企业管理层激励制度

企业管理层激励制度（通用8篇）

企业管理层激励制度 篇1

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

摘要：随着知识 经济 的到来，企业 与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。留住高层管理人员是企业保持竞争力的重要手段，而对企业高层管理人员使用有效的制度激励是留住他们的主要途径。

关键词：企业高管人员制度激励股票期权 在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是 中国 企业建立 现代 企业制度的关键。1我国企业高层管理人员制度激励的现状

对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.1高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。

1.2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。

1.3对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。2我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施

企业管理层激励制度 篇2

1 激励制度创新在煤炭企业管理中的作用

激励制度创新可以调动国有煤炭企业中员工工作积极性,提高企业绩效。企业最关心的是什么?是绩效。企业有了好的绩效才能生存,国有煤炭企业也是如此[2]。在国有煤炭企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”(如下)我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系[3]。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。而人力资源管理激励制度的创新在批判中继承了前期激励制度的优点,摒弃了其缺点,从而更加有利于提高员工的积极性,提高国有煤炭企业的绩效[4]。

P=f(M×ab×E)

P—个人工作绩效

M—激励水平(积极性)

Ab—个人能力

E—工作环境

激励制度的创新更有助于挖掘人的潜力,提高国有煤炭企业人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%~30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%~90%。由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段[5]。

2 国有煤炭企业人力资源激励管理的现状及其问题

随着国有企业改革的逐渐深入,国有煤炭企业迫于生存和竞争的压力,也在不断进行“精兵简政”和结构调整,表现在人才数量变动上,就是人才调入的减少、调出的和自然减员大幅增长。过去几年煤炭企业经济效益欠佳,人才引进也越来越困难,企业迫切需要的高素质、高学历的科技人才难以得到补充,调出企业的高层次人才数量在不断增长,而引进调入数量却在迅速下降。一些年轻的科技人员受市场经济影响较大,想个人得失多,思企业前途少,加之国有煤炭企业改革滞后,没有严格的科技人员流动规范和法律约束,待遇上缺乏吸引力,使得许多由企业培养出来的有一定经验的中青年技术骨干大量流失,不仅使企业技术力量减弱,有的还给企业造成较大经济损失。相当部分国有煤炭企业在人才总量上出现负增长,而引进的又大多是职工子弟,或由于专业、学历、家庭等原因而不得不去煤炭企业的毕业生。这样,企业的人才队伍难以保持稳定,有效的激励机制难以形成,企业缺乏活力和竞争力。其问题主要表现为以下两点:

1)人力资源的奖酬机制不科学。

煤炭企业由于内部没有开展有效的绩效管理和考核,在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。

2)人才激励和约束机制不够健全。

劳动用工、分配制度相对滞后,劳动关系不理顺,劳动力资源难以市场化配置。分配机制不活,普遍存在“大锅饭”问题,职工身份置换不够彻底,仍然存在全民、集体、待业的身份界限,挫伤了职工的积极性。人员退出机制不能完全市场化,煤炭企业对不能胜任岗位要求的员工难以像民营或者外资企业那样辞退,而员工可以自由淘汰企业。

3 国有煤炭企业中人力资源管理激励制度创新的途径

3.1 制定激励性的薪酬和福利制度

报酬,是与人的生存需要密切相关的,合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

3.1.1 制定激励性的薪酬政策

双因素理论认为,薪酬只是一种保健因素,传统的薪酬体系设计缺乏激励因素。其主体成分是基本生活保障因素。其实,只要对薪酬体系进行科学的设计,赋予时代特征,增强市场经济条件下的竞争激励因素,同样可以发挥激励作用。

1)薪酬要与绩效考核挂钩。

要想使薪酬系统具有激励性,薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来,员工为自己目标奋斗的同时,也为公司创造了价值,可以达到一种“双赢”的目的。

