神华集团工作报告

神华集团工作报告（共8篇）

神华集团工作报告 篇1

据环球视觉网综合财经报道 昨日(2月5日)，根据中纪委通报：十八大以来，中央已经进行了五轮巡视，和以往不同的是，2014年11月底开展的这轮巡视，是首次全部以专项巡视的方式进行，被巡视单位共有13家。从本周开始，中央各个巡视组开始对被巡视单位进行意见反馈。

首批反馈巡视意见的六家单位中，包括中国联通、神华集团、东风汽车公司、中船集团、中国国际广播电台、华电集团。

神华存利益输送“黑洞”

据中央纪委监察部网站披露，2月4日~5日，中央第十二巡视组向神华集团党组书记、董事长张玉卓及神华集团领导班子分别反馈了巡视情况。

中央第十二巡视组组长董宏指出，一定时期内，神华集团在煤炭生产经营销售、资产并购重组、工程项目和物资采购招投标方面聚集较大腐败风险。

董宏列出了专项巡视中发现的突出问题：一是一些企业领导人操控重点合同煤审批权谋取腐败“黑金”。较长时间内，神华集团煤炭经营销售管理混乱，少数人操控重点合同煤审批权，形成较大寻租空间。有些企业领导人在煤炭经营销售中结成利益同盟，利用煤炭政策价差谋取私利，涉嫌严重违纪违法；二是煤炭灭火工程存在利益输送“黑洞”。神华集团煤炭灭火工程管理混乱，一些私人老板受利益驱动并得到“权力”庇佑，打着灭火工程旗号大肆开采和销售煤炭，甚至故意制造煤田火点，谎报灭火项目。有的灭火工程层层转包，造成生态破坏，事故频发。灭火工程成为少数人的“暴利工程”，形成“链条式”腐败。

董宏指出，长期以来，神华集团企业经营管理存在较多漏洞，党组集体决策“三重一大”事项缺乏制度刚性，违规用人问题较为突出，改革滞后，监管缺失，煤炭经营销售领域聚集较大腐败风险。“部分纪检监察机构监督责任严重缺失，既存在监督不力和形同虚设问题，又存在个别人掩盖腐败和自身腐败问题。”

据悉，巡视期间，巡视组收到反映一些领导人员问题线索，已按有关规定转中央纪委、中央组织部及有关部门处理。

免去两人职位。之后，神华集团再次宣布中国神华(18.03,-0.53,-2.86%)能源股份有限公司原副总裁华泽桥涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查；神华宁夏煤业集团安全监察局党委书记、副局长牛进中亦被公布涉嫌严重违纪违法被调查。

而对此此次专项巡视，神华集团董事长张玉卓表示，神华集团党组诚恳接受、坚决贯彻中央巡视组提出的意见要求，不折不扣落实各项整改任务。6单位负责人均做表态发言

通过为期一个月的调查，试图去揭露这些隐匿在国家部门、国有重要骨干单位、中管高校以及中管事业单位可能存在的黑暗面。2014年1月13日，十八届中央纪委第三次全会明确提出，“创新组织制度和方式方法，探索专项巡视”，意在将巡视从程序、时间以及对象等固化模式制约中解放出来，从而满足反腐败斗争的需要，更为有力的“突出问题。”从昨日公布的巡视意见来看，存在的问题不容忽视。

《每日经济新闻》记者注意到，中纪委此次公布巡视反馈情况新画面中，中国联通等6个单位负责人均做了表态发言。

按照巡视有关规定，中央第八巡视组负责人首先向中国联通集团党组书记、董事长常小兵移交了巡视反馈意见书面文件，当场签字背书，严肃认领整改责任。巡视组负责人指出，联通集团有的领导和关键岗位人员利用职权与承包商、供应商内外勾结，搞权钱、权色交易；有的纵容支持亲属、老乡或其他关系人在自己管辖范围内承揽项目或开办关联企业谋利；有的在子女出国留学、就业等方面接受供应商利益输送；有的收受客户所送有价证券，收受贵重礼品；还有的接受供应商安排打高尔夫球、外出旅游。

东风汽车公司在反馈中被巡视组点名“四风”问题整改不力，顶风违纪问题突出，存在公款吃喝、公车私用、公款购买赠送购物卡等违反中央八项规定精神等问题；公款出国(境)旅游问题突出，审批管理不严，任务重复、超天数、超人数现象普遍。

在对中国船舶工业集团公司的反馈中，巡视组负责人指出，中船集团对物资采购、劳务外包、工程建设等重点领域的监督制约机制不健全。物资采购领域的腐败问题易发多发，竞争性采购严重不足，部分物资长期由一家供应商提供，或以各种理由指定供应商；有的内部审价把关不严，采购成本严重超预算。在资产收购、企业重组改制中，也存在国有资产流失问题。

调查流于形式；同时还存在违规支付并购款，违规向民营企业让利等问题，造成国有资产流失。

巡视工作实施方案

一、巡视的目的和意义

为了加强党内监督，有效推进反腐倡廉建设，保持党的纯洁性，促进管理提升，确保公司重大决策的贯彻落实，保障公司创世界一流目标的实现，按照中央、集团和公司的有关规定，公司研究决定开展党内巡视工作。

二、开展巡视工作的依据

（一）《中国共产党章程》

（二）《中国共产党巡视工作条例（试行）》

（三）《中共神华集团公司党组巡视工作暂行管理办法》

（四）国华公司《巡视工作管理办法（试行）》

三、被巡视单位

河北国华定洲发电有限责任公司

四、巡视内容

主要了解掌握被巡视单位以下情况：

（一）贯彻执行党的路线、方针、政策以及神华集团和国华公司重大决策部署情况；

（二）民主集中制和“三重一大”集体决策制度的执行情况；

（三）贯彻落实党风廉政建设责任制和依法经营、廉洁从业、勤勉敬业的情况；

（四）开展作风建设的情况；

（五）干部选拔任用和管理情况；

（六）是否存在因各种违规违纪行为造成国有资产流失的情况；

（七）私设“小金库”、账外账等违反财经纪律的情况；

（八）维护职工合法权益的情况；

（九）项目管理、采购管理、销售管理、资产管理和资金管理等业务开展情况；

（十）公司党委和领导小组要求巡视的其他事项。

五、巡视方式

（一）听取汇报

听取被巡视单位2009年以来工作开展情况的总体汇报（在启动会上进行），以及人力资源、纪检监察、经营管理、物资采购等专题汇报（另行安排）。汇报的重点是工作中的不足和差距，以及相应的对策建议。具体内容可参考附件1“汇报材料提纲”。

（二）列席会议

巡视组根据需要列席被巡视单位以下会议：党委（总支、支部）会、董事会、党政联席会、总经理办公会、领导班子民主生活会、领导干部述职述廉会等。被巡视单位应按照要求，提前向巡视组提供会议计划和会议通知。

（三）开展访谈

巡视组围绕巡视内容，同领导班子成员、中层管理人员（全部）、部分高风险岗位人员（随机抽取）和员工代表（随机抽取）进行个别访谈。访谈内容见附件2“访谈提纲”。

（四）受理信访

巡视组受理反映被巡视单位领导班子及其成员问题的来信、来访、来电。经领导小组批准对反映领导人员苗头性问题和严重违纪违法案件线索进行初步了解。

（五）设立意见箱

巡视组进驻被巡视单位后，立即设立专门的意见箱，向员工公开意见箱位置和网上举报地址、举报电话号码等，由巡视组指定专人负责，每天将举报情况统计整理。

（六）调阅、复制资料

巡视组调阅复制的资料主要包括被巡视单位2009—2012年的相关文件、档案、会议记录、账簿等（详见附件3“巡视组调阅资料清单”）。

（七）民主测评

在各单位的巡视工作启动会上，巡视组将组织民主测评。测评对象：被巡视单位领导班子及成员，中层管理人员（正职）。测评内容：工作业绩、领导能力、廉洁自律、思想作风、工作作风、生活作风等（详见附件4“民主测评表”）。参加人员：即参加巡视工作启动会人员，包括：领导班子成员和中层管理人员（正职），高风险岗位人员5人（随机抽取），员工代表10人（随机抽取）。

（八）走访调研

巡视组围绕巡视内容，特别是针对员工普遍关注的热点问题和事项，深入部门和一线、深入员工开展走访调研活动，广泛征求意见和建议。走访调研对象主要包括：安健环、发电、设备、燃料、生技、经营、物资、财务、人力等部门；部分班组；部分员工。

六、时间安排

10月16日开始，预计11月16日结束。

七、基本程序

（一）立项及审批

提出党内巡视请示，上报公司党委审批。

（二）成立组织机构

公司党委设立巡视组，承担巡视工作。

（三）制定实施方案

巡视组制定实施方案，经巡视工作领导小组批准后印发执行。

（四）组织学习培训

巡视组学习巡视工作有关规章制度、管理办法、工作流程，由巡视办协调，向有关部门了解被巡视单位的有关情况。

（五）下达巡视通知

巡视办提前10日以文件的形式，向被巡视单位下达巡视通知和巡视实施方案，被巡视单位按照实施方案要求，做好各项准备工作。

（六）召开启动会

巡视组进驻被巡视单位后，召开巡视工作启动会。主要内容：通报巡视工作计划、提出相关要求、听取汇报、巡视工作普及性培训、民主测评及填写问卷（详见附件5“启动会议程”）。参加人员：所在单位领导班子成员、中层管理人员（正职）、高风险岗位

和员工代表。

（七）开展现场巡视 巡视组以听取汇报、列席会议、受理信访、调阅资料、民主测评、走访调研等方式，开展现场巡视。

（八）撰写巡视报告

现场巡视结束后，巡视组撰写巡视报告。

（九）反馈建议与回访

在巡视报告经公司审定后15日内，巡视组向被巡视单位反馈巡视意见和建议。被巡视单位要制定整改方案，上报巡视办，并且自整改方案报送之日起每3个月报送一次整改情况报告，直至整改全部结束。巡视办可以通过回访、听取汇报等方式了解整改计划的落实情况，并向巡视工作领导小组报告。

（十）巡视结果的应用

巡视结果和巡视整改情况做为干部考核、选拨任用、奖励惩处和对干部进行调整、免职、降职等组织处理的重要依据。

（十一）立卷归档

巡视办将巡视工作的所有过程资料进行整理立卷，归入公司廉洁档案。

八、需要被巡视单位配合的事项

（一）落实总协调人1人，与巡视组做好业务联络。安排具体联络人员1-2人，配合巡视组现场工作；

（二）为巡视组提供办公场所。提供必要的网络、电话、打印机、纸张、签字笔等办公设备和用品；篇三：神华集团公司冬季安全大检查汇报材料[1][1].11.17doc 神华集团公司冬季安全大检查暨本安体系和安全质量标准化考核验收工作汇报材料

神宁集团石沟驿煤矿

（2009年11月 日）尊敬的各位领导：

我代表石沟驿煤矿向各位领导的到来表示热烈的欢迎和衷心感谢。下面，就我矿在“八个结合”、重大危险源管控、隐患整改等重点内容及要求向各位领导汇报如下，请批评指正。

一、矿井概况

石沟驿煤矿位于灵武市白土岗乡境内，地处毛乌素沙漠边缘，矿区地貌属半沙漠低缓丘陵地带，高程一般在+1200米—+1300米，最高点为+1324.9米，最低点为+1227.4米。交通十分便利，吴（忠）—马（家滩）公路横穿矿区，距211国道3km，距吴忠市40km，距银川市100km。

目前，有两对生产矿井，分别为一号井、技改井。矿井采矿证、矿长安全资格证、矿长资格证、营业执照、生产许可证、安全生产许可证六证齐全。其中：一号井炮采工作面1个、炮掘工作面2个；技改井综采工作面1个、备用工作面1个、综掘工作面2个。均主采六层煤，属低灰、中硫、中磷、高发热量的长焰煤。

公司设置机关科室15个，生产及辅助区队6个。现有员工1420人，其中原煤生产人员1030人，工程技术人员65人。

二、“八个结合”落实情况

（一）制定下发了《关于加强2009年安全生产工作的决定》（石煤[2009]1号），对2009年的奋斗目标、安全重点工作进行了分解落实。截至目前，我矿消灭了轻伤及以上人身事故、重大非伤亡事故，实现了安全生产。

