2000 年国际贸易术语解释通则 (INCO⁃TERMS 2000) 》《、跟单信用证统一惯例 (UCP600) 》等。第三, 对于很多的国外供货商, 由于相互不了解, 在付款方面, 一般均按照LC (Letter of Credit) 付款的方式。这种LC的付款方式, 只要单证符合, 供货商即可通过银行取得货款, 这对供货商有一定的保护, 但对我方对项目的执行不是很有利, 如若供货商迟交货, 则很难执行迟交货罚款, 这种现象在我们目前执行的土耳其一个储气库项目出现过, 就供货商的违约责任只能通过双方再次谈判来解决。

境外EPC项目, 采买工程师对项目所在地的相关标准和规范, 以及从第三国采购所需要的认证了解也是至关重要的, 比如, 对于CE认证、ATEX认证、IEC认证等。一般在项目实施初期, 各采买工程师根据项目报价期间的设备/材料表, 通过HS CODE, 在相关网站查找项目所在地海关对货物的认证要求, 在供货商资质审核时作为审查要点。

由于货物采购的质量、交货期、价格对项目的成败与否起着关键的作用, 对项目是否盈利、是否能如期交付起着重要的作用。因此, 采买的过程控制至关重要。

2.4 设备/材料制造的过程控制

设备/材料的制造过程控制包括货物催交工作和货物的质量控制。

在项目合同签订后, 根据项目总体计划及采购计划的要求, 并依据设备/材料的重要性, 确定催交等级。对于境外项目, 由于运输等条件的限制, 货物的催交工作尤为重要。尤其是一些处在关键路径上的长周期设备/材料的进度控制, 过程控制必不可少。如我公司实施的土耳其一个天然气储库项目, 项目的设备类别较多, 厂家分布范围广泛, 分布于中国、土耳其、欧洲、美洲、亚洲等地。对于国外生产的长周期设备/材料, 由于考虑国内派驻催交人员较困难, 项目借助第三方检验公司的力量, 加以控制。

首先供货商需按照合同约定提供ITP (Inspection Test Plan) 、QCP (Quality Control Plan) ;检验工程师及催交工程师根据设备/材料的重要性, 确定质量控制的“关键点”, 如原材料复验、材料的理化性能、无损检测、水压试验等、性能测试;将这些“关键点”设置为“W (Witness) ”点;

其次, 供货商需提供详细的进度计划;

第三, 供货商每月月初需提供生产进度;催交工程师审核是否有偏差, 如有进度偏差及时分析原因并写出详细的报告报项目组;

第四, 对ITP、QCP约定的“W”点进行严格控制。

对于这些境外EPC项目的国外供货商, 由于地域、人力、成本等方面的因素, 我公司的人员无法做到全部到厂检验和催交。为了弥补这些不足, 我们还引入第三方检验公司, 为产品质量把关, 并适时到厂关注进度, 以确定供货商能按时交付合格的产品。

2.5 物流管理

境外的EPC项目, 物流工作在整个采购工作中所占的比重较多。按照我公司目前的合同操作模式, 一般情况, 对于从中国国内生产的货物, 工厂的货物送到指定港口后供货商即完成交货, 其余的工作均需我公司的物流工程师协调完成, 因此货物能否顺利、安全抵达现场, 物流的工作至关重要。物流的过程控制包括以下几点:

首先, 对于重要货物、大件货物等, 需要在货物出厂前对包装进行检查。虽然在合同约定中, 我们对货物的包装有约定, 但也经常出现因供货商不严格按照合同的约定进行包装, 在物流环节出现因货物的包装不满足要求致使以后在装卸、起吊或海运过程中出现货损, 这方面的教训也不少。

其次, 在境外EPC项目中, 我公司与业主的合同付款方式一般也是LC (Letter of Credit) , LC中有许多的交单文件, 如若这些交单文件不能及时提供给银行, 货物在目的港则不能顺利清关, 就会产生许多的滞箱费和仓储费。因此, 这些和清关相关的单据、文件等要及时跟进;还可以通过合同谈判争取更长的免箱期等方式降低滞箱费和仓储费。