2)适当拉开薪酬档次。

拉开薪酬档次可以鼓励后进者,勉励先进者。但是,档次差距要合理适度,否则会影响薪酬的公平性。

在薪酬系统的设计中,在拉开档次、激励奋进的同时,要保持固定部分的相对比例,使员工有一定的安全感,确保激励薪酬措施的有效性。

3.1.2 设置具有激励性质的福利项目

福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

1)采取弹性福利制度。

弹性福利制度给予员工选择福利的机会,允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外,企业还把福利与工作年限联系在一起,高年限,高职务的员工要更有较大的选择空间,充分体现企业的人文关怀,保持骨干队伍的稳定,这样更有利于长期激励。

2)保证福利质量。

拿一个简单例子来讲,很多生产型企业都为工人建立了免费浴室,这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理,浴室里水忽冷忽热,工人抱怨不断。好事变成了坏事。因此,只有保证福利质量,才能发挥福利应有的功能。

3.2 采取人性化的管理手段

人性化管理是建设和谐社会的重要内容,是现代化管理的需要,是激励员工的重要手段。实施人性化管理,可从以下几个方面入手:

1)授予员工恰当的权利。

现代人力资源的实践证明,现代员工都有参与管理的愿望。满足员工的愿望,既可以激励员工,又有利于企业的长期发展。授权一定要恰当。权利过大,员工无法驾驭;权利过小,员工无法创造性地工作。一旦授权,就不要对员工的权力乱加干涉,否则会使员工产生不信任感。

2)激励企业内部竞争。

在企业内提倡个人竞争和团队竞争,激发员工向上的激情,在企业内创造一个公平的竞争环境。竞争的有序性除了靠道德约束外,还必须制定配套的奖惩措施,规范竞争。

3.3 大力营造有归属感的企业文化

目前,很多企业对员工的激励,只注重“物质刺激”和“资金挂帅”,忽视企业文化的影响。优秀的企业文化能够为员工提供正确的指导思想和健康的精神气氛,能够在他们的心中形成强烈的使命感和持久的凝聚力、驱动力。当企业文化与员工的价值观一致时,当企业文化充分体现对员工的尊重时,员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧。良好的企业文化有以下特征:

1)尊重员工。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量。尊重员工,是人本管理的体现,有助于凝聚力的形成。

2)强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作。

3)鼓励创新。在营造良好的企业文化,激发人才创造性的战略方面,海尔集团堪称表率,在企业内设立“海尔奖”和“海尔希望奖”,对发明创造的成果以发明人的名字命名并在全集团挂像张扬。领导评价员工,讲成绩当面赞许,讲缺点也当面告知;共同商讨员工培训、进修、岗位、晋级等方案。创造好的文化氛围,减少环境对于人才实现自我价值的心理压力,发挥潜移默化的激励作用。

4 结论

人力资源管理激励机制的创新,更侧重于通过在物质激励的基础上,提高煤炭行业员工心理满意度来提高其工作积极性,从而间接提高煤炭企业的绩效。这种创新的激励机制也体现了人力资源管理中以人为本的理念,必定会为企业未来的可持续发展提供不竭动力。

参考文献

[1]周三多.管理学原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,1994.

[2]姚裕群.人力资源开发与管理概论[M].北京:高等教育出版,2003.

[3]陈燕敏.浅议激励员工积极性[J].科技资讯,2006(3).

[4]张锐.企业人才的激励机制[J].HR论坛,2006(2).

企业管理层激励制度 篇3

【关键词】煤炭企业：人力资源管理；激励；创新

一、引言

人才是一个企业发展的根本力量，在煤炭企业中，员工的类型十分复杂，管理难度大。在人力资源管理的过程中存在很多问题，激励制度作为人力资源管理的重要部分，制度的完整性与合理性显得至关重要。

二 、激励制度在煤炭企业管理中的作用

激励制度的作用直接体现在企业的绩效上，因为适当的激励可以调动员工对于工作的积极性和有效性，在激励制度的基础上，企业有了好的绩效才能有在同类行业中竞争的实力。在企业中，员工的个人绩效与激励制度和工作环境有着很大的关系。如果没有好的激励制度，即使员工有着巨大的发挥空间也没有施展的余地。激励制度的完善与创新在一定程度上会提高企业的人力资源的质量，对于国有的煤炭企业员工来说，在适当激励的环境下，每个人都可以最大限度的发挥潜能。由此可见，激励制度是一个企业人力资源管理的重要手段。

