指标、考核设计方案

指标、考核设计方案（精选8篇）

指标、考核设计方案 篇1

项目：农村信用社绩效考核系统

时间：2011/9/

5编写人：潘向雷

功能描述：

考核模板

考核模板指的是公司、企业对于考核项的集合，在对某个员工或者某个机构进行考核的时候，可以直接应用模板进行相应考核项的考核。

1、增加、修改模板类型

一个模板有一个模板类型，可以对模板类型进行添加、修改。

2、创建考核模板

创建的考核模板中拥有该考核模板的id(用于标识该考核模板)、名称、模板类型、该模板的描述和一个或多个考核指标项、每一个考核指标项具有一个权重值，所有的考核指标权重值的和是100。

在创建考核模板的时候可以通过选择的形式添加考核指标：

创建考核模板用于考核一些项，在考核表中可以应用这些考核模板。

3、启用考核模板

将已经创建好的考核模板设置成可用状态，可以在对某个人或机构进行考核时选择相应的考核模板。

4、停用考核模板

将一些不再使用的模板进行停用，那么在考核时将不能够选择已经停用的考核模板。

5、修改考核模板中引用的考核指标

根据实际的业务需求，可以添加、修改、移除考核模板中引用的考核指标项。

6、查询出所有的考核模板（包括被停用的和启用的，如果考核模板多的话可以提供模糊查询）。

考核指标

1、增加、修改考核指标的类型

一个考核指标有一个指标类型，考核指标引用已有的指标类型作为自己的一个属性存在。可以添加和修改指标类型。

2、添加考核指标

考核指标指的是需要考核的项，是考核模板的组成部分，一个考核指标中包含有：考核指标ID、考核指标名称、考核指标描述、考核指标类型、维度、计算类型等。添加一个考核指标可以供考核模板在创建的时候选择添加。

3、修改考核指标

对已经添加成功的考核指标进行相关信息的修改，比如：考核名称，考核类型等等。

4、停用考核指标

将一些不再需要考核的项进行停用，当停用某个考核指标后，在考核模板创建的时候被停用的考核指标是不能够显示的。

5、考核指标的查询。

可以通过输入考核指标的名字查询出考核指标的详细信息。

指标、考核设计方案 篇2

设计KPI体系一般有三种方法:标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。笔者这里采用的是以成功关键分析法为导向、以平衡记分卡形式表述的目标分解法。

指标是循着人力资源、资金资源、物资资源和信息资源方面展开。财务指标着眼于资金资源 (筹资和用资) 。服务状况、品牌状况以及员工满意度等着眼于信息资源, 强调患者与医院、医院与医护人员间的相互信息沟通。质量状况、学习发展指标等都着眼于人力资源, 侧重于考察医护人员医疗水平、发展潜力和管理人员的管理水平。成本状况、效率状况考虑的是物资资源, 从中可以传递开源节流的管理思路。当然, 部分指标也许可以从四种资源中的多个角度理解, 这也正体现出考核指标体系设计是以目标为出发点。

在医院经营管理过程中, 存在着四方面不同程度的信息不对称问题:第一, 政府与医院之间信息不对称, 政府政策透明度与执行弹性医院无从把握, 医院真实情况政府有关部门并不完全了解;第二, 医院所有者与管理者信息不对称, 管理者有选择的将有利于自身利益的信息展现给所有者, 妨碍所有者了解真相;第三, 医护人员与医院之间信息不对称, 医护人员不了解医院全貌和部分经营内情, 而医院对医护人员的真正医技水平并不完全了解, 对其行医方式、出发点也较难把握;第四, 病人与医护人员之间信息不对称, 病人无法将病情丝毫不差的告诉医护人员, 而医护人员诊疗方法病人毫不知晓, 很难判断疗效。

二、科室二级KPI体系设计

任何一个企业都由若干个发挥不同职能的部门组成。因而绩效管理的指标设计环节在完成一级KPI体系后, 还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级对I体系。下面笔者以医务科和部分临床科室为例, 阐述部门二级KPI体系设计问题。

医务科的主要工作内容是:根据医院制定的工作计划, 对医院的医疗、医技进行组织和实施;定期总结医院医疗现状和对策并报告院领导;督促、检查医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准的评价和检查落实情况;组织对医疗事故进行调查、组织、讨论, 提出初步意见;了解临床科室开展的新技术和业务, 组织协调急、危重病人的抢救等, 督促、检查药品、医疗器械的供应和管理;组织医院医疗技术人员的培训和考核;做好医疗技术的档案管理。总之, 医务科是医院医疗质量和医护人员医德医风的把关部门。

医院包括大内科、大外科等临床科室, 这里仅就大内科和大外科展开论述。大内科和大外科是医院的门户, 是医院开展医疗诊治工作的核心力量, 也是医院对外宣传的主要窗口和无形力量。基于以上部门的工作职能和医院一级KPI体系, 医务科和大内科、大外科的二级KPI体系可以为:

