销售主管的管理问题（通用9篇）
做业代的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂?为什么那么多人讲管理是一门大学问?为什么优秀的管理者身价让人眼晕?总不明白¾管理究竞有什么难?
终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有点手忙脚乱，几年辛苦，几年学习、摸索、体验之后，才开始了解其中的奥妙，才知道¾管理真的是一门大学问。
看过不少管理方面的书，不乏精彩之作，也学了不少知识，但总感觉有个通病就是理论性太强，初学者很难迅速领会，学以致用.
尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实具体案例和解决方法成动作写下来—给初涉管理学的朋友们看，希望能有所帮助。
管理：
理念1 管理是什么?是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。
分析： 管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。管理者的时间是企业的财富，一个缠身于琐事的管理者，永远不可能成功。
动作： 尽快转换角色，一思一行皆以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高自已的管理能力，初期往往会出现些失误，但只要方向是正确正确的，过程中的偏差是成功应付的成本。
理念2 管理是一门科学，又是一门艺术。
分析： 管理是科学，因为管理有成套的理论，有一定的规律可循。管理是艺术，因为他的内容全部是和人打交道。
动作： 尽快充实理论基础，在实践中有意识的加以印证，不断摸索、总结，将书本上的科学理论迅速转化为自已的管理技巧和艺术。
技巧一、集思广义
现象1：
理念： 利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。
动作： 新员工是企业的新鲜血液，要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘。利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲，需要注意的是防止新员工“一时得意忽忘形骸”告诫他们在知识和经验上的欠缺，这样才能防止新老员工间产生矛盾.
现象2： 业代们常常对主管下达的命令，企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信心，或诸多抱怨，不愿尽力主动的去执行。
分析1： 最贴近市场，最了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代，上级推出的任务、策略当然有他的认识高度，但从 周密、可执行性，结合市场实际等方面讲，业代永远是老师。
分析2： 如果业代参与了策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心，业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口，多些主动。
理念： 全员管理，全员“参政”。
动作： 建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息，培训业代的企划、业务技能，激发业代动脑能力，营造全员管理的气氛，鼓励业代大胆提案，任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代“会诊”大家畅所欲言，修正不足之处达成共识而后定稿。
技巧二、精准沟通
现象： 主管下达作战指令，业代却一脸茫然，不知从何处下手，只感到压力重重，自然信心不足，于是各自为战，蛮干一气，结果自然是事半功倍，大打折扣。
分析： 策略本身是不可能实现的，必须由细分的动作描述和任务分解来完成。业务之所以迷惘是因为能力、经验所限，对需执行的策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向感，自然信心不足。
理念： Smart准则： S:具体的; m：可度量的;a：可实现的;
r：相关的;t：有时间限制的。
动作： 策略传达，任务布置时要精准沟通，须考虑以下因素：
Ø 任务描述:任务目的、内容;任务目标(量化)。
Ø 资源描述:人力资源;设备投入;资料支持;起止时间.
Ø 过程描述:任务细分，每项分任务的如上任务描述、资源描述，
Ø 检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准(量化);明确检核负责人、执行人，检核时间、方式、结果(量化)和复命渠道。
Ø 奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
技巧三、完善制度
现象： 团队没有完善的制度，工作安排、检核、奖罚完全是主管说了算，结果自然是纪律松散，效率低下。
分析： 每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会，没有完善制度的团队，如同没有法律的国家，只会一团糟。
理念： 用制度来约束人，让员工一行一言，无不有法可依，有标可考，主管才能从纷乱屑琐的管理事务中脱身，做到“法眼无处不在”。
动作：
Ø 首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。
Ø 建立日常业务管理制度。
a) 主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。
b) 召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。
c) 召集全体人员确定管理制度内容草案。(业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则)
d) 于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。
技巧四：授权
现象：有些团队中业代似乎总是“很笨，很懒”，永远是打一鞭子走一步,总在寻找主管检核工作的漏洞去偷懒，毫无主动性责任心可言，最后是主劳臣逸，主管缠身琐事累死累活，业代却逍遥自在，工作自然漏洞百出。
分析：主管事无巨细都插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主的空间，逐渐的就会养成业代的依懒性，似乎自已成了主管的工具，只需要完成主管指定的动作，对于主管指令不到位或检核不到位的细节，那怕是举手之劳也懒得去作。至于结果—自然有主管操心。
尤其对有能力有上进心的业代而言，这种禁锢式的管理，会使他们感到压抑和厌倦,于是大家都开始和主管玩起猫捉老鼠的游戏，人心不齐，士气不振，主管纵有三头六臂也无法扭转乾坤。
一个高明的管理者，会在一段时间相处之后，把握各位部属的能力大小，性格特征，授以各人相应的自主空间,之后向他们要结果!而不再日日跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心，有能力的业代授以一定权限，让他们代替自已完成大量的琐碎的管理事务(如零售线路检查，订单核实等等)，一方面可以减轻自已的负担，另一方面会使业代感到被重视、被尊重，感到是自已在独立的运作一项工作，获得成就感。这种心态之下的业代，自然会有主动性，有责任心、积极主动的思考和尝试怎样把工作做的更好。
理念：必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
动作：
Ø 熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力、思考对不同业代的授权方向。
Ø 依各人不同潜质对每位业代作出岗位职责描述。(见附表)
有积极性有能力提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐碎繁杂的管理(尤其是检核)工作。
无积极性有能力多沟通，激励其上进心，暗示自已很欣赏他的能力，希望他有好的表现，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向自已负责，而不受“基层主管”管理，因为这类员工以能者自居，往往不买“基层主管”的帐。
有积极性无能力肯定他在工作中的成绩，告知他在技能上的不足,以新提拔的“基层主管”做为样板，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体、琐碎的工作，接受基层主管管理，但要多加关注、培训、鼓励，少加斥责.