三、 国有煤炭企业人力资源激励管理的现状

1.人力资源供需矛盾

在传统的管理模式影响下，煤炭企业逐渐显现出对于人才的渴求，一大部分员工的流失和部分员工人浮于事。企业内部缺乏竞争现象的刺激，员工工作缺乏激情和主动性，这种情况长此以往下来导致企业的运转出现漏洞。在煤炭企业中，高层管理人员的缺少也使得企业的管理没有新意，无法扭转旧有的局面，使得企业运营、形象等等方面的发展受到阻碍。

2.人员运用死板

对于人才的选择是考验一个企业人力资源管理人员的重要因素，尤其在大型的煤炭企业当中，用人的灵活性显得尤为重要。虽然近年来不少企业在用人方面不断地改革，但是由于缺少竞争与淘汰机制，使得部分员工没有丝毫危机感。煤炭企业又是大量一线员工的聚集地，而这些员工往往是受教育低的人群。在普通员工在红缺少优秀的技术性人才，而高层管理员工中，有缺少严格的管理制度，导致优秀员工没有升职的机会，人员流失严重。

3.管理、分配、考核没有完整的体系

因为优秀的管理员工的缺失，使得企业中缺少能力强、有上进心的员工，基础力量的缺失使得企业在竞争与发展的过程中受到阻碍。在企业内部，普遍存在平均主义思想，尤其是激励制度不完善的企业，在这种思想的影响下，企业没有按劳分配的概念，绩效制度不完善。这些对于员工进行思想方面的教育影响颇深。绩效制度本质上是通过一系列监督考核也提高员工的素质与能力，但是企业内形式化的考核不但没有达到最初的目的，反而对员工养成了消极的情绪。考核体系不健全，就无法准确对员工的技能与工作态度方面做出相应的处理方案，起不到激励的作用。

四、煤炭企业人力资源管理存在问题的原因

1.传统思想的观念落后

因为煤炭企业受到传统企业管理制度的影响深远，有着许多一时之间难以改变的问题，长期以来，煤炭企业注重的大多是矿产的发现与开采，对于人力资源方面投入较少，使得企业内部对于人才的管理缺少系统的制度。对于人才的重要性也没有准确的认识，使得企业本身就缺少基础力量的竞争能力。

2.社会因素的影响

煤炭企业承担了一部分社会劳动力安置的任务，这样的社会责任要求企业能够承担一定的风险，在社会供暖、工业生产方面煤炭行业起着重要的承接作用。既要保证人力资源安排的合理性，又要为社会的发展提供保障。

3.企业内部社会保障制度不完善

员工选择工作地点一大部分的愿意取决于将来的福利待遇，在煤炭企业中，没有为员工提供工作以后乃至退休之后的社会生存保障，使得员工的工作积极性缺失，这些原因直接导致了工作效率的下降与员工的大量流失。

4.激励制度不健全

煤炭企业的经营往往与政府行为有关，这种情况下，企业内的激励工作重心都与政治因素相关，对企业发展有力的经营方案反被忽视。这种激励模式下使得员工的积极性大打折扣，降低了企业的发展效率。

五、 煤炭企业人力资源激励制度的创新途径

1.完善绩效管理和薪酬管理

企业的良好发展需要一个完善的绩效考核管理系统，在这个系统之下，企业能够做到公平公正公开的为每一个员工的付出作出评价，并且对于评价的结果能够给予对等的报酬。这些完善工作需要领导阶层人员及时与基层人员沟通，了解管理系统在员工中的实施效果，及时汇总所有的反馈与总结，让绩效管理与薪酬管理起到积极的作用。

2.制定激励性的薪酬制度

传统的管理模式下，薪酬缺少激励的作用，对于员工来说，薪酬除了基本的生活保障之外，更是对于工作的动力。这就需要企业有着激励的薪酬制度。薪酬的设定应该与绩效相关，对于绩效考核的结果应薪酬的多少给予评价。员工在为自己薪酬付出的同时，将企业的绩效提升到更高的层次，既为自己又为企业创造了价值。另外薪酬的设定应该具有一定的阶梯性，拉开员工之间薪酬的档次在一定程度上激励后进者，但是要注意把握适当的合理度。

