培训学校员工激励制度

培训学校员工激励制度（精选8篇）

培训学校员工激励制度 篇1

一、目的强化培训效果，提高学习积极性，完善培训管理体系，逐步使公司实现学习型组织。

二、适用范围

本措施仅适用于功能小组培训课程项目。

三、培训成绩激励方法

（一）考核原则

1.培训考试采用课程结束后一次性考核，考核结果直接与工资调整挂钩兑现；

2.考核实行百分制，具本分值详见《学员培训考核登记表》，每项最低分为0分，不出现负分；

3.要求所有参加培训人员考核成绩必须及格。

4.采用正激励与负激励原则。

5.激励部分由人力资源部在考核后一个工作日内统计汇总，报总经理审核，在当月工资中体现，下月工资中发放。

（二）考核结果激励方法

1、实施员工考核激励机制，坚持培训考核正向激励，按照原订计划基本工

资上调200元作为培训考核工资，不合格者不予调整（妇店己在9月份全面进行调的的人员，如不合格者将负激励-100元）；

2、激励人员：正激励前三名优胜者；负激励不合格人员。

3、正激励后将担任功能小帮手职务，履行小帮手在店铺承担的相关功能职

责；

4、负激励：员工需再次参加相关课程培训，重修后合格者可恢复之前薪资，且补齐所扣工资。

以上未尽事宜，可根据实际情况进行增补，最终解释权归人事行政部。

人事行政部

培训学校员工激励制度 篇2

然而目前中国正处于经济腾飞的阶段, 市场和企业更加需要大批量有知识、有能力、有专业技术、有职业素养、有进取心的人力资源储备, 这就更需要加大和拓宽各种层级、各种类型的培训力度;培训与开发俨然是现在企业进行人力资源管理的重要组成部分, 培训在企业经营管理活动中具有极为重要的地位和作用。

那么企业如何在高培训需求以及低培训成本之间找到平衡点呢?通过一段比较长时间段的培训和开发工作的开展, 我们总结出了一项行之有效的《内部培训讲师激励制度》。

以往, 我们的公司绝大部分的培训都外包给专业的培训公司和交由外聘的培训讲师进行授课, 但操作过一段时间之后, 发现了不少问题, 也收到了不少员工的抱怨, 这主要有:

1、由于外培公司大多要求受训学员进行封闭式培训, 必须脱离工作一段时间, 会对受训学员本身的工作带来一定的影响。

2、一般与外部培训公司合作或者聘请外部培训讲师所需要的准备工作时间周期比较长:因为需要准备公司相关资料, 如企业背景、现状、文化介绍, 受训学员基本情况等辅助资料, 并需要针对这些内容与外培公司及外培讲师进行宣讲和沟通, 使得其在短时间内对公司有一定的认识。

3、外培公司或是外培讲师对企业缺乏认识了解, 但往往由于沟通时间过短、咨询沟通不良等问题使得该培训项目的失败的风险陡然加大。

4、由于外部培训讲师对于企业内部受训员工在培训开始之前完全没有了解, 人力资源部就必须向讲师提供学员基本培训资料。但书面资料往往是以点概面, 很难使得讲师对每个学员有清晰的认识, 这就必须花费一定时间在培训开始时进行员工自我介绍, 但员工本人的表达能力也制约了认识程度;因此很容易发生培训课程对受训学员的实用性降低问题。

5、对于外培公司和讲师, 经常会出现聘请了某专业的知名学者或者是大学讲师进行培训;但由于他们都是理论型的, 对于实际流程和操作规范并不深入, 这就导致培训变成“纸上谈兵”, 失去了培训的目的。

6、最重要的一点是:无论是与外部培训公司合作还是聘请外部培训讲师, 其花费成本金额一般情况下都较大, 对公司产生了培训经费投入的风险。

因此更多的开发使用内部培训讲师就能够比较好的解决以上所述外培问题。内部培训讲师是由企业现有的员工选拔出来的, 相对于于与外部培训公司合作或者外聘培训讲师, 他们虽然缺乏专业系统的理论知识基础或者由于工作的关系培训进程配合度略低, 但确更加切合企业培训需求的需要, 更加的有针对性和实用性, 大大降低了培训失败和经费支出的风险。

如何更加全面合理的利用内部培训讲师的资源就变成培训工作非常重要的部分, 因此建立《内部培训讲师的激励制度》就是有效的利用这一资源的有效方法。

一、《内部培训讲师激励制度》建立的优势

1、大大降低了培训发生的费用, 降低了成本支出的风险。

2、缩短了培训项目的前期准备实施周期, 因为内部培训讲师对公司都有一定程度的认识, 所以省去了人力资源部与外培公司或外培讲师就如企业背景、现状、文化介绍等方面进行阐述和沟通的工作。并且由于是同公司的同事, 内培讲师对受训学员也有一定程度的了解, 并且在非培训时间相互增进了解的机率也大大提高。

