企业经营管理的认识

企业经营管理的认识（精选8篇）

企业经营管理的认识 篇1

一、企业综合管理的主要职能

范畴

1、行政后勤：主要涉及企业日常行政管理事务和后勤保障服务。具体包括：劳动纪律、办公秩序、文件处理、档案管理、车辆及资产管理、运行监控、业绩考评、后勤保障、支撑服务等事项。

2、人力资源：包括企业组织建设、人力资源体系构建、所需人才的引进储备和培训优化、干部员工的考评任免、薪酬福利体系的健全实施等。

3、参谋助手：主要是对上级主管领导负责，根据收集掌握的内外各方面信息资源，为促进企业的发展建设，积极主动为上级领导建言献策，提供决策参考意见。并协助领导推进落实具体事务，在工作及生活上主动为其分忧解难。

4、协调支撑：综合管理肩负着上传下达、迎外安内的职责，需要涉足企业上下内外各方面关系的协调沟通，是企业组织运行的纽带和桥梁，应密切关注并积极主动协调好各方面关系，为企业的有序顺畅运行起好衔接支撑作用。

5、文化宣传：作为企业的综合窗口部门，综合管理还应主动抓好整个企业的文化体系建设和对外形象包装宣传。包括有关文案的策划拟定、报刊的编辑制作、品牌形象的整合推广、文娱活动的组织实施等。

二、做好企业综合管理的主要方法

1、依“法”治企：一是应根据本企业所属行业特性及经营管理需要，全面系统地熟悉了解、贯彻执行国家有关政策法规（如公司法、经济法、合同法、物权法、劳动法等等），并用好用活用够法律政策，维护公司合法权益，促进企业健康发展；二是围绕企业管理运行、经营发展需求，逐步建立健全企业管理运行规章体系，构建符合公司实际的管理模式及运行机制。通过建章立制、完善制度体系，保证企业管理有章可循、流程规范、运行有序、赏罚分明。从而推进企业运行科学化、规范化、有序化，不断增强企业可持续发展的竞争力。

2、以“德”纳人：一是在逐步完善规范企业制度建设、提升执行力的同时，还需着力打造富有特色的企业文化，构建“以人为本、团结向上、诚信关爱、和谐稳健”的企业道德文化氛围。以此树立良好形象、稳定员工队伍、广纳优秀人才，不断增强企业的凝聚力、向心力和执行力；二是作为企业综合管理主管人员，更要身体力行、以身作则，在日常工作中应虚怀若谷、低调务实，注重自身的道德文化修养和言行举止规范，以诚服人、以德纳人，起好模范带头作用，用实际行动推进企业健康和谐、稳定高效的运行发展。

三、综合管理人员的基本工作思路

1、首先应主动积极加强与各级领导同事的沟通交流，尽快熟悉了解企业各方面情况，争取领导同仁的接纳认可，真正融入到新的团队；

2、在熟悉企业情况、逐步融入团队的过程中，用心感受公司氛围、体验企业文化，贯彻执行原有的规章制度，积极主动做好现实工作。并通过发现公司及本部门的优劣利弊，思考改进完善的措施办法；

3、继承和发扬企业原有的优良传统及先进做法，在此基础上针对现有不足和将来发展需要，渐进式地修订完善、系统构建一些新的符合企业实际的规章制度及运行机制，力求为企业的快速发展注入新的活力；

4、承上启下，团结协作，务实低调，扎实工作。紧密团结和依靠公司各级、各部门领导同事，主动沟通、善意交流、征求意见、建言献策，征得领导同事对本人工作的理解、支持和帮助，有效推动工作的开展；

5、立足本职，关注全局，做好服务，促进发展。站在企业全局发展的高度，识大体、顾大局，身体力行、严于律己，做好个人及部门本职工作的同时，主动配合协助其他部门/领导做好相关工作，发挥良好的服务支撑作用，积极推进企业整体又好又快的发展建设。

企业经营管理的认识 篇2

每个企业在经营中都有可能性发生风险, 但如何化解和减少风险是企业经营者必须进行研究的, 企业的风险管理是一项重要的工作。在企业家的头脑中首先要明确有哪几种风险, 然后有的放矢地采取措施。只有加强风险意识, 进行科学的管理和科学的决策, 建立起相应的制度才能避免风险的发生。

现在, 在我国企业面临WTO全面对外开放的环境下, 从风险管理的角度研究企业内部控制既是一个重要的理论问题, 也是一个迫切的实践问题。目前, 中国企业要提高自身的国际竞争力以及在国际资本市场的信誉度, 减少财务丑闻的发生, 必须加紧改善自身的管理, 建立完善的内部控制制度, 识别和衡量企业所面临的内外部风险, 并根据风险评估结果开展恰当的控制活动, 消除或减少企业风险带来的损失, 提高企业的应对能力和竞争力。同时, 为了适应世界经济发展的形势, 我国企业也迫切需要学习和借鉴国际上关于风险控制的理论研究成果。