3.人性化管理

在现在社会提倡以人为本的发展前提之下，实施人性化管理有助于对员工与企业关系的把握。现代人力资源管理经验证明，给与员工适当的权利有助于激励员工的工作主动性，同时也有利于企业的长期发展。企业内部应该有一定的危机感，适当的竞争可以激发员工上进的激情。企业作为人才发展的平台，应该为其发展提供机会和条件，使得员工的内在价值得以发挥，对于人才的选拔也应该公平，创造企业尊重人才发展的形象。企业内部的环境应该为不同类型员工的发展提供可能，对于可塑造的人才应该重点培养。

4.营造企业独特的文化

企业的文化形象对于员工的思想发展具有一定的影响，一个互相尊重，和谐发展的企业会更加吸引更多人才的加入。企业内部鼓励创新，对于人才的发展给与一定的自由的空间。目前来说，大多数企业的激励为物质性，而精神性同样重要，应该引起企业领导的足够重视。

参考文献：

[1]陈燕敏.浅议激励员工积极性口].科技资讯，2006（3）.

[2]王明会，郭宇琪.浅谈企业人力资源管理中的激励创新机制.世纪之星创新教育论坛.2016.

浅谈企业激励制度 篇4

姓名：XXX

摘要：本文以企业激励机制为主题，分析了当今企业激励机制中存在的问题，并提出相应措施，例如丰富企业激励机制方式，改良绩效考核评价体系等。意在引起企业对该体系实际作用的重视，制定出科学合理的激励措施，从而促进企业和员工的共同发展。

关键词：企业、激励机制、激励策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介绍企业的激励机制

激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。

激励由以下五个要素组成：

1．激励主体，指施加激励的组织或个人。

2．激励客体，指激励的对象。

3．激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。

4．激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。

5．激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。管理学基本原理表明，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（二）当今企业激励机制存在的问题

北京大学曾对150位CEO做了一个抽样调查，结果显示：其中一半以上的人表示要在2年内离开公司，原因是公司没有长效规划，企业没有建立合理的绩效制度；而90%的企业人力资源部门则表示，他们在面临着同样的问题——企业人才短缺，无法应付后WTO时代的挑战。

一个企业，怕的是招不到人才，留不住人才。“企”走了“人”，无论规模多么庞大，实力多么雄厚，都将在人才的流失后止步。

1、激励机制单一化，且缺乏公平性

随着市场经济体制的确立，经济的不断发展，我国企业员工工资都在增加，员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。很多企业基本都围绕三个激励方式：物质激励、职位的升迁、精神激励。这样的激励产生的大多是短期激励，无法长远地培养员工的责任感，归属感。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。而且，物质激励大多是按照职位高低按资排辈，无法满足很多基层人员需求。而荣誉颁发大多不能得到权威机构认证，无法真正在精神上满足员工需求。

2、考核制度缺乏科学性，效率性

完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段共同作用，推进企业的不断循环发展。然而在实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，只得到结果没有合理利用，充分发挥激励机制的作用。

现在的很多中小型企业对员工的考核缺少科学性，大多是凭借印象和高层人员个人情感进行的评价的，存在很大的不公平性。使得部分默默无闻努力工作的人产生抵触情绪。

3、对员工的激励缺乏针对性。

美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。所以，人员激励要发现和体现差别。

（三）激励机制在现代企业中的作用

1.激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励

机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。

2.激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因

素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设

计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积

极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还

是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑

制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用

（四）完善企业激励制度的措施

1、以公平为前提，建立公平、科学的绩效考核评价体系

孔子云，不患寡而患不均。人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们总是下意识的将自己的所得与他人进行比较，如果在所付出的劳动相当的情况下，出现薪金或者荣誉的不平等，必将导致部分员工的不平衡心理，出现员工的懈怠，甚至跳槽现象。人力资源管理者必须牢记住“公平”的原则，留住自己的人才。兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