（二）根据国务院《关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》（国务院令446号）等有关法律法规和《煤矿安全规程》等行业规定，我矿对一号井、技改井供电系统、运输系统、通风系统、排水系统、供水系统、消防洒水系统等进行了全面系统的排查，各系统不存在重大隐患和国家明令禁止的重大问题。

（四）我矿属于低瓦斯矿井,无专家会诊意见。

（五）矿每月组织2次本安体系和安全质量标准化精品工程验收考核安全大检查，驻矿安监处每月组织1次本安体系和安全质量标准化精品工程验收考核安全大检查。通过神宁集团三个季度的验收考核，矿井本安体系达到二级、安全质量标准化达到神华一级，采掘工作面均达到精品工程标准。

（六）进一步完善了班组建设考核标准和班组长的选拔条件，对于班组长的使用一律实行公推直选，提高了班组长待遇，强化了班组考核，充分调动了班组搞好安全生产的积极性。实行班务公开制度，推进班组民主管理。开展班组示范岗竞赛活动，提高班组现场管理能力。我矿现有在册员工1318名，班、组117个，班、组长131名。其中，班数58个，组数59个，班长72名，组长59名，班组员工1001名。其中，35岁以下74人，36-40岁的41人，41岁以上16人。初中92人，高中及中技25人，中专6人，大专8人。

（七）严把外委施工队伍的准入、资质审查等严关口，并对外委队伍的施工资质、安全协议签订、安全管理体系、技术力量、管理人员配备、责任制和各项管理制度制定落实、现场管理等方面进行逐一排查，没有发现重大隐患，把好了“五个关口”、做到了 “五个统一”。

（八）针对以往和今年以来兄弟单位发生的各类机电运

输、顶板、爆破事故，积极组织中层以上管理人员和员工进行事故反思，并就如何做好我矿的安全工作、杜绝类似事故提出了具体要求，制定了相应的办法。大峰矿“10.14”事故发生后，我矿立即组织召开了以“查思想、抓作风，查隐患、反不安全行为，查死角、堵漏洞”为主题的安全生产工作反思会，并决定将安全生产反思会这种形式常态化，定期不定期组织各级管理人员查找工作中存在的问题，形成思想、认识上的共识，提高各级管理人员阶段性的安全意识，有针对性的采取措施，推动安全生产稳步发展。

二、安全管理队伍的建设及安全费用的使用情况

(一)我矿设安全管理科，集团公司安监局设驻矿安监处。其中：驻矿安监处安全管理人员7人，矿安管科安全生产管理人员7人，安检员25人，共有专职安全管理人员39人，能够满足矿井安全管理需要。

（二）2009年，按130万吨产量计提安全费用3900万元。其中：自留安全费用234万元，1-10月份实际完成114.68万元，预计全年完成234万元；集中安全费用计划投资1513.94万元，1-10月份实际完成664.76万元，预计全年完成1513.94万元。

（三）为进一步增强应对突发事故的快速反应能力、应急处理能力和协调作战能力，提高员工应急救援水平和应对突发安全事故的综合能力，成立了由总工程师兼任队长的辅助救护队，在救援队伍中推行了准军事化的应急演练，并实

行准军事化的管理。根据应急预案，制定了演练计划和方案，由矿调度室按方案组织实施日常演练，并面向全体员工分专业进行应急知识培训。制定完善了事故应急救援预案和演练方案，并于6月24日组织开展了矿井冒顶事故应急救援演练。编制了《雨季“三防”应急预案》、《冬季“三防”应急预案》、《矿井灾害应急救援预案》。灾害预案分15个预案单元，包括矿井各系统、各灾害源及如何紧急避险等内容，预案每年组织修编，使预案更具有针对性、实效性。对应急物资进行分类储存、专项使用、专人负责、定期检查、适时维护，确保发生灾害时应急物资充足、发放到位。

神华集团工作报告 篇2

一、绩效考核目的

(一) 母公司行使出资人权力

出资人权利最终体现在三个方面, 即重大事项的决策权、经营者的选择权以及收益的分配权。集团作为母公司即子公司的出资人, 通过开展内部绩效评价, 能够全面掌握子公司的经营管理状况和年度经营成果, 正确行使出资者的各项权利。出资人的权利就是为了保证母公司对子公司的管理和控制。母公司考核子公司不仅仅是为了“管理和控制”企业, 更重要的是引导企业持续发展。目前集团在这三方面已经加强力度, 这里以收益分配权为例进行说明。目前集团正在逐步建立利润分配制度, 对当年及以前年度有利润的公司, 原则上都要进行分配。

(二) 母公司准确掌握子公司经营情况

集团公司正确行使出资人的权利需要建立在对子公司进行科学的绩效评价基础上。中广核集团推行绩效考核已经两年, 现在是要做到“精准”考核, 客观、真实地反映子公司实际经营状况。

(三) 改善内部管理, 提高经营管理水平

针对企业薄弱环节和管理难点加强考核, 是提高企业经营效率、增强市场竞争能力、促进企业全面发展的有效手段。对于成熟期的子公司, 集团应该对资源节约、管理创新、科技成果转化等方面提出要求, 进行引导。在行业对标中更多的关注效益、科技创新、资产收益和劳动效率等指标, 引导子公司建立“定点赶超”机制。对于培育期的子公司, 集团应该对投资规模、核心能力建设方面提出要求, 进行引导。对投资回报率、科研项目的申报、专利和科技成果获奖以及后备研发人才培养情况等内容进行专门量化考核, 引导子公司建设核心能力。

二、绩效考核流程

(一) 绩效指标设定

企业发展战略规划是确立企业未来发展方向、制定企业经营业绩考核目标的重要依据。绩效指标要抓住出资人最关心的关键问题和企业管理中的主要矛盾, 进一步提高考核的导向性和针对性。指标设置要均衡, 包括财务指标、客户、内部管理和学习与成长等主题, 并且不同类型子公司侧重不同, 根据企业不同业务、不同管理特点制定指标, 并且充分考虑相应的标杆数据。指标要针对企业可能存在的不足进行设计, 通过连续跟踪, 改进不足之处, 提高能力。

(二) 关键绩效指标完成值设定

经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标, 财务预算起点来自于经营计划的目标;集团公司制定绩效的期望值, 并通过自上而下和自下而上的沟通, 确保各专业公司经营计划具有挑战性和可操作性;经营/预算计划提供明确的经营及财务目标, 作为子公司经营班子的绩效考核的依据。需要关注的是考核指标应该以预算指标为依据, 但是不能完全照搬预算指标。因为预算是在若干前提下进行编制, 也就是说如果预算某些编制前提发生重大变化, 预算指标是可以相应的发生变动, 可以进行弹性控制。经营指标应该尽量避免不确定性, 这就需要分析该指标存在的主要风险是什么, 发生的可能性, 影响程度和防范举措, 完成值应该是企业通过努力可以实现的。

(三) 考核指标分解为个人目标

子公司要将关键绩效指标层层分解和沟通, 最终在企业上下形成共识。考核目标的分解和传递要做到个人绩效与企业绩效挂钩。目前考核目标完成情况已经与企业工资总额挂钩, 但个人考核目标还不明确, 与个人收入没有真正的挂钩, 个人奖金还是比较粗放式的考核结果, 很大程度依赖于领导的印象。

(四) 定期、制度化跟踪考核

当企业绩效指标发生较大偏差时, 通过对经营报告、财务报表的分析, 母公司和子公司进行充分沟通, 要求企业采取经营措施。该项工作要定期化和制度化, 可以通过定期的 (如按季度) 、正式的考核会对子公司逐一考核, 并在实际绩效和计划差异过大时进行干预。考核会要指出当前经营管理存在的问题, 提出改善经营状况的措施, 引导子公司管理层对财务业绩和未来趋势进行思考, 起到为企业防范风险的作用。

(五) 绩效审核过程

绩效审核过程要最终审定考核结果。目前会计报表是绩效考核的主要依据, 但是这些依据已不能及时、准确地反映企业的经营绩效。会计报表往往是事后的, 如果没有过程的监督与跟踪, 经营跟踪只能看到结果而看不到过程, 甚至流于形式。为了确保企业经营成果的真实可靠, 还要加强企业会计核算, 加强对经营成果的事后审计工作。审核绩效时, 要考虑考核指标之间横向间的关联因素, 避免片面性。要避免出现单一指标得到改善, 但是这个指标的完成可能是建立在损害其他指标的基础上的情况。绩效审核过程对前面所有的流程都有反馈作用, 审核过程所暴露的问题, 应该是综合性较高、比较突出的问题。最后, 一定要在公开考核原则和办法的基础上, 公平地进行考核。考核指标或办法中存在不完善的地方, 可以在下一年改进。要避免一事一议的做法, 对于某些企业存在的特殊情况, 如果在年中未调整考核目标, 那么年底还是应该按原考核目标进行考核, 从而体现公平的原则。企业会在来年的考核指标的制定中更趋于合理, 从而实现“精准”考核。

(六) 实施激励

国有集团型企业薪酬总额管理既采用产值法也采用编制法, 因此该指标的考核办法应该有所区别, 本文以产值法为例进行分析。产值法的计算方法如下:工资总额= (营业收入-外委费) ×分配系数A, 人工成本不高于 (营业收入-外委费用) ×分配系数B的前提下, 可申请提高分配系数A。一般而言, 市场化公司的营业收入增长和外委费增长并非同步, 外委费的增长低于营业收入的增长, 因此人均工资总额的增长会高于人均产值。例如当营业收入增长15%, 外委费增长10%, 此时人均工资总额的增长一定是高于人均产值。这样的考核办法很显然考虑不够全面, 而还应该满足以下原则:薪酬总额增长幅度应该不高于企业经济效益增长幅度, 员工实际平均薪酬增长幅度不高于企业劳动生产率增长幅度。还需要关注, 产值法应该通过集团公司与成员单位互动来完成, 集团公司不能将权力下放, 最后的奖励分配方法最好是通过集团来统一制定。与此同时, 成员单位的激励机制不仅要与工资挂钩, 还要将完成个人目标与完成企业考核目标形成科学、合理的挂钩。激励机制的导向不仅仅是和工资总额挂钩, 还应该考虑到个人的发展。

三、绩效考核工作改进

(一) 梳理完善目标确定机制

“精准”考核的重点是完善绩效考核目标确定机制。完善目标确定机制包括完善指标体系和完善指标制定过程两个方面的内容。 (1) 完善指标体系要充分体现不同子公司的经营管理特点, 考核才具有针对性、准确性。首先, 为了充分发挥每一个子公司的作用, 共同推动集团发展壮大, 对不同的子公司根据专业化分工的要求对投入产出指标进行区别对待。例如研究院承担着集团委托的科技研发以及公用技术专业化支持服务, 科技研发业务不应以追求投入产出经济效益的最大化。公用技术专业化支持服务主要面对集团内部市场, 如果追求经济效益的最大化, 增加的是集团内部交易成本。所以对研究院利润指标考核权重应该较低。其次, 集团内部企业管理方式和特点不同, 子公司在母公司规定的指标体系框架 (平衡记分卡) 下, 可以根据自身实际需要, 结合内部预算管理、风险管理和重点工作, 对指标体系进行调整, 或者增加修正指标, 重新分配指标权重。例如新成立的两家公司, 一家亏损, 另一家不亏损, 单从利润指标上看, 不亏损的肯定得分要高过亏损的企业。但是, 不亏损的企业资产负债率很高, 企业投入大量资金进行建设, 成本进入在建工程, 经营风险远高于亏损的企业, 在投产后几年内都面临亏损。这时应该考虑到不同企业的经营特点, 增加现金流量方面的指标作为修正指标, 从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付。 (2) 完善考核指标制定过程要强调自下而上与自上而下结合。一方面, 成员公司直接分解集团的重点工作作为目标, 对战略的把握度提高, 但忽略了企业的实际情况, 操作性降低。另一方面, 企业的财务指标、客户、内部过程主要由成员公司根据企业经营者的要求提出, 降低了目标的挑战性。所以一定要二者结合, 才能既把握住与集团战略的衔接, 充满挑战性, 又考虑到企业的实际情况, 指标通过一定努力可以实现。