企业经营管理的认识 篇3

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

地限制了企业自身提供的产品和服务,同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法,从而为企业维持经营战略上的优势创造了条件。经营战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需要选择,也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现:第一,形象或信誉不一致时,要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时,又提供另一种新的价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。第二,不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统,在具体活动中需要取舍。第三,在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后,管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。

对建立现代企业管理体系的认识 篇4

每每提到企业的前景和发展目标，大多数人立刻想到的是如何将企业做大做强，其实，企业稳步发展、长久生存才是硬道理。如何使得企业长久不衰？解决的办法就是建立行之有效的、经得起时间考验的运行机制和管理体系，我们将其称为“企业管理”系统。

从历史的角度看问题，企业管理基本经历了从无到有、由低级到高级的发展过程，即：无管理阶段、经验管理阶段、科学管理阶段、现代化管理阶段、信息化管理阶段。企业管理是基于制度的基础之上的。设计、制定相应的管理制度，用于约束员工的行为，以保证企业目标的实现。因此，企业管理制度也可称为“企业法律”，管理制度的性质也与国家法律的概念相同，是建立在对所有人员都不信任的基础之上的。

目前，我公司的企业管理还处在经验管理阶段。管理制度存在许多设计不合理、不完备的现象，员工和部门缺乏具体的、量化的考核指标，干好干坏没有明确的评判标准，这些都与企业飞速发展极不相适应。

当前国内外公认的、企业管理的最佳模式，为创新型企业管理，也称信息化人文管理。核心内容是将科学管理、现代化管理、信息化管理和企业文化进行有机整合，从而摆脱对具体人员的依赖，减少或消除个人因素对企业造成的影响，使企业进入自动、自主运营的状态。

创新型企业管理，与目前公司领导提倡的“观点创新、思想创新、理念创新”思路完全吻合，也体现了我公司与时俱进的工作作风。

实现创新型企业管理，可以将企业家的信念、核心原则和梦想转变为现实。企业可以依靠自己的运行机制，进行新陈代谢而生生不息。

同时为社会和员工带来福祉，达到或接近理想的境界。

企业管理的最高境界就是实现“不管理”。不管理不是撒手不管，而是靠管理制度、工作流程、岗位责任制、工作计划、责任目标、绩效考核等明确的量化指标，来约束员工的职场行为（靠制度管人）。公司的各项工作无需领导催促、监督，即可自动运行。员工都能有事可做，做事都能有章可循。每位员工都能养成照章办事的习惯，遵纪守法、视厂如家成为每位员工的自觉行动。

思想家老子说过： 太上，下不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之；释：最好的掌权者，人们仿佛感觉不到其存在。次一等的，赢得人们的亲近赞誉。再次的，使人们畏惧害怕。更次的，遭人们侮慢轻蔑；

信不足焉，有不信焉。释：掌权者诚信不足，才有不诚信者。悠兮其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。释：悠悠然行大道者，无须发号施令，大功告成之后，百姓都视之为自然而然的事，说：我们本来就是这样的啊！

作为管理者追求的终极目标就是实现“下不知有之”。要实现这个目标，就要让员工知道：“自己应该干什么”，还要知道：“自己不能干什么”和“我能得到什么”。这就要靠拥有合理的、完备的管理制度和管理体系。

管理制度和管理体系应根据企业自身发展需要，并且符合本企业产业模式和人文特点。

制定的管理制度中，有如下要求：任务和分工明确；责、权、利相结合；各项纪律；管理和指挥系统；报酬要公平、晋升有渠道；集权；建立各管理环节的横向联系；工作秩序（上下级关系）；客观公

正（避免以权代法）；人员稳定；创新精神；团结合作；管理者的素质和修养。

管理制度包含以下三项内容：工作流程化

工作流程就是告诉员工在一个部门、一项工作、一个事件面前的标准处理模式。与其对应的就是部门、员工的岗位责任制、工作标准和工作流程。制定工作流程应符合PDCA的原则，即：计划、执行、检查、处理所组成的闭环系统。工作流程设计应立足现有工作程序，将各工作的流程进行有机整合、设计，形成完整的、规范的标准流程，并严格按此操作。流程设计可以参照其他单位的模式，但应仅限于参考而已，切不可照搬照抄。

流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，因地制宜、因时制宜，结合实际工作需要进行合理化设计。形成的制度必须周密、严谨，具有解释的唯一性、时效性、权威性和可操作性。不使用模糊的、简单的定性概念，尽量采用量化原则，有明确的目标、工期、质量、消耗标准。

