管理制度中国石油

管理制度中国石油（精选8篇）

管理制度中国石油篇1

谋篇全局，着眼转型

很少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”这样具有鲜明石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。

摆在面前的是诸多挑战。中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务贡献指标却有明显差距；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。

转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事管理向战略型人力资源管理转型的路线图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点就是要在支撑公司发展战略、建立业务伙伴模式、打造卓越专业能力、提高人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。

集团总经理对系统建设寄予厚望。来自资本市场的压力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，乃至普通民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。总经理办公会上对人力资源核心数据的追问、对信息质量的关切，成为中国石油人力资源信息化最直接、也是最强大的原动力。

一旦要做，就下大决心。中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。多年海外勘探开发的经验使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财富五百强中唯一的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的管理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。集中平台，快速推进

战略集中——定位选择

转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。

中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势，立于不败之地。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。

技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访问操作。数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施管理集中——总部人事和信息部门设立项目管理机构统一组织全集团公司 100多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目计划、管理标准及推进方案。

根据埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。硬件投资和运行维护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。

平台为先——路线选择

对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。经过与埃森哲顾问团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，就是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成；就是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能；就是关注全面提升人力资源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。简言之，就是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。

建平台抓住了提高“透明度”这一突破口。决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业管理的短板。中国石油希望迅速、及时掌握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透明的鱼缸”。平台就是标准。标准化是中国石油集团化管理题中应有之意。没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。

建平台是速赢。中国石油人力资源管理处在转型期，管理基础不平衡，各种制约性因素较多。统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加强了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源管理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。

统一平台本身就是效益。新系统的实施取代了原有 117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复问题，消除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在 IT策略上极具价值。

快速推进——速度选择

确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。经过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。

事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。职能主管部门超乎寻常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，避免外部的干扰与牵扯。人力资源系统在集团范围内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积累了可贵的经验。标杆、创新与变革

树立标杆

中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。

坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。

借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的独特挑战和管理需求，认识到把最该做好的事情做好，也就是最佳实践。三支队伍管理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地管理„„，一系列定制功能给SAP系统打上鲜明的中国石油烙印。

突出业务主导，重视流程梳理。

一切需求来源于业务，服务于管理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾问紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和管理要求，并使之能够一线贯通到基层，效果和影响巨大。

“以人为本”，关注企业内每一个人。

系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项管理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层普通员工就业、薪酬福利保障的现实问题。与以前只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。这个价值或许很难用金钱来衡量，但是其规范和公平之义又怎能用金钱来衡量。

锐意创新

中石油人力资源管理系统的实施之路，是一条创新之路。

百万员工纳入一个系统平台进行管理，这本身就是一项技术创新。根据SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源管理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，并且是第二大的两倍左右。集中的服务器能否支撑如此大的数据量？中国石油管理层抛给埃森哲顾问一个高难度的问题。经过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了肯定的答案，走出了创新的一步。

更重要的是管理创新。中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。

在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。

推进变革

大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。埃森哲的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。

变革着力点的选择。

人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化。这里的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。追求效益与提升能力的平衡。

中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直接经济效益，而是注重提升组织和员工能力。与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。

信息化与业务变革的相互促进。

业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。

打造四种能力，支撑公司人才战略强化规划控制手段——提升集团管控能力

要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。

人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲顾问的帮助下，中国石油制定了一系列人力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。

从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。

挖掘海量信息价值——提升决策分析能力分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源管理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低管理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发现有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。中国石油人力资源系统的巨大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对管理层有用的信息，支撑管理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。

帮助中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源管理报表、数据仓库、管理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便捷地展现给各级管理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈现在决策者面前。从某种意义上说，把管理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。

系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于 0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的管理智慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。贯通人才选用育留——提升人才管理能力

根据埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发现人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯通员工职业生命周期全过程的管理，提升全面人才管理能力。

人才管理起始于对人才需求的清晰界定。

中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，根据业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。

发现和获取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。

人力资源系统的价值在于帮助企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的能力和效率。

要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训项目实施、培训结果记录的全过程管理。

合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。

人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标管理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬激励和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和激励的导向作用。

以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。

促进工作机制转变——提升专业服务能力

中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。埃森哲的评估表明，人力资源管理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定距离。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。首先是政策制定能力的加强。政策的制定不用再仅仅依赖耗时费力的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统可以更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析可以更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。

其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于员工能力素质模型的 360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的管理，将先进的管理理念和技术手段融为一体。

第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会影响几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生巨大的影响力。这反过来也促进总部人力资源管理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。结语和展望

什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。

参与项目的人无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的神奇。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。石油勘探开发的艰苦卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范，倒排的时间表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。

展望未来，中国石油人力资源管理转型之路依然会延续着这份神奇。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源管理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革：众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时间来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之伴随的管理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的咨询顾问们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略眼光和全球智慧，必不可少还是同样的企业精神。

与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡形成鲜明对比的是，中国石油人力资源的深厚积累与勃勃生机。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和贡献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。

管理制度中国石油篇2

一、油田开发管理措施

1. 加强管理制度先行

中国油田经过几十年的开发之后, 其现状可谓喜忧参半。喜的是, 不断创新的新理论和新技术, 加快了油田的开发速度, 提高了开发水平, 使老油田的采出程度逐步提高。忧的是, 当下在中国石油原油生产中担负重任的老油田大多数进入“双高”阶段, 主力油田进入递减阶段, 单井产量下降, 开发难度越来越大。据统计, 到2005年11月, 中国石油股份公司共有采油井11.3163万口, 开井9.0614万口, 采出程度25.93%, 采出可采储量的75.28%, 综合含水量84.15%。

油田开发管理中包括油藏管理、采油工程管理、地面建设管理等多个方面。近年来, 稠油、三次采油、低渗透油田开发形成工业化规模, 精细油藏描述、数值模拟、水平井、大型酸化压裂等先进技术得到了比较广泛的应用, 矿权、储量评估、健康、环境等问题逐渐受到关注, 这些都要求开发管理走向科学化和规范化, 开发管理是一个科学系统的工程, 因此需要有一套严格的规章和制度。