3、增加了内部培训讲师员工个人的知识面以及扩展了员工对工作内容、工作职责、工作技能的更高层次的理解以及实际水平。

4、增加了内部培训讲师对企业的认知和归属感, 在对其他员工进行培训的过程中, 员工不断的重新认识补充完善了公司的印象, 使得其更加了解公司的理念。

5、增加了员工职业生涯发展规划的多重可能性, 为员工晋升和找到适合自己发展的岗位和工作兴趣提供了更多的渠道。

6、增加了员工的荣誉感和自信心。

7、增加了员工彼此之间相互沟通的机会和关注点。

8、加强了员工自主学习和自我提升的主动性。

9、实际增加了员工的收入。

10、更加契合公司希望达到的培训目标。

二、内部培训讲师激励制度的建立和具体实施

1、内部培训讲师的选拔:对岗位进行分析后, 我们设定了2类内部培训讲师。

A:指定内部培训讲师:也就是说, 人力资源部在与部门负责人讨论完善《岗位说明书》中的过程中, 即认定该名员工所任职工作岗位的工作职责就包括了对其他员工进行培训这一项要素:他们必须在个人工作计划中明确该项工作的时间和配合人力资源部完成相应的培训工作。

例如:

——财务部出纳岗位:该岗位必须对公司新聘用的销售相关工作人员进行培训;使得他们明确了解公司收款的流程、支票、远程汇票等的实际功用, 这样才能避免问题。增加出纳本职工作的有效性, 不会因为销售人员不了解具体情况而不断咨询, 发生支票开票错误又要退票等的错误情况。

——安全督导员:必须对所有员工进行安全知识分级培训, 使得员工树立正确的安全观念, 增强安全工作的意识, 让全体员工在安全的工作氛围中安心工作。

B:竞岗内部培训讲师:相同岗位多个员工的情况则采取通过报名竞争上岗的方式, 择优录用。

例如:

——生产部领班:对于同一工序可能有多个员工可以选择, 这个时候就必须采取内部培训讲师竞岗的方式。选择实际操作技能好并且口条清晰, 为人耐心, 有责任感的最佳员工成为内部培训讲师。

2、对内部培训讲师进行必要的培训:

——企业文化、企业发展方针的深入培训:他们会成为新员工对企业认识做好的宣传者, 言传身教。

——专业知识的理论, 系统培训:可以由外聘讲师来进行相关专业知识系统性的培训, 使得员工在实际操作熟练的技术上更加通晓理论基础。

——培训讲师技能培训:这包括仪容礼仪, 语言表达等相关内容。

3、内部培训讲师的激励方式:

A:竞岗制度:使得公司每一名公司员工了解到, 内部培训讲师是高于目前工作岗位责任的更高层次的发展。

B:聘任及公布制度:内部培训讲师是采取聘任的方式, 对每一名受聘成功的员工公司都会发放精心制作的上岗证书 (手册形式, 后附有点数记录卡) 和专有设计徽章 (别于左胸前) 。

公司每一年度三月份的第一周都会用正式公司通告的形式向所有分支机构、部门发布本年度受聘为“内部培训讲师”的员工名单, 这会让受聘员工产生很大的荣誉感和极大的增强他们的自信心和责任感。

C:提供培训课程累计点数奖励制度:针对员工完成并达到满意度的培训, 赋予相应的点值。

指定内部培训讲师为:每完成一个课时是0.7点数

竞岗内部培训讲师为:每完成一个课时是1.0点数

——点数的概念:每一个点数即等值于实值金额, 公司可以根据上一年度公司经营状况, 利润收益以及本年度对于培训整体费用投资的预算对实质金额进行调整并随3月份内部培训讲师聘用名单的公布一同公示, 做到透明公开化。

例如:2010年——1点数=9.5元

2012年——1点数=10.3元

——内培讲师可以在上一个公历年度内累计点数, 每一个点数即对应实质货币金额, 点数记录在人力资源部档案以及内培讲师持有的上岗证书后 (点数每次培训结束后将内陪讲师以及人力资源部双方确认, 人力资源部在点数记录卡上记录并盖章审核, 同事更新人力资源部内部档案记录) 。

——内培讲师可在本年度内根据个人需求选择自己希望参加的培训课程 (人力资源部每一年度都会更新语言、专业技能、情感交流、社会观实施、拓展训练等方面的培训课程和培训公司供员工参考) 。

提交培训申请表经其部门负责人以及人事部审核 (主要是考察该课程是否影响员工正常工作, 是否与工作内容相关) 。

——通过后员工即可报名参加该项培训, 并凭报名课程费用发票以及听课证前往人力资源部核准财务部报销费用, 人力资源部会在上岗证书中记录已使用的相应点数。

——点数不能兑换成现金, 同时上一个公历年度的点数只能在本年度内使用, 不得累计到下一个年度。

例如:

——“生产部领班”岗位的“竞岗内部培训讲师”:在2 0 1 0年度全年累计点数为:2 7 2点, 根据公司公布的当年点数价值为:2 0 1 0年——1点数=9.5元, 其获得的实际金额为272×9.5=2584元。

——“财务部现金出纳”岗位的“指定内部培训讲师”:在2 0 1 0年度全年累计点数为:4 2 1点, 根据公司公布的当年点数价值为:2 0 1 0年——1点数=9.5元, 其获得的实际金额为421×9.5×0.7=2799.65元。