无积极性无能力对此类员工的工作方式以命令为主，告知“基层主管”这种员工是他的管理重点，要及时检核、督促、奖罚，以观后效。
Ø 个别沟通解释此授权的必要性，务必说清期望的结果，检核制度及奖罚标准，注意一定要明确每人被授权限的范围以避免出现位阶混乱和失控。
Ø 询问意见，修正指令，表示会及时支持。
Ø 放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注事态发展，多沟通、多鼓励，初期也许会出现庇漏，但只要不是工作态度问题，且结果无伤大雅，最好少斥责，多在事后的培训、检点、沟通上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、成就感和积极性。
Ø 效果调整授权范围。
(一) 医药销售渠道的概念。
医药营销渠道是指医药产品从医药生产企业向医药终端市场流通转移时, 取得医药产品代理权或对转移其医药产品有帮助作用的所有企业和个人[1]。它有两层含义:一是指把医药产品从生产者转送到医药终端市场的所有经营环节或经营机构, 二是指医药产品实体从生产者到医药终端市场的运输、存储过程。
(二) 医药销售渠道的模式。我国的医药销售渠道大致划分为4种:全国总代理、独家代理、多家代理、代理加直营。
1. 全国总代理。
全国总代理制是指医药生产企业在全国范围内只通过一家代理商来分销其药品, 代理商通过契约或合同方式全权负责产品的推广和销售[2]。这种模式比较适合于大的医药生产企业, 但对中小医药生产企业或产品品种单一的医药企业则不适用, 因为中小医药生产企业本身其产品研发与生产能力就弱, 如果再不去主动了解市场销售情况, 则很容易被医药中间商制约。
2. 独家代理。
医药生产企业在一定的市场区域内只选择一家医药经营企业作为中间商代理自己的产品, 医药经营企业承担诸如药品的宣传、推广、运输、库存、销售、回款等工作, 医药生产企业与其共担风险[4]。这种模式可以很好地调动代理商的工作效率与积极性, 也可以避免代理商之间因利益等问题而产生纠纷。缺点是对药品的覆盖率会有影响, 且会使代理商缺乏竞争意识。
3. 多家代理。
医药生产企业在一定的市场区域内选择多家医药经营企业作为中间商代理自己的产品, 医药经营企业承担诸如药品的宣传、推广、运输、库存、销售、回款等工作, 医药生产企业与其共担风险[3]。用这种模式, 可以很好地弥补独家代理的缺陷, 市场覆盖率很高, 医院的开户率一般可达到90%以上;但区域多家代理模式会造成各代理商之间的竞争激烈, 以至于有可能会产生营销渠道冲突问题。
4. 代理加直营。
这是一种多渠道模式, 一方面医药企业通过代理商来分销药品, 另一方面医药企业还可在全国建立自己的销售组织, 通过招聘培训的销售人员即医药代表将药品销售给医药终端市场。这种模式的优点是医药企业可以直接控制自己的市场终端。缺点是要求企业以强大的资金、销售、人力和管理实力为后盾, 前期市场投入极大, 需要的人力资源数量较多、素质较高。
二、医药企业销售渠道存在的问题
(一) 销售渠道结构设计不合理。
我国医药企业传统的销售渠道是三级渠道, 呈金字塔式结构[5]。这种结构最大的问题是医药生产企业无法对下游的中间商进行管理、控制和监督。除此之外, 产品流通的环节太多, 使得渠道过长, 也容易产生很多附加问题, 例如:上下游中间商因利益不均而产生窜货;中间商层层加价, 加大了医药生产企业的成本, 造成药品最终价格过高, 引起社会问题等。在市场日趋激烈的今天, 金字塔式的销售渠道结构不利于工作效率的提高, 更会影响到企业与对手之间的竞争。因此, 这种销售渠道结构设计的不合理不利于医药企业发展, 会致使企业的工作效率低下, 增加成本, 影响到企业的收益。
(二) 销售渠道难以控制。
随着我国医药企业市场规模的不断发展扩大, 中间商的地位和作用也愈来愈高。某些职业素质较低的中间商在与医药企业博弈的过程中, 为了自己的利益最大化, 就会向医药企业提出各种无理要求。比如在跟厂家进货时要求减低药品价格, 给予各种优惠, 或者是进行赊账等有损企业自身利益的要求。面对这些无理要求, 企业迫于各方面的压力, 就会答应, 而一次次的妥协, 会使中间商在以后的合作过程中更加变本加厉。
(三) 销售渠道管理水平低。
我国医药企业目前在销售渠道管理方面还存在明显的不足, 尤其是对于下游中间商的远程管理缺乏一定的经验, 所以国外提倡的利益双赢对我国的医药企业来说还只是一个概念, 在实际的企业管理中还很难实施。造成这个问题的主要原因是由于我国医药销售渠道环节过多, 药品流通途径过长。这就容易造成各级中间商之间产生利益纠纷, 关系不和谐, 使双方的利益受到损害, 由此引起工作效率低下, 工作不认真负责, 导致企业产品竞争力不足, 企业利益就会受到影响, 从而违背了利益双赢的初衷。
三、医药企业销售渠道的优化管理
(一) 改进销售渠道结构。建立扁平化的医药销售渠道结构。所谓的渠道扁平化是指医药企业缩减渠道环节, 缩短渠道长度, 即采用“短宽型渠道”, 将销售渠道“短化和宽化”[6]。这种销售渠道结构, 一方面使销售渠道长度减短, 产品流通时间缩短, 节约了企业的时间管理成本, 提高了工作效率, 同时加快药品流通, 提高企业产品的市场竞争力。另一方面, 使得中间商的利益差别减少, 降低了渠道冲突的可能, 提高了企业的渠道管理水平, 所以, 改进销售渠道的结构, 将原来的锥形结构改进为扁平化的结构, 是企业优化销售渠道的有效方法。
(二) 加大销售渠道控制。