(二) 加强行业对标, 系统分析比较

行业对标要系统、科学, 不能只对单个量化指标进行对比, 而要系统地进行分析和比较。既要把握指标之间的内部联系, 又要分析和掌握不同地区政府部门对同类企业的优惠政策, 特殊体制等情况, 剔除一些不可比因素, 客观、公正地评价企业绩效。例如研究院和国内科研单位对标净资产收益率, 研究院组建过程中所形成的资产大部分为市场评估价。而国内科技机构土地、房屋资产大量是国家投入, 在核算资产时相对水平较低。因此在净资产的计算时, 存在着不可比因素, 需要剔除。

(三) 加强跟踪, 实现预警

以财务报表为切入点进行财务分析, 再此基础上充分调研, 全面掌握企业经营现状, 提出有针对性的经营改进措施。企业采取的经营改进措施尽可能量化, 从而便于跟踪。跟踪是经营过程的事中控制, 具有预警作用。考核的目的是为了解决问题, 只有解决经营中出现的问题, 才能确保绩效指标的实现。

(四) 加强能力建设, 提高经营业绩

能力建设包括企业和员工两个层次的能力建设。能力建设与企业未来经营息息相关, 某项能力建设任务在能力建设周期结束后必须为企业带来价值。例如一个市场化的企业, 能力建设与潜在的技术服务项目之间存在的某种关系, 能力建设的投入在未来几年内通过哪些客户的潜在服务项目可以收回, 如何落实, 都需要在能力建设指标中统一考虑设置。能力建设的目的是使企业具备可持续发展的能力。能力建设带来收入, 增收使企业在资源配置上更为有利, 从依靠集团进行能力建设到自主进行能力建设。企业发展阶段、市场化程度不同, 对能力建设采取的方式方法不同。能力建设要兼顾集团战略和企业自身发展的需要, 集团战略应该是导向, 但不能无视企业的实际情况。如果企业自身没有足够的资源进行能力建设, 集团也没有提供相应的支持, 这样的考核只是形式。

(五) 推进激励机制, 落实到员工

通过“人人身上背指标, 人人肩上担任务”的方式, 建立全员绩效考核体系, 能够全面、客观、公正、准确地考核员工履行职责、完成任务的情况, 兑现员工奖励和惩罚。

(六) 经济增加值的导向

包括: (1) 有利于控制企业增资。成长期的企业资本金投入的主要目的是用于基础设施的建设和投资子公司。增资后平均所有者权益的增长高于净利润的增长, 净资产收益率下降, 下降的周期可能超过投资的回收期。成熟期的企业进行增资, 预计企业在当年和投资回收期的初期也应该存在净资产收益率下降的趋势。如果考核能将投资回收期和净资产收益率同时进行考虑, 应该可以更好地控制企业的增资。 (2) 有利于规范企业投资行为。目前子公司投资项目的可行性分析报告中会对投资回报率进行测算, 测算值应该不低于资本成本率。但是, 处在成长期的企业, 投资回报率的实际值是否能高于资本成本率还有待跟踪。可以通过跟踪实际项目对投资项目的输入和输出条件进行投资模型的分析和改进, 进一步规范投资行为, 确定该类项目最低和对高投资回报率, 从而规范企业的投资行为。

参考文献

长高集团:重塑工作流 篇3

湖南长高高压开关集团股份公司（以下简称长高集团）是国家电力公司定点生产高压电器的民营高科技企业，还是湖南省“小巨人”企业和“重点高新技术企业”、长沙市重点扶持的20家民营工业企业和100家重点调度企业之一。

然而，就是这样一家产值数亿元的大型民营企业，在早期的生产中竟然没有引入相关信息系统，完全依靠人工进行管理。这一状况直到2006年、副总经理马晓正式加入长高集团，才得到了真正的改善。

“ERP系统的上线使长高集团原本松散的流程得以固化，并且变得更加科学、准确。在信息系统建设的过程中，长高集团通过对自身流程的梳理，每个岗位的职责和权限也更加清晰了。”马晓如此评论信息化的作用。

自动化代替手工

长高集团是国内规模最大的高压隔离开关专业生产厂家，主导产品为252kV、363kV及550kV系列户外高压隔离开关和接地开关，其中252kV高压隔离开关被列为“国家级重点新产品”，在国内市场占有率排名第一。

2006年，电力市场增长迅速，新产品的出现推动了长高集团的发展，促使公司的业务规模迅速增加，也使产品的零部件种类大幅度增加。新产品对部门间的沟通与协调能力要求更高，工作量也显著增加，一旦客户对新产品有大批量交货的需求，就很容易造成订单延误，以往手工管理方式的缺点逐渐暴露出来。

就在市场快速增长时，长高集团搬到了新的产业园区。厂房扩大了，生产设备提高了，企业信息化却还是停留在仅有几台电脑、做一些简单的文字处理方面，包括财务在内的各个环节，长高集团都依然采用手工做账的方式。

“我们迫切需要一种工具来解决和协调信息不畅导致的延迟交货问题。”马晓说，当时ERP在湖南的制造业应用并不普及，加上长高集团的产品几乎涵盖了整个产业链，对信息化的要求也比较高。

“当时我们的财务人员比较倾向采购以财务为主导的某厂商的ERP系统，但经过比较，我们发现在湖南拥有全产业链ERP系统成功案例的，只有鼎捷软件。加上鼎捷软件在制造业领域的优势，经过慎重的选择，我们最终实施了鼎捷软件的易飞ERP系统。”马晓说。

在信息化建设中，长高集团面临的第一个大问题就是工作量。由于原来的信息化建设完全空白，因此，仓库里不可计数的零部件没有任何编码信息，马晓组织员工对零部件逐一编码、核实库存、梳理工作流程，但这还不是最大的困难。

真正的难点在于理念的转变——员工已经习惯了传统的工作模式，对ERP系统和信息化流程管控非常陌生。“对不同的工人而言，同一个零件可能有不同的叫法，以前工人只要去仓库里将需要的零件挑出来，现在必须要输入标准编码后才能拿到正确的零件，很多工人都觉得多此一举。”马晓说，现在看来，ERP对企业梳理生产流程具有显著的优势，但当时，很多工人都觉得ERP系统既费钱又费时，没有实际意义。

经过管理层不断的动员，以及鼎捷软件及时的案例分享，长高的工人们了解了ERP系统的重要性。经过一个多月的磨合，长高集团终于摆脱了手工管理的状态，正式向ERP迁移。“现在，不管我们上多少新产品，从技术到生产的全过程都是用编码交流，所有的数据都是正确、清晰的，员工的理念也得到了转变。”马晓说。

促进阶段性飞跃

长高集团的ERP系统已经覆盖到集团的所有经营层面，ERP项目的实施使长高集团各部门实现了数据集成、信息共享，不仅库存、账务等信息更加准确，物流、生产与财务也得到了更紧密的结合。

原来由人工控制的生产流程目前已经完全由ERP系统计算并指导生产，不仅提高了企业运作的效率，还降低了成本，实现了业务流程的规范化。同时，通过对ERP工具的学习掌握以及对ERP管理思想的探索和理解，人员管理意识也得到了提升。

长高集团已建成包括ERP、PDM、DNC在内的各项信息系统，信息平台覆盖销售、生产计划、生产过程、供应链、技术、工艺、人力资源等所有运营和管理过程。

目前，长高集团的信息化建设还在不断完善中。“自从PDM系统上线后，客户的反馈有了明显改善，这说明我们在不断成长，我们的市场占有率也在不断增加，对长高集团而言，这是一个最重要的反馈。”马晓说，接下来，集团还会对OA系统进行升级。

长高集团对信息化建设的目标是，通过数据的积累和分析，从系统中提取更多有价值的信息，帮助高层更好地决策。因此，集团会更加偏重能够为宏观战略决策提供参考的系统建设，例如BI系统。另外，对子公司的ERP系统进行管控，这也是长高集团未来关注的方向。

马晓透露，长高集团最近收购的一家子公司使用的是另外一个ERP系统，初期正在进行财务系统与集团ERP系统的对接。

未来，长高集团将集团ERP的进销存系统复制到子公司，最终复制生产流程。通过系统复制，不仅能够加强对各个子公司的集中管控，同时也为长高集团未来的发展打下了坚实的基础。

案例分享

2016集团工作报告 篇4

——集团2016年年会王董报告初稿

已经过去的2015年，是极不平凡的一年。聚变的时代、旧的商业模式正不断被新的商业模式颠覆，产业的战略生命周期也在快速的缩短。“站在新经济的视野中，当今中国，传统的管理模式和运营模式面临着来自方方面面的巨大冲 击。面对前所未有的压力，企业各大板块，一面积极克服宏观经济低迷环境给集团各板块经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新求变，提升整体经营管理能力。这一年中，我们进一步梳理并明确了集团各产业板块的经营策略，探索和尝试新模式，推动了整个企业平稳健康的发展。

2016年是东方华联集团融合资源、改革创新、突破瓶颈，谋求发展的关键之年。过去几年的实战证明，各版块过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须随着时间的推移、时代的变化，进行阶梯式的颠覆，主动直面挑战，积极谋篇布局，主动寻求突破，才有机会实现整个企业的可持续发展。因为过去成功的模式可能会成为各公司继续前行的拖累，过去成功的经验也可能会成为发展中创新思维的阻碍。所以要求集团核心团队在经营管理中改变思维模式，创新运营模式，在提升信心的同时，增强危机感、紧迫感和进取精神，敢于拼搏、敢于担当，提升经营管理效率，努力开创东方华联企业事业发展的新局面。

一、2015年的经营亮点回顾

▼企业总体战略运营回顾

针对集团各大板块的实际运营情况，2015年集团董事会的经营策略和主要任务是从财务管控型的模式逐步向战略管控型模式融合蜕变，腾出更多的时间和精力投放到关键项目的战略管控层面。

2015年企业各大板块实现总体销售收入 15亿多，经营利润 2亿多，从整体经营结果看，虽然总体业绩有些板块没有达到预期，但也取得了比较令人满意的结果。特别是一些板块在管理和运营上带来的一些可喜变化，值得肯定。他们在关注“数和量”变化的同时，更关注可持续发展能力上“质”的变化。一年来，企业各大板块核心团队经营策略思路清晰、计划目标制定合理、经营管理能力日趋成熟，并积极创新努力寻找新的利润增长点，在板块内部的局部经营单元、经营区域、通过尝试取得了一定的成功突破，促进了企业的良性发展。

随着企业各板块的规模化发展，董事会成员不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。真正做到投前科学评估并预先设计好风险控制，投中执行层面规范运作，合理规避投资风险，投后精准有效管理，确保企业有效的投资回报。

▼各大板块经营的主要亮点回顾 ◆商业零售板块

2015年，台州华联超市、台州东方百货在宏观经济持续低迷，消费信心严重受挫、市场竞争空前激烈，电商对实体店的冲击分流不断扩大的情况下，面对重重压力，华联超市利用信息化管理手段探索新的业务模式，营业外收入同比增长2.7%；生鲜物流建设初见成效，对接台州农产品集配中心有限公司，合资成立了农港城农产品配送有限公司，增强了生鲜经营与竞争力提升的双重砝码，为公司未来门店经营的关键品项---生鲜经营提供了更广阔的增长空间；“合伙人制”萌芽试点获得成功，试点门店增长幅度分别位于公司可同比53家直营门店的第一、第三位，净利润同比最高提增了10.8万；校园门店业绩喜人，同比销售增长20.9%，毛利增长57.07%；资金融资管控工作显著，全年共完成8家银行贷款到期办理的重新授信及还贷工作，使企业全年融资方案顺利完成，确保了企业经营的顺利开展。东方百货在其中2家商场面临租期续约原因造成品牌代理商队伍不稳定；出现较严重空柜的情况下，想法设法寻找到20多个临时品牌轮次特卖；确保基本完成全年经营目标，还在仙居商场肯德基的续约中，敢于与国际一线品牌博弈，通过努力租金同比增加了1.7倍；并尝试改营采分离管理模式为营采合并模式，即大大提高了工作效率，又节约了全年人力资源成本25万元左右：路桥购物广场二楼2000平米原家电区域餐饮项目改造获得成功，餐饮项目涵盖了中餐、牛扒、火锅、米线、香锅、小吃、点心等共12家餐饮，完成整体租金计划目标，并为公司未来百货业态组合模式提供了参照模本。◆专业市场板块