第三, 需对物流公司进行有效地管理。物流服务协议相关条款中应明确界定物流公司的责任和义务, 要求物流公司严格执行仓储、装卸等操作程序, 避免和减少货损货失。

2.6 备品备件的管理

一般工程项目中, 备品备件主要包括安装/调试备件、强制备件、关键备件、操作备件。这些备品、备件看似比较小的货物, 在项目实施过程中对项目的影响还是很大的。尤其是国外的供货商, 备品备件的销售策略和设备的销售策略不同, 备品备件的价格不仅比设备贵, 而且还会每年以一定比例涨价。对于业主来说, 由于供货商已经确定且不能更改, 这些备品备件的供货商变成了唯一供货商, 这势必会增加业主后续的运营成本。尤其是境外EPC项目, 业主对备品、备件还是很关注的。例如, 我公司正在实施的土耳其一个天然气储库项目, 离心压缩机是关键设备, 备品备件对其后期的工厂运营起着关键的作用, 业主就把这部分强制备件和关键备件写入了与我公司的EPC合同中, 我公司在采购压缩机时一并考虑了这些备品备件。在项目投标报价阶段, 也需要关注业主技术文件中关于备品备件的要求, 以免在报价阶段被忽略。

2.7 采购文件管理

采购的过程文件包括几部分:采购专业与业主之间的往来文件记录、采购专业与公司内部专业的过程文件记录、采购专业与供货商之间的文件记录。为了做到事事都有记录、有据可依, 采购的文件管理是采购管理工作的重要环节之一。

一个公司的管理水平, 很大程度上可以从文件的管理上体现出来。尤其是境外EPC项目, 为了能够给业主提供良好的服务, 我们在项目实施过程中, 进行了有效地文件管理。

首先, 把与业主的往来文件进行分类管理, 并建立了台账, 每一项工作都逐一跟踪。

其次, 采购专业与公司内部专业的过程也需要详细记录。这部分文件比较多, 如采购专业接收的公司内部设计专业签发的请购文件、各种评审文件、项目供货商名单审批表等。

第三:采购专业与供货商之间的文件往来也需要详细记录。一般情况, 采购合同签订后, 供货商需要提供详细的终版条件图, 这部分文件对后续的设计工作影响比较大, 也是采购工作需要关注的地方。另外, 供货商按合同约定需提供的其他文件, 如ITP、QCP、保函、增值税发票等也需要详细记录。

经过我公司多个境外EPC项目的实施, 文件管理水平的提高在一定程度上也可以提高总包方的核心竞争力。

2.8 供货商现场服务管理

境外EPC项目, 供货商的现场服务是一个不容忽略的问题, 如果供货商现场服务控制不好, 将会产生很多额外的现场服务费, 这影响合同的执行费用。为了减少项目的成本, 节约成本, 我们在供货商的现场服务方面进行了有效控制。

对于境外EPC项目, 由于需要办理护照、路途远、项目现场信息传递不及时等原因, 供货商现场服务的协调显得尤为重要。在现场提出供货商现场服务需求时, 需要预留一定的准备时间。供货商接到现场服务安排时, 需或对现场提出工具要求, 以及现场需要的水、电、气的要求;我公司的采购人员也需审核供货商现场服务人员的资质, 要求供货商安排有新建工厂现场经验的现场服务工程师, 并要求供货商提供现场服务计划供我方审核;另外要求供货商的服务人员购买足够的保险, 对服务人员进行足够的安全教育, 并确保服务人员有足够的能力遵守服务所在地国家和所经国家的法律、风俗, 以及确保服务人员能够对其自身的人身和财产安全负责。并明确, 由于供货商服务人员无意、失误或过错造成的任何人身伤害、财产损失、违反当地法律和风俗习惯而造成的人身限制及责任/纠纷等后果和损失应由供货商承担, 我方不承担任何责任。对于供货商现场服务人员抵达现场后, 需要接受我方安全教育并签署安全声明, 并接收我方现场经理的指挥, 供货商现场服务人员的工作量也需我方确认。

3 结语

在境外EPC项目的采购工作中, 只有加强采购管理, 对采购的各阶段的关键点进行控制, 才能降低采购风险, 提高采购效率。只有采购过程中的各个环节控制好, 才能使所采购货物的质量得到控制, 从而为境外EPC项目顺利实施提供强有力的保障。

参考文献

[1]《建筑项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005.

[2]《建筑项目项目管理规范》GB/T 50326-2006.

[3]《菲迪克 (FIDIC) 合同指南》.

[4]《2000年国际贸易术语解释通则 (INCOTERMS 2000) 》.