(1) 财务指标:资金运营情况、财务效益状况;

(2) 客户指标:服务状况、品牌状况;

(3) 内部运营指标:安全状况、质量状况、效率状况、成本状况;

(4) 学习与发展指标:学习指标、发展指标。

三、岗位三级KPI体系设计

战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位KPI体系。与科室二级KPI体系建立相似, 岗位KPI的基础是科室二级KPI体系和岗位职责。因此, 在确定具体的岗位KPI之前, 需要明确岗位的工作内容和基本职责, 也就是需要做岗位分析, 完成职务规范工作。

开展绩效管理需要一定的基础管理工作, 包括规范职务和开展目标管理工作。因此, 笔者在设计医院绩效管理系统之前, 做了大量的调查研究工作, 尝试对医院现有主要工作岗位作岗位分析与描述, 并在此基础上得到绩效管理所需的明确的工作目标。

四、结论

绩效计划的制定过程可以围绕着这样一些问题展开, 员工在本绩效期间的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?应在何时完成这些工作目标?如何判断员工的工作目标完成得怎样?各项工作职责哪些是最重要、哪些是次重要、哪些是次要的?他们的权重如何?员工的工作绩效好坏对整个组织有什么影响?员工在实现目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?管理人员应该提供哪些支持和帮助?在绩效期间内, 管理人员将如何与员工沟通?员工完成工作时, 如何获取有关他们工作情况的信息?清晰回答出上面的问题后, 就可以形成绩效计划文档, 该文档中包括员工的工作目标、实现目标的主要工作成果、衡量工作成果的指标和标准、各项工作所占的权重等。

摘要：将先进的企业人力资源管理的绩效管理方运用于医院管理, 是医院管理的趋势。通过对医院的绩效管理体系设计, 本文为我国中小型医院提供了一套具较高借鉴意义和参考价值的关键绩效指标体系, 对医院管理实际操作具有一定的实用价值和借鉴意义。

关键词：医院,绩效,体系

参考文献

[1]郭京生:《如何制定岗位绩效标准》, 《中国人力资源开发》, 2003年第6期。[1]郭京生:《如何制定岗位绩效标准》, 《中国人力资源开发》, 2003年第6期。

[2]饶征、孙波:《拟KPI为核心的绩效管理》, 中国人民大学出版社, 2003年1月。[2]饶征、孙波:《拟KPI为核心的绩效管理》, 中国人民大学出版社, 2003年1月。

设计考核指标的常见误区 篇3

而我们常常“多走”的那一步都出现在哪里？且听甄源泰老师一语中的。

在设计绩效考核指标的工作中，常见误区主要有如下表现形式：

盲目追求指标量化

由于量化了的指标比较好掌握，于是不少人就一味追求考核指标的量化，而不去关注努力方向的明晰一致，这是误区。如果指标没办法量化，我们可以用评估性、统计性指标来替代。只要努力方向与实体绩效目标一致，指标是不是量化了其实并不要紧。如果目标不清晰，却搞出了一大堆量化指标，那又会把员工引到哪儿去呢？

盲目追求指标精细

考核指标并不是越精细越好，而是跟实体绩效目标越靠近越好。设计考核指标的关键是抓重点，而不是抓精细。必要的时候考核指标模糊一点儿也无妨。

盲目追求指标面面俱到

考核指标面面俱到，最显眼的表现是考核指标太多。绩效管理责任人要牢记“有所考，必有所不考”这条原则。考核指标太多，量变会引起质变，弄得员工得出“完成考核指标是偶然的，完不成是必然的；不犯错误是偶然的，犯错误是必然的”这样的结论，那员工绩效考核就失去人心了。

考核不分个人和团队

不少人设计的考核指标分不清个人和团队的界限。比如说：对部门或者实体的“一把手”实施考核，与对这个部门实施考核，不能混为一谈。这其中有重合部分，但绝不是完全重合。一是这个部门的工作不可能只靠一把手干，需要全体员工来分担，那他的责任当然只有一部分。唯“一把手是问”在强调责任人作用时说得通，设考核指标却不能这么干。考核团队绩效，我们可以只考虑业绩指标。考核个人则必须在业绩指标的基础上再加上“能力”、“态度”指标，要区分开。

盲目追求KPI

核心的考核指标我们叫它“KPI考核指标”。这是强调它在考核指标当中的重要地位。但要注意的是：任何一个考核指标，都可以被列入KPI，任何一个指标也都可能被排除在“KPI”之外。因为任何考核指标都是只有处在与发展战略、中心工作直接关联的时候，必须把它当作核心考核指标使用的时候，它才是“KPI”。并没有绝对意义上的KPI。