管理流程应按信息化管理要求设计，符合OA（办公自动化）格式，即：标准化、表单化、流程化、细致化、合理化。达到与ERP接轨、信息快速传递、资源共享的目的。

管理流程内容设计不当、没有预见性或存在设计错误，个别人则会利用制度的漏洞和真空地带进行牟私利，给企业造成损失。行为规范化

员工管理制度还可以称为“员工手册”，他明确规定了员工在本公司的行为准则。

该制度涵盖了一名员工自进入公司开始，到离开公司为止的全部管理过程。包括：入职、档案、职业、职务、行为、文明和修养、禁忌、报酬、晋升、奖励、惩戒、休假、责任、权力、义务、离职等等方面的管理制度。

员工管理制度中，要有对应的表格，表格应与OA办公系统要求相符，以便数据查询、共享。

除通用行为规范之外，特殊部门还应有针对性的制定 “××守则”、“××公约”等等。劳资关系人性化

与企业管理制度同等重要的还有一项内容，即：“企业文化”。企业文化融会贯通于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等许多方面。企业文化是建立在企业对员工尊重和信任的基础之上的。优良的、人性化的氛围，可以减少或消除企业劳资关系对立的局面，还可以在员工队伍中产生对本企业强大的向心力、凝聚力、认同感，从而形成推动企业发展的巨大动力。

与严格、缜密的管理制度相反，建立宽松的人文环境也是企业管理的重要内容。这种在工作场所工作的过程中，员工感受到的愉悦感、满足感、成就感、幸福感的程度，就是我们所说的“工作生活质量。”

1、让员工做他们喜欢的工作；

2、让员工做他们擅长的、能发挥他们长处的工作；

3、让员工们同他的上司相处愉快；

4、让员工之间能够相处愉快；

5、企业要有系统的培训计划，员工都有接受培训的机会；工作中遇到问题会有人及时指导；

6、帮助员工建立自己的职业生涯规划，并在企业中能够找到相应的职业通路；

7、让员工热爱自己的公司，认同公司的价值观；

8、让员工对公司有信心，相信公司的目标能够实现；

9、让员工有较高的薪水，不会被生活困扰；

10、让员工感到公平等等。

人性化的管理、提高员工的工作、生活质量，可以提高企业的竞争力。员工的幸福指数量越高，企业的竞争力越强。

总之，建立一套完整的创新型企业管理的标准模式，是很困难、很艰苦的工作，需要很大的智慧、耐心和付出。制定蓝本需要进行详细的研讨、多方论证、模拟运行和多次反复，才能定稿。别人已经走了几十年乃至几百年的路程，我们想要在极短时间内一蹴而就，非常不容易，可以说困难重重。搞不好更易漏洞百

出，欲速不达。还会造成朝令夕改的被动局面。

该项工作也是考验各级领导能力水平的标尺、试金石，本人将会严肃认真对待，不拖公司后腿。

企业经营管理的认识 篇5

经济体制的转换要求企业经营管理者的思想和观念也随之更新。经过几十年不懈的摸索和尝试，尤其是在我国社会主义市场经济发挥巨大作用后，企业界逐渐形成了这样一个共识，那就是现代企业必须重视管理，企业管理应以财务管理为中心。但在目前的实践中还存在一些认识上的误区，影响了财务管理中心作用的发挥。因此，实际工作中应该提高对以下问题的认识。

(一)财务管理和会计管理。

企业都设有财会部门，专司财务管理和会计管理之职。财务管理和会计管理既相互联系又有各自不同的职能。会计管理为财务管理服务，对企业经营过程和结果进行反映，其原始单据的收集、整理、记录、登帐和编表等都有一个固定模式，方法上差别也不大。财务管理则不然，它目标明确但方法不拘一格，管理工作贯穿于整个企业生产经营活动的事前、事中和事后，其价值管理的观念要深入企业各个职能部门。所以说，财务管理虽然是从会计管理中分离出来的，但其意义比会计管理要深远得多。

(二)财务管理迫求的不是帐面利润的最大化，而是企业价值的最大化。

财务管理是从资金角度进行管理，它强调的是在资金良性循环的条件下资金的增值。人们评价企业经营的好坏也越来越多地从企业资金运转状况来考虑。高额的帐面利润可能掩盖了企业资金周转下灵的实情。例如，大量逾期应收帐款的.存在，一方面导致成为坏帐的风险，一方面又使企业帐面利润可观，但并无资金可用，投资者分不到红利，债权人到期收不回本息。又如，追求眼前利润则易于产生短期行为，使企业战略决策缺乏前瞻性，盲目生产、盲目投资，造成产品积压，虽帐上表现为可观的流动资产，但投资得不到回收，影响企业的持续经营。所以说，企业财务管理的目标不是帐面利润的最大化，而是企业价值的最大化，是企业能够实现长期稳定的利润，并且能同时带来现金净流量。