以上内陪讲师在2012年度内即可按照以上金额选择自己使用的外部培训课程, 而花费的金额全部由公司承担。

D:在员工年度绩效考评以及年底年终奖金评估中增设考评项目:其中增加内部培训讲师的评核要素, 让内部培训讲师的激励制度直接和员工绩效、收入直接挂钩, 把实际利益有效的回馈给内部培训讲师本人, 大大增强了精英员工的工作稳定性, 使得员工对企业有更大的归属感, 产生更大的向心力和企业凝聚力。

操作方法是:

(1) 、人力资源部和部门负责人以及总经理办公室共同确定:绩效考评及年终评估中——内陪讲师工作这个评价要素在整个评估中所占的比重。每一年度都应该根据实际情况有所调整, 一般占总评估比例的10%~15% (最高值) ,

(2) 、人力资源部累计上一年度员工内陪工作的所有数据:包括完成时数、客户满意度统计、课程教材完善情况等, 交由部门负责人进行评核, 权重设定在不超过80%, 不低于60%。

(3) 、使用360度综合考评对该名员工进行评估, 合并部门负责人评核意见, 权重设定不低于20%, 不超过40%;并且对改名内部培训讲师是否继续胜任进行分析。

培训学校员工激励制度 篇3

关键词：人力资源；企业管理；培训工作；创新模式；未来发展

一、企业员工培训理论概述分析

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

二、培训对于企业发展的重要性及其现状

企业中的培训是根据某些员工或某一岗位的工作需要，通过结合书面的讲解或其他的沟通方式，对这些员工进行教育，以达到更新他们的知识、技能、理念，提高他们的综合素质，以期影响他们的行为，提升企业的竞争力，促进团队更快、更健康地发展的行为活动。

我国很多国有企业的员工培训体系存在严重的问题，首当其冲的便是企业领导对培训重视不够，单位投入严重不足，大部分企业都没有设立专门的机构和人员负责培训工作，这样低的投入水平，不要说要达到激励、保留员工的目的，就连基本的企业业务培训都无法完善，员工素质无法提高，企业各种激励措施便无用武之地，人力资本不断贬值，这直接导致国有企业大面积亏损的恶果。与我国国企形成对比的是，统计显示，在过去的50年间西方各类知名企业的培训费用一直在稳定增长。

三、现代企业员工培训中的问题

1.高层管理者培训的观念问题

虽然经历了人力资源管理在我国的高速发展，企业决策者已经越来越多的开始关注到员工培训的重要性，但是更多的仍旧体现为“嘴上”，在行动上仍旧缺乏有力的支持。企业决策者更多关注的仍是企业品牌、市场份额和国际化的问题，追求企业的高速发展，而对员工培训与其战略目标的关联度认识不够。认为，表现在培训投入少，资源匮乏，他们认为无论是否进行员工培训，企业还是一样照常运作。甚至有的领导认为搞培训是浪费时间和金钱，或者说是一种变相的员工福利开支。他们看到的是培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，因此培训费用没有纳入经营预算之中，为片面节约成本而随意降低培训投入。

2.培训工作的实效性不够理想

首先，很多企业人力资源部注重培训计划布置的周密性，但是实际行动起来却缺乏后期足够的关注，一线管理者认为培训是人力资源部门的事情，对培训结果如何却不太关心，最终培训只是流于形式。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。其次，企业的培训没有风险意识，对人才的流动和人才的流失没有高度重视，培训工作忽视了培训迁移的情况，导致了培训了优秀的员工，但是却离开本公司，形成“马太现象”。最后，培训工作没有与企业总体目标紧密结合，出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训工作中往往培训课讲得很好，可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的时候不知从何入手。

3.只培训少数成员

有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，有的领导认为单位的现时工作最主要，还有的单位忽视了管理人员的培训，只培训一般的员工，员工培训作为企业人力资源开发中的一环，是一个系统工程，任何群体的缺失都可能形成“木桶效应”，因此员工培训工作中存在培训人员的差异，这样的培训没有任何效果。

4.培训方式不正确

企业经营的原则就是持续发展的原则，但是企业在员工培训的过程中只是搞突击、一阵风，没有常抓不懈，持之以恒，形成短视效应。新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右。然后就自己开始独立工作，没有为企业的长远发展打好基础，致使以至影响企业的整体发展。而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习，培训方法简单，培训过程不连续。

四、提高培训的效果的实施措施

1.培训计划要有系统性

根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源――管理着手。

培训内容要有前瞻性

企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

课程设计要有针对性

要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。

让员工认识到培训的重要性

员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。

总结：企业想要在竞争中获得发展，就需要有一批高素质的员工，就要有造就高素质员工的人力资源开发战略。员工培训是企业人力资源开发战略的重要组成部分，因此，企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要组成部分，并确保得到有效地落实。当今世界企业间的竞争本质上是学习速度的竞争，惟一持久的优势是具有比竞争对手学习得更快的能力。因此，构建学习型企业是现代企业发展的要求，员工培训是构建学习型企业的必然选择。