项目采购员的岗位职责 篇5

【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理

在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。

一、相关概念辨析

供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势

（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。

三、供应链环境下项目采购管理策略选择

一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。

参 考 文 献

[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）

[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）

物资采购员的岗位职责 篇6

2.物资供应商管理，包括供应商库的建立、更新与维护;

3.搜集相关材料的市场信息，进行市场调研，参与供应商的开发与评审;

4.按公司下达的物资计划核对仓库库存，拟定采购方案，及时采购所需物资;

5.熟悉掌握各类物资的名称、规格、型号、用途和生产厂家及有关材料性能、质量、标准;

项目采购员的岗位职责 篇7

关键词：项目采购；进度管理；挣值法；关键路径

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

项目采购管理是船舶建造工程项目管理的非常重要的一项工作，与工程项目建设全过程有着密切联系，是工程项目建设的物质基础。特别是海洋平台工作船之锚作拖轮（AHTS）中涉及的设备材料种类繁多，技术复杂，并且要求标准很高，采购工作量特别大。同时项目对质量、进度和成本都有着严格要求，工作过程中有很多不可预见的风险。

采购进度管理作为其中非常重要的一项，直接影响着船舶建造的进度以及建造成本。不仅如此，采购进度管理也集中反映了船企内部管理能力、市场创新能力和主要供应商的合作能力。在现代造船工程中，在有限的造船建造期限内，为确保船企投资项目的安全、进度、质量及交船后的使用效果，实现既定的战略目标，就需要有先进的项目采购管理。笔者根据以往在船舶建造总承包项目中的体会，结合当前的项目管理理念，对所工作的公司目前建造中的锚作拖轮项目的采购管理进行分析策划，以确保采购进度管理的全过程都在受控状态，实现采购目标。

1 采购进度管理的内涵

项目进度管理（Project Schedule Management），也称项目时间管理或项目工期管理，是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、质量管理和范围管理等协调作用，相辅相成合力确保能够准时合理安排资源供应，节约工程成本，如期高质量的完成项目目标。

项目采购进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程。

2 项目总体进度计划安排

进度控制计划是项目采购管理中的一个重要控制因素，如果没有有力的进度控制计划，就会给船舶建造的实施造成极大的阻碍，影响项目的总体进度计划实施。因此，必需对采购管理全过程的进度进行分析、控制并随时调整，保证项目所需的设备及物资及时到达现场，配合施工建造计划。

在采购工作开始的初期，首先要根据造船合同进度的要求，结合项目总体进度计划，分析项目的进度计划，找到关键线路，明确重要的采购里程碑，才能制定出合理的、符合项目建造要求的项目采购进度计划。该项目的采购里程碑如表1所示。

生产节点是：材料进厂、开料、船体合拢、下水、交船。

笔者基于所在公司的项目采购管理现状，拟将项目网络图法、关键路线法、挣值法等项目管理方法运用在锚作拖轮建造项目的采购管理中，通过这些方法探究分析各关键环节的影响因素，并提出具体控制措施，确保采购管理全过程受控，完成采购工作目标。

项目网络图法是一种能够显示活动顺序的技术，项目网络图是以项目活动之间的逻辑关系为顺序的图形显示。本文将用这种方法来编制和优化项目计划。

关键路径法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析得到关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目的按期完成。本文采用这种方法有两个目的，一是用来确定检查点，二是为控制阶段在关键路径上使用挣值法打基础。

挣值法是项目计划进度控制的一种绩效衡量方法。本文将采用这种方法监控项目进度以及关键路径上的项目进度，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目进度和成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。

3 项目总体进度计划、关键路线和采购进度计划分析

3.1 项目进度计划的优化

好的计划是项目得以顺利实施的有力保证，所以需要对进度计划进行优化。

网络计划的优化就是追求在进度、时间及资源安排上的综合配套和优化。

进度优化的第一步工作是找出关键路径。第二步是针对关键路径上的工作进行优化。如图1所示是一个初始的项目网络图，图中带双箭线的路径即是关键路径。

优化进度计划即是调整项目进度计划，根据需要选用时间优化、资源优化和费用优化的方法，使项目计划的时间、资源、费用达到项目范围说明书限定的内容。

网络计划的时间优化就是在人力、物力、财力等资源不受限制的情况下，寻求完成一项工程或一项任务所需最短的周期。

网络计划的资源优化是在资源限制的情况下，调整资源要求的“高峰”和“低谷”之间的不平衡。分为“工期固定的资源均衡”和“有限资源的合理分配”两种情况。

网络计划的费用优化是指用调整工期的方法来调整直接费用与间接费用的比重，以使两者之和即总费用最少的最优工期的方法。

根据以上方法的特点，本文选择了资源优化和时间优化相结合的方案，即：对关键路径上的工作要分配多一些项目资源，以缩短其工作时间，对非关键路径上的工作可以适当延长其工作时间，将资源调配到关键路径上。从而达到资源和时间安排都最经济。例如，在图1中，可以将工作任务D重新分配与工作任务A不冲突的项目资源，将工作任务D和A调整成平行工作，缩短关键路径上的工作时间，生成新的项目网络图如图2所示。

