全面预算管理发展趋势

全面预算管理发展趋势

全面预算管理发展趋势 篇1

——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》

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全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。

一、如何正确认识和理解全面预算

正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用，应当把握以下几个方面：

（一）全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式

全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。

（三）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具

“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展目标的实现。《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中明确规定企业应当编制全面预算。

（四）有利于企业优化资源配置、提高经济效益

全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，增强资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

（五）有利于实现制约和激励

全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、具体化、可度量化，从而实现出资者对经营者的有效制约，以及经营者对企业经营活动、企业员工的有效计划、控制和管理。通过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益；通过全面预算执行及监控，可以真实反馈内部各个利益主体的实际投入及其对企业的影响并加以制约；通过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和激励员工的积极性，最终实现企业目标。

二、全面预算的组织

全面预算组织领导与运行体制健全，是防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥的关键。为此，全面预算指引提出了明确的控制要求，即：企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

（一）健全预算管理体制

企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1.全面预算管理决策机构——预算管理委员会

企业应当设立预算管理委员会，作为专门履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。具体而言，预算管理委员会一般由企业负责人（董事长或总经理）任主任，总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门（财务、战略发展、生产、销售、投资、人力资源等部门）、分（子）公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责一般是：（1）制定颁布企业全面预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、办法、要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。

2.全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

预算管理工作机构的主要职责一般是：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。

3．全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。企业内部预算责任单位的划分应当遵循分级分层、权责利相结合、责任可控、目标一致的原则，并与企业的组织机构设置相适应。根据权责范围，企业内部预算责任单位可以分为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心和收入中心。预算执行单位在预算管理部门（指预算管理委员会及其工作机构，下同）的指导下，组织开展本部门或本企业全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。

各预算执行单位的主要职责一般是：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

各预算执行单位负责人应当对本单位预算的执行结果负责。

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系基本架构图

（二）明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

三、全面预算基本业务流程

企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。

如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

图2 全面预算基本业务流程图

四、预算流程主要业务风险及控制措施

（一）预算编制

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：

第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构； 三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。

（二）预算审批

预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

（三）预算下达

预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

（四）预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施：

第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。

（五）预算执行控制

预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

主要控制措施：

第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。

第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（六）预算分析

预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施：

第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。

第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

（七）预算调整

预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施：

第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

（八）预算考核

预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施：

第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。

第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

全面预算管理发展趋势 篇2

1 预算管理的发展历程

预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末, 其发展大致经历了以下四个阶段: (1) 成本预算管理阶段; (2) 财务计划阶段; (3) 以目标利润为导向的全面预算管理阶段; (4) 以战略为导向的全面预算管理阶段。

迄今为止, 在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理, 它已成为国际上通行的企业管理方法。美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。全面预算管理在国外一些企业得到了很好的实践。

而全面预算管理在我国发展的时间并不长, 20世纪50年代后, 我国的部分企业开始实行定额管理, 60年代又推广了班组核算管理, 到80年代又推行了内部银行、责任会计制度等18种企业管理方法。20世纪80年代初西方的管理会计理论被广泛采用, 推动了全面预算管理在我国的应用。20世纪90年代, 随着世界经济进程的加速国内部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。2000年9月, 原国家经贸委发布的《国有大中型企业制度和加强管理的基本规范 (试行) 》明确提出企业应建立全面预算管理制度。

1999年至今, 我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。2002年2月, 财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》, 对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。预算管理也从最初的计划、协调, 发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理现在也已处于企业内部控制的核心地位。

大量的研究也表明目前我国企业实施全面预算管理存在很大的问题, 彭成勤的《企业全面预算管理的现状及对策》, 李晓鹏在《如何加强集团企业全面预算管理》中都提到了我国全面预算管理中存在的全面预算管理组织机构不完善, 预算目标方面的不足, 预算编制方法模式化, 预算管理缺少事中控制, 企业战略与预算脱节等一系列问题。可以看出, 全面预算管理还需要进一步研究和完善。

2 预算管理发展的趋势

全面预算管理并不是完美的, 有时会出现预算与战略脱节、缺乏有效的实时控制与考核等问题, 鉴于全面预算管理存在一些不足, 学术界与实务界提出了两种理论———“超越预算”理论和“改进预算”理论, 前者主张摆脱预算流程的限制, 释放企业权限, 而后者主张改进传统的预算管理方法, 形成经过改进的预算管理体系。