参考文献

[1]徐志强，何立峰.基于组织中人力资源不同层次的系统分析[J].管理科学，2005（1）

[2]朱艳艳.国外企业员工培训对我国的启示[M].经营管理者，2009（11）：1-3

[3]李益瑶.美国企业培训机制对我国企业的启示.河南科技，2010（16）：13-15

[4]郑卫宁.企业培训如何适应新时代发展要求的理性思考.人力资源管理，2009（2）：13-15

员工培训制度 篇4

职；

2.1.2产品知识培训

（1）公司所有产品必须进行全面、可持续的培训、学习；（2）采用PPT授课、网络学习、自学、外训集中授课等方式实施；（3）考核方式采用网络考试、现场试卷考试、培训提问等方式（4）每一次考核成绩纳入公司考核体系，作为考核加减分项参考之一。2.1.3专项知识技能培训

(1)专项知识技能培训是指对在岗员工进行岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能自由地应用、发挥、提高。

(2)专项知识技能培训的目的：更新/扩展员工知识面、增强员工技能，提高工作质量和效率、减少工作失误以及为工作轮换、横向调整和晋升做准备。

(3)专项知识技能培训由需求部门负责人根据需要，列入培训计划。2.2按实施主导组织部门分为：

2.2.1一级培训：公司范围内，或涉及两个部门以上或一次性培训人数超过30人以上的培训由人事行政部组织相关部门实施，相关培训记录表单等均需由人事行政部存档。

2.2.2二级培训：各部门范围内的培训，包括各部门根据工作需要为本部门人员所做的自主培训，以及与本部门相关的新发行制度的系统学习等，培训形式不限，可以为总结会、交流会、晨会等，相关培训记录表单原件由各部门存档，报送一份至人事行政部备档存案；

3、培训形式：分为内训、外聘内训、外训和员工自学。总原则以自学为主，外训为辅。4．培训资源建设及管理 4.2培训教材

4.2.1培训教材包括内建教材和外部教材，教材的载体可以是文字、电子文档、录像等形式，教材 由人事行政部统一管理。

4.2.2内建教材由各部门开发，人事行政部进行协助。来源主要有企业文化、公司制度、及管理素质类的分享、各职能部门业务技能工作总结、企业重大事件案例等。

4.2.3外购教材的引入和消化所有参加外训的员工，必须在受训结束一周内向人事行政部递交相关 培训教材原件（员工可保留复印件），并协助人事行政部结合公司的实际进行教材的修改而成为公司 的内部教材。

4.3培训设施设备以使用公司公共设施和物品为主，公司短缺但培训必需的，可由人事行政部进行申购，并由人事行政部统一保管。

4.4培训经费专款专用，主要用于培训、讲师培训、培训费用报销等。5．培训计划和实施 5.1培训计划：

5.1.1培训计划包括培训计划和月度培训计划。

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5.1.2人事行政部每年12月份初向各部门发出次培训计划表。各部门根据业务需要及部门发展 规划，拟定次培训计划，填写《公司培训计划表》，经公司领导审核后于12月30前汇总到 人事行政部。

5.1.3人事行政部对各部门培训需求进行汇总分析，结合公司战略编制公司员工培训计划，报公司领导审批。

5.1.4临时增加的培训，需求部门或人员须填写《培训计划实施申请表》或《外部培训申请表》，经部门领导审核，并报公司领导审批，由人事行政部列入培训计划中。5.2培训实施

5.2.1人事行政部负责培训讲师、教材、培训场地等相关事项的联络与准备工作。5.2.2网络自学

(1)OA开通在线培训、考试模块，每个员工根据自己需求自行下载学习；(2)培训库内容包括:岗前培训、产品知识、专题培训(3)学习完需随时完成在线考试，考试合格算积分。5.2.3内训

(1)人事行政部提前一周通知讲师相关培训计划，讲师须全力配合人事行政部的培训计划安排认真编写教材和考试试题(如需书面考核),并将培训教材交人事行政部备案。

(2)人事行政部将提前至少3天向受训部门下发培训通知，受训部门根据通知内容安排相关人员准时接受培训。

(3)人事行政部负责培训考勤和课堂纪律的维持，以及受训人员的签到及培训的记录。受训人员须提前至培训地点做好听课准备，并在《培训签到表》签到。

(4)需书面考核的培训须在课程结束后由人事行政部组织安排考核，考试成绩纳入考核。5.2.3外训

(1)根据培训计划，各部门需协同人事行政部提前一个月搜寻相应培训课程两家以上培训机构进行比与筛选，并与《外部培训申请表》一同提交至公司领导审批。

(2)人事行政部提前一周将培训信息（包括地点、时间、教材、注意事项等）通知受训人员。(3)受训人员在接到通后，应将工作提前安排妥当，不得影响日常工作。

(4)外训人员必须在受训结束一周内向人事行政部递交相关培训教材原件（员工自己可保留复印件）和《外部培训总结报告》，若有证书须一并交至人事行政部，由人事行政部负责培训备案和教材消化。6．培训效果评估及记录

6.1全员培训采用积分考核制，课程分选修课和必修课，每月根据自己的情况，自行学习，具体参见《公司培训积分考核政策》。

6.2网络学习培训需在线参与考试，考试成绩纳入考核。6.3外训获得的资格证书可以冲抵课程积分。

6.4培训效果评估一般程序：由人事行政部协助讲师根据已确定的考核评估方式在培训课程结束后

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完成相应考核评估，并将培训与考核结果及意见汇总公布，成绩纳入员工考核，并存档有效记录，确保员工培训的效果。6.5培训记录

