母子公司管控流程（精选8篇）
自2010年10月中旬内控体系建设项目启动以来，公司以业务流程的梳理和管控为切入点，以风险管理为导向，加大内外部不同层次的培训宣贯工作力度，经过全体员工的共同努力，公司内控体系建设工作取得了阶段性成效。
公司领导高度重视，成立了以总经理为组长的领导小组，以主管业务的公司领导和各单位业务骨干组成的内控体系建设推进办公室。内控推进办公室根据公司实际进行风险评估，对发现的问题及时采取相应的整改措施，确保企业合规经营助推战略发展；通过开展设立基础、风险评估、内控设计有效性评估、三轮内控执行有效性评估、四轮管理层整改和一次年末审计6个阶段的工作，完成了风险矩阵、流程框架的梳理、识别并整改完成内控缺陷共115项，梳理制度226项，编制流程图133个。通过对公司现有制度的梳理和业务流程的规范，从制度层面强化了风险管控力度。
2016年8月23日,甘肃兰州供电公司业扩全流程信息公开与实时管控平台正式顺利上线运行,在甘肃省率先实现了“五位一体”机制在业扩全流程环节的深化融合。
业扩全流程信息公开与实时管控平台是国家电网公司运用“互联网+”理念构建的开放友好、互联互动的业扩报装智能服务体系,依托发展、财务、运检、营销、调控等专业的信息化系统,将业扩各协同环节由线下传递转为线上流转,提升跨专业协同运作效率。
系统上线后客户可以通过掌上电力APP、95598网站等电子渠道进行办电业务。实现高低压全业务线上办电、信息主动提醒和满意度评价。全程监测统计客户通过掌上电力APP、95598网站等电子渠道进行的办电情况,包括办电申请、进程查询、信息推送、催办记录和满意度评价等互动信息,并实时发布电子渠道应用及服务开展情况。同时优化营销业务应用系统业扩配套电网工程分支流程,通过营销业务应用系统与企业门户的信息交互,实现配套电网工程可研编制、批复、ERP建项、工程设计、物资领用、施工及验收等环节全过程管理。实现了“全流程线上流转、全业务数据量化、全环节时限监控、全过程智能互动”,构建以市场和客户为导向的业扩报装服务新模式,全面提升了业扩报装整体服务水平。
85度C推出將耗損率納入獎金計算系統的「計畫性生產」制度，讓第一線廚師變身管理師，依據銷售數字做蛋糕，並拆解每種蛋糕的物料成分和比例，由主廚計算成本、填寫報表，將產能效益發揮到極致。
藍海是怎樣被發現的？
話說9年前，SARS肆虐期間，85度C創始人吳政學在台灣看到飯店外賣便當一個一百塊新台幣，消費者不但不嫌貴，還排隊搶購，這樣的場景讓他靈光一閃：「便當一個一百，有便宜嗎？假設自助餐一盒一百早就被罵死了！差在哪裡？大家認為你是五星級飯店，師傅好，材料好嘛！」 從那一刻起，賣「平價高端產品」的想法開始萌芽。
不久之後的2004年1月，85度C成立於台灣。誕生伊始便高舉「平價奢華」大旗，先用低於星巴克1/3到1/2的咖啡價格賣出1億杯，迅速超越這位「美國大叔」；後在2007年底殺入大陸咖啡蛋糕烘焙業，用7元（人民幣，下同）的蛋糕價格再次掀起低價風暴，一路狂飆，打敗了很多早進大陸的同行「先進」、「前輩」。
「去吃新出爐的麵包！ 」入夜，85度C的誘惑在大陸80後、90後中快速傳播著，在上海鬧市區的門店中，總是擠滿了搶購的年輕人。火爆的銷售業績成為「現金奶牛」，支撐著85度C用高於同行一大截的租金攻城略地，一時間，排隊想加盟的台商達到數百家。
成了炙手可熱的金鶏母，85度C火了！它到底有什麽成功利器？
利器
成本無處不在
合理規劃是關鍵
85度C到底火在哪裡？茶、飲料、咖啡、西點等售價從4元~10多元不等，一般人均消費10多元~20多元即可，與更早期進入大陸的海內外同業相比，價格確有優勢。
「我們這麼做是有道理的，麵包蛋糕只有2~3天的保鮮期，假如你賣價很高銷量很少，結果只是浪費產品，那麼我們不如降低毛利，薄利多銷加快產品周轉率，總體盈利就提高了。」85度C上海公司副總經理邱志宏透露，目前其西點的毛利僅30％多，比同業低，但大陸地區每個月單店整體營收可達150萬元左右，整體毛利60％，淨利約20%~25％，較同業平均水準15％多出5~10個百分點。
東西好，又要低價，如何在五星級口味與平價親民之間找到生存之路？
要好口味，就要做加值產品，技術和原料是第一關。
設立之初，85度C就瞄準五星級飯店主廚，大手筆投入建立中央工廠，每個月研發出12種新蛋糕，還跑到中南美洲的瓜地馬拉，過濾一百多家農家，才找到五星級飯店用的咖啡豆。而同樣是五星級飯店才會採用的法國頂級芙納巧克力（Valrhona），85度C卻拿來做一杯10元的熱可可，「好食材，用一點就可以了，成本不會很高。」邱志宏說，85度C採取大批量採購方式，直接從產地採購原料，整個生產和加工過程都由自己完成。由於減少了中間環節的分銷商，可以有效降低原料採購成本。
要實現低價，就要精打細算，做好店面與物流是第二關。
85度C有九成客人外帶，和星巴克九成內用剛好相反，因此店面只需要六七十平方米，店租成本占25%，低於星巴克動輒兩、三層樓的店租。此外，85度C和星巴克一樣，人事成本約占營收15%。但星巴克員工做一杯，85度C可做三杯；客人停留時間，星巴克是一小時，85度C則是6秒鐘。在壓低物流成本方面，除了找到最佳送貨路徑，所有車隊都是租用的，省下買車子的保養維修費，還婉拒銀行合作的抽成要求，「我們的利潤算得很緊。」
在電子商務大行其道的當下，85度C自然不會放過這個成本相對更為低廉的營銷新渠道。據悉，85度C在淘寶網的首次嘗試——中秋節銷售月餅，其當月的銷售額超過40萬元人民幣，零售月餅超過5000盒。目前，85度C的淘寶商城網店已經不僅是銷售月餅了，一些易於保存的產品也已進入常態銷售，如牛軋糖、皇家奶油餅乾、鳳梨酥等。
利器
減少浪費
耗損率納入獎金計算
成本無處不在，除了原料、店面和物流，一絲不苟的流程細節管控，使成本損耗最小化，利潤最大化，也是85度C最大的管理秘訣。
85度C在每個銷售大區設立「中央廚房」生產「冷麵團」和「蛋糕胚」，每天淩晨通過冷鏈將「冷麵團」運送到各家門店，現場烘焙。
到了第二天淩晨3點還沒有賣出去的麵包就成了「報廢品」，全部下架，不再銷售。一家門店每天要做多少麵包？要向「中央廚房」訂多少冷麵團？訂貨量不夠，會造成顧客空手而歸；訂得過多，又會造成浪費，如何平衡？如何取捨？直接涉及經營成本。
如何拉近物料消耗量與實際售出量的差距，提高下料準確率？
邱志宏指出，85度C推出與獎金掛鈎的「計畫性生產」制度，讓第一線廚師變身管理師，依據銷售數字做蛋糕。
一般烘焙業，都面臨淡旺季（節慶前後為旺季）生產量差距過大的問題。以85度C為例，淡季時一天蛋糕出貨量約為6000片；但一到旺季，比如母親節前後10天，單日需求量馬上暴增13倍。再加上生產蛋糕多達數十種，各地品項銷售狀況不一，估算錯誤，物料耗損率會大大增加。 為配合淡旺季的產量差距，降低物料耗損，85度C發展出一套中央廚房的「計畫性生產」制度，將耗損率納入獎金計算系統。
85度C的員工獎金來自淨利，因此決定獎金高低的關鍵，在每個門店廚房能否有效降低物料成本。邱志宏表示，公司每月發放一定比例的淨利，做為每個門店廚房的獎金，再由部門主管依照職階分配個人獎金。而獎金額的多少，就取決於物料損耗率的控制精度，也就是準確度。準確度越高，得分越高，獲得的獎金就越多。因此，店長和主廚都會根據前日銷售量、淡旺季、時令節氣、人流分佈，甚至是天氣變化來預估第二天的原料需求，並不斷修正，提高準確度，減少浪費。