医药企业在改进销售渠道结构的同时, 还应该加大对销售渠道控制的力度, 在这一方面, 企业可以采用的方法有很多, 比如专门成立一个销售渠道管理小组, 经常与中间商进行必要的沟通和交流, 及时发现问题, 及时解决问题;通过规范协议或合同内容, 规定中间商的权利义务, 一旦出现问题, 就可以通过法律手段予以解决;组建联合会, 将中间商纳入到联合会中, 通过缴纳会费、建立会规等手段来加强对中间商的控制等等。以上手段可以非常有效地加大企业对销售渠道的控制, 从而优化企业的销售渠道管理。
(三) 加强销售渠道管理。
医药企业和经销商的合作, 是在利益双赢的前提下我国医药企业要想加强对销售渠道的控制, 要管理好渠道成员, 对于利益这方面, 一定要处理好, 在不损害双方各自利益的前提下, 形成利益双赢的共识。医药企业通过对双方利益进行合理调节, 有助于对渠道成员的管理与控制。企业在选择经销商进行合作的时候需要注意, 要根据企业自身的具体情况来进行选择, 如企业本身发展状况, 企业资源, 产品及经营策略。要带有目的性、针对性地选择, 易于管理, 便于工作。同时医药企业可以成立一个渠道管理小组, 规定小组成员定期对渠道成员进行管理考核。要与经销商及时沟通, 及时发现并解决经销商与经销商之间因利益纠纷而产生的矛盾、冲突等问题。沟通交流是解决问题的最好方法, 医药企业与经销商之间要有意识地加强沟通交流, 及时发现问题并解决问题, 实现双方利益最大化。
参考文献
[1]宋学宝, 卫静.营销管理[M].北京:清华大学出版社, 2003:256~269
[2]李长春.总代理制是提高流通效益的有效运作方式[J].中国药业, 1995, 6:17~18
[3]张蓉芳.医药营销渠道管理问题研究[D].华中农业大学, 2006
[4]张继焦, 葛存山, 帅建淮.分销链管理[M].北京:中国物价出版社, 2003:31~33, 107~166
[5]汤向东.医药产品营销渠道设计创新[J].中外企业家, 2006, 10:81
职责
1、负责区域市场的渠道拓展及管理工作，完成公司制定的销售指标;
2、分析行业状况，开发不同区域的经销商与合作伙伴，并提供培训与指导以完成目标;
3、定期向其主管报告关于市场、竞争对手、客户、经销商等方面的信息;
4、市场推广活动的执行;
5、客户关系维护及管理
任职资格
1、专科以上学历，市场推广相关专业毕业，三年以上渠道拓展经验;
2、熟悉渠道拓展工作，有家电或建材行业背景或渠道者优先考虑;
3、良好的沟通和团队协调能力，具有良好的团队管理经验;
4、良好的人际关系能力，富有激情;
5、吃苦耐劳，可经常出差。
区域销售主管的职责2
职责
1、负责大区客户的开发、关系维护和良好沟通;
2、负责区域内所有项目的洽谈、项目执行及回款工作;
3、规划并完善行业目标客户群的拓展策划，负责完成预期销售目标;
4、收集市场信息，制定年销售计划;
5、掌握竞争对手的市场动态，为公司的发展提供建设性建议。
任职资格
1、大学本科及以上学历，相关专业毕业;
2、有___年销售工作经验，或有区域管理经历;
3、具有独立客户开拓能力、公关能力、谈判能力及一定的策划能力和组织能力;
4、要求完成每月公司交办的大区销售量;
5、身心健康，有事业心，勤奋踏实而敏锐。
区域销售主管的职责3
职责：
1、负责分管区域的市场销售管理和完成好本区域的产品销售工作任务并执行好产品销售的回款工作;
2、根据公司的总体销售战略和销售计划，对总部分解到本区域的销售指标进行具体细化，规划好本区域的销售计划;
3、认真执行公司的销售方针，积极拓展销售渠道并进行维护和管理好经销商客户;
4、负责做好一线销售市场信息的及时收集与分析，并及时反馈到公司，以便公司进行整体市场信息统计和分析;
5、根据本地市场情况，制定本区域的产品市场推广计划，依据销售部和市场部的推广方案，严格执行公司的市场推广方案和产品促销工作;
6、有___年以上渠道、供应商开拓销售经验者优先考虑。
【条件要求】
1、学历，性别不限，有电气产品销售经验，熟悉低压电气产品市场，有供电部门、设计院及项目工程资源佳;
2、良好的语言沟通能力和协调能力，工作责任心强，能吃苦耐劳，有爱拼和与企业共赢的团队合作精神;
3、有企业归属感，无不良嗜好，服从工作安排。
4、具体待遇面议。
区域销售主管的职责4
职责：
1、负责相应区域的烘焙原料及馅料的销售，完成销售及回款目标;
2、负责收集市场情报信息，开拓市场，发展客户，维护新老客户关系;
3、负责其销售区域内主要目标和计划的制定和实现;
4、参与或协助领导执行相关的政策和制度;
5、完成销售总监安排的其他工作。
任职要求：
1、能长时间适应外省出差、吃苦耐劳，具有良好的抗压心里素质;
2、做事踏实诚信，有良好的思想品德及客户服务意识;
3、性格开朗、反应敏捷、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际能力;
4、具有亲和力、有责任心、工作积极主动，有较强的团队执行力;
5、具有扎实的市场营销知识，有良好的思想品德及良好的职业素养。
区域销售主管的职责5
职责：
1、负责对区域内销售人员的管理及批发渠道、终端渠道的建设和完善;
2、组织参加晨会、周会，做好区域内销售增长计划。将公司的各项工作指标认真执行到位;
3、带领团队人员完成各项销售目标;
4、熟悉餐饮渠道、便利店(TT)渠道、流通渠道的运作和管理;
任职资格：
1、拥有___年以上的快消品从业经验，有良好的团队管理能力和沟通协调能力。有啤酒从业经验者优先;
2、抗压能力强，认真落实公司的各项销售政策，完成公司下达的销售目标;
1、在销售总监/大区经理的指导下，负责制定各自的月度、季度销售计划，并根据客户特性，提出相应的销售建议及方案;