6.5.1由公司出资培训后获得相关证书或证明的，应将受训的资格证书等有关资料送人事行政部归档保管。

6.5.2人事行政部根据《培训签到表》、相关资格证书或证明及《外部培训总结报告》，建立《员工培训记录档案表》，以作为员工相关人事变动的依据之一。相关附件

附件1：培训签到及效果评估反馈表 附件2：培训成绩统计表 附件3：外训申请表 附件4: 外训总结报告 附件5：培训计划表

物业员工培训制度 篇5

原则上，全体员工都必须参加培训，不同的工种有不同的培训内容，可有针对性选择适合本班组的学习内容

一、物业保安人员培训制度

为建设一支更加强有力的保安员工队伍，更好的为业主和顾客做好物业服务工作，更为有力的展示企业形象、展示物业员工饱满的工作精神面貌，更好的为基层员工提供广阔的发展空间，特制定以下培训制度。

1、所有保安员必须经过一周的岗前培训才能上岗并且定时安排再次培训。

2、培训内容

第一个培训日为企业文化、企业规章制度的学习和军事训练。第二个培训日为岗位职责、消防知识、急救常识的学习和军事训练。

第三个培训日为服务礼仪、交接班礼仪的学习和军事训练。第四个培训日为职业道德和车辆指挥手势、敬礼的学习培训和军事训练。

第五个培训日为职业安全、文化知识的学习和军事训练。第六个培训日为文化知识考核、军事素质考核和军事训练。第七个培训日为文化知识考核不合格人员补考、军事素质不及格人员补考、培训总结以及人员岗位的确定。

3、培训制度

任何参训人员不得缺席、不得早退、迟到，除特殊原因外不得请事假。如在培训过程中有何异议可向培训讲师提出，参训人员必须尊重培训讲师和教官，平时的培训态度进行考核，将纳入综合评议总分。

二、物业保洁人员培训制度 为建设一支更加强有力的保洁员工队伍，更好的为业主和顾客做好物业服务工作，更为有力的展示企业形象、展示物业员工饱满的工作精神面貌，更好的为基层员工提供广阔的发展空间，特制定以下培训制度。

1、所有保安员必须经过一周的岗前培训才能上岗并且定时安排再次培训。

2、培训内容

物业保洁员职业道德的培训、保洁员的行为规范和行为准则的培训，保洁绿化标准培训、保洁管理规范和岗位职责培训等等。

3、培训制度

任何参训人员不得缺席、不得早退、迟到，除特殊原因外不得请事假。如在培训过程中有何异议可向培训讲师提出，参训人员必须尊重培训讲师和教官，平时的培训态度进行考核，将纳入综合评议总分。

三、物业管理人员和技术人员培训制度

培训学校员工激励制度 篇6

关键词：跨国企业,薪酬激励

随着全球经济一体化进程不断加快, 在市场经济的作用下, 为了最大限度的实现资源优化配置, 跨国公司的出现成为世界经济发展的必然趋势。跨国企业由于受到地域因素的影响, 企业文化自然也会受到影响, 所以在企业发展的同时也会受到不同程度的影响, 采取的薪酬制度也有所区别, 本文将对欧美跨国企业和日韩跨国企业的薪酬制度进行详细介绍, 并对跨国企业薪酬制度对员工激励问题进行初步探析。

1 欧美和日韩跨国企业的薪酬制度

企业文化和地域因素的差异, 使得跨国企业对员工制定薪酬制度时会有不同的特点。

欧美国家的跨国企业在发展过程中, 受到母国市场经济体制的深刻影响, 所以会采取其在母国时的薪酬制度, 大多参照咨询公司给及的意见, 计算人力资本, 并核实市场资源和人才资源的成本价格, 最后在根据企业员工在企业中的职位、业绩和个人工作能力来决定员工的薪酬标准。欧美的跨国企业薪酬原则是:保持企业外部的有效竞争和企业内部的薪酬平衡, 再根据劳动力市场相应的工作岗位的薪酬水平, 制定企业中不同级别不同岗位的工资标准。企业需要员工时, 根据市场劳动力的供求关系, 通过签订劳动合同, 确定企业应该付于员工的工资报酬。

日韩的跨国企业受到传统东方文化的影响作用, 与欧美跨国企业相比, 日韩企业看重的是人情和资历关系, 这对企业长期发展有重要影响。正是出于这种因素的考虑, 大多数的企业采取资历和能力有机结合的方式来确定员工薪酬标准。在员工晋升职务的时候, 年龄的大小和资历的长短成为最为关键的因素。