2015年在时间紧，任务重的情况下，庆元香菇城市场交易区盛大开业，老市场经营户搬迁顺利，圆满入驻新庆元香菇市场，商铺的销售工作也随同紧锣密鼓进行。使商铺入驻率达到了99%；还顺利完成了市场一期市场交易区（含物流区、仓储区）148648.62平方米的建设和装修工作，并投入使用。公司通过努力，获得多项浙江省荣誉称号。为承载集团百年专业市场产业梦想目标，奠定了战略方向。◆商业地产板块

过去的一年，商业地产板块存量资产和沉淀资金的盘活取得实质性的突破进展，遗留问题也逐步得到消化。外包式营销模式正逐步被日趋成熟的企业内部专业团队接手，大地置业有限公司，几个区域板块深度开发的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。从经营结果看，销售收入经营效益都达到了预期目标，庆元区域“菇香公寓”住房、“菇香金街”；等商业地产，通过有效的宣传和规范的销售流程，开盘销售后，先推出的楼盘，迅速销售一空，仅11-12月份就销售房屋150套，回笼资金近1.5亿元。在周边区域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。◆农业板块

经过近几年的积累和沉淀，依据既定的“高起点规划、高标准设计、高质量建设、高效能运行、高速度发展”的原则，正不折不扣的引进先进的高新农业管理经营理念，通过对市场的重新认识，对传统农业与现代农业进行合理整合，有效对接，初步形成集农产品生产、加工、储运、配送一条龙的市场服务体系的雏形，完成了《神仙居农业绿色农产品物流、加工、配送中心新建项目》竣工环境保护验收； 种植管理的技术标准基本成形，立足于高值、高效，进行了有步骤、有计划的调整规划，完成了白芨种植13亩取得突破；并尝试发展食用菌产业，为未来板块的加速良性发展打下了坚实的基础。◆酒店连锁板块

随着公务消费退出市场后，近几年酒店业的困局依然，市场需求没有明显的复苏迹象，在一定程度上，这就倒逼着集团酒店连锁板块去更新管理理念，调整客源结构，学习掌握一些我们还不熟悉，但又十分重要的知识和技能。就是反思战略问题。比如研究饭店的客源结构问题，因为它决定了酒店的商业模式、产品模式、价格体系等等。2015年酒店板块核心团队在这方面做了一定的策略调整，他们针对当地市场特点，消费特征，利用当地高星级酒店资源稀少的优势及高星级酒店的品牌优势，主攻当地会议市场、旅游市场、婚宴市场，在打亲民牌的同时，注重对接移动终端开展网络营销与宾客点评，取得良好的业绩和一定的管理模式突破。

▼2015年的短板与反思

2015年，我们面临的挑战是巨大的，在座的也付出了艰辛与努力。应该说大家还是蛮拼的，但“辛劳”有时证明不了结果，那些没有达到管理目标、经营目标预期的，我们在新的一年都需要深刻反思。

不难发现，各大板块不管从目标体系、组织体系，创新体系、激励体系、还是营运体系看，都或多或少的存在着不同的短板，我们做一个简单的比对，这几年我参观过台湾及欧美的一些企业，一走进办公区，就会被他们别致而新颖，庄重而严肃的风格与面貌所吸引，而我们自身呢？特别是大办公区的对比。而办公区的设置管理、办公人员的精神风貌，从某一种程度上，可以看出一家企业的品质，而办公区的设计模式又能凸显这家企业的管理智慧。这就说明，经营管理涵盖方方面面，是需要智慧管理的。◆从组织体系上看：大家都明白，在一个成熟的竞争社会，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而各大板块从人才的选拔、培养、激励，到能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源架构搭建，人才梯队建设，人的素质提升等还远远不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要；

◆从创新体系看：大家过去一年记忆中的创新体会是什么？欧美等发达国家、国内知名品牌企业等，他们利用科学技术正在不断的进行商业模式创新、管理模式创新、用人机制创新，想必会带给我们一定的思考；

◆从激励体系看：还没有真正做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同板块，不同公司、不同个体，尤其是做出突出贡献的管理者，如何建立从即时、短期到中长期的各种激励组合，还在探索思考中。

◆从集团和各板块总体的经营情况看：板块间的有效融合还不够完善，各板块自主经营的架构搭建还缺乏实质基础。因此，收入的均衡性、资源的互补性、应对剧烈竞争乏力等等问题依然存在。这里面，有客观现实方面的困难和压力，也有集团自身历史形成的机制缺陷，更有移动互联网技术和应用的快速发展带来的冲击，大家都在谋变，还来不及去思考与应对。但更主要的还是存在着主观方面的问题和不足，尤其对我们核心团队来说，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思反省还不够。

“曽子曰：吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？“希望在座的高管要不断的学习、不断的自我完善。不能自我感觉良好，放弃自我提升的活力，阻碍主动去进行经营和管理模式的创新。以上这些都是需要每一位高管在2016年要重点加以解决和反思的短板。

二、集团2016年的发展策略

一年前，李克强总理在《政府工作报告》提出“大众创业、万众创新”，激发了人们的创业、创新热情;此次将“四众“即众创、众包、众扶、众筹”写入《政府工作报告》，显示了政府对创业创新支撑平台建设的高度重视。相信通过进一步推动“劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发”，社会财富的源泉将充分涌流。

而我们企业从创业之初的1996年算起，已经整整走过了18年，按人生的周期类推，我们只有18岁，18岁什么概念，朝气、活力、激情，而创新和创业的源动力是什么？来源于朝气与激情，来源于观念和机制，我们的核心团队一定要改变思维观念，更要创造一种机制来推动个人与组织的共同成长。现在我想问一下在座的与企业共同成长的每一位高管，记得十几年前我在年会中承诺过，让你们每一个高管10年内都能自己买得起房买的起车，你们说实现了吗？今天在这里，我更想说 “不忘初心、砥砺前行”，让每一位成员都能深刻的体会到那种与企业共同成长过程中的艰辛与欢乐，激情与冲劲。希望创业初期那种炙热滚烫的激情、那种敢想敢拼的冲劲、那种活力四射的创新思维，那种身兼数职仍高效运作的能力智慧，通过我们在座各位的戮力传承，使它迅速转化成整个企业创业和创新的生态环境。从创新到颠覆式创新的全方位创新，构建全面创新机制和创新能力。让所有共怀梦想的每一个东方华联人，能在整个集团的事业平台上实现个人价值，个人梦想，共同推动东方华联集团事业的蓬勃发展。

如果说集团2015年总的策略基调是：快速发展中起伏与稳定之间的选择”，追求各板块在应对剧烈竞争下稳健发展而不是单纯规模增长的话，那么2016年集团总的策略基调就是：“不进则退，在创业创新中谋求更大的发展空间”。进一步推进集团战略型管控模式的真正落地。进一步构建可持续发展的能力。只有顺应时代环境变化而变化的能力永远是企业核心能力的最好体现。

2016年，我们计划尝试整合集团资源，以集团牵头搭建各版块之间良性互动和深度融合的平台，推进板块之间人才共享、业务资源共享、成功经验共享机制，董事会不再是一个简单的发布命令系统，而是一个具有专业化功能的资源配置平台，真正起到授权给各版块执行层面，让各公司在创业创新的热潮中破解困局，再创佳绩。

▼集团层面具体要做的三件事

2016年集团层面要强化战略管理职能，统筹谋划、破解困局计划做好这三件事 第一件事：思考和尝试扩大合伙人制：

合伙人制：即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任，它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏，合伙人的组成规模可大可小。根据台州华联超市对部分门店“合伙人制” 萌芽试点成功的案例，集团牵头做好“合伙人制“的顶层设计。一是鼓励各板块探索思考多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台；二是条件成熟的板块可根据集团的顶层设计推进局部区域、局部项目的小众”合伙人制“的试点尝试；三是结合各板块实际，探索推进由分配制到分享制的逐步转变，推动多样化的小项目跟投机制、项目小包场机制等的大胆尝试。

第二件事：尝试和推进人力资源共享机制

为了切实提升集团整体的工作效率，节约人力资源成本，针对集团各板块人力资源配置重合的现状，尝试推进板块之间的共享机制，这次房地产板块的营销推广团队整合就比较成功，根据实际现状和经营实际需求，一是推进板块业态相同的人力资源整合试点；二是尝试跨界业态相同的人力资源整合试点，三是积极探索创新人才和人才培养机制的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。四是结合人才信息互动共享机制，实现集团内部各类人才的良性动态共享。

第三件事：推进新常态下企业文化的再造工程

企业文化建设是一个企业的灵魂工程，是对外树立企业形象，对内统一成员价值观的大事。在2016年各公司提交的工作报告中，商业零售板块、专业市场板块、商业地产板块、酒店连锁板块都明确提出了企业文化建设的目标规划，从集团层面一是推进各版块重温创业激情，组织一次高管面向基层的“不忘初心、砥砺前行” 集团年会学习周活动；二是利用集团现有互动平台及新媒介，主动创新企业形象的有效传播，围绕企业发展关键周期的价值观统一，挖掘出详实、鲜活、感人的案例，为集团发展弘扬正能量；三是继续推进集团各版块之间企业文化互动机制，开展灵活多样、丰富多彩的各类跨区域技能比武活动，增强全体职员凝聚力和内在的创造力。

▼集团各产业板块发展策略

2016年集团各产业板块要在董事会总体经营规划目标的指引下，以创业创新思维，聚焦客户资源，品质为先、价值为先、全面蜕变升级，聚合突围。

◆商业零售板块

商业零售板块首先要在各大公司2016年总体规划目标的基础上，切实落实好各公司的目标体系管理，从目标的制定到层层分解，其实质是以绩效价值为导向的，当外部市场环境发生变化的时候，团队要有适应和应变的核心能力；其次应对互联网时代的终端客源竞争，应对国内大型商业集团实体面对面的实战竞争，各公司要回归商业本质。一般认为“商业源于原始社会以物易物的交换行为，它的本质是交换，而且是基于人们对商品本身价值认识的等价交换“。因此以保持商品可控成本下的稳定为持续基础，以降低成本为标准，以实效价值为核心需求的提供能力，是商业变革的本质。要求各公司在业务渠道拓展上尽量向上游品牌资源靠拢，华联超市要利用农港城资源切实打通生鲜品项上下游商品流通的供需渠道，加速推进社区型生鲜门店的选点布局；东方百货要迅速增加”“超百万品牌“的集群数量，提升各自经营品种特别是商品的竞争力；三是要针对不同的经营单元，实施不同的管控组合，对重点经营组合要资源倾斜、资金倾斜、模式创新、重点突破；四是针对各公司内部的行政管理、人事管理、信息管理、财务管理等共享服务单元，要利用科技手段尝试对接移动端互联网入口构建，实施平台化统一管理，为公司未来智能化经营提供前瞻性的良好保障。◆专业市场板块

庆元中国香菇城，首先要以全新的经营视野和标杆高度，以打造成为中国城镇化建设的典范，食用菌全球采购交易为目标的理念。通过互联网受众面广传播快捷的特点，集聚原有市场沉淀资源和各级政府资源，迅速扩大品牌效应；其次专业化的市场要锻造一支专业化的经营管理团队，要一面快速提高现有团队的专业化素养，一面广发英雄帖面向全国招揽储备专业人才；三是加速庆元一期市场物流区全部配套建设工程，确保批发市场主业顺利持续发展。完成二期住宅项目第一批次3#、4#、7#197套住宅交付购房户，第二批次30000平方米1#、2#、5#主体建设建筑结顶。完成二期住宅项目16000平方米中心花园建设。完成三期总部经济区6#沿街商铺16000平方米建筑交付使用，完成香菇大楼基础建设等。四是做强仓储、做深渠道，系统性规范性的建立营销拓展体系、通过优化筛选、点面结合，精准营销，支撑公司的高效经营。

