汽车制造商（精选8篇）
2007年，丰田汽车的产销量达到935万辆，终于超过通用汽车成为最大的汽车制造商，丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车。
丰田汽车公司简介
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司成立。1947年其产量超过了100，000辆，1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国。现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
2007年10月31日，万圣节（亦即西方的“鬼节”）前夕，丰田迎来了进入美国市场的 50周年纪念日。丰田美国的金婚回忆1957年丰田在加州成立美国销售公司时，通用汽车正红极一时。当时的GM不单是一家汽车企业，更是美国文化的最佳诠释。
其一进入美国市场就碰了钉子——到1958年底，该公司才售出287辆Toyopet 和1辆陆地巡洋舰。惨重打击差点就此把丰田送回老家，但是以隐忍精神见长的日本汽车狂人们并未气馁，他们将一肚子改进理念带回国，花了7年时间仔细研究美国消费者需求和美国路况，并于1965年推出了新车Corona并卖出 3.2万辆 Corona，由此树立了一定知名度。
1968年，丰田推出卡罗拉，该车一直热卖至今。当时丰田还排在德国大众之后，是美国的第二大进口车品牌。直到1975年下半年，丰田超过大众成为美国最畅销进口车品牌。1989年，丰田创立豪华高端品牌雷克萨斯，雷克萨斯LS400 和ES250初次登场亮相。此次，丰田巧妙地通过一次召回事件确立了品牌形象，雷克萨斯成为美国最畅销的豪华系列车型。
时至今日，丰田已经超过通用成为全球第一大汽车制造商，在美国占到 16.1%的市场份额，仅次于通用的25.1%（2007 年10 月份数据）。今天，丰田全球35%的销量和43% 的运营利润来自于北美市场。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起，标志中的大椭圆代表地球，每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成，它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感。中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
在中国，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型；与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成，且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞；此外，LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展，目前已经建成了12家特许经销店。丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司，有近2万名中国员工。
丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。
丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺 1 织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。
1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。
喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。
经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。
1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。
1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。
目前丰田已经在全球26个国家建立了52个生产基地，并且依靠以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局，一举在2007年成为世界最大的也是最赚钱的汽车企业。
丰田公司有三大精髓。首先是众所周知的“以人为本”，第二个就是“质量第一”，最后一个是“节约”。
按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上。据说丰田许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方。
丰田的精益思想是其在北美市场制胜的最大法宝。精益思想实际是从丰田生产方式（TPS）中研发出来的，是创始人大野耐一在美国超市的思想启发下产生的一种没有浪费的流程假设。精益的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。
丰田的品质圈活动(QC Circle)即企业鼓励工人利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题进行交流探讨，寻找解决办法。
丰田注重人的因素的成果十分显著。据悉在上世纪 90年代，丰田员工的离职率几乎为零。丰田创造持续改进的文化体现在对员工和供应商的关系方面。丰田对员工进行持续的培 2 训，尤其花大力气对中层领导进行提升，并对基层员工长期灌输精益思想和团体工作及责任意识。
大野耐一是是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。
丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。
其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。
以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。1901年，丰田佐吉开始研制自动跳闸的织布机。耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。
在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。
如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。
昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”。丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。所谓待工的浪费现象，就是指机器在自 3 动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。
而在经济低成长期，过多生产就是罪恶。彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性。
而及时生产，就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。及时生产这个词，是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。丰田要求每一个作业人员都能控制生产线的停止与开始，要是认为哪儿稍微不妥当，就立刻停止生产线。
自动化的理念不仅仅是指机械设备自动化，还包含了组装线上人员的作业。人、机器或生产线，一旦发生异常就马上停止操作的系统，这就是丰田在总体上所命名的生产方式：“自动化”。所谓的人性化自动是在发生异常的情况下，自己进行判断并停止机器的运转。
为了形成视觉管理的方法，在丰田的各个现场，正具体地实施着如下做法。
①规定产品、零件的放置场所，仔细认真地在布告栏上记入所在地。由此，就能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面出现了异常。
②生产线停止指示板（指示灯）的设置——能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等。
③将布告栏悬挂在生产线的上方——可以清楚现在正制作什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是少、是否需要加班等等。
④布告栏的提示——可以看清楚生产周期、工作的次序、标准待工等等。
布告栏是作业的指示信息，这是布告栏的第一个功能。也就是说，它是自动出示“什么时候，用什么方法，生产什么、怎么搬运比较好”等信息的自动指示装置。
所谓的管理，就是在顺利的情况下不用看管，一旦有什么异常，则尽快地察知并采取措施。前面所说的视觉管理，目的就是以异常状况作为中心进行管理，这种丰田的生产方式被称作“异常管理”。
检查员所做的是工序外的工作，原本不产生附加价值。返工本来是不该出现的。工序外的检查和返工人员越增加，工序的附加值比例越低，产品的成本也就越上升。检查员的工作目的不是找出不合格产品，而是如何把不合格产品的数量变为零。他的价值也要由此来评价。
大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。
1990年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克写的《改变世界的机器》，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。
在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。
美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。
《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。
在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见 4 绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。
这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板？
日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。
北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。
迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽车产业集群。
丰田创业史