(三)财务管理不能简单地强调降低成本。费用和支出。

成本管理是财务管理的工作重点之一，传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出。不错，降低成本必然能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。市场经济强调的是市场，在市场机制的调控下，物价有变动，产品升级换代周期缩短，这一切使得不同时期的产品成本具有很多不可比因素。如果只简单强调降低成本而使企业生产技术固步不前，产品质量得不到保障，因缺乏竞争力而与市场失之交臂，从战略上动摇企业的生存基础。因此，财务意义上的成本管理是成本效益管理，是要节约那些效率不高的成本，控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。而对那些能够给企业带来结构升级，提高产品质量，市场竞争力和经济效益还有那些虽然眼前增加了负担但从长远看能使企业持续经营和蓬勃发展的费用支出，则必须给予保证。

对企业全面预算管理的几点认识 篇6

1 实施全面预算管理的作用

实施全面预算管理, 能够让企业制定内部评价标准, 以达到进一步建立规范合理的激励机制, 有利于人才的引进, 培养实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排, 通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责, 这样就落实了各部门的责任, 又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价, 全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标, 并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时, 在合理的企业激励机制下通过了解本部门的计划, 员工更加明确了自己的责任和努力方向, 也更激发了员工的工作积极性和创造力。

实施全面预算管理, 有利于企业对日常经济活动的控制, 提高企业的管理水平确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点, 能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来, 完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员, 全过程的控制, 通过落实各部门的责任, 把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系, 可以使企业的控制力加强, 从而达到提高企业管理水平。

2 企业编制及实施预算管理的几点误区

2.1 对全面预算管理理念上理解的偏差, 导致不少企业在预算编制时缺乏全局观

许多企业忽视了预算编制的原则与假设前提, 认为预算管理是财务行为, 而总是将全面预算编制和控制工作交给企业财务部门, 而全面预算管理的特征是全员、全方位性, 由业务预算、资本预算、投资预算、财务预算四个部份构成的有机整体, 而财务部门编制预算是从财务的角度出发的, 从预算编制种类看, 主要是成本费用预算, 各业务部门的部门预算, 企业经营, 利润的计划与预测, 忽视了企业资金预算等主面。这样做不能让企业其它部门和主要人员参与进来, 达不到部门间协作和沟通的目的, 也使预算缺乏科学性和可操作性。

2.2 对全面预算管理的本质和实施的必要

性及目的, 缺乏正确认识和深刻理解, 导致其在企业中形同虚设的局面

在我国, 许多企业对全面预算管理的重要性和有效性已经有了普遍、一致的认可, 这种现代化的管理模式也开始被越来越来的企业所接受, 而有的企业却把预算管理作为一项管理制度的空白去填补, 把是否实施全面预算管理作为企业管理水平的高低, 于是纷纷实施全面预算管理, 但是由于对其没有深刻的认识, 因此在制定和实施上只是流于表面, 流于形式, 只作为应付上级的部门的手段。同时, 长期以来, 企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致, 因此直接导致许多企业领导出于私利, 而通过出售企业优质资产和股份来突击预算目标, 这样做违背了全面预算管理从企业长期战略目标出发来制定预算的基本原则, 使企业营蒙受损失, 也影响了企业的长期的持续发展。

2.3 企业在确定预算目标时闭门造车, 编制预算缺乏弹性

许多企业在制定预算目标和审查预算时, 并未参照同行业各项经营指标的平均或先进水平, 在没有考虑企业的行业竞争策略的基础就盲目确定预算目标, 使预算目标缺乏合理性和客观性.同时, 企业在编制预算时不能灵活多变, 在市场经济体制下, 企业面临的是一个复杂多变的社会经济环境, 而很多公司仍然采用单一的预算版本, 没有根据企业自身针对不同的经济环境制定出相应的预算目标版本, 同时, 缺乏对市场的调研和预测, 使企业预算指标与企业的外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受, 同时也不能对环境变化所带来的风险, 做好抵御风险的工作, 使许多企业遭受了不必要的损失, 长期来看, 若不能对风险进行有效预测和合理管理会影响到企业持续和健康的发展。

3 企业如何走出误区

3.1 推行全面预算管理的理念, 加强认识

全面预算是一种全面管理行为, 必须由企业的最高管理层组织实施, 涉及业务、资金、财务、人力资源、科研开发等方面, 执行主体必须是具体的部门, 预算的编制需要企业各部门都参与进来, 不能让财务部门独立完成。同时, 应明确企业董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门在全面预算中各自的角色以及应履行的具体职责。

3.2 结合企业自身的发展战略制定预算

预算管理是落实企业发展战略的重要手段, 是提高企业整体管理水平的重要工具, 而不是用来衡量企业管理水平高低的标准。因此企业在编制预算时, 应当必须以企业的战略目标为基础, 根据企业的战略目标来制定企业的长短期规划, 时刻谨记全面预算管理是为实现企业目标而服务, 不应该把它当作应付上级部门检查而作的形式, 让预算管理失去了本身的意义。