在改进预算的基础上, 近年来有很多研究战略导向的全面预算管理, 结合ERP的全面预算管理以及基于EVA的全面预算管理等的文章, 在邹武平的《企业全面预算管理的未来发展趋势》中写到未来我国企业全面预算管理需要引入战略, 需要借助IT工具实施信息化的预算管理, 在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理, 并要做到预算管理人性化。指出企业全面预算管理的未来发展趋势主要有四个方向: (1) 战略预算管理; (2) 信息化预算管理; (3) 柔性预算管理; (4) 人性化预算管理。

也有些学者认为超越预算会是企业未来发展的趋势。“超越预算”理论认为大多数企业长期以来一直围绕预算转, 这种方法早该被抛弃了。放弃传统预算可能听起来很疯狂, 但是, 在这场从各个层级的中心化组织向权力下放的网络化组织转变的长期战斗中, 放弃传统预算是第一步, 许多其他管理模块也有待变革。传统上, 企业将大量资金投在了质量管理、IT网络、流程重组, 以及包括经济增加值、平衡计分表、责任会计制在内的一系列管理工具上, 但是, 却导致了企业创新受阻, 各种创新理念无法变为现实, 因为在企业内部, 预算以及由预算决定了的命令, 控制文化占据着主导地位。

因此, 对企业来说, 适应性较强、主动下放权力的超越预算是一个更佳的选择, 足可以替代传统的预算模块。事实上, 对传统预算的批评声音一直以来不绝于耳, 并不新鲜, 真正新鲜的内容应该是重新定义一套完整的指导原则, 帮助企业领导者建立一个值得信赖的、适应性强的并且具有商业道德的管理模式。

3 我国企业全面预算管理的不足及优化措施

由于我国企业实行预算管理起步较晚, 并且主要依赖于财务数据, 超越预算的思想可以借鉴于企业中, 但是实际运用到我国企业中却是个长远的过程。因此下面谈到的全面预算管理的优化是基于“改进预算理论”。

大量的研究文献以及企业的实际经验告诉我们目前我国企业的全面预算管理尚存在一些认识和实务的盲区:

(1) 对全面预算管理认识不清, 思想观念有待更新。预算管理的观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。目前, 我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识, 如业务部门认为预算是争夺资源的工具;有些人认为全面预算是财务部门的事情, 跟自己无关等等。

(2) 战略与预算编制脱节。战略是企业的灵魂, 在整个现代企业管理中居于核心地位。然而, 一些企业的预算管理以年度利润为目标, 没有把预算管理与企业的战略联系在一起, 形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端, 使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。也因此近年来有了大批研究企业战略与全面预算管理的文章。并且由于存在历史数据的掌握不够全面和未能对现有经营状况进行详尽分析导致出现了上下级或者不同利益主体之间的信息不对称。

(3) 不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。目前, 我国企业一般采用“上下结合, 分级编制, 逐级汇总”的预算编制程序, 在这样的程序下, 预算编制委员会希望预算指标定的高一些, 以促使企业整体指标的顺利完成, 而预算执行单位则希望预算指标定的低一些以减轻自身的压力, 一边在相同付出的情况下得到更多回报。如销售部门自己制定预算通常就会把预算制定在容易实现的水平上, 显然这一水平不能给企业带来最高的经济效益, 高层管理者则不会同意。以利润预算为例, 当利润预算成为绩效考核的标准时, 就会出现一种矛盾:当管理者知道利润源算编制过程中披露的信息会在绩效考核中用到, 那么他们就会力争让利润预算目标变的宽松一些, 使自己最终得到一个满意的评价。这样做的不良后果就是会是信息虚假, 并最终妨碍企业发展战略的实施。因此在我国企业集团预算管理实施过程中存在严重的博弈行为。

(4) 预算的执行中很多企业都存在着重结果, 轻过程的问题, 这就使得预算执行的力度不够, 并且存在作假行为。

(5) 预算管理信息反馈不及时, 预算执行过程不能及时有效监控。有些部门在超过预算时, 自己还不知道, 等到财务审核时才发现。而有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作, 并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制, 公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息, 但这已是事后的信息, 由此进行的改进也只能是事后补救。因此, 信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。另外在有超过预算的情况时, 全部都要报财务经理审批, 没有制定有效的预算控制权限, 降低了预算执行的效率。

(6) 有些企业未设置调整人员的权限和调整金额, 这就导致下属部门私自更改预算额度。

(7) 现预算考核是根据预算指标考核, 并未做到责任到人, 如:费用超标要如何考核, 怎样落实到人且现阶段的预算指标考核只与公司领导收入挂钩, 对一线员工薪酬影响不大, 激励作用也不明显。