根据优化后的项目网络图，可以得到新的项目工期。据此可以判断该项目计划是否符合项目计划书的要求。根据该网络图中的项目工作任务间的紧前紧后关系，可以利用Project软件生成项目计划。从而得出项目的开始日历时间和结束日历时间，以及各项工作任务的开始和结束日历时间。

3.2 关键路线分析

以关键路线CPM为代表的网络图弥补了甘特图不能表达工序间关系这方面的不足，可以用来对项目进行过程中的进度和资源管理问题进行分析。通过网络图可获得许多有价值的信息，正是由于网络图包含了丰富的信息，项目管理中一般采用网络图来编制详细项目计划并作为执行阶段的分析和控制工具。CPM与PERT的最大区别在于前者采用最可能估计值表示工序工期，而后者采用三点估计值来表示工序工期。在CPM/PERT的基础上又产生了许多适用于不同特点的网络计划形式，表2概括了近50年来网络计划技术的发展情况。

通过对项目里程碑和目标进行分析，根据该项目特点，结合以前项目执行的经验，以及对设计周期、长周期设备（长周期设备定义为从采购订单开始，至设备出厂，交货时间大于8个月的设备）和供货周期以及施工安装周期的研究，确定三条项目关键路线。

关键路线一：开工前准备――关键物资基础――船舶建造开工。

分析：在船舶开工前的关键工作中，需要的船体结构材料、焊接材料、大型铸锻件等材料到现场，部分设备完成订单。并且需清理部分周期长的国外设备目录，安排订货。

关键路线二：上船台所需物资准备――关键物资基础――船舶上船台。

分析：在船舶上船台前，采购的里程碑是阀件、滤器、一次二次电力设备以及重要的设备的订货及到位。

关键路线三：船舶下水前物资准备――关键物资基础――船舶下水。

分析：在船舶下水前，机舱内推进系统等设备需安装完毕，里程碑是主机推进系统的到货。

1）关键路径的监控方案

我们只有定期对关键路径进行检查，关注关键路径的动态变化，才可以避免失去对关键路径的控制，是预防非关键路径转化成关键路径而浑然不觉的好办法。动态监控关键路径，可以使项目管理者及时发现关键路径的变化，保持项目管理的有效持续运行。

重新评价确定关键路径的方法与项目计划阶段评价关键路径的方法相同，但是输入的信息有差异。重新评价某一阶段的关键路径时，要将已经完成的工作任务的实际耗用时间当做计划耗用时间，未完成和未开始的工作任务仍旧使用计划耗用时间。然后用正推和逆推的方法计算出总时差，总时差最小的路径即为新的现阶段的关键路径。

2）关键路径转移后的进度控制方案

当确定关键路径发生变化后，下一阶段在关键路径上的挣值法分析只需对新的关键路径和项目整体进行挣值法分析即可。计算和判断等分析方法同上所述。需要注意的是，新的关键路径确定后，不能只满足于将关注的目光从旧关键路径转移到新关键路径上来，项目关键路径发生变化，一般都有深层次的原因。

GSHI项目采购小组还将召开项目会议，详细讨论关键路径转移的原因，制定对策，抓住问题的实质，真正解决问题。其次，会议还应讨论关键路径转移对项目进度的影响程度，判定新关键路径的出现是否会影响整体项目进度，是否需要递交延期申请，并作出相应变更。

4 挣值法结合采购工作主线进度分析策划

4.1 采购进度时间安排

所有的采购进度计划必须围绕这项目关键路线图来策划，根据前面的分析，确定采购主线进度控制如下：

1）满足开工需要的材料：船体结构材料、焊接材料、大型铸件和锻件、油漆、管系附件订货时间：2009年5月30日；到现场时间：2009年6月15日；

2）长周期采购的进口设备订货：2009年6月30日；

3）满足上船台需要材料：阀件、滤器、电气设备订货时间：2010年11月15日；

4）满下水前需要材料到货：主机等推进设备到货时间不能迟于2010年5月30日。

采购必须围绕上述三条项目主线上的设备采购为工作重心，采购进度必须在控制点完成，而本项目中总共有约80多项的设备为国外采购，订货周期大多超过半个月，因此，确定采购需在2009年6月30日前完成订货，才能保证项目如期交付。大型设备对船体机构及全船性能有较大影响，需提前锁定优质的制造商，进口签订项目采购意向书，这样才能保障关键路线上的设备交货周期。