跨国企业中员工的国别各有不同, 在企业内部薪酬等级也各不相同。企业员工可以分为以下三类:本地工作人员、第三国工作人员和母国派遣人员, 一般来说, 这三类员工在企业中的工资是递减的。由于要满足企业整体员工在其本国的待遇标准, 所以本地工作的待遇会随着市场劳动力需求的改变而改变, 但是通常供大于求的情况是经常发生的, 从而导致了本地的工作人员总体薪酬相对于后两者是最低的。第三国工作人员是指并非本地和企业母国的外籍员工, 这些外籍员工通常具有很强的业务能力, 和先进的技术水平, 在企业中担任重要的领导位置, 为了吸引他们来企业工作, 薪酬制定普遍较高, 他们的到来对企业的发展有重要的促进作用。

本地工作员工工资水平存在差异。跨国公司在薪酬水平和培训发展空间中与本地企业有巨大优势, 而薪酬标准则作为直接竞争的优势手段, 在人才争夺中占据强有力的位置。

2 跨国企业薪酬制度与员工的激励关系

薪酬激励在跨国企业中是激励员工获取业绩的重要方式, 并受到跨国企业的广泛关注。随着市场经济不断完善, 薪酬激励成为了企业发展中的重要组成内容, 不仅实现企业对员工的人性化管理, 也提高了企业外部竞争能力。薪酬激是企业为了达到预期的经济效益而采取的一种促进手段。但是如何发挥跨国企业薪酬激励制度的有效性, 是企业发展的关键之处。

薪酬激励手段的影响力很强, 但是薪酬激励绝不是工资的另一种表现形式, 它还要有效地表现出员工在企业发展过程中的个人荣誉和作用。目前, 跨国企业薪酬激励手段的体现在于薪酬的管理方面上。本文认为主要有以下几个方面:

(1) 破除工作的公平环境。企业内部的管理过程中, 任何一个员工都在追求公平的待遇, 但是, 由于受到各种各样的原因, 企业中是不存在绝对公平的。所以, 企业管理者也就要尽可能的保证全体员工相对公平。

(2) 完善企业薪酬结构。现阶段的跨国企业薪酬结构布局并不合理。科学的观点认为, 企业管理中最能起到有效的激励作用的手段要根据企业员工预先设定的工作目标而给予的薪酬奖励。

(3) 明确激励目标。有些跨国企业在没有明确企业的总体发展趋势时就开始进行体制改革。而在关键的薪酬制度改革的方面上, 并没有及时的进行企业内部的科学调查就建立企业针对企业员工的薪酬制度, 这样做的后果将直接导致企业员工的积极性得不到有效激发, 更严重的会对企业的发展进步的起到消极作用。由此可见, 明确企业激励目标对企业的发展有至关重要的影响。因此, 跨国企业在制定员工激励目标时要做到科学合理并且符合发展目标, 这样才能真正有效地促进企业健康有序的发展, 在市场上占据有利发展位置。

通过上述三点, 我们可以发现:不科学的企业薪酬激励制度一定会影响企业大规模的发展速度。既然要做到企业科学持续发展, 那么建立科学的跨国企业薪酬结构, 设置合理的企业薪酬比例以及有效规划还跨国企业的激励目标, 就成为跨国企业发展过程中应该关注和重视的关键问题。

3 完善跨国企业的薪酬激励机制, 实现激励员工的有效性

有科学研究者发现:如果企业员工在缺乏有效激励的情况下, 员工的潜能一般只能发挥出25%左右, 而科学有效的激励却能使企业员工把另外75%的潜能得到充分发挥。企业要是能够做到有效完善薪酬激励机制, 就更有利于保持企业自身发展的健康模式。所以说, 科学有效的薪酬激励制度不仅仅是跨国企业管理者必须充分研究的, 更是人力资源管理者关注的重点内容。要实现企业的薪酬激励持续有效, 企业要采取相应的措施实现薪酬管理的合理化是关键。笔者认为在完善跨国企业的薪酬激励机制, 有效实现激励员工积极性等方面可以参照以下几点内容: (1) 结合企业自身发展模式, 选择科学的薪酬激励方式。 (2) 针对不同员工, 建立丰富多样的薪酬激励体系, 防止出现薪酬激励过于单一情况。 (3) 要对企业中有积极影响员工和事件进行必要的激励。 (4) 薪酬的分配要做到严格考核和审查。 (5) 以遵守企业整体效益为原则, 有效实现薪酬激励。 (6) 薪酬分配过程中保障程序公平, 做到结果公平, 具有说服力。 (7) 做好与员工的沟通, 切实规划好薪酬激励内容。 (8) 精神激励和物质激励两手都要抓, 两手都要硬。 (9) 建立企业员工外部交流激励性体制。

结合上述内容, 跨国企业在针对员工制定的薪酬激励制度时, 要充分地考虑到薪酬激励对企业员工的所起效果, 及时关注薪酬激励的核心问题——如何有效提高激励效果, 并采取多层次多结构的薪酬激励方式, 避免出现单一的薪酬激励现象。使得企业员工的薪酬激励得到丰富化和多样化。不仅如此, 跨国企业的管理者还要明确薪酬激励机制的运行是相互联系的, 要客观全方面的看待问题, 要与企业其他人力资源配置高度保持一致, 一定要实现企业配套实施以及企业发展的整体推进, 建立和健全薪酬弹性福利体系, 企业管理者只有做到上述几点, 才能保证薪酬激励体制的效力得到有效实施。