3.3 更新预算编制方法

在传统预算编制的基础上, 经过改进而运用较多的方法有零基预算, 滚动预算, 作业预算, 为解决传统预算管理的缺陷提供了很好的选择, 为企业更新预算编制方法提供了很好的选择。零基预算与增量预算最大的不同在于该方法认识到了预算程序是一个管理过程, 是一个包括着关键决策事项和推动决策的过程。零基预算首先是一个管理过程, 其次是一个控制过程, 最后才是一个预算编制方法;滚动预算与传统预算相比可以适应不断变化的经营环境, 基于日历年度或者财政年度的固定预算方式与滚动预算相比, 滚动预算能把计划和预算更有机的结合起来。而且, 滚动预算给予财务经理更多的灵活性, 为各部门和各业务单位的新项目提供资金支持, 因此比固定预算, 更能为公司员工所接受;作业预算与传统预算相比, 能够有效降低成本并消除无效的作业和任务、能够更有效的分配稀缺资源、加强了预算与战略规划的联系。

摘要：全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式, 已日益受到企业重视的, 但在企业在实际的实施中, 存在一些误区。本文试对在对全面预算管理实施中存在的误区进行分析并提出相应的措施, 旨在帮助企业提高企业管理水平起到一定作用。

企业经营管理的认识 篇7

关键词：煤炭企业；管理会计；理论体系

中图分类号：F234.3文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0088-02

在全球经济发展的大潮中，管理会计必须适应大环境的发展而不断拓新。新时期煤炭企业如何抓住机遇迎接挑战，克服管理会计在理论与实践相脱节的弊病，已经成为当前管理会计研究的重点。

一、管理会计应用现状的突出表现

(一)CPA获得更多关注

管理会计日益不被重视的情况是全球性的普遍现象。当我们把管理会计与财务会计相对比时，这种感觉尤其明显。在美国，当提到会计这个学科时，人们联想到的一般只是财务会计。而不是管理会计；提到会计专业考试时，往往指的是注册会计师(CPA)的考试，而不是执证管理会计师(CMA)。同样，在中国，许多企业盼望上市，需要熟知CPA业务的会计人员。政府正努力适应经济全球化的形势，推出了一整套会计准则，使企业财务会计在2007年时做到与国际全面接轨。在这种情况下，人们对与财务会计方面的新规定更为关注。

(二)学校课程设置偏重于财务会计

以美国为例，美国会计博士近年来匮乏的现象随处可见。与过去相比，近来每年获得会计博士的人数大约只有10年前的一半。这种短缺现象必然引起这个学科能够开的课程和研究都有所减少。财务会计涉及会计领域以外的课程较少，而管理会计却涉及许多与会计没有直接联系的课程。由于缺乏多学科的专业教师，大学的会计系在课程的设置上，侧重于财务会计。

(三)管理会计在学术研究中处境维艰

大部分学术界人士仍然只推崇实证研究，不重视案例研究，这是一种偏见。事实上，由IMA资助所作的一项案例研究就在2006年的AAA年会上获得“卓越会计文献”奖。可见，案例研究是一种很有价值的研究方法。当然从事案例研究是很难的，“成本”很高，学术界人士视为畏途进而贬低它的价值。

总之，传统的管理会计日益暴露出与之不相适应的种种局限性，归纳起来主要体现在以下几个方面：(1)传统管理会计观念落后，缺乏对高新技术发展的适应性；(2)传统管理会计以企业内部为视点、企业短期利益为目标，缺乏重视外部环境的战略观，无法提供企业战略管理所需的各种信息；(3)传统管理会计忽视非财务信息对企业长期发展规划的影响，在激励的市场竞争中不利于企业竞争优势的培育和长远发展；(4)传统管理会计中数学模型过多，对许多难以数量化或非数量化的问题研究不够，在实践中难以应用，对企业经营管理的规划与控制收效甚微；(5)传统管理会计以企业利润最大化为目标，忽视了市场经济条件下的风险因素，容易造成企业的短期行为，最终损害企业的长远利益。

二、管理会计在煤炭企业应用的现状

目前，煤炭企业应用最多的是责任会计，包括班组经济核算、内部结算和内部承包经营责任制等各种形式，而管理会计总体应用水平较差，主要表现在以下几个方面：

(一)管理会计理论普及程度不高

在我国，煤炭企业实施管理处于初始阶段，管理会计还处于摸索阶段，对其内涵的理解也还有分歧。我国对管理会计的理论一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一完整的理论体系，也未得到有效的普及。