1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1908年，美国就有了485家汽车制造商。1914年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水线生产。1928年通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了120万辆。然而，1986年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”。1930年。丰田佐吉儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1933年9月，才在丰田自动织机制作所设立汽车部。1936年9月，丰田AA型（Toyota Moder AA）轿车才初次问世.1937年,也就是丰田汽车工业公司成立的那一年,丰田公司的汽车产量只有4000辆。丰田佐吉是丰田公司的奠基者.1887年，日本正处在明治时代的中期。当时，日本的纺织技术还相当落后，只是各家各户的农妇使用中国纺织之祖黄道婆发明的木制手工织机织一些条格布。
“当时，纺织业不象现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引起手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布贡上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”
正值20岁的丰田佐吉面对这种原始的如何布机和笨重的劳动，立志要造出轻便、先进的织机。具有强烈革新意识和顽强创业精神的丰田佐吉经过苦心钻研，终于有了收获。1890年11月，他研制成功了可以比传统木制织机提高工效一半以上的“丰田式木制人力织机”。一年之后。他为自己的发明的这台织机申请了专利。
1894年，丰田佐吉又开发了自动回线织布机。
由于丰田佐吉的努力，他在29岁那年又发明了日本历史上的第一台铁木混合结构的机械动力织布机——“丰田式汽力织布面”。丰田佐吉的一系列发明极大地推动了日本织布业的发慌，使日本织布业跃进到了一个新的发展阶段。
1906年他打破原有的常规，发明了“环状织布机”，因此丰田佐吉被誉为“织布面大王”而名闻天下。
1901年，丰田佐吉在不断改进织机的基础上，萌发了发明看去织机的想法。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使这在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率有减少不合格品？在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动 5 织机并在这一年的11月成立了丰田自动织机制作所（株）。
丰田佐吉在长期的时间里，不断对现有织布机进行改良并搞了许多发明创造。他使织布机实现从手工织布机到自动织布机的转变；实现了从木制织布机到铁制织布机的转变，从平面织布机到环状织布机的转变。在他63年的生涯中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。
汽车于19世纪末问世。1900年，纽约的麦迪逊广场举行了第一次汽车展览会。1901年，奥尔兹汽车工厂生产了425辆奥尔兹比尔汽车。1908年，T型福特汽车问世并连连不断地出现在市场上。汽车制造业，步入了蓬勃举起的时期。恰逢此时，1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的4 个月中，汽车这一新鲜事物强烈地激荡着这位发明大王的心。
丰田佐吉的儿子丰田喜一郎（1894~1952）从东京帝国大学（现在的东京大学）毕业后，进了丰田自动织布机制作所。
在纽约，他看着汽车像洪水一般冲入视野，一股强烈的冲击震撼着他。回国之后，躺在已经躺在病床上的丰田佐吉让他详尽地报告了美国和欧洲汽车的情况，并将此次把丰田织布机专利权给普拉特公司得到的100万日元充当汽车的研究经费。世前留下遗言：“我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力。”为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓齐头并进：“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车！”
当时日本的汽车市场，自1923年关东大地震以后，一直被福特和通用汽车所垄断。福特公司于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车，所有零部件都是从美国海运到日本。通用汽车公司在1927年也紧跟着投资建厂并且把筹码下得更大，它的大阪工厂每年可以生产10000辆汽车。而在1929年，日本仅余的3家制造商总共才生产了436辆汽车，而且都是手工制造。
作为日本国产汽车之父的丰田喜一郎懂得生产汽车的核心与灵魂是制造发动机，所以他从1930年3月就开始着手研究小型汽车发动机。
1932年4月的一天，丰田喜一郎托人买了一台雪佛兰发动机，把它搬进那个仓库的房间里。在这以后一年半多的时间里，丰田喜一郎和那个买发动机的职员对这台雪佛兰发动机进行了拆卸、测绘并整理了试制的全部资料。
到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。最大功率可达65马力。
为了真正开始汽车制造，丰田喜一郎建立了制钢厂、机器制造厂、仓库、材料试验室。在发动机、汽车骨架、车身等有关的部件上以美国雪佛兰车为参考设计。剩下的问题就是如何廉价地大规模生产出形态优美的车身了。在这方面，丰田参考了当时美国具有代表性的大众汽车流水线车型，并投入了巨大力量进行研究。1935年十月，丰田完成搭载A型发动机的“A1型”轿车的试制工作。在“A1型”试制车的基础上，丰田喜一郎进一步研制开发了AA型轿车。1936年4月，AA型轿车开始投产，它的外观比“A1型”轿车更简炼。丰田喜一郎决意要给他的新汽车设计一个新标志。
1936年9月，丰田公司在东京举办了“国产丰田大众车写成纪念展览会”。展示车辆共有15辆，其中包括4辆原来的“TOYODA”改为“TOYOTA”。这是一个非常重要的改动：“DA”在日语中是浊音，改为清音“TA”后去浊留清，音韵上悦耳动听，字形上也更美观，读起来朗朗上口，看上去过目难忘。改动后的新商标一直延用下来，成了世界著名的商标。到了1936年底，生产出AB型旅行车。
1937年8月，自动车部从丰田自动织布机制作所分离出来，正式成立了丰田自动车工业株式会社（TMC），简称丰田自工。1938年11月，新建立的丰田自工举母工厂开始生产了。举母镇（现在的丰田市）位于名古屋市附近，当时是一片严重缺水的不毛之地。丰田喜 6 一郎在举母镇镇长的帮助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）两角线的低价买下了60万坪（约为198万平方米）的土地。
新建成的举母工厂（即现在的公司本部工厂）是一片钢架结构、锯齿形屋顶的建筑群。这是日本最早建成的一座可以进行连续作业的汽车总装厂。当时该厂拥有资本1200万日元，设备3300台，员工5000人。为了纪念丰田公司的成立，丰田公司将11月3日定为公司成立的纪念日。丰田公司从这一天起。正式步入了汽车王国。
第二次世界大战后，日本转入战后经济恢复期。当时作为丰田自动车工业株式会社社长的丰田喜一郎大声疾呼：“用三年时间赶上美国！”当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。
当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了超常规著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田的生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自动（带人字旁）化”。
到了1950年，丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。具有戏剧性的是32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。
1955年元旦，丰田公司正式推出了“皇冠（CROWN）”。实现了丰田佐吉“领导潮流之先”的丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。
1958年9月，丰田公司决定另建新厂。丰田喜一郎的儿子丰田章一郎当时负责建设新厂。他专门去欧洲考察刚落成的法国雷诺汽车工厂并以此为模式筹建新厂。新厂定名为“元町工厂”。预计投资25亿日元，采用当时世界一流的生产技术，设备以月产5000辆为配备，厂房规模以月产10000辆为基准。建成后生产“皇冠”和“光冠”两种车型。1959年8月，元町工厂建成投产。
1961年，日本通用省提出了汽车大众化的构想。作为大众车的“花冠（COROLLA）”从该年着手研制，于1966年10月开始生产。该车物美价廉，使不断改型后的“花冠”在日本受到消费者的厚爱。它的产量年年递增，自1974年以来长期独占世界轿车产量的头位。它被誉为“日本大众国民车”，也是丰田公司在20世纪开发的主流车型。
从1967年10月30日开始担任丰田公司社长长达15年之久的丰田英二。丰田英二，1913年9月12日出生在爱知县。他是丰田公司创始人丰田佐吉的侄子，是丰田喜一郎的堂弟。当丰田英二20岁时，他考入了东京帝国大学工学部。丰田英二毕业后就进入了丰田自动织机制作所，受丰田喜一郎之命在东京芝浦创办了研究所。
丰田英二就任社长的第二年2月，丰田公司累计生产汽车已达300万辆。此后在不过几年的时间里，丰田公司就生产出超过丰田利三郎、丰田喜一郎、石田退
三、中川不器男四人任社长期间所生产的汽车数量的总和，并且从1980年开始，每年平均生产300万辆汽车。
1959年，丰田公司在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开了海外生产的先河。丰田公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。
1982年7月，丰田章一郎继任丰田公司社长。上任伊始，他就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。1982年底，经过长达几个月的谈判，合资企业的框架基本定型。1983年2月14日，两个公司原 7 则上同意在美国联合生产小轿车。1984年4月，名为“新联合汽车制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，简称NUMMI的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。
在NUMMI公司获得成功后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。
丰田汽车英国制造公司于1992年12月开始投产，生产的汽车是“卡丽娜E型”的后继车“阿本西斯”和欧洲版的日本“花冠”车。