2、负责完成各项销售目标，对负责的客户资源销售目标达成情况负责;
3、负责开拓市场并跟进客户需求，维护并保持良好的客户关系;
4、负责与各渠道经销商商务谈判，积极争取订单，完成各项销售目标;
5、负责拟定销售合同，协调销售合同履行中的接洽，促进货款回收;
6、负责走访终端，做市场调查，收集所跟进客户的各类信息;
7、维护客户终端市场，帮客户解决困难，跟踪投诉处理结果，协助公司做好售后服务工作，提升客户满意度;
8、与公司商务人员对接，处理订单、合同的执行等;
9、市场活动、店铺促销活动组织、策划及实施，参与实际销售;
10、所辖区域人员的招聘及各项管理工作;
11、完成领导安排的其他工作。
区域销售主管的主要职责2
职责：
1、在公司指导下，独立负责某个区域内本公司专业产品的销售和服务，提高公司产品的市场占有率和知名度;
2、定期拜访客户，协助处理公司与客户间的沟通;
3、定期反馈市场信息、汇报销售目标实现情况以及回款工作;
4、定期提出销售计划和销售建议;
5、VIP客户及工业客户的开发
任职要求：
1、生命科学专业硕士及以上学历，有生物类实验仪器耗材，及肿瘤类临床产品市场销售经验者优先;有实验室工作经验优先;
2、英语___级以上，能阅读英文科技资料;
3、为人诚实可靠，具有较强的学习能力，语言表达能力、逻辑思维能力及人际沟通能力;
4、工作积极主动，责任心强，能独立开展工作，具有开拓精神;
5、具有较强的客户服务意识和团队合作精神。
区域销售主管的主要职责3
职责：
1、根据公司的市场政策和周期销售计划，通过价格体系的维护、动销方案的制定、卖场形象维护等工作组织、执行，为客户提供良好的服务，完成所辖区域的产品销售任务，提升产品在区域内的占比;
2、根据公司的销售政策，负责所辖区域内市场的开拓、新客户的开发、网点的布局及新客户前期进场谈判工作、产品线的设定等，协助客户共同完成市场份额的开发;
3、根据公司的销售政策，掌握所辖区域内客户进、销、存情况，及时跟进客户提货计划和物流发货状况，使供货顺畅;并负责与客户相关的的各项费用核对、催收;
4、对市场最新动向保持敏感度，及时了解市场竞品等相关信息，并反馈到公司。
岗位要求：
1、学历不限，营销专业及营养学优先;
2、___年以上母婴行业经验，有一定团队管理经验优先，有市场客户资源优先考虑;
3、有良好的沟通能力和社交技能，商务谈判能力;
4、有强烈创业企图心，追求高薪，能适应压力和出差。
区域销售主管的主要职责4
职责：
1、完成销售计划;
2、开拓并维护所辖区域销售网络，开发客户资源，寻找潜在客户，完成销售目标;
3、具备相关的食品添加剂、烘焙行业和餐饮行业的专业知识。
4、了解行业发展动态和市场需求，掌握竞争对手的市场动态，为公司的发展提供建设性建议。
5、解决客户就销售和服务提出的投诉。
任职要求：
1、大专或中专以上学历，具有___年以上食品添加剂、烘焙行业和餐饮行业等营销经验;
2、具备较强的销售技巧及销售经验，市场营销经验及渠道拓展经验;
3、具有较强的沟通能力，组织、协调能力和团队管理能力和数据分析能力;
4、性格开朗亲和、心胸开阔，有合作精神，沟通与表达能力良好。
5、具有销售油脂或快速消费品销售经历，会广东话优先。
区域销售主管的主要职责5
职责：
开发新终端客户以及维护现有的终端客户(酒吧，餐厅，___，酒店
等)
跟进现有客户，推动销售，同时将所有销售活动在CRM
系统做记录
配合市场部在客户店内执品牌推广活动
协助经销商伙伴开发市场，促进公司旗下所有的品牌销售
给客户提供啤酒培训和执行啤酒品尝会
工作要求：
至少
___年的销售经验
快消行业相关经验
独立和自我激励创业心态
中小企业肩负着推动社会经济发展、缓解就业压力、保持社会稳定的使命, 中小企业自身特点使其对销售员的管理存在诸多问题。
1. 企业高层管理者的经营思想落后, 对企业营销如何运作感到不知所措。
营销观念是企业在从事生产、营销活动过程中所依据的指导行为的准则, 它从根本上决定了整个企业营销成绩的好坏。现在一些中小企业的管理层市场经济意识较差, 市场营销或不被其认识和接受, 或被错误地将营销等同于推销或销售。此外, 还有一些企业领导人习惯于接受行政管理的旧体制, 对进入21世纪的企业营销如何运作感到不知所措。
2. 营销管理制度不够健全, 影响企业健康、有序的发展。
许多中小企业还存在营销管理制度空缺的情况, 很大一部分处于有制度却形同虚设的阶段。即使有了制度, 其本身可操作性不强。营销管理制度的产生源于企业营销工作的需要, 然而许多企业管理层在出台制度前, 往往没有深入基层调研, 只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要, 根本无法有效推行。久而久之, 还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾, 影响企业健康、有序的发展。
3. 全员营销因中小企业员工的素质参差不齐难以保证。
全员营销就是充分调动每位员工的积极性和突出能力, 参与到企业的日常经营工作当中, 打破固有的销售管理的弊端, 将企业人力资源优势发挥到极限, 从而提升经营效率。在营销工作中, 不管是销售工作或是市场工作, 都具有较强的专业性, 其中市场调查、广告及营业推广策划等市场工作一般销售人员较难胜任, 而且中小企业的内部营销环境需要其销售员必须成为营销多面手, 人员素质要求较高, 但是, 由于企业规模, 薪酬福利、发展空间等条件较大型企业差距较大, 中小企业在社会上招聘的销售人员, 往往素质不高。具有相对专业性和相当难度的企业营销工作, 很多时候只能交给并不胜任的人去实施, 以致企业营销工作质量无法保证, 企业生存和发展面临挑战。