利器
上下配合
流程控管環環相扣
事實上，在85度C，流程成本的管控是一個自上而下、上下配合的過程，環環相扣，讓產能效益發揮到極致，連一丁點奶油都不浪費。
每天，總公司生產管理部依照安全庫存訂定一定品種的蛋糕產量，待店舖下完隔日訂單後，再依據前日銷售金額，推估訂單的合理性，微調庫存量。比如黑森林業績突然下滑，代表消費習慣有變化，管理部會減產黑森林，增產業績成長的單品，並以產量排定蛋糕的製造時程。
比如，原本下午一點半的製程，依序是黑森林蛋糕排1.5小時、戚風蛋糕排1小時；但管理部經過計算，估計黑森林的庫存量只需平日的7成，因此減少半個小時的製程，並將這半個小時，分配至其他更受歡迎的品項，以免蛋糕賣不出去，造成物料損失。
管理部指引大方向，而執行耗損控管的責任，則落在製程的執行者身上。每天，廚師主管必須填寫各項產品工時報告，包括耗損量、人力工時與最後產出數量。
其中，耗損量由固定物料所產出的蛋糕總量回推。例如，一塊發酵完整的蛋糕，按照規格可切成四塊；若只能切出三塊，主管便依剩餘不符規格的部分，估算蛋、奶油和麵粉等耗損量。主管簽名後，送交工廠副主廚簽核，再由主廚檢核一塊蛋糕用多少物料跟時間完成。
這些資料，主廚會在每週會議中提出檢討。比如蛋糕烘烤得不勻稱，造成0.5公分的切邊浪費，主管必須檢討耗損原因，是人力調派過少，導致品質失控，還是機械故障造成。品管部每半個月開一次會，依照蛋糕製作耗損輕重，決定賞罰；若被記過，則要被罰金，從獎金扣除。
有業內專家指出，在烘焙業，廚師才是第一線的物料管理者。一般烘焙業的廚師只負責生產，沒有物料管控的概念，經常要到年度結算時，才發現銷售最好的蛋糕，耗費的成本可能也最高，因此壓縮了獲利空間。
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而85度C的這套制度是賺數據化的管理財。把物料控管數據化，科技、制度、執行力和員工考核環環相扣，達到了產銷協調、降低成本的效果。85度C用電腦管理末端資料，並且設計一套運用在廚師身上的制度，包括開會跟考核，都是達到產銷協調的重要策略。
更進一步的，85度C還可以再進一步分析，幾十種蛋糕的各種原物料耗損率與銷售量之間的關係，了解在生產跟經營面上，這個數量是否是個恰當的數字。也就是說，到底產品要多少種類，生產才能最有效率？哪些原料可以共通化？配方是否可以再精簡？有時候，產品越多不等於獲利越高。
這就又回到第一線廚師，他們在生產線上，最了解什麼過程、哪些地方最容易耗損哪些物料，制定KPI（關鍵績效指標）是一種方式。另外，可以想一些獎勵措施，鼓勵廚師每月提案、給予獎金跟表揚，並定期分享。
利器
資本助力
快速奔跑
「85度C，一個成功的品牌經營者。」一位熟悉85度C的人士這樣評論。6年上市的神話的背後，有一支强大的資本運作團隊起著至關重要的助推作用。
85度C在台灣大部分以加盟爲主，在其將觸角伸向大陸時，却堅持直營。「當時創始團隊就明確以打品牌方式來迅速擴大影響力的决策，而如開放加盟可能會帶來的管理鬆散則是大忌，爲了解决初期資金，創始團隊把在台灣門店賺取的資金全部投入大陸門店建設。」
在站穩脚跟後，通過資金快速擴張就成爲了理所當然的事情。其實，不少台灣的個人投資者以及一些風投機構給予了企業大陸拓展的資金支持，並爲企業規劃了上市軌迹。其中，味千女掌門潘慰曾經以個人的名義入股85度C，投資2億元新台幣，獲得約2％的股權。
2009年9月，到中國大陸經營才2年多的85度C，就獲得香港匯豐私募基金投資約新台幣7億元，取得7％股權。這筆投資案當時曾讓業界震驚，原因有二：其一，2009年85度C在大陸不過設立65家直營店，與當時最大咖啡連鎖店、同樣由台商經營的迪歐咖啡已近350家店相比，僅五分之一不到，甚至，在通路爲王的大陸市場，85度C的店家數恐怕連前五名都排不上，匯豐竟願意投資約7億元新台幣，並且僅取得7％股權，「這個數字很尷尬，可能連一席董事都拿不到。」一位創投人士指出，滙豐私募基金投資85度C，就是看準它在中國大陸的成長爆發力，與成本控管能力；其二，這還是最近幾年內，私募基金入股大陸連鎖通路業唯一不要求簽定「附買回」條件的投資案，「這顯示對方對我們有多看好，有長期投資的打算。」85度C創辦人吳政學說道。
2010年11月，85度C如願在台灣上市，「上市融資之後，85度C將借快速擴張之勢，進一步與同業競爭對手拉開差距，確保自己的行業領先地位。」
由此可見，迅速打響品牌，吸引資金，然後借由資金輸血，再加大力道繼續向前沖，這正是85度C「資本助力、快速奔跑」的成功利器。
85度C迅猛成長
2004年7月，85度C第一家直營店在台灣開業。同年11月，在台灣開放加盟店。短短兩年間，85度C在台灣的總店數就達到237家，年營業收入達23.6億新台幣，擊敗星巴克成為全台灣最大的咖啡蛋糕連鎖品牌。2007年85度C正式進入大陸市場，業績同樣迅猛增長。
2010年11月，85度C在台灣上市，掛牌首日股價大漲，收盤價達到400元新台幣，相對其168元新台幣的發行價漲幅達到138%。截至2011年9月，85度C的經營範圍已經擴展至澳洲、美國等地，全球門店超過600多家，2012年計畫新開150家門店。
一、工资发放流程图
单位节点总裁助理A财务部B行政部C人力资源部D开始各职能部门E1统计当月考勤绩效考核查抄当月水电气数据，计算费用核算当月住房补贴及房租费用绩效考核表、考勤表、水电气费用表、房补房租费用表、转正审批表、异动审批表、薪资调整表、社保公积金明细表2根据基础数据制作工资表3审核工资表（电子档）审核工资表（电子档）4打印工资表5审批工资表签核工资表签核工资表6根据工资表，制作银行发放信息并填写银行支票审核银行支票7审批银行支票8银行支票加盖公章910到银行发放工资并打印回执单核对回执单与工资表金额11复核存档签核完整的工资表及工资发放的银行回执单结束
二、流程描述
1、工资核算相关资料准备 工资发放周期为自然月，为预留核算签批时间，各项基础数据的统计周期为上月26日至当月25日，每月26日开始准备当月工资的核算发放工作。
（1）行政部统计当月考勤、查抄水电气数据及计算房补房租费用，次日提交相关表格给人力资源部（C1）。
（2）各部门开始实施当月绩效考核工作，次日完成绩效考核评分及面谈工作，工资发放日前3天，提交绩效考核表给人力资源部（E2）。
2、编制工资表
人力资源部根据相关原始资料的基础数据核算当月员工工资，编制工资表（D2）。
3、审核工资表
工资发放日前2天：人力资源部、财务部审核工资表电子档，发现问题及时反馈修改（D3、B3）。
工资发放日前1天：人力资源部制表人打印已审核的工资表并签字（D4），人力资源部负责人及财务部分别核对工资表打印版与电子档并签字确认（D5、B5），总裁助理审批工资表并签字（A5）。
4、工资发放准备
工资发放日：