【1985年5月，德国最大的企业集团戴姆勒—奔驰与美国三大集团之一的克莱斯勒，进行了大规模的合并，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。大众在与对手宝马的竞争中获胜，收购了英国名车劳斯莱斯。2000年3月27日，世界两家著名的汽车公司不约而同地迈出了向全球扩张的重大一步。戴姆勒—克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34%的股权，从而搭起了向亚洲市场进军的桥梁。德国大众公司以32亿马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18.7%的股票，获得了34%的股权，实质上成了其最有影响的股东。】
1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长。奥田硕是近30年来第一位来自丰田家族之外的社长。
丰田公司的经营理念
1、“为了人类，为了社会，为了地球”
在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。
2、以人为本
丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。” 为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。1984年又成立了丰田工大研究院。1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。
3、“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。
在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，8 在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。
4、永不停步的“改善”
当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。
走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去。
丰田公司成功的秘诀
1、超常规的丰田生产方式
美国MIT（麻省理工学院）研究小组在20世纪80年代曾实施了两次国际汽车问题研究计划。在1985年开始的历时5年进行的第二次大规模汽车产业调查中，MIT指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。“精益生产方式”在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，双着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。
2、“准时生产”体系
丰田生产方式的创始人——大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”。直到回答令人满意，被他问到的人也心里明白为止。
有一个为许多人熟知的小故事。这就是关于大野耐一问“5个为什么”的事情。
问：“机器为什么停了？”
答：“机器超负荷，保险丝断了。”
问：“为什么会超负荷？”
答：“因为轴承润滑不充分。”
问：“为什么没充分地润滑呢？”
答：“因为润滑油供油不足。”
问：“为什么会供油不足？”
答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”
问：“为什么磨损呢？”
答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”
连问五遍为什么，每一遍都接近问题的实质，这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”
丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。“准时生产”是丰田生产方式的另一大支柱。
经过几十年的持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一创造了一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。
3、为了降低成本消除一切浪费
大野耐一认为：为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所 9 有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”。
大野耐一把生产现场中的浪费归纳为以下七种：
A：生产过剩的浪费。
B：停工等待的浪费。
C：搬运的浪费。
D：加工过程本身的浪费。
E：库存的浪费。
F：动作的浪费。
G：制造不良的浪费。
在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这是所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来生产过剩却是万恶之源。
丰田人认为第一层次的浪费是存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的浪费——生产过剩的浪费。生产过剩的浪费必然会产生第三层次的浪费——过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了每四层次的浪费——增加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是，层层加大了成本。
为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产（Just In Time）”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自动化（带人字）”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自动化（带人字旁）。
4、准时生产
准时生产（JIT）的概念，用一句话解释就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。准时生产的思想是丰田喜一郎最早提出的。
实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。
1962年以后，丰田公司所有的工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家。1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体折60%。1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%
5、自働化
“自动化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。“自动化”是思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的智能的思路。他要使设备具有“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。在丰田汽车公司，实现100%的合格或者不合格为零是质量管理的目标。在丰田汽车公司专门的质验员早就下降到员工的5%以下。在最大限度地减少专门质验人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自动化”。在丰田公司就是“装有自动停车装置的机械”。在丰田公司的任何一座工厂，无论是新设备还是旧设备，都装有自动停车装置。
丰田生产方式
丰田生产模式基本介绍
丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的「浪费、不合理、不均衡」开始，积极开发、进行各种以「改善」为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势；丰田生产方式已经实施近60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。均衡化生产
• 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。
• 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。
• 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。• 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。• 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。
• 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。
• 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。
自动化
• 丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
• 丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：
自动化检测
异常情况下的自动化停机 异常情况下的自动化报警。实现精益生产的14项管理原则
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现 原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 原则4：使工作负荷平均(平准化)原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏
原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
观察人士指出, OICA高峰论坛登陆中国, 凸显中国汽车工业在世界汽车工业的作用和地位;凸显中国汽车产业作为国民经济支柱产业的作用和地位;体现中国汽车工业协会在为行业服务中的作用和地位;是中国汽车工业协会 (CAAM) 实现“打造国内一流, 世界知名行业协会”愿景的标志性事件。
据悉, 世界汽车制造商组织主席、6位副主席, 世界汽车大跨国公司高管, 中国汽车大企业集团高管, 中国汽车行业专家学者, 中国政府行业主管官员等行业精英将出席本次高峰论坛。国家科技部、工业和信息化部及中国机械工业联合会为论坛指导单位, 上汽集团、大众汽车、巴斯夫公司为主赞助商。
当今世界, 汽车产业的发展已在世界经济中处于举足轻重的地位。根据世界汽车组织的统计, “如果把汽车产业算成一个国家的话, 在全世界可以排名第六位。”董扬说, “中国是全球汽车第一产销大国, 中国汽车工业已成为世界汽车工业的重要组成部分。当前, 中国正在向着世界汽车工业强国的目标迈进。关注世界汽车产业的共同利益, 参与世界汽车产业的共同行动已成为中国汽车产业界广泛共识。”
记者从新闻发布会了解到, 本次OICA中国论坛将共议世界汽车产业发展的大事, 探讨世界汽车产业发展的热点和共性问题, 表达世界汽车工业共同关心的立场和观点, 向世界发出汽车工业的共同声音, 为各国政府特别是中国政府的决策提供建议。
世界需要中国, 中国也需要世界。人们期待着首届OICA中国论坛的成功召开!