4. 中小企业员工能力提升需求与企业培训体系不适应。
在激烈的市场竞争中, 中小企业销售人员要将顾客需求转化为直接订单, 企业则把销售人员薪酬待遇, 升迁去留与其目标任务挂钩, 从事销售职业的员工在能力与工作适应性方面有较大的心理压力, 对职业能力提升需求迫切。同时, 企业生存发展与销售员业绩息息相关, 企业对销售员的职业能力也有较高要求。在中小企业中, 繁重的营销工作及销售员面临的巨大生存压力, 使销售员职业能力提升需求更为急切。现实中, 大多数中小企业由于企业人才战略意识缺乏以及资金、人力等条件限制, 极少设置完备的员工培训体系, 中小企业对流失员工补缺或者新加入销售队伍的员工, 则只管使用, 很少考虑为其提供各种培训。由于中小企业销售员工能力提升缺乏系统培训支持, 工作效率难以提高, 业绩不佳, 薪资待遇不理想, 不满情绪多, 企业向心力弱, 销售管理难度加大。
5. 中小企业营销管理中缺乏团队合作意识, 营销管理创新能力欠佳。
由于中小企业规模的先天限制, 使得企业难以在市场上占有大的份额, 很难成为市场的主宰, 许多中小企业营销观念淡薄, 未对客户进行管理, 团队合作意识缺乏, 未根据自己的特点, 制定营销战略, 根据市场成长的不同阶段, 制定市场营销的基本目标, 战略重点及其运用条件, 最终导致团队的销售问题不能得到及时的发现, 销售效率底下。
在知识经济条件下, 中小企业的竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业创新力包括多个方面, 营销管理创新力是其核心要素之一, 中小企业只有大力开展营销管理创新, 才能更好地迎接知识经济的挑战。
二、改革中小企业销售人员管理的策略
针对以上中小企业营销中存在的问题, 笔者认为中小企业的发展与企业本身所选择的营销策略是密不可分的。营销策略不仅仅包括了产品、价格、渠道以及促销上面的一些策略的选择, 体现了企业对营销意识的重要性的认识和重视。
1. 中小企业应重视市场调研, 分析产品, 科学地制定营销战略。
中小企业发展的核心是产品, 首先应将产品集中在对当地市场的适应度上。一旦发现企业的产品销售业绩不佳是产品适应度不够所致, 就应当立即调整销售战略, 重新设定产品的行销区域。中小企业的优点在于规模小, 调整快, 要想在竞争中战胜对手, 企业市场调研工作必不可少, 中小企业更需要知道市场的变化。
(1) 中小企业产品策略需准确定位。对于企业的产品策略而言, 市场的细分和目标市场的选择和定位都是决定性的。因此, 中小企业在生产产品的时候, 除了通过市场调研了解市场、分析对手之外, 更需要知己知彼, 权衡利弊, 量力而行, 扬长避短。在选定了自己的差别优势, 确定核心策略后, 仍要和其他辅助策略组成有机整体, 以在市场竞争中各显神通, 相辅相成, 相得益彰, 发挥整体竞争效益。
(2) 中小企业产品定价策略需反映市场变化。产品的价格, 在市场营销上一直是个敏感点。在价格战成风的市场现实中, 任何一种价格的变化, 都应当是事出有因的, 必须通过严谨的调查、周密的分析找到产品价格变动的真正动因, 才能确定自己企业的价格策略和评价定位。稳定的价格反映了供求关系的大体平衡, 但是, 市场价格发生波动时不仅有供求关系变化的因素, 也有其他更复杂的因素, 因此, 企业在制定价格策略时既不能迟缓, 也不能盲目。
(3) 中小企业销售渠道策略需讲究效率。销售渠道, 是产品通向消费者的桥梁。现在绝大多数中小企业都采取经销制和委托代理制的销售方式。但是, 这种方式对于中小企业十分不利, 企业难以与顾客直接沟通、了解客户。因此, 中小企业有必要通过有效的比较和分析, 通过对市场的细分、定位, 有选择性的采用经销代理或直接渠道销售, 从而减少企业营销成本。
(4) 中小企业产品广告策略需把握时机。推广与促销是企业营销费用投入最多的两个方面。而这两大投人的有效性如何, 直接影响着企业的营销结果。现代社会广告的作用毋庸置疑, 但是对于囊中羞涩的中小企业而言把握一定要广告的时机, 参与某项活动的大幅度宣传往往能起到意想不到的效果。
2. 中小企业应改善人才选拔、使用, 管理和激励机制, 留住优秀员工。
在销售人员的选聘上, 要坚持德才兼备的原则, 把能够真正和企业同甘共苦、期望和企业共同成长、具备忠诚潜质的员工聚集到企业销售队伍。在人才使用上, 为销售人员设置合理的职业规划, 有德有才的人员要选用到重要岗位, 有德才能相对不足的要重点培养, 无德有才的人要控制使用, 无才无德的人要坚决淘汰。人员管理上要以人为本, 为销售员营造既有压力又充满快乐的工作氛围, 注重对销售员情感联系, 强化销售员对企业的归属感。激励方面, 短期激励和长期激励相结合, 物质激励和精神激励并用, 营造公平竞争的工作环境, 创造良好的成长空间, 为销售员个人职业发展目标的实现搭建平台。
3. 中小企业应强化营销意识, 提升营销团队水平。
中小企业内部的培训必不可少, 培训无处不在, 开会是培训, 安排工作是培训, 检查工作是培训, 总结工作更是培训。中小企业的发展很大程度上依赖领导者的素质, 领导者的才能也决定了企业的发展方向以及路线和前景。因此, 中小企业的管理者更应该加强自身素质和能力的培养, 不断地学习和进步, 在企业产品的成熟期就应当积极备战, 提高自身的理论水平, 并把理论与实际相结合。
(1) 员工敬业精神培训。考察一个业务员, 不仅要考查其文化素质、专业知识, 还要看其是否善于与人沟通, 有无强烈的责任心以及对工作的热情。只有那些能吃苦、有着很强的责任感和事业心的人才能真心做好营销工作。