4.2 挣值法对项目的综合考量

挣值法给出了对项目成本和进度进行综合测量和分析的方法，是考察项目执行绩效、对项目执行过程进行跟踪控制的有力工具。

挣值法为反映项目目前所处的位置，需要对项目的三个方面进行考察：应该做那些、已经做了哪些和已经投入了多少成本。衡量这三个方面需要借助三个

基本的数据指标：

作业进度预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作所需要的预算费用。在计算BCWS时，假定活动费用支出是均匀的，则有：

BCWS=计划完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

作业完工实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即项目实施过程中某阶段实际完成的工作所消耗的实际费用。作业完工预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即项目实施过程中某阶段按实际完成工作及按预算定额计算出来的费用，即挣得值（Earned Value）。

BCWP=已完成项目工序工作量×单位工作量预算定额

有了上述三个基本数据，即可对项目的进度、成本、绩效等执行情况进行分析，并且可以此为基础对项目的将来执行状况进行预测。

进度偏差（Schedule Variance，SV）是指检查期间BCWP对BCWS偏离程度的一种测量。当SV为正表示项目实际进度比计划提前；当SV为负则表示实际进展落后于计划。

SV=BCWP-BCWS

费用偏差（Cost Variance，CV）是对BCWP与ACWP之间偏差的一种测量。当CV为正值时表示项目实际支出低于预算值，即项目费用有节余；当CV为负值时表示项目的实际费用支出超过预算值，即项目超支了。

CV=BCWP-ACWP

为了反应偏差的程度，也常采用相对进度偏差和相对费用偏差，如下式所示：

在此基础上，可通过计算两个指标：进度绩效指标（Schedule Performed Index, SPI）和费用绩效指标（Cost Performed Index,CPI）来对项目的成本和进度进行直接的绩效度量。

如果SPI<1，说明项目进度滞后于计划；SPI=1，说明项目实际进度等于计划进度；SPI>1，说明项目实际进度比计划提前。

如果CPI<1，说明项目实际费用超支了；CPI=1，说明项目实际费用支出与预算吻合；CPI>1，说明项目实际费用节支。

挣值法用来监控项目的执行情况，当项目执行朝着不利的方向发展时，根据项目当前检查时点的态势，预测项目终了时的成本和进度，对项目的管理和决策无疑很重要。下面给出基于当前情况，预测项目完工时的成本EAC（Estimateat Completion）和进度ETTC（Estimated Time to Completion）的计算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）为项目的总预算，ATE（Actual Time Elapsed）为项目目前实际已花费时间，OD（Original Duration）为项目最初估算工期。这里介绍了用挣值法分析时所采用的部分基本公式，此外还有一些辅助和附加公式。

根据以上分析，下面给出应用挣值法的一般步骤：

① 根据费用基线确定检查点上的BCWS；

② 记录到检查点为止项目费用使（下转第页）

（上接第页）用的实际情况，确定ACWP；

③ 度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；

④ 计算CV和SV（或者CPI和SPI），判断项目执行情况；

⑤ 如果偏差超出允许范围，则找出原因并提出修正措施。

5 结束语

本章针对项目采购管理的目标，将项目网络图、关键路径法、挣值法三种方法结合起来，制订了锚作拖轮项目进度管理方案；根据关键路径来突出项目采购的主线，使项目采购进度计划更加合理。在研究项目进度和采购进度方面，用挣得值分析法来监控进度计划的动态变化，得出项目总体进度情况。在项目采购进度管理的过程中，分析了各个阶段采购进度的控制措施和三方进度的协调。

参考文献

[1] 赵峰. 基于关键路径的挣值分析法的优化研究[J]. 工业技术经济, 2007, 26(6): 59-63.

[2] 盛新江. 浅谈带关键路径的挣值法评价方法[J]. 技术经济与管理研究, 2006(16): 49.

[3] 杨坤. 项目时间管理[M]. 天津: 南开大学出版社, 2006

[4] Alan Webb著, 戚安邦等译. 项目经理指南: 项目挣值管理的应用[M].天津: 南开大学出版社, 2005

[5] 朱宏亮. 项目进度管理[M]. 北京: 清华大学出版社, 2002

[6] 任建琳等编著, 工程建设进度控制[M]. 北京: 水利电力出版社, 1993

[7] 朗荣焱木等主编, 施工企业项目管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 1993

作者简介：伍凤萍（1980－）女，经济师，从事船舶贸易管理工作

卢启槐（1964－）男，经济师，从事船舶贸易管理工作