同时，必须建立体系、有效的绩效考核评价体系。既要通过业绩量等工作成绩考核评价员工工作能力，同时又要考虑实际情况，业绩是对比性的，和市场情况相关联的，而不能仅从数量上单纯评价能力。否则将挫伤一些员工的积极性，甚至错过挖掘员工潜能的机会。

2.建立多元化、多层次的激励机制

“金钱万能论”使得很多企业将激励形式局限于物质奖励。马斯洛理论把人的需要分成五个生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类。当一种需要被满足之后，激励作用将大大减低，转向更高层次的需求。金钱的确是现实经济的激励方式，但是一旦员工的其他需求超过物质需求，物质激励的方式并不能再大程度上满足员工需要。

同时，物质的激励应当与精神激励相结合，它们是相互补充，互为动力的。当提倡人性的口号被喊出来，我们的社会、个体也越来越重视人性的尊重。富士康的工资对于大多数民工而言还是比较高的，然而为什么社会舆论如此之大，为什么富士康的员工不能在这样一个大企业找到归属感，那就是富士康夸大了物质的力量，忽略了员工的精神需求。一个企业只有从人性出发，关心员工的经济需求，更重视员工的精神需求。单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。

培养员工对工作的热情和积极性激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

3、建立有效的沟通与反馈机制，了解员工需要实施相应激励措施

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能既非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。

当一个企业有了有效的沟通与反馈机制，它才能了解员工的需求，从而对不同的员工实施适合的激励措施，使得激励效果最大化。比如，有些员工更需要职工权利保障，退休保障，安全保障等等，有些员工追求技能的高级培训进修，有些员工需要精神奖励，荣誉颁发或者假期调节。管理者应该关注员工日常行为、心理，然后根据不同个体选出最合适的激励方式。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

4、弘扬企业文化，打造优秀企业形象。

企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。所以，在激励机制中，企业文化的不断加强和弘扬也是至关重要的。一个企业，怎样才能吸引人才，又怎样能留住人才？这是很多企业的人力资源部所关注的。企业文化就在其中发挥了至关重要的作用。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

首先，企业的领导人员应该起模范带头作用。一个部门的领导人员的积极性会很大程度上激励员工，只有领导的身体力行才能鼓励下属鼓足干劲，这就是企业的文化氛围的建立。

其次，企业既要注重硬件建设又要注重软件建设。硬件的投资不能节省，只有强大的科技设备，才能使得一些高素质人才有发挥能力的空间。同时，企业的文化管理也是一种软件性管理，企业的规定应该满足大多数员工的利益，并且兼顾制度和感情的平衡性。

最后，企业可以通过宣传让外界被企业吸引，以便招商引资，并且一个企业的外部形象也会对员工产生很多影响，形象好的企业，员工对其信心增加，工作积极性也会上升。反之，企业形象糟糕，员工也会产生懈怠心理，并且会试图寻找更好的企业跳槽。

（五）、完善企业激励机制的重要性

1、促进企业利益的最大化。

每个企业的最终目的都是攫取利益，激励制度的完善有利于企业激励员工积极性，为企业创造出更大的价值。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

3、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

3、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

4、留住优秀人才

德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

5、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

（六）、结束语

世界上的成功企业,除了对正确决策、技术创新的高度重视以外,另外一个重要的,也是他们共同的制胜因素就是,对人的高度重视,对激励员工主动性和创造性的重视。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1] 张翼翔.浅议中小企业的激励机制[J]经济师 , 2004,(01)

连锁企业员工激励制度探析 篇5

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。连锁企业与在华外资连锁企业的差距正在越拉越大，这些差距不仅体现在营业额和店面数量上，更体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁企业如何有效的激励员工是影响企业经济效益的关键因素。

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对

企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。

(2)补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市

场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

企业管理层激励制度 篇6

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企业薪酬激励制度存在的问题及对策

企业薪酬激励制度存在的问题及对策

摘 要：随着经济全球化的日益加快，企业对于高素质、高才能的人才需求越来越强烈。而人才的引进需要企业有着完善的激励制度，只有完善的激励制度才能发挥人才的作用。薪酬激励对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而薪酬激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。可是，目前由于我国企业薪酬制度的不完善，无法满足大多数人才对企业的要求，因此也就无法调动广大人才的积极性。有效地调动员工工作的积极性和创造性，可使其充分发挥最大的潜力，努力地为企业目标做出最大的贡献。