指标忽略总部协调

绩效管理使用考核指标对下属单位与个人施加影响，应当体现公司意志，是公司层面的指令。因此，必须在部门之间搞好协调，一致对下。从这样的思考出发，一定要设一个部门为公司做总体的系统设计，统筹考虑，不能职能部门间各行其事。有的企业，品质保证部门有一套考核指标，财务部门有一套考核指标，计划部门有一套考核指标，人力资源部门又是一套考核指标。最后核算考核成绩时，老总就把这些部门集合起来开会。这必然是一个吵架的会，大家会不遗余力地争谁是最重要的，谁的分必须扣。最好由总经理相机而行地做个临时决定。没有总体的系统思考，没有稳定的惯常规则，这是不行的。

考核指标设计工作必须由公司绩效管理部门统筹考虑，由它把财务、计划、审计、品质、监察这些职能部门协调在总部的麾下，统一设计，统一确认，统一颁布。在考核指标体系订下来以后，再分到各个职能部门去执行：哪几个涉及品质保证的指标，该由质量检验部门落实数据；又有哪几个涉及财务管理的考核指标，该由财务部门落实数据。诸如此类。

员工绩效考核指标怎么设计 篇4

第一：要关注指标的规范性和可操作性

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么?

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达?

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么?

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集?

六是考核所需要的数据从哪里来?

七是计算数据的主要数学公式是什么?

八是绩效考核数据统计的周期是多长?

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核?

第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

第三：要关注指标信度和效度的分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节;二是能用数据或者信息表达;三是能被证明是可观察的;四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何;二是用这个指标能反映员工的工作能力高低;三是用这个指标能计算出员工的工作业绩;四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的;五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

指标、考核设计方案 篇5

居住小区设计方案的经济评价，主要是考察设计方案是否保证居民基本的居住生活环境，使用土地和空间的经济、合理和有效性，评价时应考虑：人口与建筑密度、建筑群体的布置、建筑层数和间距、公共建筑、小区道路、管网、绿地的布局等，常用几项密度指标来衡量。居住区的主要综合技术经济指标如下：

(1).居住区用地，指住宅用地、公建用地、道路用地和公共绿地等四项用地的总称;

(2).容积率=地上建筑总面积/居住区用地总面积(%);

(3).住宅平均层数=住宅总建筑面积/住宅基底面积(层);

(4).高层住宅比例=高层住宅总建筑面积/住宅总建筑面积(%);

(5).中高层住宅比例=中高层住宅总建筑面积/住宅总建筑面积(%)：

(6).人口毛密度=居住人口数量/住区用地面积(人/公顷);

(7).人口净密度=居住人口数量/住宅用地面积(人/公顷);

(8).住宅建筑套密度(毛)=住宅建筑套数/居住区用地面积(套/公顷);

(9).住宅建筑套密度(净)=住宅建筑套数/住宅用地面积(套/公顷);

(10).住宅面积毛密度=住宅建筑面积/居住区用地面积(m2/公顷);

(11).住宅面积净密度=住宅建筑面积/住宅用地面积(m2/公顷);

(12).建筑面积毛密度=各类建筑的建筑面积/居住区用地面积(m2/公顷);

(13).住宅建筑面积净密度=住宅建筑基底总面积/住宅用地面积(%);

(14).绿地率=绿地总面积/居住区用地面积(%);

(15).拆建比=新建建筑总面积/原有建筑总面积;

(16).土地开发费=前期工程投资/住宅区用地面积(万元/公顷);

小学教师考核方案设计 篇6

为进一步加强教师队伍管理，全面调动我校教师工作的积极性、主动性和创造性，搞好教育教学改革，提高教育教学质量，以及在考核、平优树先工作中更加趋于公开、公正、公平、合理，下面是小编整理的小学教师考核方案设计，欢迎查阅！

小学教师考核方案

为了加强教育教学的科学管理，调动教师的积极性，提高教育教学质量，根据上级的有关文件规定，结合我校实际情况，特拟定此方案。学校根据本方案对全校教师的工作实行量化考核评估，考核结果存入教师业务档案，作为评先评优、评聘分开的主要依据。

按等次给分，分为三档：优10分、良8分、差5分及以下。

优

①模范遵守国家政策法令和学校规章制度，关心学校、顾全大局，出色完成本职工作及学校交给的各项工作任务，关心、团结同志，在教书育人、为人师表方面成绩突出。有事业心、责任感、工作积极主动。

良

① 遵纪守法、遵守学校规章制度，关心学校，顾全大局，能自觉完成本职工作及学校交给的各项工作任务，在为人师表，教书育人方面做出成绩。有事业心、责任感、工作积极、负责，较好发完成工作任务，团结同志。