(8) 我国企业集团预算管理激励缺损。 (1) 激励不足。所谓预算管理的激励不足, 是指预算管理在实施过程中不能调动广大员工的积极性, 无法激发员工努力地完成预算目标。从理论上讲, 预算管理应该是一个目标明确、责任明确、考核严格、奖惩得当的管理系统, 能够保证组织目标的一致性和有效地激发组织成员的努力。员工作为预算管理的主体, 是预算管理效果好坏的决定性因素。如果预算管理不能有效地激发和引导员工为预算目标而努力, 那么预算管理的激励作用就无法发挥。 (2) 激励不当。有效的激励机制应当兼顾公平和效率。当激励机制既不体现公平, 也不兼顾效率时, 就是激励不当。在实践中, 预算管理激励不当主要表现为预算松弛和代理人操纵预算执行结果两个方面。

针对这些企业全面预算管理中普遍存在的问题以及全面预算管理的发展方向, 下面提出了几个优化措施:

(1) 要加强全面预算管理的培训, 使个部门充分认识到自己的职能以及全面预算管理的作用, 使其了解到要实现全面预算管理的目标, 各有关部门和人员必须积极参与, 特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合。

(2) 在预算目标的制定中要将其与企业战略结合起来, 改变大多数企业预算与战略脱节的现状, 可以结合战略地图的四个层面制定财务预算目标和非财务预算目标。财务预算目标包括净利润率、净资产收益率、投资收益率等。非财务预算目标包括客户层面的预算目标、内部流程层面的预算目标和学习成长层面的预算目标。在财务目标的制定中, 下级单位由于从事实际操作工作, 更容易获得有关数据, 因此做出的各种预测通常要比上级准确。但是, 由于自利原则以及代理理论, 下级单位人员会在预计可以达到的收益上选择有利于自己的数据, 通常不会将客观真实的数据报给上级。这点在利用预算进行业绩考评的企业尤其突出, 下级单位上报容易完成的预算, 而上级经理人员由于专业能力和各种不确定因素的存在, 很难确定预算中是否含有预算盈余及其大小, 预算盈余往往会使各部门不能完全发挥其职能, 有效率地工作。“联合基数法”即让下级自己定一个能完成的利润基数, 在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数, 超过预算基数的利润, 全部归下级作为奖励, 在年终对年初预算数和实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数, 按差距的95%进行罚款, 将其引入预算管理, 很好的解决了上述问题, 并将企业和个人利益结合起来, 会大大提高各部门工作积极性。

(3) 预算编制就是要将预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制的“归口分级”管理即谁干事、谁花钱、谁编制预算;谁管事、管什么事、编什么预算。经营预算很多信息依据平衡记分卡, 如利润目标、预计销售量以及其他许多作业资讯;另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定, 其步骤包括: (1) 估计下一期的生产和销售数量; (2) 预测对业务活动的需求; (3) 计算需求的资源; (4) 决定实际的资源供给。财务预算根据成长预算与经营预算有关数据编制, 与传统全面预算下的财务预算内容相同, 包括资产负债表, 现金流量表等。

(4) 将预算管控工作与ERP系统有效地结合起来。在编制方面要确定好金额标准, 结合ERP系统来做好这项工作, 最后达到理想状态是预算经ERP下达, 各分公司及下属单位只须在ERP系统输入原始数据。如此可加强对预算的管控;预算编制的基期可以是月度、季度、年度, 但都应以战略目标为导向。在执行过程中, 预算必须按照规定严格执行, 项目应根据工程实际进度拨款。ERP延伸至前端后, 能严密监控项目的实施进度, 大大降低了项目作假的可能性。由于高度的集权化管理, 项目部门甚至将无权自主进行物资采购, 只能按预算进行物资采购, 并在终端系统中输入原始数据。

(5) 企业要制定执行预算的激励制度、监控制度和奖惩制度。就各级责任部门、责任人和每个员工而言, 最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以, 将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化, 并分解到管理的各个人, 使他们具有明确的目标和过程监控, 可以减少不必要的麻烦, 提高预算的执行效率。

(6) 预算管控要注重业绩考核评价。将EVA (Economic Value Added) 引入预算管理, 帮助企业更加合理地确定未来的经营目标, 同时也为考核企业集团各子公司的经营业绩提供了更加科学的依据。EVA与传统的财务指标相比, 最重要的特点就是更能够反映企业实际创造的价值。将EVA作为核心预算指标, 并将其纳入对各级领导和单位的业绩考核体系, 可以促使管理者和员工在制定战略、确定投资计划、分配资源等方面从提高公司价值的角度出发, 做出正确的决定, 不断提升企业创造价值的能力。