(二)管理会计应用对企业环境要求较高

企业环境影响着管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。

(三)部分经营管理者缺乏正确的价值取向

管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法或手段的人，即企业的经营管理者。管理会计的主要职能是根据企业的决策目标收集、整理有关的信息、数据和资料，选择科学的方法计算决策方案的评价指标，并做出正确的财务评价。在现代企业中，这一职能对企业的决策发挥着举足轻重的作用。然而，近20年来，我国的煤炭企业一直处于满负荷运转之中，承担着为国家提供基础能源的繁重任务；同时，由于煤炭卖方市场待续近15年之久，许多煤炭企业被短期利益所迷惑，忽视了制定长远发展战略和吸收应用现代管理技术等问题。其中，无视外部信息导致忽视产品结构调整，失去了稳定的市场与客户；维持传统经验型管理，无视内部管理改革，导致管理混乱等等，与管理者只将会计部门当作“附庸”看待有极大关系。

(四)缺乏高素质的管理会计师

新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要通晓经济领域其他各个方面，乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，是一种具有高智能、高创造力的人才。近几年来，我国经济发展迅猛，而管理会计素质的管理会计人才更为紧缺。

三、煤炭企业应用管理会计的对策

(一)理论研究方面

管理会计理论研究必须加快步伐，既不能停留在一般理论研究上，也不能满足于成功案例的推广，更不能指望仅仅通过知识普及就能起到“立杆见影”的效果，而应从基本理念上为提高管理会计应用实效理出一条清晰的思路，使理论研究成果具有较强的可操作性。

(二)实际应用方面

1要正视复杂多变的经济环境

在当前的经济环境下，企业首先要摆正自己的位置。不管外部环境多么频繁和复杂，管理会计的方法应该是适应外部环境变化，随时作好管理会计理论应用的变革，围绕外部领域的变化不断进行自我完善。同时，用战略的观点来看待内部信息，苦练内功，从“目标成本”这个起点和核心抓起，既注重对成本的“数量管理”，也注重对成本发生的前因、后果的追踪分析，从源頭上寻找到产生差异的数额及原因，从而真正达到降低成本的目的，抵御外部环境变化给企业带来的冲击。

2必须提高企业管理者对管理会计重要性的认识

在以经验和习惯管理为主导的煤炭管理体制下，会计人员始终处于被动和服从的地位，几乎不具有什么管理职能。因此，解决管理会计的地位问题是煤炭企业实现现代管理的基本前提。

3要大力探索具有行业特色的管理会计理论体系

管理会计作为一个边缘学科已经建立了自己的理论体系，并得到了数十年实践的检验。然而，在我国，特别是在煤炭行业，管理会计学尚未生根发芽。要摸索和建立一套适合煤炭行业特点的管理会计理论体系，必须在加强其应用的前提下，完善和发展煤炭规划控制会计理论和实践，逐步充实以“人”和“行为科学”为核心的责任会计内容；引人适合煤炭企业的信息管理模式，构建煤炭管理会计信息体系；对煤炭企业中广大会计人员结合自身工作实际所积累的管理经验及对管理会计所作的有益探索进行系统总结，有组织、有计划地进行论证、分析，形成有煤炭行业特色的管理会计理论体系，并用以指导管理会计实务的开展。

4不断提高会计人员素质

20世纪80年代以前，会计专业毕业生所学的内容太简单，所以必须进行后续教育。在这方面，绝对不能走形式，只给会计人员发几本资料，只要交足学费和书费，却不组织任何教学和讨论，应付了事。而应该从改革现有的管理会计教材人手，引进案例教学方法，增强所学知识的实用性。在英美等国，取得特许管理会计师，就意味着具有较高的社会地位，在我国也可成立会计师会，实行管理会计资格考试，创办管理会计专业杂志，将各种研究管理会计的最新成果提供给全国的会计人员，使他们能及时知识更新，掌握最新动态。

5要努力探索会计模式由“单轨制”向“双轨制”转变

目前，多数煤炭企业实行单一的财务会计核算，难以为企业管理者提供充分、有效的决策所需的信息。而从市场经济的角度出发，企业经营决策必须顺应内部管理与市场环境对接的需要，加强管理会计的应用，探索一条切合实际的从“单轨制”向“双轨制”转变之路，使财务会会计与管理会计既分工合理、各尽其职，又相互补充、协调运作，从而为管理者提供最经济、更充分的管理信息。这对发展管理会计意义重大。

总之，对管理会计的态度，不应坚持“全部拿来”，要坚持“中学为本，西学为用”的价值取向。包括管理会计发祥地美国著名的会计学教授约翰逊和卡普兰也认为“现行的管理会计体系应该有一个根本性的变革”。改变旧有的观念，跟着时代的步伐，结合不同经济环境对管理会计的作用，探索出一条我们自己的研究和实践道路。

企业经营管理的认识 篇8

随着建筑企业经济效益的增长和生产规模的扩大，安全工作的重要性显得愈发明显。解决生产和安全这个矛盾，需要我们用改革的精神去探索和奋斗，需要我们切实打牢企业安全工作基石。这里，笔者结合多年的工作实践略述管见。