（1）财务部根据签批完整的工资表制作银行发放信息并按照工资银行发放表的合计金额填写银行支票（B6），交人力资源部负责人审核支票金额与应发工资银行总额是否一致（D6）。
（2）总裁助理审批银行支票（A7）后，交行政部盖章（C8）。
5、发放工资
工资发放日，财务部到银行发放工资并打印工资发放回执单（B9）。
6、复核工资发放回执
人力资源部核对银行发放回执单与工资表是否一致（D10），无误后交总裁助理复核（A11）。
7、工资相关资料存档
人力资源部负责人存档签核完整的工资表及工资发放回执单（D11）。
三、工资发放内控关键点
1、明确人力资源部、财务部和行政部在工资核算发放中的职责分工：
（1）行政部负责根据职工名单和考勤记录出具考勤表及其它相关表格并根据领导签核的单据在支票上加盖公章；
（2）人力资源部负责根据原始资料提供的基础数据编制工资表；（3）财务部负责根据各种原始资料审核工资表并发放工资。
2、强化审查手续：
（1）反复计算每一张工资表，验证公式的正确性，至少计算两遍；（2）每一张工资表都应经过人力资源部、财务部和审批人多环节的复核；（3）工资发放前审查银行支票，确保支票金额与应发总额一致；
（4）工资发放后审查银行发放明细与工资表每位员工的实发金额是否一致。
3、工资审核关键点：
（1）当月工资与上月工资汇总表金额差异是否与明细表差异总额一致；（2）计薪人数是否正确，有无已离职人员，所有在职员工是否都已计薪；（3）扣补款项金额是否与原始资料提供的基础数据一致；
（4）工资明细表与汇总表总额一致，现金发放表与银行发放表金额之和应与现金银行发放汇总表金额一致。
4、人力资源部制表人负责打印工资表，各级领导审核签字时，制表人应在现场。
5、工资表及相关资料按要求存档：
（1）考勤表、水电气费用表、房补房租费用表由行政部保存原件，人力资源部留存复印件；
（2）绩效考核表、薪资调整表、异动审批表等原件由人力资源部保存；（3）工资表电子文档及工资发放回执单由人力资源部保存。
(一)、景观设计启动阶段
一、启动时间：规划开始即介入 成果：
1、参与确定规划设计总图。
2、景观设计启动报告（确定样板区范围、景观设计客户敏感点、竞争楼盘景观分 析、设计风格意向、景观建造成本）
3、确定设计公司、签订设计合同（附设计任务书）。管控要点：
1、参与确定规划设计总图： 充分挖掘的项目价值，实现项目价值最大化。充分挖掘项目可利用、保留、改 造的资源，规划与景观密切结合。
2、景观设计启动报告： 与营销讨论确定最利于体验、感受项目价值的样板区范围；根据项目定位、产 品业态和客户定位明确客户敏感点；考察、分析竞争楼盘景观优缺点，提出本 项目景观 设计建议；根据以上分析确定景观风格意向及建造成本。
3、设计公司的选择： 目标：寻找与项目定位、风格相匹配的设计单位和主设 标准：项目业绩；设计能力；企业文化、合作意愿；档期；设计服务态度及收 费标准。步骤：设计单位收集、设计单位考察、设计单位比选、合同谈判。、景观概念设计
（二）景观概念设计、1、景观概念设计文本及电子文件。
2、景观彩色总平面图及设计说明。
3、景观设计各类分析图（包括：现状分析图、道路交通分析图、功能分析图、景 点布置分析图、空间关系、竖向分析图、视线分析图等）。
4、反映设计效果的说明图片若干张。
5、绿化布置意向图及植栽效果意向图。
6、重要景观场地设计意向图片及场地剖面。
7、成本分析。
管控要点：
1、概念设计风格意向与项目的契合度；
2、景观概念与营销的结合；
3、概念的可实施性；
4、交通组织、景观功能空间的合理性；
5、关键节点的意向； 景观方案设计
（三）景观方案设计（4-6 周）成果：
1、方案设计文本及电子文件。
2、设计理念文字说明（中文）。
3、总平面彩图及主要分区图。
4、总体竖向设计图及各种分析图（功能、空间、交通等）。
5、重点轴线剖面图，重要节点放大平面图及剖面图。
6、灯光配置图、给水点布置图
7、方案阶段方向性植物布置平面图（乔木位置、灌木位置、草坪位置）
8、不同空间植物组合意向图片及文字说明。
9、小品或雕塑设计意向草图。
10、主要节点景观彩色透视效果图。
11、主要物料样板及装饰小品示意尺寸图片。
12、技术经济指标。
。管控要点： 景观方案设计与景观概念的延续性；景观空间布局的合理性；景观方案设计图纸与意 向图片意境的吻合度；关键节点的空间效果和体量关系；景观技术经济指标的 合理性。
（四）景观扩初设计（3-5 周）
成果：
1、总平面图
2、局部放大平面图
3、坐标定位放线图
4、竖向总图
5、景观给水排水和水景的布置图
6、景观照明布置图（含灯具具体技术参数，质感要求等）
7、各节点大样索引图
8、节点大样详图
9、景观构筑物、小品的平、立、剖面图
10、铺装大样图（平、剖面若干张）
11、植物布置平面图及分区放大图（按乔木、灌木和地被分开）成果：
12、植物列表
13、技术经济指标 管控要点： 各种系统性设计合理性、优美度、经济性；详图设计的深度；技术经济指标
（五）景观施工图合图阶段、需要提供的资料： 建筑底层平面、建筑雨水管网、建筑电气平面、原始地形竖向图、地下室范围、地下室顶板覆土厚度、地下室车库及人行出入口位置、通风采光井位置及大小等与景 观相关的最终建筑及工程相关资料。
成果： 景观施工图总平面图及竖向设计图、综合管网设计图(反提资给建筑）管控要点： 明确景观与建筑、室内、综合管网的详细关系，提前解决矛盾冲突，使图纸完整 正确的表达与现场场地的情况，为下一步的施工图制作提供正确的指导。
（六）景观施工图设计（4-5 周）
成果：
1、硬景施工图(硬景设计说明及图纸目录总图分区索引平面图分区定位平面图平面图详图对较小的体块的表达不清的铺装需在详图中采用大样表达分区竖向设 计平面 图及排水图景观家具布置平面图总平灯具布置图主要场地节点景观剖 面图铺装详图景观构筑物、水景详图
2、软景施工图(软景设计说明及图纸目录植物布置总图分区乔木配置平面图分区 灌木、地被、草花配置平面图苗木表)
3、景观给排水施工图(景观给排水设计说明及图纸目录景观给排水设计系统图景 观给排水平面布置图景观给排水节点安装详图水景设备安装详图给排水设备 材料统计 表)
4、景观电气施工图(电气设计说明及图纸目录景观电气总平面图景观供配电系统 图景观电气节点安装详图景观电气设备材料统计表)
5、技术经济指标 管控要点： 合理控制成本、适合当地工程做法、再次审核硬景、软景、水电及管综的相互冲突、对不同材料收边收口细节进行审核；
（七）景观施工图交底及施工配合阶段 管控要点：
施工图交底：明确设计效果要求、设计的重点，实施的难点；根据交底情况完 善图纸内容。施工配合阶段：根据现场条件变化及时调整设计图；解决景观图纸与其他专业 搭接和冲突问题；根据甲乙双方共同选择确定的不同关键节点进行效 果检查，并提出修改意见。
（八）交房及移交物业阶段 管控要点： 收集交房阶段业主对于景观的意见和建议，归纳总结。
（九）正式使用阶段 管控要点： 积累使用过程中的业主、物业公司的意见和建议，归纳总结。房地产园林景观设计管理
关键点分析
（一）房地产园林景观的关键点
1、项目主出入口
2、组团、入户出入口
3、重要的通道
4、景观节点
5、周界
（二）样板区