4 结语

全面预算管理作为提高企业的管理效益和收益的手段, 它在企业中的作用无可厚非, 然而我国全面预算管理发展的时间尚短, 还存在很多的不足, 本文着重在全面预算管理的发展前景上根据目前企业存在的不足提出一些优化措施。

摘要：预算管理在国内外经过了多年的发展, 我国企业实施全面预算管理的需求也在成倍增长, 到2010年已经达到了97%, 但是全面预算管理仍然不是完美的, 还存在很多的不足。基于对全面预算管理未来发展趋势的研究, 分析了我国企业全面预算管理中普遍存在的问题, 并提出了相应的优化措施。

关键词：全面预算管理,战略地图,EVA,ERP

参考文献

[1]刘成笃.管理工作的信息化[M].太原:山西人民出版社, 2009.

[2]郭利汉.论全面预算管理中存在问题及应对策略[J].中国总会计师, 2010, (12) .

[3]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师, 2010, (2) .

[4]徐伟.借助IT工具实施全面预算管理[J].财会研究, 2009, (13) .

[5]雄黎, 田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究, 2010, (14) .

全面预算管理发展趋势 篇3

关键词：全面预算管理；企业实践；作用

企业作为我国经济主体的主要参与者和承载者，对我国经济命脉的发展有着很重要的影响作用。当前，由于全球化进程的发展，海外先进的企业管理形式和管理理念传入我国，为中国企业的发展带来了许多具有革新意义的重要信息、技术及管理模式，最大化地实现了企业以盈利为最终目的经营目标。其中，在现代企业的管理模式中，全面预算管理的管理模式逐渐被国内大中型企业广泛应用并且取得了不凡的经营效果。本文将对全面预算管理在企业中发挥的效用进行探讨。

一、全面预算管理的背景及相关概念

全面预算管理20世纪20年代开始在美国通用公司中产生并形成系统的管理方法，此后很快被大型企业运用到规范作业程序中去，最后通过不断的实践和改良，全面预算管理方法集成了计划、协调、控制、激励、评估等功能，为企业经营提供了良好的管理方法。

全面预算管理的概念是指企业通过对企业所有资源，包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制，实现企业目标利润的这一系列过程。全面预算管理具体通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测，最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理的调整。

二、全面预算管理在企业运营中的具体实践

（一）通过预算编制监控企业部门的经营业绩

在企业中，全面预算管理方法主要运用在对企业的目标利润和目标销售额及目标费用率进行合理的预算编制，而预算编制的具体方法有两种。

一种是自下而上的预算编制。使用该预算编制的企业主要对经营目标、经营业务进行计划。另一种则是自上而下的预算编制。该预算编制是根据企业的整体战略目标和年度预算的计划对目标进行逐层分解最终制定出具体作业指标以规范员工的工作行为和工作预算。对企业经营业绩的预算编制可以采用自上而下的预算编制进行，具体步骤如下。

1. 预算编制企业整体目标利润

根据企业的整体战略目标，企业各部门、各业务流程在整体战略目标的指导下对每年度的目标利润进行预算编制。

2. 预算编制各部门的目标销售额

企业通过预算编制整体的目标利润后，各部门针对企业的目标利润再结合部门负责产品的市场需求和企业自身生产能力进行具体目标销售额的预算编制。

3. 预算编制各业务流程的目标费用率

根据各部门目标销售额的预算，企业对每一工作业务程序和业务指标定量编制预算。

通过上述步骤，预算编制有效对企业的经营业绩进行监控，有助于实现全方位、全业务、全流程的预算编制，为企业完成总体战略目标提供了系统化、科学化的基础。

（二）预算成本，构建完善的成本体系框架

企业通过实际情况对单位标准成本进行预算编制，构建完备的成本体系框架，能够对企业成本进行有效的预算和实施最后的评估，最终实现企业的战略目标。

企业主要从以下几方面进行成本预算：对直接材料成本进行预算，对直接人工标准成本进行预算，其中包括制造费用的成本，如水电费、人工费用、设备维修费等；对进行销售所生产的标准成本费用进行预算，其中包括运费、提成、税金、出差费用、宣传费用等。