链接1:
世界汽车制造商组织 (OICA) :世界汽车制造商组织 (OICA) 成立于1919年, 总部设在巴黎。OICA是全球汽车制造业唯一的国际组织和代表, 由世界各国汽车制造商组成, 会员单位遍布世界五大洲, 包括中国、美国、德国、日本、法国、意大利、韩国、印度、俄罗斯、巴西等40多个主要汽车生产国, 得到世界各国有关组织的广泛认可。OICA发布并宣传全球汽车界的共同立场和政策, 研究汽车工业可持续发展面临的共性问题, 推动汽车工业的技术创新, 代表全球汽车工业参与联合国ECE/WP29国际汽车技术法规的制订活动, 公布全球汽车生产的统计数据以及组织安排国际汽车展会的相关适宜。中国汽车工业协会作为中国汽车制造业的代表, 已成为OICA常任理事单位, 董扬为OICA副主席之一。
链接2:
2011 OICA中国论坛组委会
名誉主席:
万钢 全国政协副主席、科技部部长
苗圩 工业和信息化部部长
王瑞祥 中国机械工业联合会会长
主席:
张小虞 中国机械工业联合会副会长
胡茂元 中国汽车工业协会会长上汽集团董事长
Patrick Blain 世界汽车组织 (OICA) 主席 法国汽车工业协会会长
执行主席:
董扬 中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长
副主席:
徐建一 一汽集团董事长
徐平 东风汽车集团 董事长
徐留平 长安汽车 董事长
徐和谊 北汽集团 董事长
张房有 广汽集团 董事长
马纯济 中国重汽 董事长
尹同跃 奇瑞汽车 董事长
左延安 江淮汽车 董事长
祁玉民 华晨汽车 董事长
任洪斌 中机集团董 事长
付于武 中国汽车工程学会 常务副理事长兼秘书长
倪凯明 大众汽车集团 (中国) 总裁
对苹果在开发者大会上并没有透露太多该计划的具体细节，仅提供了大体概念。
会上宣布了正在和包括本田、梅赛德斯奔驰、尼桑、法拉利、英菲尼迪、起亚、现代、沃尔沃、讴歌、捷豹、雪佛兰、欧宝，以及两家摩托车品牌在内的多家汽车制造商进行磋谈。福特作为汽车行业的佼佼者，却被排除在入选名单之外，因为微软公司早已捷足先登，抢先与福特建立了合作关系。
Cartner咨询公司的副总裁蒂洛·科斯洛夫斯基（Thilo Koslowski）说：“将苹果当作敌人或是盟友，取决于汽车制造商正在为之努力的终极目标——业内的领导者还是追随者。”
一方面，苹果决定在车载系统中安装最新版本的iOS，为iPhone用户在手机和机动车之间建造出完美的连接纽带，机动车成为另一个展示苹果技术力的平台。同时，车内安装iOS系统也为驾驶者节省了购买最新车载娱乐信息系统的开支。
另一方面，苹果长期以来凭借着高科技、高品质的高端路线，保持着行业领先者的地位。为了得到创新、领先的科技，苹果可谓不吝工本、绞尽脑汁、竭尽全力地做到在技术研发方面取得突破。
苹果推出的iOS车载多媒体系统将提供导航、智能语音控制、电话、iMessage信息及音乐等功能，在不同产品形态当中推行iOS操作系统“多屏一云”概念。汽车制造商对苹果所提供的服务品质也有目共睹，因此他们对其的潜在威胁更是感到忧心忡忡。
目前，通用集团旗下雪佛兰斯帕克的mini车和索尼克微型车投放市场时间虽然并不长，但已经安装了Siri智能车载语音系统。两款车也扩展了娱乐信息功能并简化了导航系统，以吸引消费者。为了迎合高消费群体的需求，通用集团正在研发自身的智能车载系统。宝马公司也预计在2014年出品的车型上全部安装iOS 7操作系统。虽然如此，但也许苹果在车载系统上的智能程度并不像人们期待的那样。
现在，汽车制造商已经决定在一定程度、范围内接受安装苹果智能车载系统。他们选择在安全可靠又可控的前提下，为其品牌的汽车安装iOS 7。但是，如果未来苹果、谷歌或者任何一家公司可以做到将智能车载系统同手机连接为一体，那么这家公司就将拥有绝对的话语权。
宝马公司发言人戴夫·巴茨库（Dave Buchko）说道：“为了让消费者能够通过安装苹果系统，继而使用智能娱乐信息功能，汽车制造商已经小心翼翼地超出了苹果的范围。”
他还说：“我们的工程师持续关注苹果的最新动态。目前，宝马公司还没有下一步发展的决定。”
一般在汽车制造简历上开篇上就是个人的基本信息，其基本信息也即使介绍自己。
个人信息
yjbys
性 别： 男
年 龄： 34岁 民 族： 汉族
工作经验： 5年以上 居 住 地： 浙江台州 路桥区
身 高： CM 户 口： 浙江台州 台州
自 我 评 价
有充满激情的工作态度，能够在没有监督的情况下按质按量主动完成工作任务、团队协同作战能力强、一定的组织能力和协调能力、擅于发现问题、执行力强、思维缜密、保密性好、承担责任，有耐心，对于一份工作，可以长期坚持，不喜欢跳槽跳来跳去。
求 职 意 向
希望岗位： 工业/工厂类-仓库管理员 技工/普工类-焊工 后勤保障类-保安/司机/搬运
寻求职位： c1驾驶员
希望工作地点： 浙江台州路桥区 浙江台州椒江区 浙江台州温岭市
期望工资： /月 到岗时间：随时到岗
工作目标 / 发展方向
希望可以找一分驾驶员的工作!