1、样板区选址
2、项目入口
3、参观动线
4、售楼处周边
5、样板房花园
——强化项目成本管控，不断提升项目成本管控水平，努力提高项目盈利能力
为积极应对市场竞争日趋激烈、项目投标价格逐渐走低、资金极度紧缺、管理成本增长过快等多种因素对企业运营质量的不利影响，烟台公司进一步巩固和完善了“以合同管理为核心，标后预算为主线，全面预算、项目成本管控及强化决算审核等有机紧密结合”的成本管控体系，成本管控工作紧紧围绕“精细化管理”及“管理创新提升”活动开展，使整体管控情况继续保持了良好的发展态势。现将烟台公司项目成本管控情况汇报如下：
一、进一步完善成本管控体系，努力加强项目成本管控 为加强成本管控，完善成本管控体系，进一步降低各项成本费用，公司先后制定下发了《关于成立中交烟台环保疏浚有限公司成本管控领导小组的通知》、《中交烟台环保疏浚有限公司项目部成本控制指导手册》、《中交烟台环保疏浚有限公司费用节约管控操作手册》、《关于开展工程项目成本分析的通知》及《项目工程成本分析模板》等文件，公司成本管控小组多次深入各项目部推动成本管控体系建设。
通过对项目成本管控强有力的推动，目前各项目部已从成本管控组织建设、制度措施建设、成本过程控制、成本核算及考核等方面建立健全了成本管控体系。如葫芦岛项目部针对项目实际情况制定了项目部物资采购、招待费、劳务用工、管线使用、施工技术质量、索赔变更工作、成本分析等专项项目管理办法，并 由专人负责。
二、继续加强项目成本管控的核心工作-合同管理 在合同管理方面，紧紧围绕完善制度，深化精细化管理；严格合同立项、订立审批程序，加大审核力度，进一步降低费用；采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率；加强合同管理检查，不断完善提高合同管理工作水平；合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同；加大决算审核力度等方面开展工作，并取得了一定的成效。
今年1-5月份，共完成合同立项审批并签订合同384份，合同总额5.08亿元。在各单位严格控制立项费用的基础上，公司总部通过严格加强立项管控，对16个立项价格偏高的项目进行了价格干预，预计节约费用支出64.32万元；对1项工程分包方式进行了重新策划并调整了工程分包付款比例，使分包价格由原来的67元/m降低到42元/m，预计节约费用支出xxx万元。
1、完善制度，深化合同精细化管理。不断完善和修订了《烟台公司合同管理办法》、《项目部、船舶分公司合同立项申报资料内容》等10多个办法与规定；制定了《烟台公司业务信息发布管理办法》、《烟台公司月度合同考评评定标准》及《烟台公司机械设备租赁指导价格》等办法；从工程分包、设备租赁、物料采购、船舶修理等基本上采用了局公司统一规定的合同范本；继续强化和完善了从合同立项、合同订立、合同会签到合同的分发等全过程由经营预算部一站式统一管理模式；各项目部均设专职或
33兼职合同管理人员，负责本项目部的合同管理工作。
2、严格合同立项、订立审批程序，加大沟通力度，适时提出指导意见，进一步降低费用。针对各单位报送的合同立项，严格把关，认真测算成本，积极分析市场价格走势。今年以来累计进行了数十次的成本测算，数百次的网上、电话询价，与项目部、相关单位进行了上百次的沟通，提出数十次价格指导意见，有效控制了各项费用的支出。例如：潍坊滨海97、98号人工岛袋装砂堰体分包立项，在公司王小锋总经理的重新策划下，公司相关部门对合同风险、成本、效益进行了再分析，使分包价格由原来立项的67元/m降到42元/m，节约费用支出xxx万元。
3、采取灵活多样的工作方式，努力提高工作效率 为有效解决因合同会签部门和审批人员出差不能及时进行审批的问题，合同承办部门对特殊且时间要求急的合同立项会签，采取电话、发短信等方式向公司领导汇报请示，及时完成了合同立项、盖章及合同的履行工作，提高了工作效率，没有发生因合同立项批复不及时而影响项目部开展工作的现象。
4、合理利用税收政策，尽量将材料采购合同变更为分包合同
为使公司工程项目减少重复纳税，公司合同主管部门积极与有关项目部进行交流沟通，研究如何将物资采购合同变更为工程分包合同，并取得了一定的成效。如秦皇岛项目部将石料采购合同变更为分包合同，节约费用126万元。
335、以月度生产经营考评会为载体，对项目部合同管控情况进行点评，有效促进了项目部合同管控水平的提升和费用的降低
公司经营预算部坚持每月在公司月度生产经营考评会议上，对项目部合同立项的时效性、规范性、价格的合理性等问题进行点评，同时将各项目部租赁的船舶、机械、设备、房屋等项目发生的费用以图表的方式进行分析、亮相，对同类型设备月费用支出换算成可对比的日费用进行高低排序。这一费用比对方式，进一步激发了大家的责任感，提高了各项目部对合同管理、成本管控的自觉性和积极性，使合同管理水平得以不断提高，各项费用基本上控制在合理的价位上。
6、完善价格信息数据库，多渠道积极采集价格信息 公司经营预算部对各项目部按月报送当地价格信息情况实行动态管理。按月将当年疏浚工程分包、水工材料采购、设备租赁价格情况，分地域、分项目、按不同的编制条件进行了系统整理，并整理编制出《疏浚工程分包价格情况表》、《水工工程分包价格情况表》、《材料采购价格情况表》及《设备租赁价格情况表》等价格信息300余条。另外，我们还积极与兄弟单位联系，采集了多家公司机械设备租赁指导价格，申请开通了中国建材网询价通道，并推荐给各项目部、单位使用。这些价格信息体系的建立，为公司制定经营决策、为各项目部工程分包及设备租赁确定合理价格提供了数据支持。
7、严肃纪律，奖罚分明，努力提高执行力 在合同成本管控过程中，对发生的合同立项滞后、违背合同管理规定的事情，坚决进行批评和处罚，对做得好的、成绩突出的，就大张旗鼓的给予表彰。例如：对日照岚北项目部擅自变更法人主体、并与不具备施工资质的单位签订分包合同一事，在全公司范围内进行了通报批评并给予了经济处罚。对葫芦岛项目部天波船修理合同立项严重滞后的情况，在公司范围内进行了通报批评。对合同立项严重滞后的牟平、盘锦及青岛项目部，采取了在月度生产经营考评会上由公司主管领导要求项目部进行自我处罚并将意见报送公司的处臵方式。这些做法，对严肃纪律，强化管理，杜绝类似情况的发生，起到了较好的警示作用，提高了执行力。
同时，公司对合同成本管控优秀单位及优秀管理者进行了表彰，极大调动了广大员工的合同成本管控工作热情。
三、深入现场，掌握情况，有效储备项目信息；加强项目成本管控检查，不断完善提高成本管控工作水平
公司成本管控小组，于2月27日至5月19日，在何总、李总的带领下，深入日照、青岛、长兴岛、葫芦岛、秦皇岛、天津南港等项目部对工程项目的前期策划、施工组织条件、施工工艺、资源配臵、合同执行情况、生产完成情况、全面预算情况及项目盈利情况等进行了全面调研、摸底，基本摸清了各项目部实际已发生利润情况及下步预计利润情况，对公司进一步做好今后的经营决策、合理审批分包价格、全面完成局公司下达的各项任务起 到了有效的数据支撑。例如，秦皇岛挡浪墙外侧护面块石分包工程，立项分包价格为85元/m，公司根据实际掌握的情况，认真测算成本，适时下达分包指导价格，并敦促项目部重新洽谈分包价格，最终分包价格降至77.31元/m，节约分包费用10.85万元。