（三）防止坏账的预算编制

企业在对预算进行管理时，为了应对不必要的坏账给企业带来的经营风险，需要对防范坏账进行预算。由于坏账主要是由宽松的收款政策导致的，因此企业在防范坏账预算过程中要明确限定收款期限和时间，并且对客户进行深入的调查分析，制定针对不同客户的收款期限。对那些长期合作的核心客户允许延长还款期限，而针对那些不经常有业务来往的客户采取较为强硬的收款态度。适当地放宽收款政策能够有效防止坏账对企业造成的影响。

（四）优化组织结构，形成完备的预算机制体系

企业通过对公司内部的机构和组织进行调整，把不同的责任及其承担的相应职能进行划分，明确各自的权利、义务及责任，形成一个内部层次清晰、分工明确的整体化的企业运营模块，通过形成全面的预算机制体系为企业长远发展提供帮助。

三、全面预算管理在企业发展中的作用

（一）有助于实现企业战略目标

全面预算管理方法通过对企业的战略目标进行目标利润、目标销售额、目标成本、业务指标等的逐层分解和细化，制定了相应的预算编制，为协调企业部门间工作和企业的监管提供了良好的控制工具，对企业管理控制组织起到了关键性的引导作用，并且全面细化了公司发展目标，为其实现提供了基石。

（二）有效优化企业资源的分配

全面预算管理方法是对财务预算和人力资本预算进行计划、分配、考核、监控、调整、评比等多功能的预算编制管理模式，不仅促进了企业发展，还有效优化了企业内部资源，尽可能做到不浪费人力、物力、财力，对企业内部资源进行最佳的配置方案和最优的安排使用，避免了资源的浪费和低效能低产出情况的发生。有效节约了企业的整体成本，从整体上提高了企业的经营水平，为企业创造更高价值奠定了基石。

（三）开源节流，提高企业的盈利空间

预算管理方法通过对收入和成本这两个关乎企业盈利情况的关键因素进行预算和监控，有效督促企业在进行企业生产和管理方面及时联系市场，对市场做出最及时的反应并针对市场需求进行企业的管理变革和创新等都保证了企业收入增长空间的提升和灵敏的应变能力。并且全面预算管理方法还着重对人员和部门进行后续的考核和评估工作，通过相应的奖惩机制有效激励员工的工作行为，从根源上为企业盈利空间的提升打下了坚实的基础。

（四）为企业的管理风险提供了保护伞

全面预算管理在企业中的运用能有效防范企业风险。全面预算管理是基于上年的年度执行情况对今年企业的经营执行计划做了详细的规划，有助于其进一步的实现，并且对管理潜在问题和现存问题的解决有参照价值，有利于企业采取相应的解决措施对企业风险进行化解和抵御。

如今，在经济市场危机四伏的情况下，我国企业主体想要在市场经济中获得经济利润，保持在市场中占据一席之地并长远持续发展，必须要有科学化、系统化的信息管理技术和适应市场需求的管理模式。本文中的全面预算管理方法对企业发展起到了关键作用，主要是通过对企业所有资源，包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制，实现企业目标利润的预算。具体实现形式是通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测，最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理。该方法的使用有利于实现企业的整体目标战略，最终实现企业盈利最大化的终极目标。

参考文献：

[1]陈吾滨.浅谈企业为何推行预算管理及如何推行[M].南京：科学出版社，2012.

[2]高燕.如何有效发挥全面预算管理在企业中的作用[J].航天工业管理，2011（12）.

集团全面预算管理 篇4

全面预算可以解决企业的六大难题，根据PWC调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言，手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示，下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出：

1)预算缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算衔接性差。

2)缺乏完整的预算指标体系

没有包括业务预算、财务预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。

3)预算数据缺乏准确性

为了编制预算而预算，成为数字游戏，没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有指导意义的，形同虚设。

4)预算编制周期长

一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

5)预算编制过程不好控制

管理的多层级性，会延长编制周期，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段

无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。

全面预算管理的内涵有以下几方面内容：

全面预算管理细化了公司整体发展战略和年度经营目标，通过分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润，

全面预算管理是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对企业所有经营活动的一系列的量化的计划安排。[next]

全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差，以及偏差的大小，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的 RS10/MBM全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具，解决了目前企业集团预算管理的难题，可以实现企业“用20%的时间编制，用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同，RS10/MBM具有如下特点：

(1) 在框架结构方面，充分体现了流程管理的特点，在实际应用中，更加贴近企业集团的管理需求。

(2) 在技术方面，RS10/MBM是一个B/S结构的系统，可以在Internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用，能轻松实现预算的合并、分解。