一是以人为本，强化基层管理人员和企业员工的安全意识，提高基层管理人员和企业员工的安全素质。做到“三个坚持”，即坚持每年对基层管理人员和企业员工进行安全轮训、考试、考核，对考试不合格者进行免职处分和离岗培训；坚持每年举办不同形式的安全知识竞赛、安全演讲比赛、操作技术表演赛、安全趣味运动会等；坚持把班组安全教育作为安全教育的重点，为了丰富班组安全活动的内容，不仅将有关安全的报刊下发到基层，还要发动职工踊跃为企业主办的报纸投递安全稿件并给予一定的物质奖励；在班组板报中广泛宣传安全常识及每日安全提示，结合企业员工年轻化、大力开展青安岗活动和安全双争活动。

二是严格执行作业指导书，积极推进标准化作业，全面推行科学化安全管理。社会在进步、企业在发展，生产现场的工艺设备为满足生产的需要也必须不断的改进和完善。这就要求我们不能因循守旧，要不断完善和改进有关的规章制度，制定出合理规范的生产操作程序，建立健全各类安全规章制度，这包括班组安全台帐、岗位事故预案、危险预知训练卡、危险源点分级管理、企业典型事故案例、联保互保措施等。使企业员工系统地掌握安全操作、安全技能、安全知识、典型事故案例等多方面的知识，从而提高企业员工的安全意识和对安全重要性的认识。

三是抓好现场的查隐患、抓整改的工作。隐患险于猛虎，你不消灭它，它反过来就会伤到你。笔者这里说的隐患分为两类：一类是现场的设备、安全设施，环境存在的看得见、摸得着的隐患，这需要我们企业基层管理人员去查、去落实、去整改并发动员工积极查处身边隐患，确保生产人身、安全运行。另一类是人的思想隐患，这类隐患是属安全隐患的大敌，歼敌良方便是增强人的安全意识，树立“安全第一”的思想。我们基层管理人员不但要自身牢固树立“安全第一”的思想，更要深入到企业员工中，定期家访、消除心中阴影、安抚体贴、暖其肺腑，对于屡教不改者以律究之，辅之以思想工作，使其轻装上阵。只要人人心中装着安全，任何险情劣境皆不足为虑也。

四是加强对现场管理的检查，不断投入财力物力，对生产现场的作业环境进行整改，用规范现场工艺设备的布局，大力推进“5S”管理即：检查、清理、清洁、整顿、素养。党政工团齐抓共管，抓好现场管理，人们常说人逢喜事精神爽，而笔者想说只要我们基层管理人员协同职工共同努力，为自己营造一个宽敞、整洁、明亮的作业环境，职工的心里一定是高兴的，高高兴兴上班、平平安安回家，才不会落为一句空话。

五是加大职工的培训力度，保证三级安全教育真正到位。基层管理人员首先要真正转变思想，下到基层和职工多交流安全感受，发动职工集思广益，组织和搜集一些典型事故对职工不定期的进行教育。班组成员开展互助互学，提高职工的安全意识，真正把“我要安全”落实到基层。

六是认真抓好安全工作的“预”和“防”。“安全第一，预防为主”是我国一贯倡导的安全生产方针，它为我们企业的安全工作指明了方向，其中“预防为主”是安全生产的关键。我们都懂得把事故消灭在萌芽状态，以杜绝事故的发生。要做到这一点，从安全管理干部到我们每一位职工都必须努力提高自己的安全意识和安技素质，能够切实发现生产现场和自己身边的不安全状态，及时采取防范措施，避免事故的发生。所谓“事故”不外乎是由物的不安全状态和人的不安全行为“联手”造成的，如果我们把物的不安全状态消灭掉，同时杜绝人的不安全行为，事故也就不会发生了。解决掉导致事故发生的因素，就是预防的目的所在。他山之石，可以攻玉。做好安全防范工作，我们要学会举一反三，善于总结他人及自身的事故教训。预见一些可能发生的事故，进而多方面采取有针对性的防范措施。既要做到亡羊补牢，又要做到延伸预防。扩大外延教育、外延检查、外延整改，保证实现“预防为主”，消灭事故发生。

七是大力推行安全责任连带制，班组是企业的基石，如果班组安全责任落实不到位，那么这个企业的安全工作就无法开展下去。“安全责任连带制”系指一人有违章行为，不但处罚违章者本人而且在场的人及其班长也要负连带责任。这样不仅使班组成员在作业时相互关心、相互提醒、相互监督，隐患早发现、事故先预防，而且也增进了团结友爱、增强了凝聚力和亲和力，对班组的各项工作也是极大的促进，对企业的各项工作起到促进作用。