(2) 员工技术培训。营销人员和售后服务人员必须掌握营销专业知识和技术技能, 只有这样才能做好营销工作, 给顾客提供优质服务。
(3) 员工能力的培训。营销和服务是一个互动的过程, 而且大部分是面对面的互动过程。因此, 营销和服务人员必须具有较强的交际能力、与人际沟通能力, 通过这方面的培训使得他们掌握有效的沟通技巧, 从而提高工作质量和工作效果。
4. 中小企业应确立营销部门的核心地位。
菲利普·科特勒教授在谈到中国企业营销时, 一针见血地指出, 在许多公司中市场营销部门不是一个领导部门, 而是一个附属或执行部门, 他们的职责仅仅是销售。但营销绝不仅仅是销售, 它保证了产品的创意化, 而销售只是大量的出售, 为了实现大量出售就要降低产品价格, 最后会导致价格战, 所以营销部门应该是公司的核心部门, 应该是公司的大脑。在传统的职能性营销中, 营销部门与企业其他部门一样, 处于执行层面, 现代营销则要求将企业营销活动提升到决策层次, 整个企业要以营销为中心进行组织和运营。与传统职能性营销决策涉及的要素不同, 现代营销决策涉及人力资源、新产品开发、生产、销售、市场、财务等部门, 营销部门应成为企业核心。
5. 中小企业应全力推进全员营销。
推进全员营销, 必须使营销理念深入到企业各个层面和全体员工。企业围绕营销所发生的战略改变, 是传统营销中产品、价格、渠道和促销这四个概念所不能涵盖的。营销工作并不仅仅是营销部门的事, 企业所有部门都应以“满足用户”的原则为中心来开展市场营销活动。企业的最高领导人是营销系统的第一负责人, 企业高层领导应在大范围内营销关系, 为整个企业谋求一个有效的生存空间;事业部经理要通过营销关系, 谋求一个好的行业环境;营销部门的经理要通过营销产品, 谋求在目标市场上获得更大的市场份额;营销人员经常性的营销活动、企业其他部门的行为都要围绕以市场为中心、获取竞争优势这一企业运行机制, 建立与企业全员营销相一致的营销活动, 最终从传统职能性营销向全员营销转变。
摘要：中小企业自身特点使其对销售人员管理存在诸多问题, 文分析了中小企业销售人员管理存在的问题, 提出了改革中小企业销售人员管理的策略。
关键词：中小企业,销售员管理,存在问题,管理策略
参考文献
[1]杨晓东, 冯文杰.销售人员学习导向、知识管理与销售绩效[J].企业经济, 2010 (6)
[2]付琪.劳动力市场理论在企业销售人员管理中的应用[J].中国商贸, 2010 (7)
[3]郭红生, 钱明辉.顾客对销售人员忠诚的潜在风险及其规避策略研究[J].财经问题研究, 2009 (12)
1. 负责公司电商代运营，包括产品电商代理商开放、运营策略制定、活动策划、网站数据分析、平台合作对接、客服咨询协助，和售后对接等;
2. 负责制定线上销售目标和销售策略，跟踪产品的销售情况，适时调整销售策略，制作销售报表,，达成线上销售业绩，以及有效地监控管理库存;;
3. 控制产品风险，拟定合理的产品上架计划
4. 及时了解行业动向、价格体系、最新政策信息并制定所负责品类的促销计划。
任职要求：
1. 2-3年知名品牌线上销售经验，包括但不限于天猫、京东、亚马逊运营，具有品牌官方线上店运营、相机品牌或奢侈品品牌运营经验者优先;
2. 具有基础互联网推广经验，掌握包括SEO、GA等技能，能够简单使用Photoshop、 illustrator等设计软件更佳;
3. 本科及以上学历，专业不限，市场营销、电子商务专业优先考虑;
一、销售主管绩效面谈的基本知识
1.合理化的目标达成模型
企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。
2.系统化的绩效管理流程
绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在一定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环，不断推动企业的发展。
系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识，从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。
3.人性化的员工压力管理
虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性研究结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降，增加其离职率和跳槽率。
人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们，注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。
虽然有时绩效目标往往偏高，常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注重员工归属感培养，让员工感觉被尊重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。
优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更善于在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。
二、销售主管绩效面谈的重要观念
1.领导与朋友的双重角色