关键词：薪酬激励制度；问题；对策

中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0109-02

引言

薪酬激励是现代人力资源有效调动员工积极性的最基本手段，也是最为重要的人力资源管理工具。人力资源是现代企业可持续发展的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，现代企业在进行薪酬体制的设计与优化调整时，必须综合考虑员工的多方面因素，才能获得预计的激励效果。在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自己的劳动所得，也在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工个人能力和发展愿望。因此，企业实行激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的人生价值，增强其满意度，从而发挥员工更多更大的积极性和创造性，为社会创造更多的价值。

一、企业薪酬激励制度存在的主要问题

（一）总体薪酬水平偏低，激励不足

我国劳动者的收入水平和欧美很多国家相差很大，同亚洲一些经济形势较好的国家相比也明显偏低。我国最发达地区经营者的收入水平也低于新加坡、泰国、马来西亚，同韩国相比也只是其收入水平的最新【精品】范文 参考文献

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一半；其他劳动者的收入水平就更不用提了，普通的劳动力也只有新加坡劳动力工资水平的1/12而已。由于薪酬水平过低，建立在基本薪酬基础上的激励更是捉襟见肘，难以真正起到激励劳动者为出资人的利益而去尽职尽责地工作，甚至以权谋私、假公济私。

（二）激励机制缺乏科学性，激励形势比较单一

目前大多数企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年终奖、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式，激励力度比较小。年终奖的不均也会使企业职工产生较大的抵触行为。年薪制中基本薪金比例较大，风险薪金比例较小，达不到对员工强有力的激励。另外，激励方式单一，只注重物质激励，而忽视精神激励的强大作用。在生存权利满足的条件下，企业员工还具有精神需求。这不仅是发展和成长的需要，还由于员工们都希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到学习和发展的机会，得到情感上的满足。当前，很多单一的这种激励机制存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对企业员工起到激励作用，也不能提升人力资源管理水平和改善员工工作业绩，激励效受收到严重影响。

（三）激励机制缺乏公平性，造成人才流失严重

许多企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平公正的激励机制，使得在选拔、重用、培训、晋升的过程中存在着机会不均的现象，对员工的积极性打击很大，造成员工消极面对工作。这与现代企业管理的目标是不相适应的，不能为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，造成大量的人才流失现象，严重影响了企业可持续发展。

薪酬激励不公平问题在企业内部引发出很多矛盾，成为当前薪酬管理的主要困惑。员工对薪酬不满意的说辞和抱怨，深层次原因来自于企业薪酬分配机制不公平的不满。常见的问题有：老员工的薪酬无法实现与市场水平完全接轨，而新员工的薪酬却能与市场水平相近；企业为了平衡各方关系，所有职能部门经理的工资一律统一；同一岗位上，正式编制和非正式编制员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同，而拿到的薪酬缺相差极大；当企业集团人力资源管理较为薄弱时，各地区根据自己情况拟定了薪酬方案，使得不同地区公司的最新【精品】范文 参考文献

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薪酬不统一，如果企业的薪酬机制长期存在公平问题，则会使企业内部矛盾激化、凝聚力减弱、人才流失，势必会影响企业的发展。

（四）激励机制动力不足，缺乏执行力

很多企业由于激励的不合理性，没有充分调动员工的工作积极性。员工没有获得与其付出程度相当的回报，大多数员工的报酬水平普通过低，不能体现个别优秀员工的社会责任和自身价值，并且大部分的报酬只是工资性报酬。许多优秀的管理者和基层员工为企业创造了巨额利润，可是所得报酬与实现的价值不相匹配，付出的努力与回报严重失衡。不考虑员工需要的差异性，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，只重整体目标，不重层次需要，造成激励效果与期望值相差甚远，严重影响了员工的积极性。