卓越的管理源于卓越的规章制度。优秀的管理制度可以使油田开发工作做到有法可依。以上游业务为主的中国石油股份公司根据经济环境和开发对象的变化, 把建立一套符合现代油藏经营管理和油田开发理论的制度当做重要工作来进行, 在2004年8月批准颁布了《开发管理纲要》。中国石油油田开发工作就此有了纲领性文件。新修订的《开发管理纲要》体现了中国石油的发展战略, 符合油田开发理论和现代管理方法, 并明确了油田开发过程中各专业工作内容和工作目标, 对加强油田开发宏观控制, 规范等各方面工作起到了规范作用。

中国石油勘探与生产分公司依据《开发管理纲要》, 完成了《油藏工程管理规定》、《钻井工程管理规定》、《采油工程管理规定》、《油田地面工程管理规定》的修订和编写工作, 并于2005年12月16日颁布实施。

目前, 各个油田分公司正在依据《油田开发纲要》和四项规定, 结合各自的开发实际需要, 细化其相应的技术标准和管理标准, 使得《油田开发纲要》和四项规定的执行更具有针对性。

2. 创新管理提升技术

占中国油气生产主导地位的中国石油, 近几年之所以能够做到产量稳中有升, 为缓解国家能源供应紧张作出贡献, 很大程度上依赖于其在开发管理方面的创新。

1) 向油藏管理要潜力。进入“双高”开发阶段的老油田, 剩余油分布越来越复杂, 随着挖潜难度的不断加大, 管理的难度也就越大。为了进一步提高老油田采收率, 中国石油股份公司提出了“规模开展精细油藏描述, 精心搞好老油田调整和综合治理, 切实加大三次采油的工作力度, 努力挖掘剩余油潜力, 不断挑战采收率极限”的工作思路和思想方法, 提出了用3到5年的时间把中国石油股份公司所有重点油田和区块全面描述一遍, 使得老油田潜力及剩余油分布得以量化, 为老区调整挖潜提供依据, 并且见到显著效果。

2) 向地面工程优化、简化要效益。“十五”期间, 中国石油股份公司加大了对新区的开发力度, 优化产能建设, 集中力量建设大油田, 提高规模开发效益。陆梁、哈得4、西峰、靖安、安塞、英坨、曙一区等新油田在建设的过程中, 注重经济、实用、高效, 合理降低产能建设成本, 从而提高了开发效益。新疆陆梁油田在2000年准噶尔盆地发现了一个整装亿吨级沙漠油田后, 依照整体设计、立体开发的原则, 用适度投资完成了103万吨的产能建设, 并且连续两年实现高产稳产。长庆油田在西峰、靖安、安塞油田的产能建设中, 积极采用油藏早期业绩描述、勘探开发一体化、超前注水等新工艺、新方法, 顺利完成了512万吨产能建设, 使原油产量在“十五”期间实现翻番。此外, 辽河、华北等老油田针对油田进入开发后期, 综合含水量大幅度上升、产量总体递减后地面工艺流程不适应、负荷不平衡、设施腐蚀老化严重、能耗高等问题进行了地面工程的简化工作, 提高了地面工程的总体水平。

3) 向低渗透油田要产量。新一轮油气资源的评价表明, 中国石油股份公司掌握的石油资源量中低渗透占总资源量的65%。2000年以后新增探明石油地质储量中低渗透储量所占比例正在逐年上升, 已达到了79%。剩余石油资源中低渗透也占到了76.5%, 其中松辽、鄂尔多斯、柴达木、准噶尔四大盆地低渗透储量比例均在8 5%以上。

面对勘探发现的储量品位下降现实, 自“十五”以来, 油田开发以提高单井产量为核心, 创新发展适用配套技术, 以早期油藏描述为基础, 突出“井网优化、超前注水、压裂改造”三大技术的创新发展有机结合, 因地制宜做好新油田的优化简化工作, 拓展了低渗透油田开发的新领域。大庆外围、吉林、长庆、新疆、吐哈等低渗透油田成为近两年的上产主力。

4) 向三次采油开发技术要稳产。三次采油技术是开发管理中的重头戏, 对大庆、辽河等主力油田来说, 聚合物驱、化学复合驱、微生物采油、稠油热采等方法已经是油田稳产的主要手段。聚合物驱的规模应用为老油田保持相对稳产作出了重要的贡献。为了寻求稠油提高采收率的有效途径, 辽河油田在“九五”转换开发方式先导试验的基础上, “十五”前4年扩大了试验的规模, 在多个区块试验中取得了阶段性成果。

二、产能建设

新油田开发方案或老油田调整方案经批准并列入产能建设项目计划后, 进入产能建设阶段。产能建设要坚持整体建设的原则, 其主要任务是按开发方案要求完成钻井、测井、完井、采油、地面建设等工程, 建成开发方案设计产能并按时投产。

油田开发建设要按照建设资源节约型企业的要求, 积极推进节约能源、原材料、水、土地等资源以及资源综合利用工作。充分运用新技术 (如水平井、定向井技术) , 学习和借鉴国内外先进管理经验、将土地利用与工程技术有机结合。

钻井、测井、油藏、采油、地面建设工程以及生产协调等部门, 都要按开发方案的要求制定本部门的具体实施细则, 并严格执行。产能建设项目必须实行业主责任制的项目管理, 加强项目的监督力度。

开发部门应组织有关单位对开发方案确定的井位进行勘察, 井位及井场要求应符合有关标准及健康、安全、环境的要求, 应考虑可能对员工、周围居民及环境的影响。

产能建设过程中钻井作业须依据钻井工程方案要求, 编制单井钻井设计。钻井设计必须经过严格的审核和审批。钻井过程中发现钻井设计与实际情况不符确需修改时, 应报主管部门组织修改、审批后方可进行调整。

参考文献

[1]王小马, 赵鹏大.经济学视角下的陕北民营油田事件[J].中国矿业, 2007 (5) :4～6

谈中国石化石油焦的出口渠道管理篇3

从客户签约情况看，终端客户少，中间商多。从出口洽谈方式看，除部分长约外，中国石化每月将供出口的数量、价格报给客户，客户还盘，双方洽谈。或者有需求的客户打电话、发询盘找中国石化联系，一单一谈。从出口市场看，中国石化未煅烧焦主要出口到印度和巴林。