工 作 经 历
▌-06---07：广汽吉奥
所属行业： 机械制造、机电设备、重工业(国有企业)
担任岗位： 技工/普工类/技工/普工类
职位描述：流水线
离职原因： 公司搬迁
教 育 经 历
-09---07 新桥中学 机械类/汽车制造 高中
实践经验：6月-7月 广汽吉奥汽车有限公司路桥分公司
技 能 专 长
语言能力： 英语：一般; 中文普通话：一般
所在地方言：一般;
计算机能力： 初级
其它相关技能：
计算机基础操作。
拓展阅读：个人简历上有哪些可以随意发挥的内容
相信所有的求职者对个人简历都不陌生，在求职的过程中，所有的人都需要先制定一份个人简历的，然后将个人简历投放出去之后才会有面试的机会。获得面试机会则求职成功就有希望，而如果连面试的机会都没有，那么，求职也就没有什么希望了。因此，在求职中个人简历所起到的作用非常关键。
为了的提高个人简历的通过率，很多人都利用个人简历来包装自己，将个人简历也做的特别漂亮。不过优质的个人简历不仅仅是漂亮，更要有内涵。要有技巧的写个人简历，能够把握好支持的节奏。编写个人简历的有些内容需要以专业的手法来写，有些则可以随意的发挥。
那些可以随意发挥的内同包括：
1，个人的兴趣爱好
个人的兴趣爱好只是用人单位考虑的一个小方面，对整体影响不是很大。一方面是因为兴趣爱好不能决定工作职位，也不能决定人才的能力，另一方面，就是兴趣爱好水分比较大，每个人都可以有兴趣爱好，也可以有很多歌兴趣爱好。所以这个部分可以让你随意的发挥，最好写与目标职位有关的兴趣爱好。
2，个人的.软技能
技能在个人简历中是一个非常重要的项目，也是招聘者们重视的一点，不过一般多是以硬技能为主要考虑的的部分。软技能不部分并作为重点考虑因素，只是作为一个参考，以此此部分也是可以随意的发挥，像是工作态度、责任心、创新能力、记忆能力等等。
3，个人的性格特征
1、应报废汽车数量和实际报废量及发展趋势
按照正常的报废规律，我国汽车的理论报废量从2004年就已经达到百万级规模，并且随着汽车保有量的增长而快速攀升，根据中国汽车技术研究中心的预测，预计2015年理论报废量将超过800万量，2017年超过1000万辆。但据统计，2007-2009年我国报废汽车回收量仅有汽车保有量1%不到，而发达国家的这个数字普遍在5-8%。
目前我国报废汽车回收率（实际报废与应报废之比）低，大部分应报废汽车未按正常手续报废，有的继续上路或被违法拆解。未来随着国家政策加大对汽车报废回收及再制造的鼓励以及在汽车检测、报废、注销登记方面法规的日益加严，汽车实际报废量将越来越向理论报废量靠拢，给汽车回收拆解企业带来巨大商机。
2、分管部门
我国已建立了由商务、工商、公安等部门各司其职，分工管理的报废汽车回收监管体系。商务部（具体为市场体系建设司）是报废汽车回收的行业主管部门，负责报废汽车回收网络建设规划、企业准入、技术标准等方面的管理，并负责报废汽车回收证明的统一制定和发放。工商部门主要负责报废汽车回收拆解企业的注册登记，以及对企业经营的监督管理。公安交管部门负责在用机动车的年检和注销，监督运营报废车辆的解体。我国再制造行业主管部门主要是国家发展改革委和工信部。此外商务部、国家质检总局、海关总署、环保部、交通部在国内贸易、旧件及再制造产品进出口、环保、汽修市场等方面承担各自的管理职能。2008年国家发展改革委发布《关于组织开展汽车零部件再制造试点工作的通知》，到目前关于汽车零部件的再制造试点管理一直由国家发改委（具体为资源节约和环境保护司）主导。由于工信部是主管工业的部门，其职能也涵盖汽车零部件再制造方面的管理，具体管理部门为节能与综合利用司。
3、政策法规（补贴等）
2005年，国务院在《关于加快发展循环经济的若干意见》中明确提出支持发展再制造。
2005年，经国务院批准，国家第一批循环经济试点将再制造作为重点领域。
2008年，《循环经济促进法》将再制造纳入法律范畴进行规范。
2008年，国家发改委开展汽车零部件再制造试点，共设立了14家汽车零部件再制造试点企业。
2009年，商务部起草，国家质检总局和国家标准化管理委员会发布了《报废汽车回收拆解企业技术规范》，是我国报废汽车行业第一个正式实施的、具有法律效力的国家强制性标准，是规范我国报废汽车回收拆解业健康可持续发展的重要法律依据。
2009年，《汽车以旧换新实施办法》的实施使乘用车车主报废更新也能获得资金补贴，2010年年初以旧换新提高了补贴标准，补贴已达5000-18000元。
2010年，国家发改委等11部委联合发布了《关于推进再制造产业发展的意见》，提出了再制造产业发展的指导思想和基本原则，明确了汽车零部件、工程机械和机床将作为今后再制造产业发展的重点领域。
目前，商务部牵头制定的《报废机动车回收拆解管理条例（征求意见稿）》提出汽车的“五大总成”，依照国家有关规定能够用于再制造。
4、回收资质的取得和发放
申请报废机动车回收拆解资格，应当具备下列条件：（1）注册资本不低于200万元人民币；
（2）有符合回收拆解企业技术规范和报废机动车拆解环境保护技术规范要求的存储场地、拆解场地以及拆解设备；（3）有符合国家规定的消防设施；
（4）有相应的报废机动车拆解专业技术人员；
（5）有符合国家环境保护标准的废弃物存储设施和处理方案。
设立回收拆解企业，还应当符合省、自治区、直辖市人民政府商务主管部门会同同级有关部门编制的报废机动车回收拆解行业发展规划。
申请报废机动车回收拆解资格，应当向所在地省、自治区、直辖市人民政府商务主管部门提出申请，并提交申请书以及证明符合上述规定条件的材料。省、自治区、直辖市人民政府商务主管部门应当自收到完备的申请材料之日起30个工作日内，审查申请材料并进行现场核查，作出批准或者不予批准的决定。予以批准的，由省、自治区、直辖市人民政府商务主管部门颁发《报废机动车回收拆解资格证书》；不予批准的，书面通知申请人并说明理由。