4 结语

虽然跨国企业薪酬激励对员工的作用是有效的, 但是不可否认, 在跨国企业发展过程中薪酬激励并不是万能的, 所以企业管理者在注重薪酬激励体制对员工重要影响的同时, 绝不能忽略对非薪酬激励的关注。企业如果要想在市场经济中不断发展不仅仅是在薪酬激励这一个方面起到作用, 还需要企业内部其他方面的默契配合。跨国企业要建立适合自身发展的薪酬激励制度, 才能有效发挥企业员工的主观能动性, 创造出更多更好的新成绩。作为企业的管理者要清楚地认识到, 薪酬激励并不是对员工仅仅是金钱刺激, 而是在企业寻求新发展的过程, 如何调动企业员工的积极性, 充分发挥薪酬激励能够促进企业发展的作用。即使企业在付出薪酬总额相同的基础上, 也可以通过不同支付方式和支付技巧, 完成企业对员工的不同激励效果。因此, 在跨国企业中如何做到有效地实现薪酬激励效果不仅仅是摆在企业管理者面前的一项重要难题, 同时也的确是一门值得所有人力资源管理者要探析的管理艺术。

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理概论[M].北京:国人民大学出版社, 2006.

[2]郑国铎.企业激励论[M].北京:济管理出版社, 2002.

[3]胡江涛, 刘凯, 陈慧敏.薪酬激励发展趋势[J].法制与社会, 2008 (02) .

[4]司马安.中国式管理的72个细节[M].北京:经济科学出版社, 2005.

[5]李新建.企业薪酬管理概论[M].北京:中国人民大学出版社, 2006.

[6]张建国.薪酬激励永远是一个不可或缺的重要手段[J].特别策划, 2008 (05) .

[7]王小艳.如何进行员工激励[M].北京:北京大学出社, 2004.

企业员工绩效考核制度 篇7

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

员工教育培训制度 篇8

目录

第一章 总则............................2

第二章 培训目的...........................2

第三章 培训分类...........................2

第四章 培训需求调研与培训计划制订..................3

第五章 培训组织与实施......................4

第六章 培训评估...........................4

第七章 培训记录的保存......................6

第八章 培训预算...........................6

第九章 附则............................6

第一章 总则

第一条 为了满足公司的培训需求，规范公司的员工培训工作，促进员工培训工作的系统化、流程化、标准化，将员工培训工作做到日常化和制度化，特制定本制度。

第二条 本制度适用范围：管理公司和店面所有员工。

第三条 本制度自公布之日起实施。

第四条 本制度由人事与考核部培训中心负责解释与修订。

第二章 培训目的第五条 帮助员工树立正确的工作态度。激发员工的商业（结果）意识，培养员工的敬业精神和职业道德规范，使员工成为商业、专业、敬业的职业化员工。

第六条 帮助员工获得胜任本职工作的必要知识与技能。满足职位现实和发展的要求，适应公司不断发展的需求，让不合格的达到合格，让合格的达到优秀。

第七条 帮助员工的树立正确的职业生涯规划。对员工进行正确引导，协同员工个人目标与公司目标，形成共同的价值观，增强个人的竞争力。

第八条 造就一支素质优良、稳定精干的员工队伍，以促进公司经营管理水平的 不断提高，增强企业可持续发展的能力。

第三章 培训分类

第九条 结合公司目前的实际情况，公司的培训按照培训方式的不同，分为脱岗培训、在职培训和委托培训三大类。

第十条 脱岗培训指员工脱离工作岗位专门接受培训。由各部门根据实际需要，向人事与考核部培训中心提出申请，经人事与考核部培训中心同意后，报请管理层领导批示。

第十一条 脱岗培训中新员工培训是专门针对公司新进员工举办的，旨在帮助新进员工了解公司和工作情况、尽快适应公司环境，熟悉工作要求的培训。

新进员工培训包括岗前培训、上岗培训、在岗培训三个阶段。岗前培训由人事与考核部培训中心负责实施，培训的内容主要有公司历史与概况、组织结构、公司制度、员工福利、企业文化和职业化等态度内容的培训；上岗培训由各新进员工所在的部门负责，培训内容为特定岗位的具体知识要求与工作技能，人事与考核部培训中心协助各部门作好新员工上岗培训；在岗培训，属于在职培训（下文将详述），由各新进员工所在的部门负责，主要是在具体岗位上由老员工对新员工进行的工作指导，帮助新员工尽快熟悉工作流程和工作标准，人事与考核部培训中心协助各部门作好新员工在岗培训。

第十二条 在职培训指不脱离工作岗位，在工作中接受的培训。旨在提高员工的专业技能和综合素质，满足公司不断发展的需求。

在职培训中，属于各部门内部特定的具体工作技能的培训，如讲座、讨论会等形式，由人事与考核部培训中心协助实施；对公司各部门共同的培训，由人事与考核部培训中心负责组织实施。内部培训须填写培训协议书，保证培训后在公司服务公司规定的工作年限。具体办法参见附件中《员工教育培训协议书-内部培训》。

第十三条 委托培训是指根据公司和个人的工作需要，经过公司同意(部门负责人同意、人事与考核部同意、管理层领导同意)，员工参加公司委托外部培训机构的培训。外部培训须填写培训协议书，保证培训后在公司服务公司规定的工作年限。具体办法参见附件中《员工教育培训协议书-委托培训》。