(3) 在流程设计方面，非常灵活，不局限于固定的预算起始点，由用户根据需求自由定义预算模式及流程。

(4) 在组织结构方面，灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。

(5) 在功能设计方面，实现了企业预算的全过程管理，轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。

(6) 在经济性方面，既可以独立使用，又可以与RS10/ERP系统进行高度集成性，无论是短期的购置成本，还是长远的应用成本都非常经济和高效。

(7) 在集成性方面，高集成性的公共接口，可以与其他系统进行快速集成，在满足企业进行全面预算管理要求的同时，还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题，成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。

(8) 在权限设置方面，按角色和人员分配信息处理或者获取的权限，既能够让不同部门的人员参与预算管理，又能对其权限进行灵活控制，以保证集团公司预算信息的安全。

(9) 在数据分析方面，多维度的数据设置、预算和分析方法，可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。

(10) 在运算方法方面，系统内置了多种类型的预算模型，可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且，系统还内置了许多公式，无须客户设置，即可全面实现预算管理自动化。

全面预算管理(成果篇) 篇5

自2012年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。

在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。

1销售收入（数据略）2费用方面（数据略）3成本方面（数据略）4利润方面（数据略）

全面预算管理制度 篇6

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：(　)包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司年度财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司年度经营计划；

10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；

10.1.5以前年度公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

全面预算管理发展趋势 篇7

关键词：全面预算管理,企业实践,作用

企业作为我国经济主体的主要参与者和承载者, 对我国经济命脉的发展有着很重要的影响作用。当前, 由于全球化进程的发展, 海外先进的企业管理形式和管理理念传入我国, 为中国企业的发展带来了许多具有革新意义的重要信息、技术及管理模式, 最大化地实现了企业以盈利为最终目的经营目标。其中, 在现代企业的管理模式中, 全面预算管理的管理模式逐渐被国内大中型企业广泛应用并且取得了不凡的经营效果。本文将对全面预算管理在企业中发挥的效用进行探讨。

一、全面预算管理的背景及相关概念

全面预算管理20世纪20年代开始在美国通用公司中产生并形成系统的管理方法, 此后很快被大型企业运用到规范作业程序中去, 最后通过不断的实践和改良, 全面预算管理方法集成了计划、协调、控制、激励、评估等功能, 为企业经营提供了良好的管理方法。

全面预算管理的概念是指企业通过对企业所有资源, 包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制, 实现企业目标利润的这一系列过程。全面预算管理具体通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测, 最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理的调整。

二、全面预算管理在企业运营中的具体实践

(一) 通过预算编制监控企业部门的经营业绩

在企业中, 全面预算管理方法主要运用在对企业的目标利润和目标销售额及目标费用率进行合理的预算编制, 而预算编制的具体方法有两种。

一种是自下而上的预算编制。使用该预算编制的企业主要对经营目标、经营业务进行计划。另一种则是自上而下的预算编制。该预算编制是根据企业的整体战略目标和年度预算的计划对目标进行逐层分解最终制定出具体作业指标以规范员工的工作行为和工作预算。对企业经营业绩的预算编制可以采用自上而下的预算编制进行, 具体步骤如下。

1. 预算编制企业整体目标利润

根据企业的整体战略目标, 企业各部门、各业务流程在整体战略目标的指导下对每年度的目标利润进行预算编制。

2. 预算编制各部门的目标销售额

企业通过预算编制整体的目标利润后, 各部门针对企业的目标利润再结合部门负责产品的市场需求和企业自身生产能力进行具体目标销售额的预算编制。

3. 预算编制各业务流程的目标费用率

根据各部门目标销售额的预算, 企业对每一工作业务程序和业务指标定量编制预算。

通过上述步骤, 预算编制有效对企业的经营业绩进行监控, 有助于实现全方位、全业务、全流程的预算编制, 为企业完成总体战略目标提供了系统化、科学化的基础。

(二) 预算成本, 构建完善的成本体系框架

企业通过实际情况对单位标准成本进行预算编制, 构建完备的成本体系框架, 能够对企业成本进行有效的预算和实施最后的评估, 最终实现企业的战略目标。

企业主要从以下几方面进行成本预算:对直接材料成本进行预算, 对直接人工标准成本进行预算, 其中包括制造费用的成本, 如水电费、人工费用、设备维修费等;对进行销售所生产的标准成本费用进行预算, 其中包括运费、提成、税金、出差费用、宣传费用等。