差

① 工作经常不服从安排，讨价还价，无大局观念，强调个人原因。

② 违反政策，法令，严重违反学校纪律。违反工作纪律，工作时间经常闲谈，打游戏等，干与教学无关的事情。不以主要精力从事本职工作，上班时经常擅自离岗。

③工作很不负责，严重失职，家长、教师意见大。

④不写教案，作业批改很不及时或不批改，或让学生代为批改。

说明：

①凡涉及 “差”条件中一条就可以为“差”。

1.法定假不扣分，2.病假每天扣分。

3.事假每天扣分。

4.每旷课一节扣1分，各种常规活动，每缺席一次扣分。

说明：旷课累计达5节以上者视为不称职。病假达15天，事假达一个星期，不作为“优秀”或“先进”的评先对象。

1、计划总结

语、数科要有教学计划，有教学进度表，过程有记录，期末要有总结，未按要求完成的每项扣分，未按时上交的每次扣分。

2、课前准备与教学设计

每位教师应认真设计教学计划、钻研课标与教材，按学校常规要求写好每节课的教学设计。

为“优”的教案应按课时写详案，语文有作文指导课教案。教案虽按课时写，也有作文指导教案，但比较简单的为“良”，过简、缺漏较多、不完整的为“中”或“差”。“优”5分；“良”4分；“中”3分；“差”的2分以下。

3、教师素质

能熟练使用，拓展教材，组织教学，语言得体规范。教学基本功扎实，教学技能娴熟；课堂调控能力强，教态亲切自然。

4、课堂教学

上课不迟到，不早退，中途不离开教室，课堂精心组织，授课得法，生动、有特色，学生积极、合作、主动的参与学习过程，教学效果好，酌情得分。

5、作业

作业量适当、批改及时、规范、有日期、有鼓励性评语、有作业订正。

6、课外阅读 一、二年级学生能背诵课外古诗、儿歌、讲故事。三年能以上有摘抄笔记或读后感，日记。根据阅读质量评分。

7、公开教学

中心校级得1分。承担县级得2分，市级以上得3分，以此类推。有自创性教案、说课稿及说课、评课后有反思材料。每学年取最高一档次计分。

8、辅导特殊生

对特殊生有辅导、有转化、有记录、有效果。有课后辅导、材料齐全得2分。

9、教师听课

每位教师每学期听课不少于15节，单双人校听课5节以上，要有评课记录。少一节扣分。

10、指导培养学生获奖

教师指导培养师生获奖必须有据可依，教育部门开展的活动，每学年选最高一项计分不重复计算，获校级奖分、县级奖1分，市级以上奖2分。

11、课外活动。2分

每位教师每学期开展10次以上课外活动，有记录，有活动。

1、各年段各科最高综合分为40分，各科教学成绩的综合分占最高成绩的比率乘以40分为其教学成绩。

2、教多科主科的科任教师，两科成绩的平均值乘以110%；三科乘以平均值的115%；四科乘以平均值120%……为教学成绩。

1、继续教育：积极参加继续教育培训，平时注意理论业务学习，得1分，做好学习笔记得1分。共2分

2、教师参与教学改革，在实践中推出教研课题，并参与研究，有课题和过程记录，取得一定效果市级得2分，省级3分，以此类推。共4分

3、优秀教案，授课反思案例每学年各打印上交一篇；

4、论文

教师撰写教育教学论文或经验总结，县级1分，市级分，省级2分，国家级3分。有2个以上作者的第一作者得相应级别分，第二作者降一档次得分，第三作者再降一档次得分

1、教师竞赛

教师参加各类竞赛获县级奖1分，市级以上奖2分，省级以上奖3分。

2、学校事务加分。

3、其它特殊贡献加分。

小学教师考核方案

为确保我校绩效工资制度顺利实施，根据《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》和《咸安区义务教育学校教师绩效考核办法》的精神，结合我们学校 实际，特制定本方案。

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的教育方针，以服务和促进义务教育的科学发展为目标，以提高教师队伍素质为核心，以促进教师绩效为导向，着力构建符合教育教学和教师成长规律、导向明确、标准科学、体系完善的教师绩效考核评价制度，促进广大教师为全面实施素质教育、办好人民满意的教育贡献智慧和力量。坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力，全面考核教职员工的德、能、勤、绩。

实施绩效考核工作应遵循以下基本原则：

尊重规律、以人为本。尊重教育规律，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。

以德为先，注重实绩。把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。

激励先进，促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作，引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。

客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。

统筹兼顾，适当倾斜。统筹在职和离退休人员待遇，兼顾管理人员、教学人员和后勤人员的利益、适当向教学一线教师、骨干教师和做出突出贡献的其他工作人员倾斜，要突出体现班主任在义务教育学校教学工作中的重要地位。

根据上级要求，成立双溪中心小学教师绩效工资考核工作领导小组。

组 长： 程平

副组长 ：吴 祎 张金霞

成 员： 学校行政人员和年级长

在编正式工作人员。包括学校中层管理人员、教师和工勤人员。

义务教育学校教职工绩效考核包括师德考核和履职考核两个方面。

师德考核。考核内容以教职工履行《义务教育法》、《教师法》、《教师职业道德规范》等法律法规所规定的教师法定职责，教师对职业的认同感、敬业精神，教师的职业操守和以身作则情况，教师对学生的态度、方式和责任心，特别是为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况。在考核中要明确，教职工不得以任何理由、任何方式妨碍教育教学任务的完成，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益，不得歧视学力弱生，不得对学生实施体罚、变相体罚或其他侮辱人格尊严的行为，不得利用职务之便谋取私利，并将以上规定作为教师绩效考核称职的必备基本要求。