四、以标后预算为载体，做好过程管控
标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据，为此，公司极为重视标后预算管理工作，将标后预算作为成本管控的抓手之一。在标后预算方面，紧紧围绕建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理；及时编制、下达标后预算，并实行动态管理；签订目标责任书，明确各自实现的目标；预算目标进行层层分解、落实到人等方面开展工作，有效的促进了项目效益的提高。
1、建章立制，规范管理，抓好标后预算的基础管理。为适应项目管理与核算的需要，制定并下发了《烟台公司标后预算编制管理办法》，有效支持和规范了各单位标后预算的工作内容及工作流程，进一步明确了在执行标后预算方面该做什么、如何做等事宜。
2、及时编制、下达工程标后预算，并实行动态管理。标后预算是项目部成本控制的总目标，是对项目部进行经济核算与考核的重要依据。在编制利润及毛利率指标时，充分体现了“必须通过大家的共同努力及拼搏，才能完成或超额完成目标”的原则，33轻轻松松要完成目标是不可能的。目前公司工程项目标后预算编制率及下达率均为100%。
对下达的标后预算实行动态管理。例如，因施工合同变更、工程设计变更及对于施工组织设计中使用的施工工艺与标后预算所确定的船型不一致时，均按照实际情况对标后预算进行了及时调整。
3、及时签订目标责任书。为了确保公司标后预算总目标的实现，及时与各项目部签订了《项目目标责任书》，进一步明确了项目部的职责、权利与义务，有效调动和激发了项目部人员为完成目标的工作积极性和工作热情。
预算指标层层分解，落实到人。各项目部为完成公司下达的标后预算指标，不等不靠，积极主动的开展工作，将指标层层分解到月、旬，实行滚动式动态管理，项目经理、总工亲自抓，并取得了一定的成效。
4、标后预算，对分包价格的确定，严格控制各项费用支出，起到了较好的指导作用。青岛水工、青岛疏浚、天津海滨等项目部，在对工程进行分包时，通过再次招标，将分包单位报价与公司标后预算价格进行对比，对其高出部分，让其调整价格或作出解释；采取降价函的方式进行二次报价等较好的控制了费用。如青岛海西湾造船基地工程的分包价由12元/方降至11.7元/方，使毛利润由xxx万元增至xxx万元。莱州项目部采取管线维护机械集中使用，控制机械往返途中计时计费，将排泥管线费控制为 68.94万元，比标后预算指标113.98万元降低了40%；曹妃甸项目部加强机械的租赁管理，减少租赁时间，使船机、机械费降低28.9%，管理费用比标后预算降低30.1%。
5、严格按标后预算进行考核兑现，进一步调动了项目部加强项目管理、创新改革施工工艺的积极性，有效降低了成本费用，提高了项目效益。例如，葫芦岛项目部制定了一系列的成本管控措施：细化排泥设备的管理，及时对管线进行测厚、翻面，保证了管线的均匀磨耗；根据不同土质流速试验，合理调整流速，进一步延长了管线使用寿命，使输送同类土质由定额600万方提高到1320万方；积极研究挖泥船舶施工工艺，采用下掏挖施工方法，有效提高了施工船挖泥生产率；将已使用过的管线螺丝通过废柴油浸泡清洗后，进行重复利用3-6次，节省管线螺丝2.5万套，可节省资金近20万元。青岛水工、潍坊水工等多个项目部对租赁的机械燃油消耗采取油箱贴封条、加锁等措施，青岛疏浚项目部对租赁的船舶燃油消耗控制，采取定时定量等措施，都有效防止了燃油消耗的“跑、冒、滴、漏”。
6、公司经营预算部对各项目标后预算执行情况进行动态监控，对各项目实际成本利润情况进行测算、分析，提前掌握项目整体利润情况，对通过预警发现的未达到预算指标的项目及时加强管控、指导，提前策划并采取相关措施。
如针对莱州港5万吨级工程项目工期压力大、投入船舶较多、安全风险大且项目已处于亏损的局面，公司于2012年3月成立了 莱州项目工艺、安全风险及成本控制与索赔工作指导小组，并多次深入项目现场进行指导、策划，在公司与项目部的共同努力下，最终本工程提前合同工期35天竣工、项目扭亏为盈且未发生安全事故，受到业主的高度评价并发来了感谢信。
五、加强分包、设备租赁决算审核，严把成本支出关口 烟台公司极为重视决算审核工作，在加强完善项目部现场过程审核的同时，在公司经营预算部设立了专门审核岗，并有专人负责审核工作。目前烟台公司决算审核着力点前移至项目部，即由原来项目部将决算资料报送公司审核改为由项目部报送资料与审核人员到现场对接（查看原始资料、询问当事人等）审核相结合的方式。从工程量计算的合理性、合同履约、付款率、决算相关原始资料的规范、完整性等方面对各项目的分包决算及设备租赁决算进行严格审核，并出具决算审核报告，同时将存在的问题在公司月度生产经营考评会上进行点评。通过对各项目分包决算的严格审核，在规范了项目部各项分包管理工作的同时，也提高了企业的经济效益。
为及时有效解决项目部分包工程结算资料真实性问题，公司经营预算部还经常深入项目部现场提前对工程结算原始资料进行梳理，提前掌握施工过程中项目部相关原始资料情况。
六、严格资金管理流程，以收定支，严格审批，保证现金流良性发展
公司财务管理部，每年年初将管理费、招待费、差旅费、办 公费等费用指标，根据各部门工作计划进行层层分解，落实到部门，实行动态管理；年终对各费用指标发生情况进行考核，对超费用指标的给予处罚，对节约的给予一定的奖励。
严格执行以收定支原则，以上月收款定下月付款。本月收到的工程款，须在下月的资金计划中安排支付，分包费、租船费等付款率在收款率的基础上至少下浮5%。公司财务管理部会对各项目部上报的分包付款逐一审核，对不符合要求的付款申请不予审批。
对有刚性支出的费用，比如薪酬、税金、燃油等，各项目部应优先安排支付，保证项目的正常生产运营。
七、加大清欠工作力度，降低公司财务费用，提高公司运营质量
降低应收账款和已完工未结算金额，是公司改善运营质量，提高公司效益的有效手段，烟台公司秉着对应收账款和已完工未结算形成系统化、常态化管理原则，下大力气催收应收账款，采取的主要措施如下：
公司对应收账款实行动态管理，召开应收账款月度清欠会；修订应收账款管理办法，将收款工作与项目的考核兑现挂钩；对欠款时间较长、金额较大的业主，与其协商要求承担财务费用或采取我公司贷款、业主担保付息的方式；针对烟台公司各项目应收账款特点，分析具体原因，实行公司领导分片包干制，责任到人，由公司总部和项目部共同努力加快资金回笼。
八、加强风险预控与防范管理，减少项目效益流失风险
1、对养殖户干扰施工进行预控，减少风险
目前烟台公司许多项目挖泥区、吹填区或管线路由附近均有养殖区，若施工中操作不当或管理不善极易造成养殖户干扰施工的风险。在施工过程中，公司各项目部尽量规避养殖干扰的风险。
如牟平项目吹填区域较大，施工区周边渔民、海产品养殖户等的干扰与纠纷，严重影响施工船舶的正常施工。项目部利用发函等方式，多次督促业主加大征收力度，尽可能减少我方的施工、法律风险，把由于干扰与纠纷导致的停工、延期等风险降到最低。