以上七点，是笔者对基层安全工作的一些粗略的认识。安全工作千头万绪，关键是各级安全生产责任制要落实到位。基石不存，大厦何在。我们要把责任落实到每个人头上，使人人感觉到自己的责任。安全责任重于泰山。作为企业管理者，在抓安全工作时一定要在认真上下功夫，在落实中动真格，不管企业如何改革都要以大局为重，以人为本。以重于泰山的责任，以安全文化的内敛力、以严格管理的影响力来扎扎实实作好企业的基层安全工作。这样，人民群众的生命和财产才会有保障，社会才能稳定，企业才会有效益，社会主义经济才能得以健康有序的发展和壮大。

施工现场常见隐患50条RSS 打印 复制链接 大 中 小 发布时间：2011-10-27 11:46:19

一、安全生产

（一）安全资料

1、有代签字现象的；

2、未严格实行安全管理“从零工作法”或“从零工作法”日志记录不全、有虚假现象的。

（二）脚手架

3、脚手板未满铺的；

4、未按规定设置排水沟的；

5、脚手架杆件未涂刷黄漆的；

6、内排架距建筑物之间未按规定防护的。

（三）“三宝”、“四口”与“临边”防护

7、施工现场未按规定佩戴安全帽的；

8、高处作业未按规定佩挂安全带的；

9、安全网内杂物过多的；

10、楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口等洞口防护不严，未涂刷红白相间警戒色的；

11、基坑、屋面、楼板、阳台、卸料平台等临边防护不严，防护栏未涂刷红白相间警戒色的。

（四）施工用电

12、电箱前堆放杂物的；

13、电箱未按规定设置防雨设施的。

（五）起重机械设备

14、塔吊司机证件未存放施工现场的；

15、未设塔吊指挥或指挥联络信号不明确的；

16、外用电梯、物料提升机各层卸料平台安全门未按规定关闭的;

17、塔吊、电梯、井架、吊篮、物料提升机等注册登记牌未按规定固定在设备上的。

（六）施工机具

18、搅拌机、合灰机等易扬尘机具防护棚未封闭或封闭不严的；

19、机具传动部位未设置防护罩的；

20、搅拌机、合灰机等未按规定设置沉淀池的。

二、文明施工

（一）现场围挡

21、围挡墙未进行美化、亮化的；

22、围挡墙倾斜、破损、不整洁的；

23、依靠围挡墙堆放物料、垃圾的。

（二）建筑物围挡

24、密目安全立网围挡高度达不到规定要求的；

25、密目安全立网破损、不整洁的；

26、密目安全立网绑扎不牢，围挡不严密的；

27、密目安全立网用扎丝绑扎或网扣有漏绑现象的。

（三）安全警示

28、未按规定使用人性化安全警示用语牌的；

29、未按规定设置安全警示镜的;

30、安全警示标志设置数量不足、悬挂位置不当的。

（四）临建设施

31、墙板、门窗等破损和未及时修正及不整洁的；

32、温暖季节未按规定安装纱门、纱窗的；

33、宿舍卫生脏乱，未设置统一封闭式餐具柜的；

34、食堂卫生差，炊事人员未穿工作服的;

35、厕所未及时冲刷的;

36、未按规定设置和使用淋浴室的。

（五）场容场貌

37、施工现场大门口处未设置、使用冲刷车辆设施的；

38、进出车辆冲刷不净、覆盖不严污染道路的;

39、施工现场硬化道路破损、污染严重的;

40、建筑材料堆放混乱，未按规定设置标识牌的；

41、施工作业区、生活办公区未明显划分的；

42、建筑垃圾未及时清运，生活垃圾未日产日清的；

43、施工现场排水不畅通，存有污水污泥的；

44、从建筑物内向外抛撒垃圾的;

45、原土、回填土未采取有效措施进行固化、覆盖的;

46、施工现场未按规定进行绿化的。

（六）现场防火

47、未按规定设置消防器材集中点的；

48、生活区、木制作区、仓库、变（配）电室、配电箱等易燃场所未合理配置消防器材的。

（七）综合管理

49、未按规定开展工地职工夜校活动的；

50、安全员未穿全市统一橘黄色制服的。

施工项目管理“四大控制”刍议RSS 打印 复制链接 大 中 小 发布时间：2011-10-27 14:15:06

搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。工程项目管理要搞好“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。

一、进度控制

编制工程进度计划。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

二、成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而控制工程成本；控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干；机械设备和周转材料实行租赁制。这样可提

高机械设备和周转材料的利用率；制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目标，施工过程中要积极采用各种降本增效的新工艺、新技术、新材料；严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到按图施工，按合同施工，按规范施工，确保工程质量；控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

三、质量控制

明确工程质量目标。项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，并使企业质量验收标准高于国家验收标准。

具体实施中，要做到严把材料质量关。甲供材料和乙方采购材料都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料验收制度；确保主体结构质量；重视装饰质量；抓好关键部位施工；积极推广应用新技术新材料；样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广；加强培训，提高员工素质。对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质；严格执行“三检”制度和搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，交代清楚必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

四、安全控制

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入要得到保证，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省。

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。