二、问题

1.缺乏直销出口渠道，终端客户少，中间商多。

2.渠道管理乏力。首先，缺乏长约合同。其次，有的中间商为占有货源，先签合同，签好合同不执行，一拖就是半年。市场下滑，便提出各种借口不要货，或者出口转为内贸，或者要求降低出口价格才执行合同等等。再次，存在渠道冲突，不同的中间商抢货，供应相同的一家终端用户。最后，出现中国石化不能直接供应终端用户货，却将货供应给中间商，中间商能供应终端用户货的现象。

3.渠道成员角色不明晰，没有渠道乘务员概念，缺乏渠道乘务长。

4.出口渠道窄。一是拓展新渠道的宣传不够。在互联网上的宣传少，客户圈子小。二是出口品种单一。石油焦分为未煅烧焦和煅烧焦两种，中国石化出口煅烧焦很少，而煅烧焦的出口空间很大，近年中国未煅烧焦出口小于煅烧焦出口。三是沿用传统出口方式——代理和买断，缺乏创新。

三、措施

1.强化终端销售，加大终端客户的培育力度，重点是多培育煅烧焦厂、大的铝业公司等终端用户为主要合作伙伴

对于与中间商合作密切、要求通过中间商运作的终端用户，同意通过中间商以下列多种形式开展出口、一是与终端用户签订合同，由中间商负责物流。支付中间商物流费用和服务费。二是中间商做包销，中间商买断石油焦，销售给终端用户。中间商承担市场波动与支付风险。三是委托中间商做区域独家代理。中国石化将精力放在管理中间商、制定出口价格和扩展国际市场上。

2.中国石化石油焦资源的国内销售由炼销公司统一定价，出口由国际事业公司代理统一销售

首先，国际事业公司要针对石油焦的用途与生产特点，同客户沟通其年度需求计划，请每家终端用户和中间商提出年度、季度需求，有稳定需求的终端用户和中间商作为大客户重点保证。对需求长期稳定、愿意开展直接合作的终端用户直销。签订出口长约，稳定基本的出口数量，价格可以一年一议，也可以一季度一定，按月度销售平均价格设置价格指数，实现共赢。其次，对于市场上涨时拿低价货，市场下降时，提出修改合同，降价拿货，甚至撕毁合同、不拿货的缺乏信誉的中间商逐步淘汰。再次，把知道所有终端用户名字确定为合作前提。最后，对一家终端用户只通过一个渠道供货，如果能直接出口，不再通过中间商出口。

3.研究不同合作伙伴对以需求为主导的价值链的贡献，动态定位渠道成员角色，设置渠道乘务长

（1）渠道领袖。中国石化承担起渠道领袖的职责。制定标准，寻找渠道成员。

（2）渠道追随者。签约数量大的客户是中国石化渠道资源的主要受益者。

（3）力争上游者。有两家终端客户愿意与中国石化直接开展长约合作，中国石化应该将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。其中一家客户已成为了黄金客户，变为渠道追随者。

（4）拾遗补缺者。需求少的中间商零星销售石油焦至日本、美国、韩国等市场。

（5）投机者。有的中间商在石油焦市场供不应求时，买中国石化的未煅烧焦出口，获取短期利益。在市场供大于求时，不再进入市场。对于这类短期参与者，在购买价格高、不影响主渠道时可以供给。

（6）挑战者。印度一家公司，有意向稳定购买中国石化的未煅烧焦，在中国加工成煅烧焦，再通过中国石化出口。石油焦加工比例是1.3-1.4吨未煅烧焦加工成1吨煅烧焦。如果印度公司在中国以外地区加工煅烧焦，需要国际运输1.3-1.4倍数量的未煅烧焦；如果它在中国加工成煅烧焦，国际运输仅运输1倍数量的煅烧焦，会节省大量物流费用。

渠道乘务长由国际事业公司负责石油焦出口的同志担当，渠道乘务长不仅具备渠道乘务员服务、协调的角色特点，创造一个各方受益的流程，为客户提供优质服务，而且还具备管理特色，对渠道商按贡献量定期排队，激励主力渠道成员，末位淘汰负贡献成员。

4.采用多种形式，拓宽出口渠道

（1）应用互联网营销，例如与阿里巴巴网联手，或者在Pace、Petcoke网宣传出口石油焦，扩大客户圈子。

（2）利用现有的未煅烧焦资源优势和出口渠道，向以煅烧焦为使用用途的客户出口煅烧焦。

（3）新方式、新渠道销售。一是中国石化以招标的方式出口石油焦。让多个客户出好价格，竞标买货。二是针对石油焦品种的特点，开展进口替换业务，即以进口的次等级石油焦替换出用作锅炉燃料的好等级石油焦再出口，提高公司效益。三是开展来料加工复出口。

管理制度中国石油篇4

（开卷）

一、简答题(共 7 道试题,共 70 分)

1.面对飞速变化的管理环境，许多企业的管理者都觉得“计划赶不上变化”，认为无论什么形式的计划，在变化面前都没有什么用途，对制定计划意义持怀疑态度，轻视企业的计划工作，请结合所学内容对此现象做出评价。

答：计划工作，就是根据其组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。

上述说法是不正确的。首先，计划工作对企业管理具有重要的意义：（1）可以弥补不确定性和变化带来的不足。（2）有利于主管人员把注意力集中于目标

（3）有利于更经济地进行管理。（4）有利于实施控制。其次，企业的计划有多种表现形式，各种形式的计划的灵活性有所不同，因而各种不同形式的计划相互衔接补充仍能适应变化，发挥计划的作用。

2.组织的任务环境包括那些？各自如何对管理产生影响？

答：（1）任务环境是与组织实现其目标直接相关的那部分环境。即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的，包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益。（2）其各自对管理的影响：

①供应商:现代企业倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。②.顾客:作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。

.③竞争对手: 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。潜在竞争对手则是另外一种重要的威胁力量。潜在竞争对手是指在当前任务环境中并不存在，但可能进入该领域的企业。很多企业发现，通过合作而非竞争，同样可以达到原来确定的目标。