、履职考核。主要考核教职工完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，()包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。各学校要根据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，分类考核，承担多个工作岗位的教职工按照不同岗位的职责要求，分别进行考核。

1、教师履职考核主要包括教育教学工作量、教育教学过程、教师专业发展、教育教学效果、班主任工作以及教育教学贡献等方面。

2、其他管理人员、教学辅助人员和工勤人员的履职考核参照其他职责确定的考核内容，主要包括考核工作量、工作态度、工作实绩等方面，重点考核其履行岗位职责、提高自身素质、保障学校教育教学秩序的情况。

绩效考核工作按规定的程序与考核结合进行，根据被考核对象平时工作表现及考核述职情况由学校负责从德、能、勤、绩四个方面考核。考“德”占考核总量的20%；考“能”占考核总量的30%；考“勤”占考核总量的20%；考“绩”占考核总量的30%。具体考评标准由各乡镇教育组会同学校参考该方案制定

教师绩效考核由学校组织的考核小组和年级组、学科组负责考评。主要考核教师的职业操守、育人成效、专业水平、教学常规、教学效果、教研成效等。

学校其他专业技术人员、一般管理人员和工勤人员的绩效考核由学校考核小组和教师考评。主要考核他们的职业道德、工作能力、服务意识、工作效果等方面。

班主任绩效主要由学校考核小组考核。主要考核班主任的班级管理、关爱学生度、学生教育、学生转化、学生评价、沟通家长、教学科研、日常管理、协调利用教育资源等方面。

学校行政绩效考核等次由总支和本校校长根据该校的行政绩效考评小组的考核得分确定；其他教职工的绩效考核等次由学校根据绩效考核得分确定。绩效考核分优秀、合格、基本合格和不合格四个等次，优秀率不超过20%左右。有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的；私自办班或进行有偿家教的；向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的；旷课或请假超过国家规定的天数的；以非法方式表达诉求的；采取休教等方式干扰正常教育教学秩序，损害学生利益的；出现重大安全责任事故的；有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。

绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。对履行了岗位职责、完成了学校规定的教育教学及其他工作任务的教职工，全额发放基础性绩效工资；对不能履行岗位工作职责，因病事假等离岗超过相关文件规定的，适当扣减基础性绩效工资报教育局批准后执行；奖励性绩效工资视考核等次发放，要适当拉开分配差距。绩效考核的结果同时作为教职工岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等依据。

有下列情形之一的对象不参加奖励性绩效工资分配：

1、离岗退养人员；

2、一学期累计旷工达5个工作日或病事假超过2个月以上；

3、因工作失职及其他严重违纪行为，被依法追究刑事责任的；

4、因个人原因不参加考核或考核确定为不称职的；

奖励性绩效具体项目比例

班主任和行政津贴占奖励性绩效工资总量15%左右，超课时津贴占奖励性绩效工资总量的5%左右，教育教学成果奖励占奖励性绩效工资总量的5%左右，其他综合考核奖励占奖励性绩效工资总量的75%左右。

、各学科工作量校正系数指导比例

1、教师教学基本工作量标准暂按《湖北省中小学机构编制管理暂行规定》执行，即初中教师周课时14—16节，小学教师周课时20—22节。各学校可根据实际情况上下浮动两课时，多出节次按超课时发给津贴。

2、学科工作量校正系数

小学语文、数学为，其他学科为1。

统一思想，提高认识。做好教师绩效考核工作是义务教育学校实施绩效工资的必然要求，是加强教师队伍建设的重要基础。各学校要高度重视，精心部署，切实做好深入细致的思想政治工作，引导教职工正确对待考核，以考核促进学校发展。

加强领导，明确职责。成立学校教职工绩效考核工作领导小组及工作机构，切实加强绩效考核工作的指导和监督检查。召开绩效考核办法的行政会和教师会，指导绩效工资方案的施行。

制定方案，认真实施。结合本校实际，科学制定本校绩效考核实施方案，学校绩效考核实施方案须经学校教职工大会通过后，报区教育局批准后实施。考核工作要抽调原则性强，办事公正，懂学校管理，熟悉教育教学业务的人员参加。并成立三个考评小组：考评组成员原则上由6-7人组成。

1、行政考评组。

2、班主任考评组。

3、教师考评组。

考核人员要正确掌握考核标准，公平公正地做好考核工作。

健全制度，完善体系。校绩效工资实施后，要建立考核制度，每年对本校教职工进行一次绩效考核。要积极探索、创新绩效考核的机制与方法，规范考核程序，完善考核内容，不断提高绩效考核的科学性，充分发挥绩效考核在加强我区中小学教师队伍建设，促进全面实施素质教育中的重要作用。