(三) 防止坏账的预算编制

企业在对预算进行管理时, 为了应对不必要的坏账给企业带来的经营风险, 需要对防范坏账进行预算。由于坏账主要是由宽松的收款政策导致的, 因此企业在防范坏账预算过程中要明确限定收款期限和时间, 并且对客户进行深入的调查分析, 制定针对不同客户的收款期限。对那些长期合作的核心客户允许延长还款期限, 而针对那些不经常有业务来往的客户采取较为强硬的收款态度。适当地放宽收款政策能够有效防止坏账对企业造成的影响。

(四) 优化组织结构, 形成完备的预算机制体系

企业通过对公司内部的机构和组织进行调整, 把不同的责任及其承担的相应职能进行划分, 明确各自的权利、义务及责任, 形成一个内部层次清晰、分工明确的整体化的企业运营模块, 通过形成全面的预算机制体系为企业长远发展提供帮助。

三、全面预算管理在企业发展中的作用

(一) 有助于实现企业战略目标

全面预算管理方法通过对企业的战略目标进行目标利润、目标销售额、目标成本、业务指标等的逐层分解和细化, 制定了相应的预算编制, 为协调企业部门间工作和企业的监管提供了良好的控制工具, 对企业管理控制组织起到了关键性的引导作用, 并且全面细化了公司发展目标, 为其实现提供了基石。

(二) 有效优化企业资源的分配

全面预算管理方法是对财务预算和人力资本预算进行计划、分配、考核、监控、调整、评比等多功能的预算编制管理模式, 不仅促进了企业发展, 还有效优化了企业内部资源, 尽可能做到不浪费人力、物力、财力, 对企业内部资源进行最佳的配置方案和最优的安排使用, 避免了资源的浪费和低效能低产出情况的发生。有效节约了企业的整体成本, 从整体上提高了企业的经营水平, 为企业创造更高价值奠定了基石。

(三) 开源节流, 提高企业的盈利空间

预算管理方法通过对收入和成本这两个关乎企业盈利情况的关键因素进行预算和监控, 有效督促企业在进行企业生产和管理方面及时联系市场, 对市场做出最及时的反应并针对市场需求进行企业的管理变革和创新等都保证了企业收入增长空间的提升和灵敏的应变能力。并且全面预算管理方法还着重对人员和部门进行后续的考核和评估工作, 通过相应的奖惩机制有效激励员工的工作行为, 从根源上为企业盈利空间的提升打下了坚实的基础。

(四) 为企业的管理风险提供了保护伞

全面预算管理在企业中的运用能有效防范企业风险。全面预算管理是基于上年的年度执行情况对今年企业的经营执行计划做了详细的规划, 有助于其进一步的实现, 并且对管理潜在问题和现存问题的解决有参照价值, 有利于企业采取相应的解决措施对企业风险进行化解和抵御。

如今, 在经济市场危机四伏的情况下, 我国企业主体想要在市场经济中获得经济利润, 保持在市场中占据一席之地并长远持续发展, 必须要有科学化、系统化的信息管理技术和适应市场需求的管理模式。本文中的全面预算管理方法对企业发展起到了关键作用, 主要是通过对企业所有资源, 包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制, 实现企业目标利润的预算。具体实现形式是通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测, 最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理。该方法的使用有利于实现企业的整体目标战略, 最终实现企业盈利最大化的终极目标。

参考文献

[1]陈吾滨.浅谈企业为何推行预算管理及如何推行[M].南京:科学出版社, 2012.

[2]高燕.如何有效发挥全面预算管理在企业中的作用[J].航天工业管理, 2011 (12) .

全面预算管理 篇8

【摘要】 由于企业的管理水平滞后已成为提高其财务管理水平的障碍,有必要对全面预算管理在企业中的现状及发展有明确的认识,就如何完善全面预算管理提出了几点意见。

【关键词】 会计;预算管理;企业

一、全面预算管理的含义

全面预算管理(Master Budgeting Management MBM)是按照企业指定的经营目标、战略目标、发展目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统,自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制,并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据,以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础,以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。

全方位控制是指全面预算管理的内容,包括预算口径与核算口径的统一,制度控制与预算控制的统一,战略控制、管理控制、作业控制的统一,目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。

由此可见,全面预算管理是一种驾驭技术,它集体制、机制、方法于一体,以市场竞争和预测为导向,以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。

二、基本功能和作用

1.沟通信息。预算过程,是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径,有助于上下互动、左右协调,提高企业的运作效率。

2.确立目标。编制预算,实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立,引导企业的各项活动按预期的轨道运行。

3.整合资源。通过编制预算,可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源,以取得最大的经济效益。