权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、处罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大削弱领导力。
管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，
同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。
2.监督与指导有机配合
人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容，鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，改变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。
3.行为与结果要整体把握
绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果，其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为，而一味地注重结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过及时有效的措施加以控制与改善，从而加强结果的可控性。
三、销售主管绩效面谈的核心技能
1.注重性格的沟通能力
管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观察和发现下属不同的性格，掌握其特定的沟通特质，尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。
2.区别管理的激励能力
管理学家和实际工作者提出了许多可以激励员工以期实现更高绩效的管理计划。这些计划中出现最多的内容包括金钱奖励，丰富工作内容，行为修正等。
无论企业销售团队的整体绩效水平是高是低，团队中总有个人绩效相对高低之分。对于高绩效和低绩效的员工，在绩效过程控制中需要采取不同的管理和激励方法。管理者需要运用需求理论不断挖掘高绩效员工新的需求，除了物质奖励外，关注精神奖励，包括尊重、荣誉、差异化待遇、参与管理的机会、职位等级的提升等。对于低绩效员工，管理者在分析其绩效低下的基础上，更多地通过营造公平的管理环境，强化员工对工作的价值认同，关注具体工作方法并予以及时有效的训练和指导，甚至通过惩罚措施促使其快速改变等一系列管理和激励措施，有效地改善员工的绩效。
3.面谈过程的控制能力
管理者绩效面谈具备的知识、观念和技能最终都是在各种面谈过程中展示和体现。管理面谈从开展方式角度可以分为两种——结构化面谈和非结构化面谈。结构化面谈是有固定的内容和流程的面谈，也是主管辖下人员数量较多，且面谈频率较高的情况下采用的普遍方式。非结构化面谈则指面谈过程中没有固定的问题，也没有特定的流程，谈话内容和方向完全随主管根据现场情况而定。非结构化面谈需要管理者具备更丰富的知识和信息，更好的观察、逻辑思维和反应能力，更高的掌控能力和突发事件应急能力。
无论哪种面谈方式，开始面谈前需要做到如下几点。第一，尽量提前通知对方时间，让被面谈者有心理、态度、信息等准备;第二，提前确定面谈地点，以确保面谈开展期间不被干扰;第三，主管需要提前整理员工绩效表现数据，分析关键问题及可能的建议，了解不同对象的个性以设定谈话的风格。
面谈过程中良好的控制技巧能直接促使达成积极的谈话结果。管理者在面谈过程中，需要通过问候寒暄建立并维持彼此的信赖;需要清楚地说明面谈的目的;强调谈话对事不对人，以避免对立及冲突;鼓励下属说话并注意倾听，不随意打断;集中讨论影响绩效的具体因素并提出指导建议;强调下属的优点，并协助其改进缺点。
1 医药销售企业运营资金管理的问题
1.1 存货资金占用不合理性
其实我国的医药销售企业规模比较小, 一般都是中心企业。而且在经营上距离现代化还有差距, 在管理上也不能实现高效。更不能科学的存放药品。医药企业与其他企业不同, 而且很特殊, 销售是否有效与国家对药品的政策有关, 而且与产品的特点功能都有联系。如果在采购药品之前, 不知道市场上这类药物的存储情况, 或者是药品企业在调节上力度不够, 都会使采购人员不能采购到合适的药品, 还会造成运营资金占用量大。而且如果药品的采购不及时, 就会影响要的销售。在我国医药企业运营资金管理中常常出现的问题, 就是存货资金占用不合理。
1.2 信用政策不合理性
在医药市场上也存在中严重的竞争, 很多的企业为了巩固自己的地位, 扩宽市场都将发展的目标转移到客户上, 在开发客户的时候, 积极采用信用政策, 在应收账款上放宽政策。这一措施确实有效, 但是不断增加的应收账款, 使企业的运营资金减少, 增多了企业中的坏账。虽然这种措施给企业带来一定的收益, 但是只是表面上的盈利, 长期一定会损害企业的利益, 甚至是让企业在经营上失败。造成信用政策不合理的原因主要有几个方面:a.对于医药企业来说, 可以运营的资金总量是很少的, 因此为了增加销售, 提高企业在医药市场上的占有率, 就要把存储的药品快速的销售出去, 将要品变为可用的资金。而急于销售的态度, 就会使企业对用户的信用减少调查, 企业给予合作的用户中赊销权, 但是有一部分用户却存在着信用问题。b.企业在收账上做的不好, 对于一些欠账的用户在收取费用的时候不积极, 即使到了规定的日期, 也不催促, 让用户有了逃帐的可能。而且一部分用户的确不具备还账的能力。
1.3 费用无预算或执行不力