申请人持《报废机动车回收拆解资格证书》，依照《中华人民共和国公司登记管理条例》的规定向工商行政管理部门办理登记手续后，方可从事报废机动车回收拆解活动。
5、存在的问题和原因
（1）报废汽车回收率很低，很大程度上是经济发展不平衡导致回收市场秩序混乱。由于我国经济发展区域性差异较大，导致报废汽车在中西部等经济欠发达地区有相当大的市场。很多地区对废车流向的监管不严，大部分应报废汽车未按正常手续报废，有的继续上路或被违法拆解。
（2）汽车循环经济产业园没有现成的可借鉴模式，发展经验不足，再制造企业的技术不够发达。目前在我国从事汽车零部件再制造的正规生产企业仅10余家，能够形成规模、具备再制造技术能力的企业只有五六家，再制造企业的生产技术以 4 及废弃物处理技术不够发达，社会对发展再制造产业的重要意义缺乏足够的认识。铜陵市汽车循环经济产业园区的发展，在参考国外一些经验的同时，只能依靠自己不断摸索前进。
（3）再制造产业中废旧零部件的来源不够，国内出于安全、环保方面的考虑，报废汽车“五大总成”需要强制回炉，并且禁止进口汽车类废旧产品。
（4）我国汽车维修配件市场混乱，存在很多假冒伪劣产品，再制造产品与它们相比，失去了价格竞争优势，且容易让消费者混淆。
（5）国家政策还未成形，报废汽车回收管理等相关法规亟待修订，有关管理制度急需健全，技术标准还不完善。
6、采取的措施
（1）公安部门按照国家机动车强制报废标准，对到期车辆实施强制报废，并对违反规定上路行驶的报废汽车进行查处。（2）2009年起，我国实施《汽车以旧换新实施办法》，使乘用车车主报废更新也能获得资金补贴，对汽车回收行业带来极大的刺激。
（3）2008年，国家发展改革委员会开展汽车零部件再制造试点，设立了14家汽车零部件再制造试点企业，目前已经取得了成 效。
7、现状
我国报废汽车回收率很低，2008年，刚刚设立汽车零部件再制造试点企业，还处于起步探索阶段，产业规模和市场成熟度与国外相比差距大。据中国汽车工业协会统计的数据显示，到2010年，我国再制造产能为：再制造发动机约11万台，再制造变速器约6万台，再制造发电机、起动机100万台左右，产值仅为25亿元。2011年，我国的汽车保有量预测将超过7000万辆，按所需汽车维修零部件每辆1000元算，需产值700亿，缺口相当大。看看国外，再制造业发达的美国，汽车零部件再制造年产值已达到500亿美元，并形成了一个产业。
8、行业发展趋势
2009年，我国汽车产销量达到1800万辆，居世界第一，按照预测，2015年，报废车辆应达到800万。我国虽地大物博，但人均资源匮乏，而我国正逐渐走向汽车产销量世界第一，这必然导致我们对汽车业进行循环经济。
2009年12月8日，国务院温家宝总理对再制造产业作出重要批示：“再制造产业非常重要。它不仅关系循环经济的发展，而且关系扩大内需和环境保护。再制造产业链条长，涉及政策、法规、标准、技术和组织，是一项比较复杂的系统工程”。同时，国家发改委设立的14家汽车零部件再制造试点企业，也取得了初步成效。我国汽车零部件再制造产业的快速发展具备了较好的政策环境，加上它巨大的潜在市场，再制造产业必将一步步壮大。
二、行业企业基本情况（包括正规和非正规的报废汽车回收利用企业）
1、行业企业数量
国内正规以及非正规的报废汽车回收利用企业，根据市场调查，粗略估计，已达到几千家。
2、拥有回收资质企业的数量
目前全国具有报废汽车回收拆解资质企业509家，回收网点1800余个，从业人员4万余人，年回收拆解报废汽车40多万台（正规报废手续处理的）。
3、进货结构: (1)进货量和发展趋势
安徽省汽车保有量近170万辆，同时与其接壤的六个省份保有量合计达到1800万辆，如果按照5%（发达国家5%-8%）的报废率来看，这七省的汽车应报废量超过90万辆。铜陵市汽车循环经济产业园的初定收购量目标可为10万辆，未来规模逐渐扩大，争取早日达到市场最大消耗量。
7(2)价格
目前国内旧车若直接报废处理，正规报废车回收机构一般以每吨不到2000元的价格回收，而在黑市上则每辆能给到一两万以上的价格。不过，国家现在有以旧换新的财政补贴，正规报废车回收机构一般先以每吨600元价格回收，车主自己再通过商务部门领取剩下的国家补贴。(3)进货渠道
第一个渠道是整车4S店，这是该企业废旧零部件的主要来源。车主在4S店维修更换新的零部件后，很多旧的零部件便留给了4S店。4S店将维修替换下来的旧件定期分类打包后卖给再制造企业。第二个渠道是报废汽车拆解厂，车主将要报废的车辆交给报废汽车回收企业，拆解过程结束后，再制造企业可向拆解厂收购可再生零部件。其他渠道，如维修厂、维修店等，也提供少量的再制造旧件。(4)回收汽车种类
货车、客车、小轿车、农用车、公交等。
4、市场竞争激烈程度
目前在我国从事汽车零部件再制造的正规生产企业仅10余家，能够形成规模、具备再制造技术能力的企业只有五六家，市场竞争小。从安徽省来看，铜陵市产业园有不小的压力，如滁州 8 市报废汽车循环经济产业园已列为省级循环经济示范园，还有邻省的长三角循环经济产业园也包含废旧汽车的拆解、加工、深加工等功能。
5、销售结构（汽车废旧零部件和废钢铁等）(1)售价
回收可再制造的汽车零部件，再制造与制造新品相比，可节能60%，节材70%，节约成本50%，它的售价将是制造新品的50%以下。
对于不可再利用的汽车废旧零部件和废钢铁，运用先进的工艺技术，将它们转化为原材料，按照市场价卖给钢铁制造公司。(2)买家
再制造企业可将大部分的再制造件卖给4S店，少数的出售给汽车维修企业或者个人。对于不能再利用的废料，售给钢铁厂。(3)市场需求情况