小学教师考核方案

为进一步加强教师队伍管理，全面调动我校教师工作的积极性、主动性和创造性，搞好教育教学改革，提高教育教学质量，以及在考核、平优树先工作中更加趋于公开、公正、公平、合理，为今后教师聘任制奠定基础，特制定《洪村小学教师量化考核实施方案》。

为全面了解、掌握每位教师工作及个人素质等情况，计划从教师职业道德、教学常规、教师专业化发展、教育教学质量、学校特色教育、考勤等方面进行全方位的量化考核。

每学期末对教师职业道德、教学常规、教师专业化发展、教育教学质量、学校特色教育、考勤等方面进行量化；第一学期量化预计在1月中旬左右，第二学期量化在7月上旬左右。

1、理想信念

坚持党的基本路线，忠诚党的教育事业，拥护党的教育方针、政策，努力学习并有改革进取的精神。

2、教育思想

努力学习教育理论和教改经验，教育思想端正，全面贯彻教育方针，坚持教书育人，促进学生全面发展，重视潜能生发展。

3、品德修养

遵纪守法，热爱本职工作，热爱学校和学生，团结合作，遵守《中小学教师职业道德规范》，言行举止堪为学生表率。

4、政治学习

按时参加学习，并做好记录者，得20分；无故不参加学习，或学习笔记达不到要求者，每缺一次扣5分，扣满20分者，考核不能评为优秀等级，当学年不能评先进。

※出现下列情形之

一、影响较坏、造成不良后果的，实行“一票否决”，师德考核不得分，且考核等级为不合格。

⑴体罚与变相体罚学生，造成严重后果；

⑵向学生兜售商品、推销复习资料、乱收费和向学生家长索要财物；

⑶虽未构成犯罪但对学生有明显不正当行为；

⑷拒不服从分配、威胁恫吓学校领导；

⑸参与FLG等邪教组织；

⑹工作时间中午喝酒，或业余时间酒后滋事；

⑺越级上访，造成不良影响；

⑻拉帮结派，拨弄是非，影响团结、稳定、发展的 教师每人每月基础分20分，请假一节扣2分，旷职1课时，当月20分全扣；一学期旷工累计5节课，5个月考勤分全扣；旷工累计8节以上16节以内，考核最高为基本合格；旷工累计超过16节，考核结果为不合格。

婚、丧假按国家规定执行，不在出勤考核范围之内。

①哺乳期女职工在不耽误上课的情况下，每天给予两节课的哺乳时间。此段时间不在出勤考核范围之内。

②一学期事假累计超过30天，不足45天、病假累计超过45天不足90天，学期考核结果最高为基本合格；请事假累计超过45天、病假累计超过90天，学期考核结果为不合格。一学年事假累计超过60天，不足90天、病假累计超过90天不足180天，学年考核结果最高为基本合格；请事假累计超过90天、病假累计超过180天，学年考核结果为不合格。

③将教师参加考核的5个月的得分相加后为教师出勤的最后得分。

1、计划、总结

制定的学科教学计划目标明确，进度合适，符合本校学生实际情况，能够充分体现新课改的要求，跟上形势发展的步伐；学期末有总结，总结能对教学质量客观分析，经验教训符合实际，能按照学校要求的时间上交。

2、备课、课课有教案，并书写规范。、落实新课程标准，符合新课改的要求，教学环节完整，并体现师生双边活动，教案后附有教学后记或教学反思

按课标要求认真备课。凡查出有滞后备课者一次扣5分，不备课上课者一次扣10分，教后记，每少一次扣，备课检查按三等打分记入教师量化，等次分别为100、95、90

3、上课

按课程表上课，目标明确方法灵活，体现新课标精神，凡迟到或早退一次分别扣5分，空堂一次扣10分，上课期间串班、串岗、接打手机一次扣5分；办公室内做与教学无关的事情，一次每人扣10分，办公室负责人扣5分

3、作业批改、作业量适当，不搞题海战术，针对学生的不同情况，提倡“自助餐”式的布置作业方法。、作业批改及时准确、教师多使用激励性评语。

、作业批改有实效。

4、晨读辅导

按要求及时辅导，有特色辅导，凡迟到一次扣分，空堂一次扣1分。

5、听课评课、要求教师平均每周听课一节，每学期不少于15节

、听课笔记应有评语和教学建议，并切实可行

6、质量检测

按要求组织各种检测和质量分析，一次不合格扣1分。

认真参加各级各类教研活动，无故缺席1次扣10分，迟到或早退1次扣5分；听课记录每听一节加2分，无听课意见1篇扣1分；业务学习和教师专业化学习笔记以及摘抄笔记每少一篇扣10分。学习心得每少一次扣5分。凡参加课题研究者加5---10分，每篇总结论文加5分。校级优质课加、镇级优质课加分、区级优质课加分，市级以上依此类推。