④有关政府部门和社会组织：不断变化的外部环境使得企业的经营充满了不确定性。管理者要么调整组织，适应外部环境的变化;要么采取措施，影响环境，使其朝着有利于公司经营的方向发展。

3.何谓管理？结合你的工作谈谈你对管理四大职能的理解。

答：管理是为了实现某种目的而进行搜索的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

4.为什么要重视非正式组织的作用？如何对非正式组织进行引导和利用？

答：为什么要重视非正式组织的作用？

（1）非正式组织指的是在正式组织或某一集体内,成员在共同工作过程中,依个人的兴趣、爱好,以私人情感为纽带自发形成的人数弹性较大的一种群体,它们有着成员一致认同的不成文的规则,影响和控制着成员的行为。非正式组织所反映的是正式组织集体成员中一种特殊的人际关系。正式组织是某一群体在同一规范与目标的指引下协同活动的一种稳定组合,有其固定的组织形态。非正式组织则正好相反,它是无规范的,不定型的,是由一些自然因素使人们结合一起的非稳定性组合。正式组织与非正式组织两者相互依存,后者因前者而生,并对前者产生作用与影响。（2）如何对非正式组织进行引导和利用？

1、正确认识，区别对待

对于积极型的非正式群体应加以指导、保护和利用，促进其健康的发展；对中间型的要坚持正确引导和热心帮助，发挥其积极作用，抑制其消极影响，使之向积极型转化；对于消极型的要密切注视，加强教育，及时防范，避免产生消极后果，尽力通过教育引导达到改造的目的，对其中的绝大多数要通过耐心细致的疏导，善于发现他们的弱点，指明其危害性，进行耐心教育，晓之以理，动之以情，导之以行，对极个别有破坏行为、屡教不改的要坚决予以处理。而对破坏性较大或带来不良后果的群体决不姑息，坚决予以取缔或解体。

（二）正式与非正式结盟

加强正式组织和非正式群体的相互交流，创造机会让正式和非正式群体的成员相互参加对方组织的活动，条件成熟可以让双方共同组织活动。正式组织每每开展活动要在非正式群体中找到合作的伙伴，充分发挥它们的特点，比如兴趣小组有体育爱好者，文艺爱好者等，利用他们的力量开展健康有益、丰富多彩的课余活动，既增强正式群体的吸引力和凝聚力，又吸引非正式群体成员来参加正式群体活动，有利于引导它们到为班级服务的意识上来。而非正式群体组织活动也缺少不了正式组织的支持和帮助。例如，某某乐队要成功举行业余歌舞会，就要得到正式组织的政策支持和场地、器材等其它支持。

（三）非正式向正式转化

加强正式组织如班委会、宿舍的建设和管理，严格要求正式组织中的成员，提高正式组织的凝聚力和向心力。积极引导非正式群体参加有组织的活动。条件成熟后，可以在非正式群体内逐步建立规章制度，强化各成员的纪律意识，成立相应的正式组织。比如，成立足球队、篮球队、乐队、数学学习园地、“一帮一”结对子学习小组等。

（四）争取“领袖”人物

俗话说：“擒贼先擒王”，要想转化非正式群体必须争取非正式群体的“领袖”人物，发现他的个性和习惯，然后经常教育、指导和帮助他们，做好他的工作，充分调动他的积极性，甚至可以在适当时候委以重任。非正式群体的绝对“权利”和大量信息都掌握在“领袖”人物手中，往往这些信息有许多鲜为人知的“秘密”。班主任也不妨多找他谈一谈，对这些建议或意见多听一听，只要能以诚相待，深入群众，就可以求得不少有用的信息，如自己在他们心中的形象和地位、威信和工作方法，或者组织凝聚力和管理的一些好的建议等方面的客观看法、建议及忠告。

5.谈谈如何正确理解管理既是一门科学又是一门艺术。在实践工作中如何运用这一基本原理？

答

（一）管理既是一门科学又是一门艺术：

１）管理学是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以知道人们从事管理的实践。

２）管理学是一门不断发展中的科学，因此实践中形成的对客观规律的认识不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它只能探索管理的一般规律，它要求管理者以管理理论和基本方法为基础，结合实际具体问题具体分析，充分发挥各自的创造性，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。

３）此外，管理不仅涉及物，还涉及人，而人按其本性看，决非纯理性的，感情因素不容忽视，理性主义者把管理看作纯粹的科学，其实它还是一门艺术，它不但要靠逻辑和推理，也要靠直觉和感情。

４）管理的科学性与艺术性并不排斥，而是相互补充的。所以，管理是科学性与艺术性的统一。

（二）在实践工作中如何运用这一基本原理：

管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵”，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。

6.组织变革的阻力有哪些？

答：常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。（2）群体因素。对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。

7.沟通中有哪些障碍?你觉得应该如何克服？

答：

（一）沟通中的障碍主要有：

（1）个人因素，主要包括两种情况：信息接收者有选择地接受信息，信息发送者和接收者在沟通技巧方面的差异。

（2）人际因素：主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度以及发送者与接受者之间的相似程度。

（3）结构因素：主要包括地位、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

（二）、沟通障碍的克服为了有效地克服沟通障碍，需要注意下面几点： 1．沟通要有认真的准备和明确的目的性

2．沟通的内容要确切 3.诚心诚意的倾听

4．提倡平行沟通

5．提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通 6．设计固定沟通渠道，形成沟通常规。

总之如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通渠道，都不应就事论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。

二、论述题(共 1 道试题,共 30 分)

1.朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。问题：

1、请用所学的激励理论分析这一现象。

2、请你给朱彬提供解决这一问题的建议。

3、你认为在企业实施激励时应注意什么？

答：（1）试用所学的激励理论来分析上面的案例

激励理论认为，激励首先要考虑员工的需要，按员工的需要来设计。通过激励，可以提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性，可以激发人们工作的热情和兴趣，挖掘出人的潜力，提高工作效力。但激励力量受两个方面的影响，一个是效价，一个是期望值。首先是效价，李对成为销售经理的这个目标并不向往，也就是说效价较低;其次是期望值，李虽成为销售经理但对于能否获得相应的较高的报酬却并不能确定，这还要取决于她所带领的团队的能力。李的销售能力强但管理能力不一定也强，也就是实现团队目标的可能性不大，她的积极性也就受到了影响。（2）请你给朱彬提供解决这一问题的建议