4.评价业绩。各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析,还有助于发现经营和管理的薄弱环节,从而改进未来的工作。

除了以上四方面基本功能之外,在市场经济条件下,企业全面预算管理还能发挥以下重要作用:

1.有助于现代企业制度的建设。在全面预算管理体系中,体现了公司内决策、执行与监督权的适度分离,股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使,管理层实施预算方案是对公司决策的执行,内审机构、监事会则等行使监督权,对预算实施事中监督和事后分析,这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时,全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。

2.有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。通过预算管理,可以统一经营理念,明确奋斗目标,激发管理的动力、增强管理的适应能力,确保企业核心竞争能力的提升。

3.有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理的条件下,全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性,又有助于完善权利规制管理,强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。

4.有助于企业资源的整合。集团公司一般有若干相对独立的二级单位组成,包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人——子公司,也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性,上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义,可以有效消除集团公司内部组织机构松散,实现各层级各单位各成员的有机整合。

三、实施全面预算管理的必要性

(一)企业资源合理配置的需要

全面预算管理从企业的战略目标出发,根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用,对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向,着眼于企业全局,将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除,使现有的资源在各种不同的交替运用中,合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案,减少决策的盲目性,进一步提高企业的综合盈利能力。

(二)科学有效管理的需要

市场经济是信息经济,能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度,它对市场进行预测,并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整,根据企业特点和市场信息,有计划、有步骤地实施财务对策。同时,全面预算需要整个企业的协调配合,它考虑了多方面的动态因素,具有高度的概括能力,涵盖了企业经济活动的各个环节,并紧紧围绕财务目标的实现而开展。

(三)各部门经济活动协调一致的需要

随着企业规模的扩大,企业的组织机构也会变得庞大复杂,而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标,有的可能与企业的长远战略目标相矛盾,这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据,以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突,保持经济活动目标的一致性,取得尽可能大的经济效益。

四、完善全面预算管理的对策

(一)树立全员参与全面预算管理意识

企业应该在进行全面预算管理之前,强化全体职工的全面预算管理观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义,全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的,所以应调动各级员工的主观能动性,培养他们的主人翁意识,为实现企业的目标而努力之外,还要让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律,是一种硬性约束,预算目标是考核工作业绩的尺度,每个人都必须为实现预算目标而努力工作;同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性,认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。

(二)完善全面预算管理体系

首先,在预算的编制过程中,企业应坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,改变单纯由企业高层制定预算并下发的方式,应采取自上而下和自下而上相结合的方式,充分调动员工在编制预算中的主动性。

其次,建立战略研究机制设置预算委员会,组织和协调预算的编制、审查、汇总、报告等预算事宜,并对董事会负责。企业内部各职能部门具体负责本部门业务预算的编制、执行、分析及控制工作。

再次,在全面预算的执行和考评过程中,应将自我控制和管理控制相结合,让员工在执行过程中进行自我考核、自我调整,不断地发现偏差,不断地纠正自己的行为以达到最终的目标。

(三)选择合适的预算编制方法

现在企业面临的是一个多变的社会经济环境,企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异,企业有必要采用弹性预算,编制多目标预算,企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算,既能够适应不同市场环境的变化,以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效,而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。

(四)加强对预算的监督

为保证预算管理规范有效地执行,强化对预算的保障作用,不仅需要建立全面的预算管理制度,还应采取有力的监督手段和保障措施,通过会计和审计等部门履行相应的职责,对资金管理、预算编制与调整的监督审计,将有关信息及时反馈到集团决策部门,客观、真实反映预算管理的全过程,并及时进行比较和纠偏。

(五)预算执行中的及时调整

预算是带有前瞻性的,但经济环境是不断变化的,所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作,可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。

(六)建立合理的预算考评体系

要有效地确保预算管理落实到位,必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末,要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。为此,建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是,考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较,找出问题,便于改进工作,也是为了调动职工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要,必须体现客观性、严肃性和权威性。

总之,全面预算管理是一个系统工程,对它的编制、执行、控制、调整、考核等各环节都要给予足够的重视,忽略任意一个环节都将影响其作用的发挥。全面预算管理在我国企业推行的时间还很短,加之各个企业的管理模式、企业文化等各不相同,所以需要管理者结合本企业的实际在实践中不断发现问题、不断改进和完善。

参考文献

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[2]诸葛理顺.浅谈如何加强企业财务预算管理[J].华章.2008

[3]刁红怡.加强企业财务预算的思考[J].时代经贸.2008