按期中期末检测试卷的卷面整洁程度、答题规范程度、优秀率、合格率等方面分为四个等级赋分即A等150分；B等130分；C等100分；D等70分。

1、特殊奖励。

1）组织学生参加集体比赛获集体一、二等奖的，奖励如下：

获奖级别： 国家级 省级 市级 区级 街道级 校级

8 6 4 2 1

获三等奖按照以上分数的50%加分。

2）指导学生参加各级比赛获一、二等奖，奖励如下：

获奖级别： 国家级 省级 市级 区级 街道级

4 3 2 1

获三等奖按照以上分数的50%加分。

3）、教师参加论文、案例比赛获一、二等奖，奖励如下：

获奖级别： 国家级 省级 市级 区级

3 2 1

获三等奖按照以上分数的50%加分。

2、组织各类兴趣小组如朗诵、书法、唱歌、英语、阅读、体育等且取得良好效果、有一定的社会影响者加5分。

3、班级在学校、街道组织的各项活动中获得表彰，班主任或指导教师每次分别加2分、3分。

4、校本课程制订，制订诸如《古诗文诵读》、《数学速算》、《普通话》、《英语口语》、《小学生书法》、《班级阳光体育》等且在所任教班级率先实施，有一定效果者，加5分。

1、严重违法违纪并受到刑事、行政处分的不能评优。体罚学生造成恶劣影响的不能评优。

2、累计病假超过半个月，累计事假超过1周，累计旷工超过1天者不能评优。

3、普通话不达标者不能评优。

4、不能及时完成学校分配任务的不能评优。

指标、考核设计方案 篇7

国有商业银行作为我国银行业的核心支柱, 其绩效考核一直受到深刻重视, 本文以工商银行、中国建设银行为调查对象, 总结这两家商业银行绩效考核的特点, 从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

(一) 工商银行

工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合, 强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有: (1) 实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重, 分类差别考核相结合的考核方式, 加大了分类指导力度。 (2) 建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系, 突出利润价值量和风险价值量考核。2006年, 工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》, 但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本, 因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

(二) 建设银行

在四大国有商业银行中, 建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》, 通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束, 以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标, 并指导信贷资源有效配置, 取得了一定的成效。其绩效考核特点: (1) 采用经济增加值指标考核分行经营绩效, 并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。 (2) 按照“锁定存量、考核增量”的思路, 重点考核各分行经济增加值增长情况, 增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看, 我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束, 再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有:从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标, 发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标, 兼顾业务发展目标的综合经营考核;由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向, 将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中;重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法, 保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标, 轻非财务指标、考核指标统一, 考核方式呆板、以及缺乏员工参与, 上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系, 最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一 (见图1) 。

(一) 重财务指标, 轻非财务指标

由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核, 财务指标相较于非财务指标自然便于量化, 同时, 运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处, 因此, 我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标, 轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》, 银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上, 包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标, 它反映的是商业银行过去的经营业绩, 是结果性指标, 存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标, 对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用, 目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而, 重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

(二) 考核指标统一, 考核方式呆板

虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多, 但对下级行的考核指标相对统一, 考核方式缺乏变通。在实际工作中, 商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时, 由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效, 资源少的支行员工想要调到资源多的支行, 会向拥有人事权利的管理人员进行寻租, 导致员工的凝聚力不强。

(三) 缺乏员工参与, 上下级沟通不畅

目前, 我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与, 造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然, 不知其所以然, 误解考核指标的目的性, 为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外, 由于考核指标重结果轻过程, 在考核过程中, 缺乏上下级之间的沟通, 员工遇到的问题不能得到及时解决, 管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益, 忽视银行的长期发展, 难以提高员工的工作水平和技能, 挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种, 主要包括:

(一) 目标管理法

目标管理法是指在每个经营年度开始, 管理层根据年度经营目标, 在下级员工的共同参与下商定如何实现目标, 由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与, 提高了团队间的沟通能力, 量化任务充分调动员工的积极性。

(二) KPI考核

KPI考核 (关键业绩指标) 是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解, 找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确, 引导员工进行有效工作, 不偏离战略目标的总体方向。

(三) BSC绩效考核

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标, 实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示:

(四) EVA绩效考核

EVA (经济增加值) 是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值, 若EVA>0, 资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性, 有利于商业银行自身进行纵向比较。

(五) 经济资本考核

经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标, 它的概念来源于资本回报率, 相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益, 哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题, 关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

(一) 构建思路

我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题, 围绕该战略目标构建绩效考核指标体系, 以平衡计分卡考核方法为Á主, EVA指标和经济资本考核为辅, 从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系 (见图3) 。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标, 避免商业银行产生过多无效行为, 再通过目标管理办法确定具体的考核办法, 充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通, 最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一 (见图4) 。