李兰是最好的推销员，但这并不意味着她就成为一个出色的销售经理。首先她对成为销售部经理并没有很强的动机，也就是说这不是她的目标，她没有这个需要，就不会有内在力量去推动她出色地完成工作任务。激励的作用在于激发人的内在动机，而她的领导朱彬并没有了解李的真正的内心的需要。如果她没有这个动机，工作业绩当然不会好。如果要调动她的积极性，给她分配更多的销售量，以及更高的提成比例，效果应该比让她出任经理一职这样的激励方式更好。（3）你认为在企业实施激励时应注意什么？

第一要坚持目标结合原则。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

第二，坚持物质激励和精神激励相结合的原则。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

第三，坚持引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

第四，合理性原则。包括激励的措施要适度，奖惩要公平。第五，明确性原则。即做到明确、公开、直观。

第六，时效性原则。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。第七，正激励与负激励相结合的原则。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

管理制度中国石油篇5

一、发展历程

近年来，中石化信息技术在生产、经营、管理等方面的应用都取得了较大进展和较好成绩。信息化建设已经从各企业局部、分散的建设与应用，发展为集团公司自上而下全局性的建设与应用，规模效应开始显现，整体应用面貌明显改观，为中国石化改革深化、资源优化、市场应变能力和管理水平的提升，以及经济效益的提高提供了技术支撑和手段。

二、当前目标

一是建成两个平台：即建成总部统一的经营管理和生产营运指挥两个信息平台；二是实现两个集成：即实现总部层面信息系统的集成和ERP系统与企业生产层面信息系统的全面集成；三是完善两个体系：即完善网络与信息安全和信息标准化两个体系；四是建成八大应用系统：即建成中国石化一体化的ERP、供应链、生产营运指挥、HSE应急指挥、物流管理与电子商务、勘探开发决策支持、综合分析应用和综合业务办公等八大应用系统。

三、管理信息系统规划

（一）做好专项规划和总体设计。

重点做好ERP与数据仓库（BW）、供应链与生产营运指挥、IT基础设施与信息安全、上游企业信息化、科研单位信息化、普光气田与川气东送工程信息系统等六个专项规划和总体设计，重点解决ERP、供应链、生产营运指挥等系统集成和深化应用、上游板块和科研单位信息化整体规划等问题，确保各系统之间的业务集成、数据集成和信息共享。通过调研、技术交流、考察、集中研讨等方式，对上述几大系统有关问题进行深入研究。

（二）抓好重大项目建设。继续做好ERP推广与应用工作，加快建设生产营运指挥系统和HSE应急指挥系统，进一步加快供应链优化系统的推广与深化应用。

（三）抓好企业层面信息化建设。抓好油田企业信息系统建设和推广应用工作，抓好炼化企业生产层面信息系统建设，抓好销售企业信息系统建设。

（四）抓好其他信息系统建设。

一是扩展物资采购电子商务系统应用；二是开展企业数据整合试点项目建

设；三是抓好总部信息门户及办公自动化（OA）提升工作；四是建立财务公司核心业务系统；五是进一步抓好其他信息系统的建设与推广工作；主要包括人力资源管理信息系统、技术经济指标统计系统、质量管理信息系统、工程建设管理信息系统、多专业协同设计软件系统的完善和提升以及科研单位LIMS和知识管理系统试点等工作。

（五）抓好信息基础设施、安全体系建设。在基础设施建设方面，着力提高网络的整体性能和速度，建设和完善ERP、加油IC卡等重点应用系统的数据备份和恢复系统，加快Ku卫星通信系统的建设工作，建立相对集中的大容量企业级电子邮件系统，统一域名体系和邮件标识，统一部署防垃圾邮件和防病毒系统，提高邮件系统的可靠性和安全性；在信息安全方面，持续做好信息基础设施的安全工作，加快提升加油IC卡系统的服务器和网络等基础设施的整体安全防范和运行能力，全面部署统一的桌面管理系统。

（六）深化信息系统应用。深入企业调研分析应用问题，二是加强全员培训，三是培养应用典型。

（七）加强信息化管理工作。进一步加强信息化管理体系建设；二是搞好IT治理工作；三是抓好项目管理；四是要做好标准化工作；五是加强信息化队伍建设；六是加强IT厂商的管理。

规划人：王杰

班级：09级经济学

管理制度中国石油篇6

第一章总则

第一条为加强事故隐患的整改与监控工作，依据《中华人民共和国安全生产法》等有关法律法规，《中国石油天然气集团公司安全生产管理规定》等有关规章制度，制定本办法。

第二条本办法所指事故隐患是指生产区域、工作场所中，存在可能导致人身伤亡、财产损失或造成重大社会影响的设备、装置、设施、生产系统等方面的缺陷和问题。

第三条事故隐患整改实行企业负责制。企业（含股份公司地区分公司，下同）是识别、评估和整改事故隐患的责任主体，对发现的各类事故隐患都必须组织整改。

第四条事故隐患整改应遵循“谁管理、谁负责，谁设计、谁负责，谁施工、谁负责，谁验收、谁负责”的原则。

第五条本办法适用于集团公司各企事业单位。

第二章组织管理与职责

第六条企业要建立事故隐患立项、销项整改制度，对排查出的事故隐患实行分级动态管理。

第七条事故隐患在未整改或销项前，必须采取措施加以监控。所有事故隐患实行所在岗位、基层单位、所属二级单位三级监控；一般事故隐患和较大事故隐患由企业或企业所属二级单位督察管理，重大事故隐患实行企业督察管理，特大事故隐患由企业报集团公司备案，由集团公司督察管理。隐患分级标准见附件。