2、提前策划，防止被索赔的风险
如烟台港龙口港区27#、28#、29#通用泊位工程施工内容中包含基槽开挖内容，为避免因超挖引起水工单位的索赔事件，项目部在施工中对质量进行了仔细控制，以能满足验收为目标，尽量减少开挖量。
牟平项目部在签订分包合同时，充分考虑总包合同条款、施工过程中存在的各项成本风险及各种索赔可能，一方面将单价定为固定单价，在当时燃油价格持续上涨时，不考虑燃油调价，防止分包单位向我方索赔。
葫芦岛项目部根据施工情况随时把握施工进度，对预计不能按期完成的工程项目，项目部则提前与业主积极沟通，报送相关资料，签订延长工期的补充协议，有效规避了合同履约风险。
九、做好工程策划，找出制约工程成本的难点和瓶颈，对症 下药
项目前期策划是保证有效控制成本、节约费用，实现项目利润最大化的关键和重要环节。为此，公司上下极为重视项目前期策划工作，公司成立了项目策划组，并在组织实施前着重对项目是否进行分包及分包价格确定进行了策划，项目部则负责社会设备资源配臵及分包队伍选择进行策划，并取得了较好的经济效益。
例如，为了重返青岛港疏浚市场，公司组成了青岛港邮电码头工程投标及施工策划小组，对该工程进行了前期策划，在投标中采取了低价和保本策略，致使一举中标该工程，同时为了不使该工程亏损，采取了自我施工与分包相结合的方式，预计可实现利润xxx多万元。
再如，天津南港项目部，在北防波堤工程开工前首先对各类主材信息进行了全面调查，发现2009年11月中下旬中粗砂价格大幅上涨，超出了投标价格，项目部经与业主协商，在不影响工期的前提下，决定延缓施工进度，在材料价格降低时再加快施工进度,最终节约工程成本100万元；通过对分包商适当降低前期施工的基础和软基处理单价，有效防止了分包商故意拖延或推辞后期利润低的上部结构施工；南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程，项目部为达到最终交地标高，提前增加吹填工程量，以减少后续软基处理吹填黑砂补齐压力，有效降低了项目经济效益流失的风险。例如3，日照项目部在组织日照港西四期港池基槽工程施工中，采取了先用“浚407”船清除施工区上层石块、杂物，再用“天鲸”船进行开挖的施工方案，不但及时清除了大量石块和重量达7吨的大型锚一颗，避免了船机设备的损坏，同时有效的提高了“天鲸”船的施工效率。
例如4，长兴岛项目部针对北港区疏浚工程纳泥区库容无法满足吹填要求的情况，提前策划，争取到了业主同意将外港池、航道以及内港池部分区域改为内抛施工，降低了工程成本；2011年，长兴岛项目部在浚306、浚109、天柏、浚407等4条自有船舶进场前，召开接船工作会,使各船均在进场当天即投入施工，有效减少了开工展布时间，降低了项目成本；针对北港池工程航道施工区通航船舶密集、施工避让较多的情况，通过采取安排自有船在大型船舶进出港时施工边线、协调大型船舶趁天柏检修时间进出港等方式，有效减少了施工避让时间，提高了天柏、浚407船时利率。
例如5，葫芦岛项目部通过提前策划，使施工船进场后仅5个小时完成了开工展布工作，提前24小时施工。施工过程中通过前期施工期间对季风规律的分析，及时与船舶沟通，研究季风的特点，在确保安全的情况下，制定季风来临临界停工点。使船舶在同等气象条件下，时利率比刚进场时提高了10个百分点；在浚306船扫浅时，采取了项目部领导带领工程技术人员住船，即扫即测即出图，达到水深要求后，再移船的方式，使扫浅效率提高 了30%，减少了船舶占用期3天，节约成本10万元。
十、优化施工工艺，降低施工成本，提高项目效益 优化项目施工工艺，是提高效率，降低项目成本的有效途径。公司为进一步加强施工工艺管控力度，提高工艺管理水平，在去年成立的施工工艺指导中心的基础上组建了工艺部，主抓施工工艺技术管理。公司工艺部完善了公司施工工艺管理制度流程和体系，规范了项目施工工艺技术指导工作；根据工程实际工况，制定船舶施工工艺参数，适时下达施工作业指导书；对大型绞吸船实施远程监控和现场指导，分析、积累施工数据，解决工艺技术难题；跟踪重点工程的质量控制情况，实施密切监控，利用科学合理的施工工艺技术为工程质量、进度提供保障。
通过强化施工工艺技术管理，公司各项目部增强了工艺管理意识，并取得了一定成绩，如：
秦皇岛项目部通过优化混凝土配合比设计，节约成本234万元；通过对水抛石溜槽改进，节约成本60万元；
长兴岛项目部在北港区港池及航道疏浚工程施工过程中，通过对浚306船泥井月牙板进行相应技改技革，提高了船舶效率，每月增加利润60多万元；长兴岛葫芦山湾公共港区东区场地整治工程—围堰工程，通过在原设计基础上增设内隔堰，工程工作面由两个增加至四个，加快了施工进度，缩短工期124天，赢得业主和监理的一致好评；通过对浚109船减轻船舶空船荷载、增加装舱量、加快抛泥速度、及时更换耙齿、调节溢流口高度等工 艺措施改进，使其装舱量由每舱1400m增加到每舱2400m；通过对天柏船增焊防石环，更换绞刀头等措施，使该船挖泥生产率从入场时的1620m/h提高到1854m/h。
葫芦岛项目部通过对浚306船加高斗链副桥，使斗链运转速度由每分钟18个提高至20个，横移、前移距相应加大，挖泥效率提高了33%。
天津南港部通过对天羚船挖宽进行优化设计，每天增加工程量425m；通过采取“拉抽屉”施工工艺，较原分层法施工日增加工程量4290m。
莱州项目部在莱州5万吨级航道工程后期扫浅施工中，由于采用了拖轮拖带耙平器扫浅工艺，并在施工过程中灵活运用定深施工、降速上点施工、斜向浅梗直线施工、分层施工等工艺，仅中交通运1拖带耙平器施工较耙吸船耙平器施工就节约成本约xxx万元。
日照项目部在天鲸船施工过程中，注重端刀齿磨损情况的观察与分析，并根据前端刀齿磨损严重，后端刀齿磨损相对较小的实际情况，适时采取了每隔2小时起桥更换刀齿、提前对绞刀头齿座加焊白钢条的措施，有效减轻了绞刀本体及齿座的磨损，提高船舶挖掘能力。
厦门腾龙芳烃工程泵房下部结构由合同规定的深基坑开挖施工工艺变更为沉井施工工艺，缩短了泵房结构施工工期1-2个月，减少挖土50多万m，有效降低了施工成本。
333
3333潍坊水工项目部土工布倒滤层采用缝接代替搭接施工，有效地减少了返工率、保证了铺设质量的同时，同时节省材料费5.5万元。
十一、积极主动与业主沟通，适时提出设计变更方案，努力增加项目效益
项目部想业主所想，积极向业主建言献策，优化设计方案，不仅为业主节约了费用，同时也为自己增加了项目效益。
如秦皇岛项目部依据现场实测资料进行研究分析，发现原设计扭王字块对坝体的稳定性存在隐患，并积极主动向业主提出原设计方案的弊端，同时提出将单块方量由2m变更为2.1m的改进建议，在增强了围堰的稳定性的同时，也使我方增加了137万元的效益。
天津南港工业区东港池西侧1、2、3区围埝、吹填、造陆工程二标段工程吹填时，通过与同期建设的三标段施工单位本着公平、互利、等量代换的原则，将取泥区做了适当臵换，臵换后不仅管线布设更方便，且双方均缩短了吹填距离，其中我方缩短吹距800m。
天津东隔埝南侧延伸工程，项目部通过与业主沟通，在合同允许条件下将海上抛石变更为陆推山皮石施工，不仅保证了工期，而且节约项目成本。