◆商业地产板块

2016年商业地产板块将迎来机遇期，房地产企业的总体发展环境将更为宽松；政策层面将更加注重对市场供应端的调节，行业产能将进一步释放；随着“农业转移人口市民化”的有序推进以及大规模棚户区的改造，将进一步增加市场对住宅的需求；随着“产业与城镇融合发展”的逐步深化，将进一步增加市场对产业、商业等综合地产产品的需求。而目前商业地产板块的首要任务就是去库存，盘活资产。加快河南、江西、浙江等地现有可售房源的销售，用短期负账冲抵长期负账，整体降低集团负账率；其次要整合当地人才资源，调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才，三是要创新经营模式，把河南、江西项目打造成商业地产板块一个能持续发展、深耕细作的区域；四是要依托信息技术，将传统的物业管理转型升级为社区服务平台，为社区居民提供管家、商业、小贷、文化、娱乐等各种服务，充分挖掘客户的消费能量。◆农业板块

神仙居农业必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创绿色农产品优质品牌的产业定位，积极稳妥地推进“基地+物流+加工+配送+市场”的发展策略。同时探索尝试实施“小众合伙人制”的管理模式，提升生产效率。基地科研模块要大力推进适应规模种植的产品开发；种植模块要在原有试种成功的基础上，扩大名贵药材、绿化苗木的种植面积；适度经营开发林下经济；加工模块要结合实际，深度加工开发神仙居品牌绿色农产品系列。并完善覆盖全产业、全流程的质量管理体系。精细化经营管理绿色农产品市场，积极利用农港城上下游产品流通平台、集团关联企业渠道，推进绿色农产品规模系列品种的推广销售。要拓宽营销思路，利用资源，尝试移动终端接口推进，实行线上推广销售，实现经营上突破。◆酒店连锁板块 在经济大环境新常态的背景下，酒店连锁板块要坚持稳中求进的基本格调，重点在如何有效增长上发力，聚焦精细化管理和内部深度挖潜；要根据江西、台州等地的实际情况，分别尝试调整管理模式，提高工作效率、降低经营成本，顺应行业趋势的变化，进行有效的酒店产品、服务功能创新叠加；利用各大酒店的有限空间，结合季节、结合当地自然景点风光，尝试投入场景式空间营造的探索，打造酒店在当地酒店业品牌的高度、深度与广度，加速经营效益的实质提升。

三、集团未来五年整体战略规划思考

2016年是国家“十三五规划“的元年，也是企业总体五年规划的元年。从国家宏观经济组成层面三驾马车（投资、消费、出口）的总体趋势看，出口随着国际格局的风云变幻，中国制造正在由原来的香饽饽，因人力资源成本的大幅提升，大部分产品科技含量的不高，成长空间正变得越来越少，出口领域正以时间换空间向高端产业转型。投资领域，由于前几年的过度开发、乱开发也变得供大于求，国家层面的供给侧改革也正是解决供需矛盾的改革举措，逐步完善向有消费配合的投资方向倾斜。只有消费领域随着城镇化建设规模的扩大，人们不断增长的品质生活消费的需求，居民消费结构正在由吃、穿等“生存型”消费，向以住、行、教育、旅游、信息等发展型和享受型消费过度，消费已成为拉动经济成长的主要力量。2015年消费对GDP增长的贡献率达到50%以上，但跟发达的欧美国家70%以上相比，未来消费还有较大的成长空间。

鉴于宏观机遇期及企业各版块未来可持续发展的前景，我们不能简单消极的等各版块自然而然的随时间推移“成长起来”而是要给予前瞻性的投入和规划，和国家的“十三五规划”融合、和新的消费需求配合、还要和未来方向趋势结合，我们企业五年期规划的制定，才会立足实际、协同发力、行稳致远、面向未来，才能真正起到企业整体完成靓丽转型的作用。

如何谋篇布局完成企业打造百年品牌的总体目标，需要在座核心团队的深入思考。由于时间关系，我把企业五年期规划这篇大文章，留给在座的每一位核心团队成员，今年9月我们再完善制定。

屈子云： 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。东方华联集团已进入有史以来最为关键的发展周期，需要整个核心团队成员带领各大版块全体成员，不断的上下求索，不断的打破、颠覆、叠加，共融，寻求一种更科学的全新发展模式，用东方华联人一点一滴的心血、智慧、行动，再创佳绩！

祝福大家，谢谢大家！

交运集团行政工作报告 篇5

（2014年2月25日）

叶 正 社

各位代表、同志们：

现在，我代表集团公司向大会作行政工作报告，请代表们审议，并请列席会议的同志提出意见与建议。

一、2013年主要工作回顾

2013年，是我集团实施“十二五”规划承前启后的关键一年，是克难攻坚，奋力推进转型发展的重要一年，也是城市交通治堵、公交优先发展取得显著成效的一年。一年来，面对错综复杂的国内外经济形势，集团公司在市委市政府的正确领导下，在市国资委、市交通运输局等上级部门的指导支持下，认真贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，积极落实市委市政府重要决策部署，深入实施“一三五七”工作思路，抓经营促效益，抓建设促转型，抓改革促发展，抓投入惠民生，集团各项事业取得新进展。全年，集团完成公交客运量2.75亿人次，比上年增长18.98%；完成城际客运量1248万人次，客运周转量19.58亿人公里，同比去年有所下降；实现集团经营总收入19.7亿元、利润5040万元。四项安全指标均好于上级考核要求。

回顾过去的一年，我们主要做了以下七个方面的工作：

（一）调整结构，客运主业经营持续发展。道路客运一直是集团的核心产业，受经济环境、高铁冲击等因素影响，我们积极调整策略，稳步推动客运经营持续发展。优化客运线网站点。先后调整45条省际客运班线的始发时间；变更湖州、平湖等3条班线的起讫点及邵武、泰宁等3条班线的走向；续营杭州、南阳等19条省、市际到期班线；更新杭州、路桥等13条班线；成功投获温州机场至丽水、温州至诸暨等班线经营权；实施新一轮洞头本岛客运一体化改造。延伸快客服 1 务触角。面对高铁延伸的新一轮冲击，去年7月，温杭线率先推出“门到门”免费接送服务，实现旅客出行“零换乘”，运行半年来，已有2万多名旅客体验了该项延伸服务。玉环、温岭等快客班线推出免费4G无线上网服务。重点部署节假运输。集团圆满完成2013年春运，暑运及十一黄金周等各类小长假运输任务，同时在改善环境、完善服务方面，开展了上门送票等一系列便民、惠民活动。强化站务服务能力。继续挖掘潜力、扩大投入，不断增强和完善零距离购票体系，建立起站际互联购票、银行代购等十种购票方式。一年来拓展了便利店、火车票代售点，投放了25台自助售票机，使实体代售网点扩充到200多个，完成代售车票近22万张。四大车站继续以星级站务员考评体系为抓手，竟岗班组率先挂牌等方式，大力推进“心服务”品牌的创建。

（二）强化职责，社会民生服务日益完善。我们始终坚持便民、惠民、为民的服务理念，扎实推进各项工作。积极响应交通治堵行动。去年以来，围绕我市“城市交通治堵”和“为民办实事”目标任务，投资5600万元新增、更新223辆公交车，投资1260万元新建、改建252个候车廊，投资1000万元完成1270辆公交远程视频监控系统安装，实现公交车监控覆盖率达100%，投资2170万元推进4个公交站场及1个生产配套设施项目建设，全市公交环境得到较大改善。不断完善公交线网布局，新辟优化公交线路36条，推行公交换乘优惠政策，实施公交GPS智能化调度系统建设。市区建成了5条30.8公里的公交专用道，启动实施公交优惠月活动，12月份每天组织600人次进行公交站头管理，开展礼让斑马线活动，公交出行率和乘客满意度显著提升。大力发展立体交通制式。先后投入4艘船舶开通水上巴士，投入5辆客车开通动车巴士，新增更新30辆纯电动车社区巴士，在下吕浦、江滨、水心和蒲州等4个社区陆续开通。积极配合市里BRT快速公交系统前期工作，确定首条BRT快速公交的走向，编制项目建议书、运营组织设计及可行性研究等文本。切实履行国企社会责任。去年5月21日市区东瓯大桥封闭加固，为确保市民出行不受影响，集团临时抽调10辆客车开通新城站至永嘉上塘班线。并将途经 安澜亭码头的公交班车由原来20辆增加到33辆，至永嘉上塘的60路公交车增加了10辆，在码头设置流动咨询服务站，尽可能服务好市民出行。配合市委市政府开展文明城市创建、卫生城市创建、万名干部进万企等工作。

（三）克难攻坚，工程建设与招商引资取得重大进展。去年，集团计划完成投资14.2亿元，因客观原因核减空中巴士、龙泉巷等项目后，计划投资作了相应调整，我们完成投资8.5亿元，完成率为98%。一是五大项目顺利开工。集团汤家桥公交总站综合体、双屿物流三期工程、温州旅游集散综合服务中心、双屿立体停车库、滨海交通枢纽中心等五大项目均已顺利开工，完成投资额占76.9%。二是前期项目有序推进。洞头大门岛交通综合体项目已完成控规调整；瓯海交通中心项目已完成前期阶段审批，进入初步设计阶段。推进了瓯江口交通枢纽（约68亩）、龙湾空港新区交通综合体（约100亩）、南白象交通枢纽（约120亩）、鹿城轻工园区公交始发站及大修厂（约20亩）等四个项目的前期征地对接工作；完成状元桥公交始发站（17亩）征地补偿工作。三是招商引资取得突破。集团成立招商办积极开展招商引资工作。以每年200万合同总价达成快客媒体经营权租赁协议，以年租金2476万元转让双屿三期项目的物业经营权，全年招商引资额达3090万元。

（四）多头并进，产业转型升级迸发活力。创新物流发展经营模式。紧贴市场需求，积极拓展仓储业务，先后引进南亚粮油、红蜻蜓电子商务等多家知名企业，仓储入驻面积从年初2.6万平米增加到10万平米，仓储使用率达86%。深挖广告业务市场潜力。通过差异化定价和深挖媒体资源等手段，多方位拓宽广告业务渠道，全年实现广告收入5900万元，同比增长43.6%。全力配合市文明办等单位，完成发布公益广告任务。拓展国际旅游延伸业务。在巩固国内旅游的基础上，推出泰国包机旅游、海洋之星邮轮等国际旅游项目，加快旅游国际化进程，全年接待旅游团1110个，旅客人数5.4万人次。利用现有资源，积极开拓接送用车市场，陆续开通温州银行等4家单位接送业务。全面提升汽车服务功能。新启用16条环保检测线，建立道 路清障施救全市布点、全年共计事故拖车12000辆，同比增加64.8%，清障拖车72000辆，同比增长66.6%；密切关注市场动态，提升汽车销售和库存周转率，全年汽车销售1580辆。打造精品样板加油站。投资500万元新建或改造南塘、牛岭加油站，完善巴士加油站、撬装式加油站基础设施建设；推出特色刷卡式加油服务，引进人寿卡、商盟卡等4类加盟卡；通过与人寿保险公司战略合作，开辟“保险送油卡”销售业务。在各加油站设立便民用品销售点、窗口咨询台、先锋服务队，大力开展精品示范站建设。发挥省级技工学校功能。交通技校连续第三年获得浙江省十佳驾校荣誉称号，巩固了汽校品牌。完成苍南、乐清考点设立，满足温州南北片区培训需求，为下一步“送教下乡”奠定基础。交通驾培等继续教育形势喜人，全年完成培训量3.2万人次，并独家承担交通系统工程人员继续教育，完成培训1000人。创建公务用车服务品牌。全年为258家机关、企事业单位公务活动提供用车服务2.56万车次，累计服务里程290万公里。通过优化派车管理系统，改善车型结构，开展“爱心文明车队”服务品牌创建活动。