第八条企业安全生产委员会负责事故隐患评估，审定事故隐患整改计划，并督促立项整改。

第九条部门工作职责：

（一）生产主管部门要及时掌握事故隐患情况。负责制定事故隐患整改前的监控措施，确定监控管理方式，以及相关的生产协调工作，负责制定事故隐患整改方案。

（二）设备管理部门负责建立设备事故隐患整改前的监控措施，确定监控管理方式，制定设备事故隐患整改方案。

（三）规划计划主管部门负责事故隐患整改投资项目的立项并及时纳入投资计划。

（四）基建主管部门负责事故隐患整改施工质量管理，组织项目竣工验收工作。

（五）安全主管部门负责组织事故隐患的调查和评估，编制事故隐患整改计划，建立各类事故隐患动态台帐，督查事故隐患整改。

（六）其它部门应按安全生产职责要求，负责分管工作范围内事故隐患整改的相关工作。

第三章隐患发现与报告

第十条员工有发现事故隐患的义务。岗位员工应严格执行巡检制度，及时发现事故隐患；企业所属单位应定期开展安全生产状况评估、评价，查找事故隐患；企业应组织安全生产检查活动和事故隐患调查工作，掌握事故隐患情况。第十一条基层单位对发现的事故隐患应组织整改，对当时不能整改的事故隐患，基层单位应立即向上级单位报告，同时告之岗位人员和相关人员在紧急情况下应当采取的应急措施。对威胁人员生命安全和生产安全、随时可能发生事故的重大事故隐患，应立即停产、停业整改。

第十二条企业所属单位接到事故隐患报告后，应制定、落实监控措施。监控措施至少应包括以下内容：

（一）保证存在事故隐患的设备设施安全运转的条件；

（二）对生产装置、设施监测检查的要求；

（三）潜在的危害及影响，以及防范控制措施；

（四）是否制定了应急预案并定期进行演练；

（五）明确监控程序、责任分工和落实监控人员。

第十三条企业或所属单位对上报的事故隐患，应及时组织有关人员进行调查，形成调查报告。调查报告的主要内容应包括：

（一）设备设施的缺陷及严重程度；

（二）事故隐患状态及可能变化情况；

（三）事故隐患影响范围内人员暴露的频率和密度；

（四）事故隐患影响范围内可能造成的损失；

（五）事故隐患监控措施的可行性。

第四章隐患评估与整改

第十四条根据调查报告，对需要立项投资整改的事故隐患应组织评估。企业应成立重大事故隐患评估领导小组。评估领导小组由主管领导牵头，安全部门组织，生产、设备、计划、财务资产、事故隐患所在单位及有关专家等参加。

第十五条对事故隐患的评估，应形成书面评估报告，评估报告主要内容应包括：

（一）事故隐患类别；

（二）事故隐患等级；

（三）影响范围及严重程度；

（四）隐患整改的目标或效果要求；

（五）事故隐患整改建议；

（六）整改资金估算及来源。

第十六条根据事故隐患评估结果，确定事故隐患分级整改管理权限，由企业或所属单位研究制定整改投资方案。

第十七条根据事故隐患评估结果，较大事故隐患、重大事故隐患整改方案由企业或所属二级单位组织实施，企业备案；特大事故隐患整改方案由企业组织实施，报集团公司备案，集团公司有关部门督察。

第十八条对确因危害程度高、整改资金较大，或涉及两个及以上企业或地区分公司的重特大事故隐患，可向集团公司或股份公司主管部门报告。由集团公司相关部门组织评估，进行协调，研究落实投资渠道。

第十九条事故隐患整改完成后，应及时报告企业相关主管部门，申请审查验收。第二十条事故隐患整改实行防范措施、责任、人员、资金和时间“五落实”。

第二十一条集团公司、企业安全部门按备案级别实行分级督察。督察的主要内容包括：

（一）事故隐患监控措施的制定和落实情况；

（二）事故隐患整改方案的落实情况；

（三）事故隐患整改项目的形象进度；

（四）应急救援预案的培训和演练情况。

第五章奖励与处罚

第二十二条对于及时发现事故隐患，或在隐患监控、整改工作中成绩突出，避免重大事故发生的人员，应给予表彰和奖励。

第二十三条对存在的事故隐患，企业有关部门应下发《事故隐患整改通知书》，责成事故隐患单位限时组织评估和处置，并督促组织整改。

第二十四条企业应严格按照新建、改建、扩建项目安全设施“三同时”要求，实行事故隐患整改项目管理。新建、改建、扩建项目投产使用后，出现危及人员生命安全或生产运行的事故隐患，追究相关部门和人员的责任。

第二十五条对存在的事故隐患隐瞒不报、未采取防范措施或监控、整改不认真的，导致事故发生或造成人员伤亡、财产损失的，追究有关领导和部门负责人的责任。

第二十六条对存在重大事故隐患没有整改或整改资金不落实的企业，不批准立项新项目（工程）。

第六章附则

第二十七条各企业可根据本办法制定实施细则。第二十八条本办法自发布之日起执行。原《中国石油天然气集团公司事故隐患治理监控管理规定》（质安字[2001]10号）同时废止。

第二十九条本办法由集团公司质量安全环保部负责解释。附件：安全事故隐患分级参考标准

1.特大事故隐患是指可能造成一次死亡10人及以上，或者中毒（重伤）50人及以上，或者造成一次直接经济损失人民币1000万元及以上和社会影响恶劣、性质严重的事故隐患。

2.重大事故隐患是指可能造成一次死亡3人以上，或者中毒（重伤）10人及以上，或者一次造成直接经济损失人民币500万元及以上、1000万元以下和较大社会影响的事故。

3.较大事故隐患是指可能造成一次死亡1-2人，或者中毒（重伤）3人以上，或者一次造成直接经济损失人民币100万元及以上、500万元以下的事故隐患。

管理制度中国石油篇7

随着世界经济全球一体化加快，市场竞争加剧，市场经济体制逐步完善，作为我国国民经济支柱产业的石油企业，其生产经营管理已从粗放型向集约型转变，人力资源作为一种特殊的资源，已成为现代企业发展中的重要资源，是企业竞争获胜的关键因素。后经济危机时代，各国之间石油利益博弈不断，石油企业机遇与挑战并存，面对新形势，中国石油企业做好战略人力资源管理工作，是其在市场竞争中生存和发展的关键因素。