目前国内汽车维修方面，都使用的是原厂新品，价格昂贵，再制造与制造新品相比，可节能60%，节材70%，节约成本50%，几乎不产生固体废物，大气污染物排放量降低80%以上。再考查国外再制造产品正式进入市场后的情况，美国福特公司的汽车零部件回收率目标高达95%，环保、价格低廉的再制造件必将代替制造新品。2011年，我国的汽车保有量预测将超过7000万辆，按 所需汽车维修零部件每辆1000元算，需产值700亿，需求量极大。(4)出售方式（网络？）
通过便利的交通环境，我们可与国内汽车企业建立长期合作，将再制造件出售给他们的4S店。对于其它维修企业，我们可以建立短期合作，或者在网上开设直营店，向需要者提供再制造产品。
6、废物如何处理(重金属, 汽车拆分后的无用垃圾)报废汽车经过拆解处理后，除了部分可再制造外，大部分经处理后用于材料回收，主要包括金属、废液、塑料、玻璃、橡胶等，我们需要对它们进行分类处理。
轻薄废钢料一般利用机械打包法压制成有一定形状和密度的包块，这种包块可以入炉冶炼，还便于运输，节省了运力和减少运输过程中对环境的污染。长条形的废钢通常用废钢剪断机将其剪断至合适的长度，以便冶炼。对于加工过程中会产生的大量的钢屑、铸铁屑等，一般经加工后回炉冶炼是有效的处理途径。
废液、塑料、玻璃、橡胶等，我们也要运用先进的处理技术，做到最大程度的回收利用，例如引进SEDA集团的报废汽车废油收集系统。
汽车车身制造焊钳的设计研究
针对汽车车身结构特点,介绍了用于焊接汽车车身的各种焊钳(如,长臂X型焊钳、中长臂X型焊钳、短臂X型焊钳,以及C型焊钳)的结构特点,并通过实例图片详细说明了它们应用于不同的车身结构.
作 者：唐海勇 TANG Hai-yong 作者单位：上汽通用五菱汽车股份有限公司,广西,柳州,545007 刊 名：企业科技与发展 英文刊名：ENTERPRISE SCIENCE AND TECHNOLOGY & DEVELOPMENT 年，卷(期)：2009 “”(4) 分类号：U462.21 关键词：车身结构 焊接 X型焊钳 C型焊钳本次论坛由中国汽车制造装备创新联盟 (下称联盟) 主办。联盟副秘书长同时也是中国汽车工程学会副秘书长韩镭先生主持论坛。被邀出席论坛的领导、专家有:工信部装备司重大技术装备处副处长张荣瀚, 机械科学研究总院副院长、04重大专项总体组副组长王德成, 机械科学研究总院前副院长、智能制造装备发展专项专家屈贤明, 机械科学研究总院系统所副所长、智能制造装备发展专项专家叶猛;联盟秘书处的有联盟秘书长、机械科学研究总院副总师王金友, 联盟专家委员会副主任、机械科学研究总院顾问陈长年, 联盟管理办公室主任、中国汽车工程学会装备部副部长蔡云生, 联盟项目办公室主任、机械科学研究总院孙大宇博士。会议还邀请了一汽集团、东风汽车、长城汽车、吉利汽车、江麓容大、沈阳机床、机科发展、苏州电加工、青岛青锻、济南铸锻、湖南大学、吉林大学、大连理工大等几十家单位参会。可谓政府支持, 产学研用一体化合作。
提升制造技术与装备创新能力, 助推汽车产业发展
主持人韩镭副秘书长在开场白中说到, 中国汽车这几年的发展对促进中国经济发展、人民生活质量提升方面做出贡献的同时, 自主品牌汽车发展也面临着很大压力和很多困难, 在竞争力上与外来品牌还存在很大差距, 这就需要在生产设备、汽车零部件制造、企业管理等方面快速提高水平。之所以建立这个联盟, 目的就是使汽车生产的基础——汽车装备与汽车行业建立起共同促进、共同发展的联盟, 一起完成中国汽车发展中遇到的急需解决的瓶颈问题。2012年国家04重大专项有62个, 其中19个专项都是汽车制造方面的, 占了较大比重。被邀参会的代表不少都是04专项的承担单位和智能制造方面的专家, 今天齐聚一堂探讨、交流, 共同探讨如何进一步提升中国汽车制造技术与装备的创新能力。
中国汽车制造装备创新联盟秘书长、机械科学研究总院副总师王金友致辞中讲到, 联盟成立五年来, 在工信部、04专家组的指导下以及机械科学研究总院、汽车工程学会的大力支持下, 对汽车装备进行认真梳理, 四大工艺方面、铝镁合金及新型复合材料及新工艺等方面有计划、有重点地组织了一些产学研用相结合的工作, 并获得了国家近4亿元的资金支持, 这也是有史以来对汽车装备方面最大规模的支持。使汽车装备方面的发展在近几年跃上了一个新的台阶, 联盟在这几年的努力工作中也逐渐成为汽车制造企业与汽车装备企业交流、互助的平台。中国汽车市场近几年快速发展, 也对汽车装备方面提出了更高的要求。随着国内市场的逐渐成熟饱和, 向海外延伸市场也将成为必然趋势, 中国汽车装备方面也需要配套跟上步伐。纵观汽车发达国家, 其使用的设备也多是本国配套, 但中国情况不尽相同, 在关键工序多使用的是进口设备。这就在成本以及其他方面度都受制于人, 这是汽车行业面临的共同问题, 也是联盟要解决的重要工作。国家层面也意识到这方面的重要性, 所以从2007年开始设置04专项, 即“高档数控机床与基础制造装备”国家科技重大专项, 主要瞄准航空航天、船舶、汽车和发电设备四大行业, 汽车作为四大支持行业之一, 急需开发一批适用于汽车领域的关键高精密数控机床与基础装备。近年在研发方面已取得了较大进展, 但在这些设备的产业化方面还需加快脚步、推进发展进程。目前, 国家又推出了智能制造装备发展专项, 也是为推进装备制造产业化的规模, 这对于国内的装备制造企业也是一个非常好的机会。通过这些申报项目的一一实现, 在各方面的共同努力下, 将中国汽车装备制造在现有的水平上推向一个更高的台阶, 也为中国汽车产业的发展壮大做出应有的贡献。