(二) 建立指标体系构建全面的绩效考核指标体系, 对平衡

积分卡的四大类指标进行分解, 具体如表1所示。

附注说明:ROE=P/E0+N P÷2+Ei×Mi÷M0-Ej×Mj÷M0.其中:P为报告期利润;NP为报告期净利润;E0为期初净资产;Ei为报告期发行新股或债转股等新增净资产;Ej为报告期回购或现金分红等减少净资产;M0为报告期月份数;Mi为新增净资产下一月份起至报告期期末的月份数;Mj为减少净资产下一月份起至报告期期末的月份数

目前, 我国商业银行的经营环境不成熟, 而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用, 因此, 可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时, 一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展, 实现其经营目标, 也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境, 形成良性循环。笔者相信, 随着我国经济的发展, 金融环境的日趋成熟, 技术的进步、人才的成长, 该体系将有广泛的运用前景。

参考文献

指标、考核设计方案 篇8

关键词：煤炭企业；技术创新；绩效考核；指标体系

一、战略背景

以实现煤炭企业健康可持续发展为目标，以高效、安全、洁净为主线，坚持依靠科技进步，实施“科技兴企”战略，加大技术创新工作的考核力度，加快培育煤炭科技创新能力。结合煤炭企业的实际情况，对企业的管理制度及生产理念、工作方法等方面进行适当的改进和创新，设计煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系，实施一批重点关键技术创新攻关项目，开发一批拥有自主知识产权的核心产品，锻炼一支创新能力强的科技骨干队伍，提高科技进步对煤炭经济增长的贡献率，全面提升煤炭生产力水平和核心竞争力，促进企业全面、持续、协调发展。

二、考核方法

现实应用中，由于受到我国现行的经济体制的制约，平衡记分卡的应用具有一定的局限性，不能完全地反映出企业技术创新的真实进展，因而需要寻求一种更为有效的考核策略。360度绩效考核方法为我国煤炭企业技术创新考核提供了一条现实性的路径。

360度績效考核可以从各个层面对煤炭企业技术创新的绩效进行考核，全方位地反映出煤炭企业技术创新绩效的现实成效，因而能够弥补平衡记分卡绩效考核机制的不足。其考核主体主要包括如下方面：政府主管部门、行业协会、同类企业、企业决策层、企业员工。这五个考核主体对煤炭企业技术创新的行为具有最直接的了解和认识，能合理地实施绩效考评。

（1）煤炭管理局等政府部门对煤炭企业技术创新的开展负有直接的激励责任，为技术创新的实施制定有效的政策，并给予一定量的资金支持。

（2）煤炭行业协会在市场经济中具有承接性的功能，能有效协助政府部门进行相关政策的解释与执行，对企业的技术创新行为进行监督与修正，制定技术创新的激励性政策。

（3）其他煤炭企业的考评有利于考评与被考评企业双方的共同进步。同业考评可以摆脱行政因素的干扰，对竞争方技术创新具有更为深刻的把握，更具有客观性和深刻性。

（4）煤炭企业自身的考评是必须的，是企业追求进步的自然表现。煤炭企业往往为大型国有企业，其决策层的考评带有一定的片面性和粉饰性，需要员工评价的补充。

（5）员工考评是企业自我考评的一个重要组成组分。员工包括采煤工、技术人员、中低级管理人员等，对企业的运营状况与运作机制具有最直接的感受，能够如实地反映企业的成效与不足，考评结论较为中肯。

三、指标体系

根据技术创新绩效考核的基本思路以及当前煤炭企业所面临的竞争环境，结合煤炭行业的特点，建立煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系。这一指标体系包括技术创新组织建构、制度建设、活动开展、项目管理、投入产出5个二级指标，以及15个三级指标。应用360度绩效考核方法，组织针对这15个指标进行评价，就能基本得出煤炭企业的技术创新状况，并针对性地进行改进。

四、保障机制

从组织保障、管理体制、运行机制、数据管理以及考核激励等方面，保障煤炭企业技术创新绩效考核工作顺利开展。

（1）成立技术创新委员会。其中，委员会负责审定企业技术创新重大政策；审定技术创新发展规划和年度计划；审定管理技术创新成果及奖励。

（2）实施四级市场管理体制。对于大型煤炭企业集团，一级由集团公司技术中心负责，二级由专业公司负责运作，三级由厂矿处负责运作，四级由各基层单位负责运作。

（3）技术创新市场运作机制。属四级技术创新市场运作的项目，由各级对应单位负责技术方案论证、立项、项目管理、奖励工作，并报生产科备案。技术创新委员会对项目进行审核，确定项目技术方案可行性、主持项目验收。

（4）建立技术人员科技成果管理数据库，并为技术人员的使用、技术职称晋升评定、技术拔尖人才和技术骨干人才的评聘提供参考依据。

（5）每季度组织技术创新委员会成员对矿属各单位管理技术创新工作进行检查考核，并通报存在问题及考核成绩，并以此作为评定年度管理技术创新进步奖的依据。（作者单位：兖州煤业股份有限公司）

参考文献：

[1]杜纲，刘岩，齐庆祝等.基于绩效合同的医院绩效考核方法[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：736-738.