1 战略人力资源管理含义

战略人力资源管理，可以从两个角度来理解：一个是战略的人力资源管理，是指从战略的高度来设计人力资源管理制度，使人力资源与企业战略相匹配，从而为企业创造竞争优势；另一个角度是战略人力资源的管理，即对于组织中具有战略意义的人力资源如何进行有效管理的问题。由于这部分人具有独特的知识、技能和能力，是构成企业竞争优势的重要来源，因此对他们的战略管理具有重要的意义[1]。传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果。

2 石油企业人力资源管理现状

石油企业经历重组改制，内部人员分流，战略结构调整等一系列变革，逐步形成了规范的人力资源管理体制，但是石油企业员工人数众多，成本与效益难以对等的现象没有根本改变，具有核心影响力的人力资源管理还不够成熟。一是总量大与结构性短缺的矛盾。石油企业从计划经济向市场经济转变过程中，依然存在计划成分，人力资源管理也没有完全市场化、国际化，非技术岗位一般职工存量较大，专业化、技术化、高科技型专家人才短缺。二是没有形成以人为本的理念。虽然石油企业近几年在人力资源管理方面做了较大努力，但在观念上缺乏战略观念，尤其是基层企业，没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理理念，一些管理者对现代人力资源管理的理论和方法知之甚少，“以人为本”仍停留在口头上，对员工的管理简单、粗放，谈不上有效开发，观念的滞后制约了石油企业人力资源管理[2]。

3 石油企业人力资源管理存在的主要问题

目前，我国石油企业缺乏对人力资源重要性的认识，很少从长远的角度看问题，没有把石油企业本身的战略目标同人力资源战略管理相结合，建立长效的人才激励机制，达到人力资源的战略目标与石油企业本身的战略目标相结合，达到企业和员工双赢的目的。

3.1 缺乏人力资源开发机制

随着世界经济形势的变化，石油企业面临的竞争环境发生了巨大变化，人力资源的重要作用日益重要，然而，我国石油企业缺乏对人力资源重要性的认识，缺乏对高技术人才的开发应用，人力资源规划步伐较慢，缺乏相应的人力资源开发机制，造成很多高水平高技能型人才埋没在生产中，无法发挥应有的作用，造成部分高水平人才流失等问题。目前，石油企业在人力资源管理上依然是传统的人事管理，忽略了人才成长的职业生涯规划设计，对人才的培育开发再提高不够重视，注重在制度和提拔上选人用人。对人才存量管理没有做到“量体裁衣”，很大一部分员工学非所用，未能发挥应有的作用。由于人才选拔任用机制停滞，缺乏科学合理性，造成人才培养措施乏力，人力资源工作积极性主动性不足，人才的动力不足。

3.2 难以调动人才积极性

石油企业受计划经济体制的影响，对人力资源管理工作的认识不够。石油企业人力资源管理难以调动人的积极性和首创精神，没有强调人与人之间的区别，一视同仁。对人的能力区别、岗位区别、业绩区别、薪酬区别强调不够，不能做到让能人出业绩、多得薪酬，难以充分激发人的主动性和创造性。人力资源利用效率低下造成资源浪费严重，缺乏适应市场经济和企业特点的激励、约束机制，“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象依然存在，没有做到人尽其才。用人方面认人唯亲，认人唯情，客观上打击了优秀人才的积极性，众多优秀人才受到压制，潜能得不到应有的发挥，从而导致大量高水平优秀人才流失，严重影响了企业的生产经营竞争力。

3.3 人力资源结构性失衡

石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在普通型工人过多，高水平的技术工人缺乏，掌握先进技术、核心技术的人才缺乏。在生产过程中，紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。最近几年招聘的大学生，大多数存在着适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力，难以将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去[3]。人才结构性失衡问题已经是制约我国石油企业持续健康快速发展的瓶颈问题之一。

3.4 人才培养选拔不够规范

激烈的市场竞争，石油企业已经意识到人才的重要性，在人才的培养选拔方面改革取得一定成效，但是在大多数石油企业内，人才培养与选拔的优胜劣汰机制尚未形成，干部能上不能下，存在论资排辈现象，年龄资历占据主要位置，难以发挥年轻优秀人才的真正才干，存在人才浪费现象。在干部、专家等的选拔上也存在此现象，甚至存在拉关系、任人唯亲、任人唯情现象，不利于高素质人才发挥聪明才智，也难以使真正有领导才能的人走上领导岗位，这种在职称评审和人员选拔中重资历轻能力水平，论资排辈观念和人为因素不同程度地困扰着人才选拔制度的改革。高素质、高水平人才被埋没现象依然存在，高素质的管理团队、高水平的专家队伍难以建立，给企业可持续发展带来较大影响。

4 石油企业战略人力资源管理对策

4.1 加强战略人力资源规划

人力资源规划可以为企业发展提供人力保证，避免企业因人员缺乏而造成的不利影响。同时人力资源规划可以满足员工的需求和调动员工的积极性，对企业的长远发展和人才的发展至关重要[4]。石油企业重视主业经营的同时，应认识到人力资源的重要性，重视人力资源的开发与管理，实施战略人力资源规划。着眼于为企业经营战略预先准备人力，通过有计划地吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企业经营发展的需要。树立以人为本的理念，让每个员工充分发挥所能，做出更大的成绩，在人力资源管理的实际工作中，应做到使用与开发并举，在对员工进行业绩考核的同时，还要关注对员工发展目标的考核，要做到人尽其才。石油企业的健康发展必须重视战略人力资源开发，合理分析各单位的人力资源队伍结构，实施人才培养开发计划，要深度挖潜，开发人才资源优势，把人才的使用与个人职业生涯设计相结合，有针对性的进行引进培养开发。对高级技术人才、岗位工人、管理人员，要针对不同层次，不同能力合理开发与使用，有针对性的招聘高水平技能型人才，在现有职工队伍中挖掘高水平人才，破格提拔重用，在多方面给予支持，提高整体人力资源队伍能力，提升企业核心竞争力。