十二、做好工程索赔工作，进一步提高项目效益
做好项目的索赔工作，是提高项目效益的重要途径和手段。
33近年来，各项目部提高了工程索赔意识，加大了索赔管理力度，建立了工程索赔台账，主要领导亲自抓索赔工作，使索赔工作取得了一定成效。
如牟平项目部主动与业主沟通，签订了燃油价款调整协议，注重做好日常燃油消耗记录，并按月报送业主确认，截至目前燃油调价索赔已累计确认xxx万元。
莱州项目部在总包合同规定燃油价格闭口的情况下，就燃油价格调整问题，不厌其烦多次与业主沟通交涉，最终说服了业主并承诺按市场价格给予上调，仅5万吨级航道工程项目业主承诺燃油补偿就达xxx万元。
潍坊项目部积极与业主沟通并达成一致，使防护堤一标段工业区观摩及视察路线工程，获得业主补偿xxx万元。
秦皇岛项目部积极与业主沟通，获得因大风造成围堰损失索赔218万元；获得吹填区沉降量索赔xxx万元。
滨州项目部积极与业主沟通，获得主材调价索赔xxx万元。龙口项目部在施工过程中对工程变更项目积极与业主谈判，最终将剩余土方单价由原来的16.20元/m提高到19.66元/m，增加效益310多万元。
十三、加强结决算管理工作，“开源”与“节流”并进 在工程完工后等待竣工验收、验收后等待决算及在对进度款进行催收前，项目部提前与监理、业主方及业主方财务主管人员进行接触，提前策划，加强与业主、监理及审计的沟通，对计量
33和计量过程中有争议的问题积极沟通协调，争取计量最大化，并由两名以上项目人员同时计算或审核工程量，以便及时发现工程量漏算和算错之处，力争从业主结算中取得项目最大利益。
在与分包单位结算时，根据分包单位实际完成的工程量进行结算，可有效降低项目分包成本。
如天津南港项目部对东隔埝南延工程及北防波堤工程三标段项目结算时，对业主方按照围埝、防波堤工程的设计断面（按最深的原始泥面进行设计，此设计工程量与实际工程量差异巨大）进行结算，而项目部与分包单位结算时按实际泥面标高进行结算，最终使得该两项工程因总包与分包工程量的差量形成的利润就高达xxx万元。
1 智能表质量监督机制
智能电能表质量监督工作涵盖供货前检验、到货后检验、安装运行管理监督直至退出运行的全过程、全寿命周期各个环节, 包括产品监造、供货前全性能抽样试验、到货后抽样验收试验、到货后全检验收试验、运行质量监督管理、供应商评价等内容。
1.1 产品监造
产品监造内容包括生产设备、工艺流程、元器件质量等。该环节主要由省公司物资部根据智能电能表供应商生产情况组织开展, 省级计量中心及相关项目单位专业人员负责具体实施。
1.2 供货前全性能抽样试验
供货前全性能试验包括供货前抽样、样品比对和全性能试验工作供货前样品比对和全性能试验合格后, 方可通知供应商批量供货。
1.3 到货后抽样验收试验
智能电能表到货后抽样验收试验包括到货后样品比对和抽样验收试验。试验项目及试验方法按公司技术标准执行。到货后样品比对应按照国家电网公司技术标准《电能表抽样技术规范》 (Q/GDW206-2008) (以下简称Q/GDW206) 进行到货产品随机抽样, 与供货前样品进行比对, 包括型式、结构、工艺、所用元器件等。
同批次智能电能表需在省、地二级中心分别开展的验收试验结果均合格情况下, 方视为到货后抽样验收试验合格。若任何一方试验结果不合格, 则该批次智能电能表到货后抽样验收试验视为不合格, 该批次智能电能表应予以退货处理。
1.4 到货后全检验收试验
全检验收试验是对全部到货产品逐一进行试验验收。到货后抽样样品经比对和验收试验合格后, 应进行全检验收试验。应按照“智能电能表到货后验收试验方案”要求, 对供货的智能电能表进行全检验收试验。
1.5 运行质量监督管理
智能电能表运行后, 应按供应商、类别和到货批次, 分别在第1年、第3年、第5年、第8年开展定期抽样检验。故障表质量监督是对运行中发现或用户反映的疑似故障智能电能表进行检测、分析和鉴定, 发生故障的智能电能表应及时更换。根据故障的性质、类别, 判定相应到货批次电能表的质量, 并据此在局部范围或更大范围内采取相应质量控制措施。
2 智能表质量管控措施
2.1 加强智能表计进出库管理
智能电能表库的存放、进出库、配送各环节之间的全过程表库闭环管理工作尤为重要, 因此建立一套智能表计进出库管理办法, 对表计进出实施动态管理, 具体实施情况如下:
1) 领用出库时均严格遵循“先进先出”的原则, 避免智能表超期 (检验后库存有效期为半年) 安装, 保证质量。2) 建立周通报存量信息制度, 对二级表库存量做实时存量状态通报, 对各二级表库存的动态管理。3) 做好库存环境的防潮、防火、防盗工作, 保持库存环境整洁和物资完好, 防止存放错位和丢失。
2.2 加强人员培训
智能电能表起步初期部分业务人员培训不到位, 未能掌握智能表相关知识, 在与用户沟通过程中, 造成用户误解。通过组织相关人员 (含客服人员、装表人员、用监人员、抄表人员、电费人员、稽查人员、计量人员等) 进行智能电能相关知识的培训, 同时对参与智能电能表建设的施工人员进行了智能电能表功能以及相关的附属设备的安装规范和工艺进行培训。并开展换表业务流程风险点防范措施培训。
2.3 开展供应商评价
供应商评价应包括对制造监督、运输交付、安装调试、运行质量的评价, 包含对供应商经营实力、研发生产能力、履约服务能力等方面的评价。
2.4 开展智能表宣传
以各种活动为载体, 组织党团青年、青年志愿者深入社区, 宣传智能电能表知识, 免费上门验表, 开展业务咨询。向社区居民分发智能电能表宣传单、科学用电手册等资料, 介绍智能电能表知识、科学用电知识, 详细解答疑问。计量人员上门验表, 让居民亲自目睹电能表准确性, 在了解居民用电情况后分析用电量增加的原因, 并适时介绍我局电能表管理流程。让客户正确认识智能电能表及充分了解智能电能表建设完成后带来的诸多便利。
3 存在问题及提升措施
3.1 引进表库管理系统, 建立智能化的表库管理
目前, 虽然智能电能表已经通过SG186系统 (电力营销业务管理系统) 实现了表计资产的管控和流程的跟踪, 但在电能表的表库管理环节上还是主要通过人工记账, 电脑录入的方式来实现库房管理的。随着用户的逐年增加, 表计需求的不断增大, 现有的表库管理模式已经较难满足工作的需要。建议通过引进先进的表库管理系统的方式来管理表库, 减少人为误差, 实现表库智能管理。
3.2 加强专业垂直职能管理和部门间的横向协调, 减少中间环节, 缩短故障表计流程时限
员工流动率过高或过低，对组织的发展都具有不利的影响：员工流动率过低，组织将缺乏活力与创新；员工流动率过高，则意味着人才的流失并会导致员工忠诚度和士气的降低。影响员工流动率的因素复杂繁多，对于不同类型的组织、组织的不同发展阶段和不同的生存发展环境，合理的员工流动率都是有差别的。用人力资源战略来指导、确定并管控合理的员工流动率，应当是一种很好的思路和方法，对组织的持续、健康、稳定地发展具有重要意义。
一、人力资源战略的内涵