（五）精细管理，企业自身建设逐步加强。我们通过不断探索创新，推进精细化管理，有效推动全年目标任务的顺利完成。安全工作稳步推进。以强化制度建设和监督落实为手段，开展公交车安全行车专项整治、安全生产大排查大整治等一系列检查活动，出台《公交驾驶员安全营运管理工作处理规定》等规章制度。探索安全教育新模式，采取多形式、多层次、多渠道开展安全培训工作。充分运用远程视频监控等科技手段，实行24小时动态监控，积极落实驾驶员凌晨2-5点落地休息制度，推行驾驶员进入服务区休息报班与二、三级监控平台登记核查双向监督机制。财务管理逐步完善。中期票据发行工作顺利推进，申报材料已经上报银间会审查，预计2014年上半年将发行5亿元中期票据。加强资金集中管理，盘活资金存量，提高资金使用效率。积极把握国家“营改增”税收政策。促成省国税局出台交运一卡通预付卡税收政策。节能减排成果斐然。通过推行节能考核制度，组织节能竞赛活动，引进使用生物柴油，加大节能技术和产品运用等 手段，集团公交和长途两大板块全年共节约燃油125万公升，节约燃油费用890万元。实行油电混合动力应用监测，探索节能减排新途径。人事制度日益完善。完成薪酬体制改革，顺利实行二级企业工资总额和绩效薪酬管理，确立薪酬管理的新框架；健全干部制度，印发实施《温州交运集团干部管理办法》和《温州交运集团中层后备干部管理办法（试行）》，加强对干部的培养和锻炼。开展集团基层干部大交流，共交流11家二级企业19名基层干部,选调了3名二级企业的基层干部到集团总部挂职锻炼，激发了干部队伍整体活力。纪检监察成效显著。深入开展“清廉交运”活动，通过“清廉交运”微博，清廉短信，《交运集团报》廉政专栏等宣传手段，大力推进惩防体系和党风廉政建设。信访维稳工作平稳有序，市级挂牌督办信访积案5件，办结率100%。宣传工作紧贴中心。全年在市国资委、交通运输局网站各发表80余篇，印发《交运集团报》46期，发行量达20万份。召开新闻发布会7次，外宣工作进一步加强。集团公司的重点项目如水上巴士、动车巴士等开通、BRT快速公交系统建设、公交月活动等，正能量事件均及时对外宣传，在社会上引起广泛的关注和支持。

（六）优化资源，深化改革提升发展动力。我们积极顺应时代潮流，主动推进改革创新，促进集团科学发展。简政放权着力推进。集团将八大部室涉及人事、采购、财务、建设等28项内容的部分审批权下放给二级企业，减少了审批层次和环节，实现审批事项的高效精简。信息技术普遍应用。整合GPS监控、话务服务、调度投诉等功能，投资建设交运综合服务中心；完成18条线路400辆公交车的智能调度安装和3条重点路段的电子站牌安装。开发了人事、机务、安全、资产等多套信息化管理系统，研发推广“我看行”手机查询公交软件。上盖物业确定规划。完成市区12个场站资源上盖物业开发规划文本编制，为市区站场上盖物业开发奠定基础。交运房开顺利组建。组建交运集团房地产投资开发有限公司，致力于集团场站上盖物业的开发经营，物业租赁，建设工程项目代建和项目监管等工作。

（七）和谐发展，组织文化谱写新篇。我们始终把企业文化建设作为战略之举，坚持用文化力凝聚员工队伍,促进管理变革,引领企业 发展。组织建设亮点纷呈。集团认真组织学习党的十八大和十八届三中全会精神。积极打造基层党建标准，制订《温州市交通运输集团有限公司党建工作考核办法（试行）》。为严把党员发展“准入关”，制订《温州交运集团党员发展量化考核实施办法（试行）》。以“两创”主题活动为载体，积极探索打造党建工作品牌，如城西公交“刘景福党员示范车”、高速分公司“党员示范岗和十佳示范车创建”等。“双关”活动不断得到深化,集团克服资金困难，积极调整广大职工住房公积金缴存标准，2013年集团工资总额与2012年同比增加了8000万元。工会各项工作开展有序，关心职工生活，为203位生活困难职工发放生活补助22.3万元，举办多项“双关”文体活动，激活企业发展动力。团委工作不断加强，青年团员在市青年文化节比赛中获得多个奖项，被评为第九届温州青年文化节活动优秀组织奖；组建了温州交运志愿者服务总队，设立新城幸福志愿站，城西公交一公司曾献怀被评为全国优秀青年志愿者，集团团委被评为浙江省优秀志愿服务集体。文化建设孕育成形。坚持以科学发展观引领企业文化的建设和创新工作，重新梳理了“交运集团核心价值观体系”，提炼出“交之以诚，运之以远”的核心理念，不断充实企业文化内涵，编印《交运企业文化手册》，进一步明确了企业定位、努力方向和奋斗目标，开启了“企业文化全员创建”良好格局。企业发展成就突出。集团荣获中国道路运输百强诚信企业、交通运输部重点联系道路运输企业、浙江省服务业百强企业、温州市服务业重点企业、温州市重点物流企业、温州首届优秀企业公民等荣誉称号；双屿物流园区入选市现代服务业集聚示范区；集团公司董事长、党委书记阮诗科获得首届“服务中国道路行业终身荣誉奖”。

各位代表，过去一年我们经受了严峻考验，取得了来之不易的成绩，这是集团上下迎难而上、锐意进取、敢于担当、奋力拼搏的结果。在此，我谨代表集团公司总经理室向在各个领域辛勤工作、做出贡献的全体干部职工表示衷心的感谢和崇高的敬意！

二、2014年工作思路和任务

根据去年中央经济工作会议和省市经济工作会议对今年宏观经 济形势作出的判断，省市经济面临的发展环境依然错综复杂。世界经济将延续温和复苏态势，国际货币基金组织预计今年世界经济增长3.6%，略快于去年的2.9%。我国经济已经进入一个新的发展阶段，经济发展长期向好的基本面没有改变，有条件在相当长时期内保持经济中高速增长。我省一系列的深化改革措施必将进一步激发经济发展的动力和活力。但我省正处于爬坡过坎、转型发展的重要关口，经济增长回升向好的基础还不稳固，内生增长动力不强，转型升级依然任重道远。温州赶超发展的积极因素和有利条件不断增加，但企业金融风险还未消退，相当部分企业生存经营困难。市委市政府将经济转型发展作为重中之重来抓，继续深化国企和国资体制改革，这必将进一步激发国企发展的内生动力。

在市委十一届六次全会上，陈一新书记提出深入实施“十大举措”，切实抓好“三十项重点”，今年民生服务与投资建设将继续成为集团发展的两大主题，深化改革与平安和谐将继续成为集团工作的两大主线。当前集团公司依然存在一些突出的问题和困难，如客运市场遭受严重冲击，经济效益有所滑坡；公共民生服务压力增大，票价倒挂经营亏损；建设资金、安全管理等方面压力较大，机务、安全、文秘、财务等专业人才及一线驾驶员紧缺，存在许多隐患和不稳定因素,完成项目投资任务艰巨和企业文化融合、和谐发展依然艰难等等。面对这些问题，我们既要正视问题，也要创造条件去解决问题，更要看到当前形势下的诸多有利条件：一是市委市政府的坚强领导是集团转型发展的后盾，以城市交通治堵和公交都市创建为契机，市委市政府高度关注公交发展；二是发展上盖物业是集团转型发展的动力，目前正在有序推进之中。汤家桥综合体、旅游集散综合服务中心等五大项目陆续进入施工阶段，制定了市区场站上盖物业发展规划，逐步形成企业自身的“造血”功能；三是坚持走以副补主的路子是集团转型发展的特色，在全国全省经济向好的形势下，集团各大经营板块通过深入挖潜，势必能产出一定的经济效益；四是坚持科技创新是集团转型发展的支撑，市政府正在研究油改气项目，集团各项管理软件系统正在推进完善。在机遇与挑战共存的形势下，集团各级领导干部决不可掉以轻心，务必做到居安思危、认真扎实地做好2014年的各项工作。新的一年，集团公司的发展处于大有作为的战略机遇期，做好今年的各项工作意义重大。今年集团公司的总体要求是：认真贯彻党的十八大和十八届三中全会精神，按照“赶超发展，再创辉煌”的工作总要求，结合市委市政府“十大举措”、“三十项重点”工作，全面启动新一轮改革，把改革创新贯穿于集团发展各个领域各个环节，深入实施集团公司“一三五七”工作思路，持续开展“双关”活动，力争完成投资任务，为交运集团实现再创辉煌坚实基础。

根据上述总体要求，确定2014年集团公司的主要经济任务指标是：完成城市公交客运量3.4亿人次，完成城际客运量要达到1173万人次，客运周转量要达到18.21亿人公里；经营收入要达到18亿元，实现利润要达到500万元；固定资产投资总额达到10亿元；安全各项指标比上级考核标准下降20%。

（一）夯实交通主业根基，推动企业持续健康发展。

保持客运平稳，努力确保效益。一要认真做好节日运输。每年春运、暑运及黄金周运输是全年工作的重点，我们决不放松，全力以赴扎实打好每一个运输重点时段。二要继续完善快客服务。做优温杭线门到门免费接送服务，对公营的千岛湖班线进行更新，完善洞头城乡客运一体化，争取财政对霓屿节点运输方案的支持，争取温州至上塘、温州机场至玉环快客班线，进一步提升快客服务水平。三要稳定普客班线市场。争取新增温州至开封、郴州、宜春、吉首等8条班线，总投资800万元，增加效益80万元，推广卧铺车更新座位和整合资源并班并线策略，达到节支增效目的。

创新公交制式，提升出行品质。一是启动BRT快速公交系统建设。首条BRT线路为双屿客运站始发经百里路、江滨路、车站大道至温州老火车站，全程12.7公里。目前,已完成BRT可行性研究报告并完成专家评审，待市发改委立项审批。二是优化公交运营组织能力。根据市区交通整体规划，开通大站快线以及瞿溪至藤桥、双屿至仰义等片区公交线路。逐步将有人售票改为无人售票。把握“万人评公交”的 契机，深入开展创先争优活动，提升全员的服务意识。做好公交车车容车貌整洁、礼让斑马线等人性化服务。继续深化社区巴士、水上巴士、动车巴士等管理模式，做好日常经营管理。

挖掘仓储潜力，发展现代物流。物流板块要自我加压，营运收入要达到4600万元以上，仓库入驻率要达到85%以上。要以物流园区为依托，认真研究仓储物流业态的新发展、新趋势，提升物流服务水平。鼓励投身电子商务，适度开展物业管理外包工作，探索改进中铁快运、集装箱业务的经营方式。

（二）突出三大重点工作，增强国企服务社会能力

紧扣治堵契机，改善民生服务。交通治堵工作与市民出行息息相关，我们将积极配合省市交通治堵工作，加快推进市区首条BRT快速公交建设工作，新辟、更新公交线路17条（其中新辟线路7条，优化10条），积极优化常规地面公交线网工作；新增更新公交车辆200标台，新建更新公交候车廊100个，完成重点路段信息发布系统建设。推广“我看行”公交信息手机查询软件，继续深化“文明礼让斑马线”、“全员乘坐公交”、“强化重点路段严管行动”等活动，启动公交定制服务，完善非高峰时段优惠活动，不断提升公交出行分担率和旅客满意度。着力推进售票网络建设，开辟邮政代售点进社区、进乡村工程，扩大十足便利店，动车各售票点的代售网络，尽快实现售票网络的零距离。

狠抓工程建设，确保有效投资。今年我集团投资项目23个，计划完成投资10亿元。

一是续建项目八个：包括温州双屿公路枢纽三期，计划完成投资7500万元；温州旅游集散综合服务中心，计划完成投资1亿元；双屿客运中心立体停车库，计划完成投资1500万元，完成工程主体结构及配套设施；温州滨海交通枢纽中心，计划完成投资1.2亿元，完成主体二层；龙湾中心区公交枢纽站，计划完成投资700万元，完成工程竣工验收；牛山客运中心临时候车厅扩建工程，计划完成投资470万元，完成工程竣工验收并交付使用；汤家桥公交总站综合体，计划完成投资1.4亿元，完成工程主体结构；桐岭公交站，计划完成 投资1900万元，完成工程竣工验收。