基于我国的医药销售企业起步较晚、发展较慢的实际, 现在大部分的企业还未拥有完善的费用预算系统。所以, 医药销售企业现普遍存在着无费用预算或预算执行不严的情况。具体主要有以下几方面的表现:一是对进货的费用缺乏应有的预算。事前没有对相关产品的价格进行市场调查比较和有效的控制;二是对日常费用支出缺乏应有的预算。医药销售的各个阶段都存在着许多无效费用支出的情况, 如采购中的舍近求远、采购价格较高的产品等。目前我国的医药销售企业并未将这些无效的费用支出进行有效地预算, 长久发展必将给企业带来无法估计的损失。
2 运营资金有效管理措施
2.1 加强库存管理
库存管理是竞争下一种有效的管理措施, 并且很多医药销售企业都在使用这种方法。在库存在管理中保证零库存的管理理念, 被很多企业使用。这种理念是将库存的药品清零, 而且可以节省流动资金, 可是这种管理理念却很难真正的实现, 这是由于我国医药销售企业的环境致使的。尽管实现很困难, 一些企业还是可以引用其中的基本理念, 这样也能保证企业的流动资金能够在利用取得效果。也缓解了企业的资金紧张问题。而企业所要采用的措施就是在对药品采购前, 了解市场以及国家政策面对药品的采购有一定的计划性。在采购中, 知道所要采购药品的数量以及特点。将采购与销售的时间差缩短, 因此节约存货资金, 进而可以对库存药品有效管理。
2.2 合理利用商业信用
具体由以下几方面构成:一是理清管理责任。绝大多数的企业都认为是由财务部门来负责货款的催收, 无销售部门的责任。但事实上, 若是由销售部门负责账款的收回工作, 且将其列为考核指标之一的话, 那么销售部门在而对赊销问题时, 就会更加谨慎认真地对待, 这样就可以避免为业绩而随意赊销的情况发生, 对应收账款的管理有着更加直接有效地促进作用。二是权衡比较因赊销带来的收益及成本费用, 科学合理地预测赊销的最大规模, 控制应收账款的金额。三是科学的确定赊销的对象。企业应实时建立客户的信用档案, 在提供赊销方案之前, 对客户的信用情况进行深入全面的调查, 评估相应的风险等级。通过实时收集的信用资料, 对客户进行等级设置, 相应地对不同等级的客户实施不同的信用政策, 以减少呆账坏账的损失风险, 有效回收账款。
2.3 加强预算管理
在管理运营资金上, 还可以采用预算管理, 而预算观管理就要知道企业的实际状况。预算管理的内容主要是对采购药品进行编制、执行预算方案、对预算进行调控、最后对预算的进行考核评价。医药企业在预算管理上要控制流程, 严格按照程序处理事情。在事实的基础上, 分许问题的原因, 然后根据问题调整政策。在每一件事情上都要了如指掌, 无论是大事还是小事都能有应对措施。
2.4 扩宽融资渠道
大多数的医药销售企业在发展上不如意, 主要是因为它的融资渠道受限。没有更多的融资渠道, 企业的就无法显现突破。因此, 要将企业的融资渠道拓宽, 发展多方面、多角度的融资体系, 如果一个医药销售企业的发展规模大, 可以吸引到外资, 那么可以将融资渠道向国外的资本市场拓展。对一些使用药品的用户或者其他企业建立有偿使用机制。
2.5 借鉴国外管理经验
我国传统的运营资金管理模式属于内向型的管理, 强调节约资金的占用, 强化管理责任制。而西方的管理模式是内外结合型的管理, 强调优化资金的结构, 进行定量控制。因此, 我们今后一段时间的任务是注意开展对运营资金的定量分析, 注意内外结合优化资金结构。
结束语
企业战略目标的实现, 受企业日常财务控制高低的影响程度较大, 特别是企业运营资金管理水平的高低, 对企业的成败有着重大的影响。因此, 分析企业运营资金管理中存在的问题并及时解决, 建立有效的运营资金管理体系对于企业的生存发展有着至关重要的作用, 是改善企业经营管理, 提高企业经济效益的重要措施。
参考文献
[1]郭朋珍.浅析企业应收账款的管理与控制[J].2008 (6) .
[2]严继传.现代商企业营运资金管理问题研究[J].2011 (3) .
既然今天竞聘的是视频采集卡销售经理一职，我想谈谈自己对营销的理解。面对21世纪这个充满挑战、压力和机遇并存的世纪。正所谓“适者生存”，自中国加入世界贸易组织以来，市场变化日新月异。“营销”成就梦想，带给人财富越来越被人们所认识到。营销不等同于推销，但推销是营销的重要组成部分。要想做好营销工作，首先就要做好自我推销。让一个陌生人信任自己是有一定难度的，但只有客户相信可以，才会相信自己的产品，才能更好的将产品推入市场。我想“做人，做事，做生意”大概就是这个意思吧!
我觉得作为一名视频采集卡销售经理，除了应该具备一定的营销知识外，还应具有良好的沟通、协调能力，能够吃苦耐劳，具有良好的团队合作精神，讲究职业道德。身为班长的我，在三年的时间里，组织了班级各种各样的活动。通过组织这些活动，提高了自己的组织协调能力，加强了团队合作意识。同时也让我充分认识到，个人的能力毕竟很有限，只有通过团队合作，集思广益，取长补短，才能更好的完成工作。如果这次我有幸竞聘上营销经理，我想打造一个平台，让自己的同事在一种轻松却不失严谨的氛围中工作，大家相互合作，具有良好的团队精神。
同时我认为，营销也是一种服务。既然是一种服务，就应该做到让大家满意，用热情和真心去做。激情，工作中不可或缺的要素，是推动我们在工作中不断创新，全身心投入视频采集卡销售的动力。激情加上挑战自我的意识，我相信我能胜任这份工作。
【销售主管的管理问题】推荐阅读：
销售主管的工作职责11-12
渠道销售主管的主要职责说明10-23
销售主管的月工作总结范文12-17
竞聘销售主管报告07-17
销售主管考核试题10-16
销售主管工作心得09-24
区域销售主管实习心得10-08
销售主管年终总结范文01-20
销售主管自我介绍范文01-21
销售主管转正自我鉴定05-31