“自从1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力资源战略以来,人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。”Wright和McMahan (1992) 把人力资源战略定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。余凯成等人认为，人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。尽管定义有很多，但人们通常能够认可：人力资源战略是组织战略中的一个重要组成部分，是一种职能战略，这种职能战略应当与组织的总体战略相匹配。
二、人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程
由于员工流动率过高或过低都对组织的发展不利，并且在组织的不同发展阶段、不同的内外环境和不同的战略思想指导下，组织所管控的合理员工流动率都应当是有差别的，因而合适的员工流动率不应凭经验或者模仿其他组织来确定，而应该根据组织的人力资源战略来确定。基于这种认识，我们设计出了人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程。
人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程图
如图所示，在这种思路下，首先是要确定组织的人力资源战略，而确定人力资源战略的常见做法是：首先明晰组织的愿景、宗旨，进而明确组织使命和确定组织发展战略，然后根据明确的组织使命和发展战略来确定组织在一段时间内的人力资源战略。这里的“使命”，是“愿景”的具体化，是某个发展阶段组织的一个或一组根本任务，对发展战略和人力资源战略的制定具有指导意义。
在确定了组织的人力资源战略之后，要进行一个三位一体的模块化管理过程，即 “确定留人理念与政策”、“审视员工素质及流动现状”并“兼顾其他因素”，从而进一步确定出组织合理的员工流动率。一般的人力资源战略，都会涵盖引进、培养、使用、激励、留住人力资源这五个方面的内容，因而确定留人理念与政策在确定了人力资源战略后就可以很快地完成，这时候组织就应该审视现有员工素质与流动现状，并对比留人理念和政策，确定是否应该与员工建立长期工作关系、留住员工及究竟应该与哪些类型的员工建立这种关系。例如，对于管理类员工、非管理类员工、低技术员工、高技术员工等等不同类型的员工，组织的留人理念和政策可能大有不同。其中，现有员工素质与员工流动现状会反过来影响组织的留人理念与政策，这也是“资源基础论”的又一反映，例如当前组织的员工素质很低且流动率很高，那么组织就很难突然制定投资留人的理念和政策。“兼顾其他因素”，是指组织在确定合理的员工流动率之前，可能还需要考虑如当前经济状况、劳动力市场状况、劳动力行业结构、所有制结构、企业规模情况、社会保障制度、用工制度、用工法律、工作环境、工作强度等影响因素，这些因素在制定人力资源战略前可能已经考虑过了，如果有遗漏或当时没有认真考虑的，这时候就必须再次考虑。
在这个模块化管理过程之后，组织就能够确定合理的员工流动率了。这是在考虑了组织愿景、组织使命、发展战略并基于人力资源战略的基础上设计出来的，是在确定了具体的留人政策并考虑了各种影响因素和现实状况之后做出的估算，因而是合理、有效的，是组织的优选方案。
下面要做的工作是如何管控、保持这个合理的员工流动率。我们认为,对于人力资源工作来说,以下九项职能管理工作都会对管控、保持合理的员工流动率产生影响,组织应该通过对这九项工作科学合理地搭配使用,来实现对合理员工流动率的有效管控。
1.在做职位分析工作时，组织就可以有多种选择，如果是“清晰地职位分析”，那么员工能够清楚的看到自己的工作内容、工作条件、权责范围、工作关系等，能够知道自己该做什么、是否适合职位的要求，这样员工对工作的感觉和评价就会相对较好、怨言较少，因而流失率会降低。反之，如果是“模糊的职位分析”,员工对组织的感受和评价就会不好,比如可能会感到组织的管理是混乱的、工作是无序的、前景是难料的,从而流动率会上升。
2.在进行人力资源规划时，不同的工作程度同样会带来不同的员工流动率。如果是“缜密地人力规划”，那么组织的人职匹配程度较高、人浮于事的情况较少，既没有人员过度使用带来的员工的不堪忍受、也没有人多事少造成的组织主动或被动减员，因而员工的流动率会降低。反之，如果是“粗略的人力规划”，流动率就会因相反的情况出现而上升。
3.在进行招聘甄选工作时，科学有效或粗放马虎的招聘甄选活动也会带来不同的员工流动率。如果是“科学地招聘甄选”，则每个岗位都能够基本配备合适的人选，既没有低能高就的，也没有高能低挂的，这样员工的流动率就会降低。反之，如果是“粗放地招聘甄选”，不能做到“适才适位”和“职才匹配”，流动率就会上升。
4.“有效”或“无效”地绩效考评，对员工流动率也有着不同的影响。如果是“有效地绩效考评”，能够肯定员工成绩、指出缺点不足、提供改进建议，能够与员工的薪酬、培训、升迁挂起钩来，对员工的激励作用很大，同时提高员工的满意感和评价，降低员工的流失率。反之，如果是“无效地绩效考评”，考评结果不能反映真实情况甚至反映相反的情况，对员工的晋升、薪酬、培训也没有正面影响，员工流动率就会上升。
5.“有竞争力”或相对“较低”的薪酬，对员工的流动率也有不同影响。这一点似乎是显而易见的，一般情况下，相对较高的、有竞争力的薪酬工资水平都更有利于员工队伍的稳定；而相对较低的薪酬工资水平会导致员工流向其他单位、其他行业，流动率上升。
6.组织给员工的培训开发机会是“丰富”还是“稀少”，也对员工的流动率有不同影响。当组织增加了员工的培训发展机会时，员工的满意度会提高、对自己在组织中的前景会有好的预期，因而稳定性会更好；而如果只有“稀少”的培训机会，则员工流动率会增加。
7.员工关系管理的好与坏，也会对员工流动率产生不同的影响。“和谐的员工关系”能够增加员工对工作环境的满意度，对组织的感觉和评价也会更好，从而对组织“恋恋不舍”；“冷淡的员工关系”使员工之间的猜疑和不信任感增加，对工作环境的满意度降低，离职可能性加大，流动率提高。
8.倡导“凝聚、团队”的组织文化，还是倡导“游离、独行”的组织文化,也会对员工流动率产生不同的影响。如果组织的组织文化是以增加互信、交流、合作为荣，以游离、独行、冷漠为耻的,那么员工的凝聚力和团队意识就会比较强,离职率就会比较低;反之,员工的游离、独行意识比较强,流动率也会相应增大。
9.组织做了认真、细致的职业生涯管理工作，还是根本没做职业生涯管理，对员工的流动率也会有不同的影响。认真、细致的职业生涯管理工作能够让员工明确努力的方向、看到自己的职业上升通道和发展空间，引导员工孜孜不倦的努力向前，使员工对组织难以割舍，降低流动率；反之，员工看不清自己前进的方向和希望之所在，对组织就难有留恋之感，流动的可能性就增加，流动率就会提高。
当组织在人力资源战略的指引下合理地搭配做好了这九项人力资源职能管理工作，合理的员工流动率就能够被有效地管控和保持。
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