4.2 实施人才强企战略

随着当前经济形势的发展，对石油企业人才队伍提出了更高的要求。石油企业跨国经营要求有复合型的国际经营人才，随着石油勘探开发难度增加，要有掌握勘探开发新技术、新手艺的专门人才。所以，石油企业必须加大人才培养力度，采取请进来、送出去、岗位培训等多种方式，大力培训企业发展需要的复合型人才、专业型人才，不断加强三支队伍建设，合理开发设计岗位，形成人才成长的梯次，将岗位设置与个人职业生涯规划相结合，制定企业人力资源战略，实现员工与企业的双赢互利，推动石油企业持续健康发展。

4.3 建立高效的战略人力资源激励机制

战略人力资源管理强调以人为本，与企业战略目标相结合，企业核心人才的保留，可以有效提升整体员工能力。中国石油企业必须逐步消除计划经济的思想，建立高效合理的人才激励机制，真正的发现培养使用人才，在岗位中锻炼人才，重用人才，让更多的掌握高水平高技术的人才脱颖而出，走上主要工作岗位。建立合理的考评机制，做到任人唯贤，重用有能力有才学的人，通过物质和精神双重激励，让人才在工作中实现人生价值，建立合理的以岗定薪制度，让跟多的有真才实学的人走上相应的岗位，实现人尽其才，物尽其用。实现企业价值与个人价值相统一，全方位激励人才发展，在留住人才的同时，激发人才发挥更大的价值。

4.4 完善人才培养选拔制度

高素质的人才队伍对石油企业可持续发展，在国际竞争中立于不败之地具有至关重要的作用。因此，企业必须制定完善的人才培养选拔机制，规范管理制度，培养优秀的人才队伍。为形成优胜劣汰的人力资源发展战略，避免论资排辈、任人唯亲，职称评聘等的不公平现象，应建立规范的管理制度，在工人技术岗位评定、职称评定等方面，制定严格的实施细则，严格按照规定进行打分评定，聘用相应的职称。[4]同时创新干部选拔管理体制，形成公开选拔，竞聘上岗制，干部能上能下，规范管理制度，严格考核细则，综合考察技术水平、政治素质、道德观念、职工评价等方面因素，由企业一把手、纪检、工人代表等组成评委进行现场打分评价，切实把德才兼备、成绩突出的人才选拔上来，努力形成庸者下、平者让、能者上的选人、用人新格局，打造优质高效的石油企业人才队伍。

随着知识经济时代的发展，我国石油企业必须不断完善管理体制机制，将人力资源管理必须与企业战略相结合，树立人才强企战略，挖掘人才的核心竞争力，充分认识到人力资源是企业的第一资源，要紧紧围绕企业的战略目标制定人才发展战略，发现人才、培养人才、吸引人才、重用人才，全面提升企业的核心竞争能力，提高企业国际竞争力。

参考文献

[1]骆佳,刘大威,韩东平.战略人力资源管理与企业竞争优势研究[J].哈尔滨工业大学学报(社会科学版),2011.1.13(1):109-111.

[2]梁胜军,乔新凤,马健.国有石油企业战略人力资源问题分析及对策研究[J].经营管理,2010.10.19(59).

[3]薛阳阳.石油企业的战略人力资源管理[J].管理纵横.20.

管理制度中国石油篇8

美孚石油不再是世界上最大的上市石油公司。这一殊荣史上第一次属于了一个只有13岁的中国石油公司——中石油。这家位于北京的公司是由中国政府创建来保证石油供应，以支持他们经济蓬勃发展的产物。

中石油在周四（译者注：2012年3月1日）宣布去年他们生产了249万桶油，超过美孚10万桶。这家公司在过去十年发展迅速，它的发展主要来源于开采中国年久的油田和花比西方国家更多的钱去买位于加拿大、伊拉克和卡塔尔的油田（译者注：事实上，中石油是与BP一起获得了伊拉克最大油田——鲁迈拉的开采权。）。很明显，他们的心态是“搞到”尽可能多的石油资源。

中石油在2011年的出产量增加了3.3％，而同时美孚的产量下降了5％。美孚的石油产量也不及俄罗斯石油公司(Rosneft),一家俄罗斯的能源公司。

中石油的崛起显示了在石油越来越难找和越来越不容易攫取的情况下，大型石油公司在其经营策略和思想上的根本不同。

每一家大型的石油公司都在拼命寻找新的油田来取代他们现有的油井。但是分析家们说西方的石油公司，例如美孚的做法就比中国的公司保守，他们必须考虑投资的风险和底线。在2011年石油上涨19％的情况下，他们虽然没有增加产量但是仍设法保证了利润。

而中石油的情况就不同了，中国政府拥有它86％的股权而且中国能用光中石油提供的每一滴油——中国对汽油和其他石油制品的胃口据估算在2010年到2035年之间将再翻一倍。

“中国对于能源的问题非常关注，”能源历史学家丹·耶金(Dan YergiN)说，“因为它增长得太快了。”

尽管中石油在石油生产量上排上市公司的第一，它仍然比一些产油国的国有石油公司小得多，例如日产能在800万桶油的沙特阿拉伯国家石油公司。而且如果把石油和天然气一起算的话，美孚仍然是世界上产量最大的能源上市公司。中石油在石油和天然气的总产量上排在美孚和英国石油之后。

不过，看起来中石油的目标是在2012年更进一步。

“我们必须继续增长。”中石油董事长蒋洁敏在一月份的时候说。

中石油已经开采了它在中国所能开采的所有油田，总储量大约为6.5亿桶。它在中国广袤的北部草原挖了上千个油井，其中包括一些以行业标准来看比较古老的油井。

对老油井的坚持使用也体现了中石油和它的西方对手在经营思想上有着根本性的差异——美孚和其他的大石油公司一般都把他们年久、产量低的油田卖了，或者干脆弃用。

同时，中石油同时也在四处抢购，在伊拉克、澳大利亚、非洲、卡塔尔和加拿大购买油田。从金融数据提供商迪罗基(Dealogic)处的消息得知，从2010年开始，它已经花了7亿美金，比美孚的花费多一倍。

除了中石油，其它的一些中国能源公司也在世界能源市场上越来越活跃。根据世界能源所的消息，中国能源公司的并购资金数额从2002到2003年的2亿美金增加到2009到2010年的48亿美金，而且多数情况下，这些公司都出比市场价高的钱来确保交易完成。