二是新开工项目八个：包括瓯海交通中心，计划投资6000万元，完成桩基工程；公交茶山停车场及综合用房，计划投资3500万元，完成主体工程；洞头大门岛交通综合体，计划投资6000万元；温州鹿城轻工园区公交始发站，计划投资3000万元；状元桥公交始发站，计划投资5000万元。车辆购置，计划投资6000万元，BRT快速公交建设计划投资2.2亿元；公交候车廊建设计划投资600万元。

三是做好项目前期工作：包括龙湾公交综合站、南白象交通枢纽中心、瓯江口交通枢纽、陈庄公交车站、瓯海大道高架桥下停车场、黄田客运站、广化桥公交总站上盖物业。计划完成龙湾空港新区交通综合体、奥体中心公交始发站地块的征地工作。计划完成瓯江口新区及南白象交通枢纽地块的选址工作。

大力开展招商引资工作。将集团具有市场开发性质的项目，通过招商合作等形式，增加其市场竞争力。继续围绕场站上盖物业开发规划。推进双屿三期合作进程，积极配合客商进行施工、包装、审批等工作。将汤家桥公交总站综合体、旅游集散中心、滨海交通中心、状元桥公交始发站、大门岛综合体等项目重点向客商宣传，争取更多合作落地。

建立管控平台，夯实安全基础。紧扣平安交运这一主题，进一步强化安全管理平台和风险控制措施，重点做好六个“强化”。强化安全制度建设，强化安全管理标准化建设，建立健全安全生产管理目标考核机制。强化安全意识教育，提高驾驶员、稽查人员与其他管理人员的安全意识。强化安全智能化管理，合理增加科技投入，提升现有的安全管理科技化水平。强化安全专题活动，开展“文明驾驶、礼让斑马线”，树立城市公交新风尚。不断强化管理，有效改变公交开“霸王车”的现象。强化安全行车管理，加强公交、长途客车的行车安全管理，杜绝重特大事故，减少一般性事故，实现事故数、事故死亡人数、事故直接经济损失数三项指标零增长。强化综合治理工作，做好消防、内保、综治、维稳工作，确保企业良好的生产、工作环境。

（三）探索五大机制创新，全面深化改革发展 以强化融资为关键点，从严控制财务管理。2014年由于集团各项工程陆续上马开工，资金筹措压力更为突出，为此我们要做好“三个确保”工作。确保融资到位。计划新增融资10亿元保障项目投资资金，融资4.6亿元归还到期贷款。融资渠道主要在发行中期票据和银行贷款、汽车融资租赁等；确保推出“一卡通”业务。交运一卡通的发行有利于提升企业的品牌、拓宽融资渠道，增强企业实力的作用，我们力争在今年一季度发行，并做好后续的宣传、服务等配套工作，让交运一卡通成为企业的新亮点。确保财务审计质量。配合审计部门做好基建财务检查，通过基建会计的规范，强化建设项目资金管理的规范化、制度化。

以节能降耗为立足点，加强机务技术保障。做好机务技术保障，要进一步做好“三个加强，一个启动”工作。加强节能减排管理，实现“减能增效、减污增效、减耗增效”。逐步使用低排放污染的生物柴油，加强IC卡加油管理；加强公交物资库存改革。通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。加强机务技术管理。完善机务管理软件，在公交板块推行爱车例保工作，规范零星车辆设备采购。启动天然气加气站建设。配合市发改委油气办的布点规划,建议市政府尽快出台相关政策。

以减员增效为结合点，加强人才队伍建设。今年集团的人事工作要突出两个战略，深化一个主题。突出“减员增效”战略。跟踪落实集团薪酬管理办法，强化工资总额管理，在二级公司设立减员奖励基金。进一步完善全员绩效考核办法，发挥绩效考核的指挥棒作用。突出“人才强企”战略。探索以岗定薪课题研究，尝试建立符合现代企业发展和管理需要的岗位薪酬体系，通过设立总经理奖励基金，营造“尊重人才、关爱人才、重用人才”的良好氛围，建立人才留用长效机制。争取表现突出的工人，通过公开、公平、公正的竞争程序转为职员，并办理入编手续。突出“干部梯队建设”战略。根据《温州交运集团中层后备干部管理办法（试行）》，选拔数量适当素质优良的中层后备干部，进一步完善干部交流机制，调动和发挥干部队伍的积极性和创造性；加强干部学习培训和实践锻炼工作，健全完善干部上挂 下派机制，为年轻后备干部创造培养锻炼条件，为集团发展提供坚强的人才支撑。

以改革创新为着力点，增强企业发展实力。今年全国上下掀起了深化改革大潮，我们要紧紧抓住机遇，做好内外两方面改革工作。要主动与市政府及各管理部门的对接，及时把握信息，争取政策倾斜，确保发展过程中充分发挥国企资源优势。要结合实际工作，成立集团深化改革的领导小组，形成长效的推动机制，加大放权力度和深度，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，以行政管理、财务管理、经营业务、项目建设、用工制度、干部人事、薪酬分配、绩效考核等改革为切入点，明确集团整体改革的布局和路径。围绕以效益为中心的目标和原则，积极开展企业经营发展工作。

以信息建设为突破点，提升企业管理效能。按照“智慧交运”的定位和“智造服务”的使命，强化现代科技在企业生产经营和管理领域的应用，着力打造“两大”系统。一是打造科技服务系统，继续推进交运IC卡平台和客运售票系统升级，以信息化技术提增经营效益；二是打造信息管理系统，完善财务管理、办公自动化和车载视频监控系统，引入机务、人事、物管等信息化管理，实施信息安全等级保护，实现高效管理与科学决策。

（四）挖掘多元产业潜力，加快产业转型升级步伐

发挥品牌优势，做强汽服产业。汽服公司要继续深入挖掘道路设施公司的潜力，争取滨海、瓯江口等各大功能区的道路设施工程业务。做好道路施救中心业务，配合交警、城管与执法部门做好车辆乱停放整治工作。利用好新车投放的契机，加强对出租车车容车貌的整治，提升交运出租品牌。加快检测二站环保线建设的速度。加大力度推广车管家服务形象宣传，把便民服务落到实处。做好集团内部车辆统筹保险业务，争取面向社会开展委托代理业务。

积极延伸服务，做大国旅业务。今年旅游板块要实现旅游客运营收6000万元。以做出境线路和散客旅游为突破口，大力开发高品质旅游产品。争取发展欧洲游线路，发挥四星品质旅行社的资源优势，与国内知名旅游网站合作。以单位接送用车业务为抓手，提高旅游车 辆利用效益。

强化标准建设，推广加油品牌。今年燃料板块要实现全年汽柴油销售量5万吨，营业收入4.3亿元，实现油品质量合格率达100%。继续开展“温情满程，交运加油”服务品牌创建活动，开展“温馨”窗口建设、制定标准化服务体系，开展星级加油站、星级加油员创建评比工作，对接好天然气加气站建设项目。继续开展加油站安全标准化建设，完善加油站管理机构，利用集团开发的安全、机务管理软件和远程视频监控系统，促进燃料安全管理。

抓住发展机遇，巩固技校地位。交通技校要充分发挥省级重点技工学校的功能，为交通运输系统培养高素质技能人才。深化学校内部管理体制改革，加强师德师风建设和学生管理。以教学为中心，加大教研工作，提高教学质量。规范经营，文明执教，逐步提高各类教练车收入，逐步清理挂靠经营，塑造交运驾校新形象。开展道路运输驾驶员、修理工从业资格培训和教育、汽车运用技术各工种、各等级继续教育培训工作。

不断提升服务，做优公车租赁。公务用车公司要规范各项公务用车流程，大力推进规范管理，开展会议接待用车、商务租车、企业班车、婚庆用车等业务，开发客户资源，创新网络营销和特色服务。重点争取四项政策，即争取政策性亏损全额财政补贴，争取合理调整服务价格标准，争取专项车改政策补贴，争取远程公务交通专项经费和公务用车服务考核奖励专项经费。

提升经营资质，做大交运房开。房开公司要重点开发汤家桥公交总站综合体项目和建设管理双屿公路枢纽站三期工程，确保项目效益最大化。不断培养壮大工程建设等专业技术人员队伍，积极取得房地产三级资质，为进一步申报房地产二级资质创造条件，尽快排解因资质缺陷引起的法律风险。争取成立物业管理公司，管理今后上盖物业租赁业务，争取成立招投标管理公司，增加相关服务收入。

深入挖掘潜力，提升广告效益。广告公司要强化业务拓展，创新经营模式，提升经济效益，2014年广告收入要突破7000万元。

各位代表、同志们，集团正处于负重攀登、爬坡过坎阶段，复杂 的形势，严峻的挑战，繁重的任务，给集团工作提出新的更高的要求。集团上下要进一步提振精神、增强自信。要克服困难、减轻压力，主动发出“好声音”，积极释放“正能量”，凝心聚力推进集团改革发展。要进一步苦干实干，敢于担当。把集团的各项目标任务一件一件抓好落实，各部门单位要主动揽事，积极干事，认真办事。遇到重大事件，紧急情况，在第一时间启动响应，妥善处理，建立鼓励创新，允许试错，宽容失败，责任豁免的机制，鼓励集团上下大胆去试，放手去干。要进一步紧贴基层、改进作风。深入开展党的群众路线教育活动，坚决纠正“四风”，经常换位思考，设身处地为基层为员工排忧解难。杜绝推诿扯皮，杜绝阳奉阴违。要进一步勤俭从政，干净干事。深入贯彻中央“八项规定”、省委“六个严禁”，严格执行公务接待、因公出国境，办公用房等方面制度。抓好防腐倡廉教育和廉政文化教育，加强对权利的监督制约，坚决惩治腐败，营造风清气正的企业管理环境。要进一步上下齐心，协调配合。要抓好基层党建工作，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。各级工会要深入开展多种有益增强企业活力和实力的劳动竞赛和创新活动，增强企业的凝聚力和向心力。各级团组织要继续加强党团共建工作，充分发挥好“号手岗队”、青年志愿者等品牌，关心青年成长，发挥好共青团作为党的助手和后备军的作用。计生工作要继续完善工作机制，切实把计划生育优质服务工作提高到一个新水平。集团各部室和二级公司各单位要上下齐心，协调配合，抓好落实，抓出成效。

各位代表、同志们，为实现集团全年的各项目标任务，我们必须在市委市政府的正确领导下，紧紧围绕市委“十大举措”的要求，继续深化“关注交运、关爱员工”活动，继续深化“平安交运”、“和谐交运”建设，进一步认清形势、统一思想、坚定信心、团结拼搏、扎实工作，为实现交运集团“赶超发展，再创辉煌”而努力奋斗。

谢谢大家！

名词解释：

1.“一三五七”工作思路：实施“一三五七”工作思路，就是要交通主业根基，狠抓民生服务、项目建设、平安和谐三大重点，创新财务融资、节能降耗、人力资源、深化改革、信息建设等五大机制，加速汽车服务、国际旅游、公务（交运租车）、燃料销售、职业技能、房地产开发、广告服务等七类产业发展。

集团工作报告工作安排 篇6

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，继续深入实施聚焦客户的信息化创新战略，推动企业向基于网络和平台的综合信息服务提供商转变，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。“十二五”期间，中国电信要实现收入市场份额稳中有升，利润增长高于收入增长，EVA改善超过利润增长，人工成本与经营收入同比增长，资产结构明显优化。

王晓初强调，2011年要着力推进六大工作：一是坚持融合基础上的差异化发展策略，细分目标市场，加大针对性营销，做大移动、宽带、行业应用等重点业务规模，加快海外、农村、北方等市场拓展。二是适应新兴业务发展规律，理顺发展模式，加大业务创新、运营创新和体制机制创新力度。包括理顺ICT、合作类、自营类等新业务发展模式，加快物联网、云计算应用和移动支付、位置业务发展，增强移动互联网业务和全网性产品集约运营能力，推进号百公司和产品基地的体制创新，推进人力资源和财务管理机制创新。三是在平台、应用、终端等环节扩大对外合作，构建更加开放、更具价值创造活力的产业链。四是进一步夯实客户服务、渠道、网络、运维、IT支撑等基础工作，完善全业务运营体系。五是以价值为导向，深化精确管理，优化资源配置，不断提高发展的质量和效益，在走出收入、利润增长“V”型谷底的基础上，努力实现向上突破。六是巩固和扩大学习实践活动成果，深入推进“创先争优”活动，营造企业科学发展、和谐发展的良好氛围。