第四章 培训需求调研与培训计划制订 第十四条 各部门于每年的1月30日前，根据人事与考核部培训中心的统一安排按时提交当年的部门/店面培训需求，以及个人自身的培训需求。

第十五条 人事与考核部培训中心根据各部门及公司特定时期的具体情况，汇总分析各部门的需求，制订公司培训计划及各阶段的具体实施方案。

第十六条 公司培训计划经管理层领导批准后，在公司邮箱平台中予以公布（培训计划制订期为2月，2 月底予以公布）。

第十七条 培训计划可以根据实际情况的变化而加以适当的修正与调整。培训计划的修正与调整须经管理层领导批准。

涉及资金投入，能提供价值传播的新生培训需求需向人事与考核部培训中心进行培训申请。新生培训计划的申请由部门负责人提出（详见《员工教育培训需求申请表》）。经人事与考核部培训中心审核通过后，由人事与考核部培训中心协助需求部门负责人做出培训方案（详见《员工教育培训方案模板》），然后报到管理层领导审批，审批通过方可进行培训实施。新生培训计划申请流程，详见《员工教育培训申请流程》。

第五章 培训组织与实施

第十八条 人事与考核部培训中心根据培训需求经公司管理层领导同意可组织实施培训，也可指定某部门负责组织实施，所涉及部门必须予以配合并执行。第十九条 各部门负责本部门员工的上岗和在岗培训，特殊情况下，部门无法自行落实的，由人事与考核部培训中心协助安排。

第二十条 各部门负责人为培训的首要负责人，负责本部门与人事与考核部培训中心的沟通。

第二十一条 人事与考核部培训中心提前一个星期公布培训课程，培训地点、培训讲师及参训人员。有关参训人员必须及时到达培训地点参加培训，不得无故缺席。应参加但有事不能参加培训的，须向人事与考核部培训中心通过邮件公开说明原因（邮件发送给部门负责人，抄送给人事与考核部培训中心），否则按当日旷工进行处理。

第二十二条 对于参与公司规定的培训课程的员工，公司会根据培训效果给予一定奖励，奖励的方式据实际情况而定。

第二十三条 作为兼任公司内部培训师的员工，在培训中心的管理下推动了员工的快速成长，公司会根据实际情况给予表彰及物质奖励。

第六章 培训评估

第二十四条 培训评估是对培训实施成效进行的评估，是了解培训的成果、目标 是否达成的主要途径。

第二十五条 评估对象包括培训课件和培训师组织水平、员工培训学习效果、员工培训学以致用的程度和员工培训结果提高的程度，共四个层次。

第二十六条 培训评估——反应层：由助教负责，于培训结束之后的5-10分钟时间内填写《员工教育培训评估》之反应层，评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第二十七条 培训评估——学习层：由培训师负责，于培训结尾部分中的10-20分钟或者1周之内进行，评估方法见《员工教育培训评估》之学习层。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第二十八条 培训评估——行为层：由部门负责人负责，于培训结束后1-3个月之内进行，评估方法见《员工教育培训评估》之行为层。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第二十九条 培训评估——结果层：由部门负责人负责，于培训结束后3-6个月之内进行，评估方法见《员工教育培训评估》之结果层。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第三十条 对委托培训的评估，由员工本人撰写外出学习报告，详见《员工教育培训评估》之外出学习报告，交部门负责人审阅并转人事与考核部培训中心备案。并有部门负责人负责进行培训的反应层、学习层、行为层和结果层的评估。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第三十一条 参加外训获得结业证、毕业证、资格证的人员，应将证书交人事与考核部培训中心复印，复印件存档。获得证书的名称、时间、发证机关等应登记于《员工教育培训档案》内。

第三十二条 对于态度、行为及管理技能方面的培训，人事与考核部培训中心应选择若干受训者进行培训效果跟踪，以检验培训是否带来了员工态度、行为、业绩的变化。

第三十三条 年终时，人事与考核部培训中心对当年的培训工作进行汇告。在进行评估时，应将年内每一次培训的评估结果作为对人事与考核部培训中心的考核依据。

第七章 培训记录的保存

第三十四条 员工的受训情况需记录于《员工教育培训档案》内，作为今后绩效考核、人事调动、晋升等参考依据。

第三十五条 每次培训的结果层结束后，培训的组织者应填写《员工教育培训记录报告表》，内容包括培训的时间、地点、内容、培训对象、培训效果等。

第八章 培训预算

第三十六条 每年2月份根据公司实际情况，以该所发生的培训费用为依据，并结合当年的培训计划作出当的培训预算。

第三十七条 培训预算具体包括公司员工培训费用、中层管理者培训费用、高层管理者培训费用、公司内部培训师费用等内容。

第九章 附则

第三十八条 所有文档（见附件）

《员工教育培训协议书-内部培训》

《员工教育培训协议书-委托培训》

《员工教育培训需求申请表》

《员工教育培训方案模板》

《员工教育培训申请流程》

《员工教育培训评估》

《员工教育培训档案》