机械科学研究总院副院长王德成作为04重大专项总体组副组长对04专项背景做了详细介绍, 肯定了联盟这几年为推动汽车制造装备发展所起到的积极推进作用和显著成绩。他在向与会代表介绍世界先进各国优秀装备企业在汽车制造装备方面的先进经验和成果的同时, 也给中国装备制造企业发展方向进行了具体的指导。同时希望中国汽车制造企业也能更多地应用既有足够刚度又轻量化的新型材料, 积极迎合汽车轻量化发展的趋势。当然, 这就需要装备制造企业能供应上符合这些新型材料、新工艺加工相配套的制造装备。希望各个企业申报的项目具有很好的适应性和应用性, 能够解决市场急需, 解决瓶颈问题的制约。
智能化是汽车装备未来发展方向
工信部装备工业司重大技术装备处副处长张荣瀚、机械科学研究总院前副院长屈贤明、机械科学研究总院系统所副所长叶猛是本次论坛特意邀请的智能制造装备发展专项政府指导部门领导及专项专家组专家。为贯彻落实《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》, 加快智能制造装备的创新发展和产业化, 推动制造业转型升级, 国家发展改革委、财政部、工业和信息化部于2011年组织了智能制造装备发展专项, 支持了汽车自动化焊接、煤炭综采设备、机场行李分拣等重大智能成套装备的研发及示范应用, 取得了较好效果。《智能制造装备发展专项2012年实施指南》对流程制造领域大型控制系统、工业机器人、汽车与机械加工安全试验系统、机械加工数字化车间、智能焊接车间、高效智能压铸岛、柔性自动化装配生产线、高品质钢特厚大型板坯连铸生产线等八个方面做了具体规范要求。其中偏重于工业机器人、柔性自动化装配生产线两大方面的支持, 这都是与汽车行业紧密相关的专项。
屈院长明确指出智能化是汽车装备未来发展方向。叶所长对智能制造装备发展专项的申报也进行了各方面的具体要求和指导。智能装备产业规划未来布局的发展重点主要在四个方面:一是要研发和突破智能的关键技术;二是要突破智能装备的一些核心部件, 包括传感器、控制系统、智能仪器仪表、工业或专业机器人、精密传动装置等, 这些在汽车制造的四大工艺上都有应用;三是突破一些智能化成套装备;四是推进智能技术、数控系统以及成套装备等非制造领域当中的一些应用, 比如电力、环保、国防军工等方面。
专项与应用
一汽集团、东风汽车、长城汽车、伟孚特轻量化公司、青岛青锻等企业都带来了各自的项目意向, 拿到会上与专家组专家就其具体落实及应用进行了热烈的讨论, 从中也获得了较详细的指导。
一汽集团规划部侯若明主任就国产制造装备在整车厂应用情况做了详细介绍。近年来, 一汽集团积极参与04重大专项的重点项目, 在诸如内高压成形装备、3500压铸设备等专项中承担了重要工作, 一汽集团已成为国产汽车制造装备的应用基地。在肯定了国产制造装备近年来在整车厂应用水平不断提高的成果之后, 侯主任也指出了国产制造装备在整车厂应用中存在的一些问题, 诸如装备可靠性较低、国内厂家的售后服务有待提高等。一汽集团应用国产装备所遇到的问题, 代表了装备用户的要求, 为装备厂商提高产品、服务水平提供了有益的建议。
长安汽车信息部副部长吴劲浩：完整建立了供应链管理
长安汽车信息化规划做到了2020年，主要分成三步走战略，在2015年之前为第一阶段，从2015年到2018年为第二阶段，从2018年到21320年为第三阶段。在第二阶段主要做到专业化，第三阶段要走向国际化。企业的整体规划主要是按照信息应用化的管控及基础IT架构展开的。
如今长安汽车已经在研发，生产、销售各个环节应用信息化系统，实现了信息化对业务的全面支撑。对于成本控制、物料管理、差异的分析和风险分析，信息化发挥了重要的角色。长安汽车应用了Oracle~ERP、e-HR、CRM等系统，Oracle电子商务套件的广泛应用。不但实现了长安汽车集团对人财物、产供销的一体化，集中式管理，同时完整地实现了以长安为核心，实时联结800多家供应商与分销商的供应链管理，从而真正形成了我具有国际竞争水准的核心竞争力。长安汽车目前建立了中国，意大利、日本、英国、美国“五国九地、各有侧重”的研发格局，已经实现了“五国九地”研发中心24小时网络化异地协同开发。2011年长安汽车在组织架构和工作模式层面做了一些完整性的工作，实现了各个专业版块层面的协同，下一步工作的重点还将会围绕着系统的协同展开，汽车行业的信息化系统需要做集成，各个信息系统版块并不是独立存在的，要不断从信息化的广度和深度做信息协同。
江淮汽车集团规划部部长李世杭：全面实现集团信息化
十一五期间，江淮汽车成功实施了国家制造业信息化重大项目——科技部提出的“两甩”工程，即甩图纸、甩帐表。通过信息化支撑，江淮汽车的产品研发和经营管理得到了精确的过程管理，为提高企业的自主创新能力和管理水平发挥了积极的作用。江淮与宝钢共同实施了一个钢材的供应链系统，由钢厂直接提供与各种规格的定尺料，汽车制造企业拿来就可以上线生产。双方都可以查询到双方的库存，生产计划，保证供货的及时性和准确性，同时降低两家的库存。这套供应链系统提高了效率和材料的利用率，也降低了成本。江淮汽车通过与263的强强联手。实现了企业与服务商的合作共赢，同时更为新型的合作模式提供了范本。
“十二五”期间，江淮汽车要对集团下属多公司架构进行调整。提出了两个目标：一是实现产业布局的合理化，从目前以合肥地区为主的制造基地逐渐转行程国内各大区域生产基地的融合；二是在海外建立十几家汽车制造和工厂，迈出全球化的脚步。同时，把江淮汽车的信息化覆盖到其各个子公司中，全面实现集团信息化。在“十二五”新的战略愿景中，江淮汽车正朝着销量160万辆，销售收入达1000亿元，将JAC打造成中国的世界级一线品牌的目标大步迈进。
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