神华集团工作报告 篇7

自2006年以来, 山东黄金集团确立了“做大做强”主业, 以资源为核心, 内强机制, 外扩资源, 实现“国内综合竞争能力最强黄金企业”的战略目标。财务管理服从、服务于集团战略。针对近几年集团发展战略的调整, 集团财务管理理念和体系也在不断创新和变革。通过打造高效的财务管理团队, 致力于优化和完善财务控制系统、资金管理系统、风险控制系统、会计信息系统四位一体的大财务管理体系架构, 为集团发展提供财务支撑, 实现管理效益型财务管控模式。

一、财务管控模式

按照财务管理决策权的集中程度, 理论上通常把集团企业财务管控划分为集权型、分权型和相融型三种模式。山东黄金集团根据目前所处的发展阶段和集团三年发展战略规划, 制定了“集权管理, 统一运作, 资源优先, 资金为上”的核心财务理念。

矿产资源并购, 特别是对运营矿山的并购, 是黄金集团实现快速扩张、抢占行业制高点、增强企业核心竞争力的必要手段。在集团企业快速扩张时期, 为了控制经营风险, 加快新企业融入山东黄金的企业经营管理系统, 必须采取集权型财务管控模式。

“集权管理”是指集团的财权高度集中, 融资权、投资权、资本运营权、资产处置权、利润分配权均由集团决策。黄金集团财务管控体制是以集团公司为主导的战略管理, 集团总部对各项理财行为进行统一规范, 牢牢把握“加强统筹、明确重点、狠抓投效、带动全面”的重要原则, 及时遏制住了融资和投资中的分散局面, 同时对不符合集团战略、经营效益欠佳的投资项目集中力量进行清算或转让。

二、融资模式

1. 实现了资金集中管理, 为筹建财务公司作准备

山东黄金集团所属企业主要产品是黄金等矿产品, 现金流比较稳定, 适宜采取高度集权的资金集中管理模式。集团自2007年开始着手建立资金结算中心, 按照内部银行模式运作, 对资金实行集中管理, 有力地增强了集团公司对所属单位的资金监控力度, 集中所属各单位分散、闲置的资金, 降低资金成本, 提高资金收益, 为财务公司建设奠定基础。

黄金集团采用的是预算驱动型的资金集合库 (资金池) 模式, 即将资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算有机结合, 通过预算对资金的控制, 根据资金的不同性质将资金按时、按量归集, 并由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成严密的资金管理体系, 从根本上解决因资金分散而形成的大量资金管理事务。

通过资金集中管理, 使资金的收付业务变得透明, 内控机制被固化, 钳制了暗箱操作, 防范了企业经营风险。能够统一筹集和合理分配使用集团内外资金, 调剂余缺, 减少外部融资, 降低资金成本, 提高资金使用效率, 增加资金收益。

2. 创新融资模式, 改善负债结构, 优化长短贷结构

借助于集团强劲的发展势头, 积极加强与金融机构的沟通, 充分向各银行展现集团蕴含的潜力和价值, 创新融资模式, 拓宽融资渠道, 成功运用黄金租赁、循环贷款、法人账户透支、发行公司债券、信托融资等方式, 降低融资成本。调整长短期负债结构, 有力缓解了短贷长投带来的资金压力, 优化了公司资本结构。

3. 充分利用债券市场平台, 拓宽融资渠道, 优化资本结构、降低资金成本

针对集团融资方式单一的情况, 近几年, 充分利用债券市场发行短期融资券、企业债、信托理财等产品, 募集资金近50亿元, 保障了集团资源扩张和战略目标实现的资金需求。

4. 引入信托投资基金, 拓展债权融资空间

与银行与信托公司合作, 引入20亿元信托投资基金, 成为省管企业首例股权投资信托。增加山金有色板块的注册资金, 降低了集团负债率, 打通了债权融资空间。

三、全面预算管理

全面预算是落实集团发展战略、合理配置企业经济资源、实现企业发展目标的管理控制活动。针对集团矿山采选能力和黄金产量不断扩大、新并购矿山迅速增加的发展趋势, 为了加强对下属企业的全过程控制, 黄金集团从2006年开始实施全面预算管理。黄金集团全面预算管理充分体现了领导重视、全面参与、全过程控制的预算管理理念。

根据集团公司三年战略规划, 由集团全面预算管理委员会确定年度产品产量、成本费用、净利润等指标。集团指标首先分解到二级管理公司, 集团总部与二级公司签订经营责任状, 严格按照预算指标完成情况兑现经营者年薪, 坚持“军中无戏言、指标动不得、兑现不含糊”。为避免急功近利的短期行为, 保持矿山可持续发展, 在兑现年薪时拿出一定比例与三年战略指标完成进度挂钩。

四、资本运营

2008年, 集团成立资本运营部, 专门负责集团公司资产重组、资本运营工作。近两年, 在资本运营方面, 山东黄金紧紧围绕着集团战略发展方向, 以提高公司价值为目的, 开展了一系列卓有成效的工作。

一是资本结构调整。通过股权融资, 降低公司资产负债水平, 有效放大公司债务资本空间, 为集团公司外延式兼并收购战略发展提供资本保证;二是资产重组。通过资产重组, 资源优化配置, 实现资产效益最大化。先后将成熟黄金资产注入上市公司, 逐步实现黄金资产整体上市;三是兼并收购, 实现外延式快速发展。集团矿业板块由黄金矿业逐渐形成黄金、有色和资源开发三个发展方向的矿业发展体系。

五、风险与内控

黄金集团高度重视风险管理和内部审计工作, 集团建立健全了“总部-管理公司-业务单位”三级风险管理和内部审计组织体系, 秉承“风险全覆盖”理念, 高度重视风险管理工作, 2008年被省国资委确定为全面风险管理试点企业, 从规范企业管理、提高风险防范意识入手;以风险管理文化为主线, 组织体系和团队建设为基础;重视正面机会的把握和纯粹风险的控制。紧密围绕母子公司管控实际, 按照先试点后推广、在实践中逐步推进的指导思想, 从搭建全面风险管理体系, 识别、评估风险, 制定重大风险应对方案, 建立重大风险预警体系等方面展开工作, 并取得了一定成效。

以资金风险防范为例, 集团加强了现金流量管理和控制, 调整负债结构, 降低资产负债率, 完善集团“资金池”集中管理模式, 同时积极筹建财务公司, 并持续强化“审计无禁区”的理念, 实施横向到边、纵向到底、以风险为导向的管理审计。

神华集团工作报告 篇8

连环画图书馆

这简直是一座微型图书馆。书架上，上千册连环画被整齐地码放，每一册连环画，都被主人用塑料薄膜精心地做了包装。“图书馆”的主人用指尖小心翼翼地挪出一本，捧于手心，是一册《海防线上》。封面有些泛黄，让人一看便知是上了年代的旧物，封面虽旧却并不破，可见主人保存得相当用心。轻启塑料薄膜，连环画顺势滑出。拈开内页，仿佛开启一道通往那个年代的大门：白纸黑字，白纸黑画，除封面外，内页已找不到一点色彩，这是一片尽是黑白的世界。画面虽然黑白，图画内容却不乏生动，无论山水草木还是人物动作，无不通过黑、白两种颜色展现得栩栩如生。

铁杆“连迷”冉雪斌

“图书馆”主人告诉我们，他是一名铁杆“连迷”，房间里所有连环画册，是自己经过近10年的时间慢慢积累收

藏起来的。如今，他的连环画册藏量已经达到了4800册。当主人精确地说出这一数字的时候，我们看见他眼中闪过一丝自豪的光彩。

主人名叫冉雪斌，红云红河集团昆明卷烟厂生产五部四车间的党总支书记、工会主席，那间“图书馆”，是他的书房。一说到连环画，这三个字仿佛触到了冉雪斌敏感的末梢神经，打开了他封存已久的话匣子。

收书轶事

连环画，又叫“小人书”，上世纪80年代以前出生的人，也许会对它记忆深刻。

1999年，冉雪斌在昆明武成路的街边书摊上无意中发现了大量的“小人书”：《芙蓉镇》、《羊脂球》、《小刀会》……一股熟悉的感觉袭上心头。从童年到少年，“小人书”一直似一个伴随他成长的好友，其独有的一文一图模式，引领他畅游知识的海洋。如今，岁月的痕迹早已爬上那个坐在墙边抱着“小人书”啃一个下午的少年的脸庞，“小人书”也无法满足这个“速食”时代人们要在短时间内获取大量信息的需求，然而时间的流逝没能让他忘记这个旧时的老友。想到家中还有一些留存下来的“小人书”，加之自己又对它们十分喜爱，冉雪斌忽然决定：何不将这些旧书都收藏起来，就当对童年记忆的回味吧！

“小人书怎么卖？”

“1块钱3本。”

“……”

冉雪斌根本不敢相信自己的耳朵，以为自己听错了。再三确认过价格之后，“这些我全要了！”

那天，连冉雪斌自己都不记得究竟带回了多少册旧书。才一回家，他便迫不及待地将每本“小人书”从塑料袋中抖出来，其中不乏封面已经破旧不堪、内页被人涂鸦的画册，但这些，冉雪斌都敝帚自珍。

为收书茶饭不香

冉雪斌告诉我们，从那以后，自己每天即使不吃饭都要去武城路的旧书摊转上一圈儿，看看有没有“新”货到，若是发现一两本难得的藏品，能为此兴奋好几天。他收藏的“小人书”中最贵的，是一本从别的藏家手里花了120元收来的《揭投降派宋江》。然而冉雪斌说，这还不算什么，现在有些存世极为稀少的“小人书”，市价可达上万元。

冉雪斌已算不清自己究竟在收藏“小人书”上投入了多少财力，但他告诉我们说：它们在我眼里，都是无价的，要问具体的市价，我也从没考证过，因为我的收藏，不为奇货可居，纯属业余爱好罢了。

当然，冉雪斌也有上当受骗的时候。“瞧，这本《白毛女》，当时花了100元买下，估计是心情太过激动，没细看，拿回来才发现它的封面是从另一版本的《白毛女》封面撕下来后粘上去的。哎，当时那个后悔呀！”

后来，冉雪斌在长达10年的“小人书”收集历程中，积累了不少经验：收藏要看书的品相、完整度，纸张损坏、缺页少画的都会令收藏价值大打折扣；要根据出版年代、版本，还有自己的喜好进行有目的、有选择的筛选，而不是囫囵吞枣般地照单全收。“那些‘天价’的藏品谁不想要？但无论收藏什么，还是要根据自己财力的实际情况进行，心态放平和，就不会成天地望洋兴叹了！”

收藏与工作相辅相成

也许是在长年的收藏历程中培养了自己平和的心态，工作中的冉雪斌亦是如此。

在机器的轰鸣声中，一身工作服的冉雪斌热情地向我们介绍卷烟过滤嘴生产的每个环节，与此同时，他将自己的微笑带到车间每个角落，带给每个正忙于工作的员工。

“身为一名党支部书记，最关键的就是要与员工们打好关系基础，了解他们的思想动向，及时引领他们往积极向上的方面走，如果自己的心态放不平，带着情绪和员工们打交道，还怎么去做别人的思想工作呢？”

工作中的冉雪斌，一直是个待人宽厚、处事平和的人。有的员工思想抛了锚，他不会说“你应该怎样”，更多时候，他会以建议的口吻，为他们提供一个参考方向。“与员工们打交道，一定要找到一个他感兴趣的话题为切入点，这样一来，做思想工作才能进行得顺利，因为每个人兴趣爱好都不一样，所以这对知识面的要求很高。”

不仅如此，冉雪斌的绘画、摄影功底也十分出色，并且常在红云红河集团举办的各种绘画、摄影比赛上拿名次。对于这样的殊荣，冉雪斌告诉我们，还是得首先感谢红云红河集团为他提供了一个宽广的平台，让自己的业余爱好能够得到淋漓尽致的发挥。