二、改善薪酬激励制度的对策建议

（一）设计合理的薪酬结构

合理的薪酬结构要把握两点：第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。前者是指薪酬满足个人需要的程度，后者是指个人对自己的主观评价在薪酬上的体现。当二者越接近，薪酬的激励作用就会越大；相反，薪酬的激励作用就越小，那么，个人的努力程度也就越小。第二，外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。外在薪酬是我们一直采用的传统的薪酬内容，内在薪酬主要包括员工对工作的兴趣、对组织的忠诚、工作的挑战性、责任感、成就感、参与决策、工作的自由度、个人成长及个人价值实现等。外在薪酬和内在薪酬在使用上是不可分割的。根据内容型激励理论，外在薪酬能在短时期内有很大的激励作用，但经过一段时间后激励的效果会明显的减弱，要有内在薪酬的扶植才能发挥作用；内在薪酬也不能够单独使用，它要依附在一定的外在薪酬的基础上才能充分发挥其作用的。

（二）建立全面丰富的薪酬体系，采用多种激励方式

企业必须系统全面地了解员工的主导需求，不断地根据实际情况制定相应的薪酬政策，最大限度地激发员工的积极性。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，最新【精品】范文 参考文献

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才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面，才能收到最大的激励效果。

（三）加强薪酬管理的基础工作

由于企业内部各项薪酬机制都不够完善，所以首先应从加强基础工作做起。应努力调整组织内部结构，建立科学合理的工作分析和职位评价制度，改善职能错位和人浮于事的现象，实行定员定编，使薪酬激励管理逐步摆脱经验管理，迈上科学管理的台阶，而不是一味照搬其他企业的激励方式生搬硬套地用于自身企业。

（四）重视发展长期激励机制

长期激励是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益。在一些国家目前比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划、期权、虚拟股票计划和股票转让价格等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。随着我国市场经济体制的完善和发展，企业对于人才的需求越来越重视。企业可以通过借鉴和学习这些国家对员工长期激励的做法，来对不同的员工实行不同的长期激励机制。通过期权期股长期激励可以避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。同时，企业可以根据企业实际情况，制定出相应长期激励制度，来发挥员工的积极性和主动性，为实现企业的发展做出贡献。

参考文献：

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企业管理层激励制度 篇7

一、企业制度管理的科学性

企业管理是人、财、物和信息、技术等生产要素的管理。其中对人的管理是关键所在。经济活动中最积极最活跃的因素是人, 从早期的经验管理到现在的科学管理, 始终都没有离开人这个主体。在企业的管理过程中, 把人管理好了, 就为整个管理打下了良好基础。企业管理中要处理好管理者与被管理者之间的关系, 需要依赖制度去约束。现代企业管理制度种类繁杂, 归纳起来可分为基本制度、工作制度、责任制度。在制度的设计中要充分考虑整体实施的全面、规范, 无论是高层的战略性计划, 还是其他管理层的战术计划及生产工作计划制度都必须统揽全局、把握细节、确保高质高效;目标制定要以员工、经营者及顾客、竞争者、政府共同利益为主轴, 相互联系、相互支持, 追求效益最大化;组织上则要把企业生产经营活动的各个要素、各个环节, 从时间、空间上组合成纵横交纵的关系网, 使每一个成员都能职责分明地工作, 为管理的整体功能的发挥提供重要保障;制度要充分体现决策机构的力量, 根据外部反馈信息不断自我调节, 以适应环境的变化;选人用人制度要完善, 通过选拔、配备和使用, 做到人尽其才, 才尽其用, 使人才资源得到高度开发。企业管理制度中评价制度、激励制度是非常关键的两个方面, 其他制度必须体现激励制度与评价制度的内容。评价是按照一定标准对工作性质、强度、责任、过程、效果等进行综合评定;激励是利用外部诱因调动人的积极性和创造性, 使人有内在动力, 提高工作绩效。评价是激励的基础, 没有评价, 激励将没有依据;激励是评价的目的, 评价是为了激励, 激励是为了促进努力工作、开拓创新, 为企业创造利润。企业要发展离不开人的创造力和积极性。

二、企业建立和运用激励机制的科学性

企业实行激励机制的最根本的目的是实现员工自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性和企业的发展目标紧密结合起来, 保持个人的价值追求同企业的发展战略相一致。可以说激励机制运用得好不好在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此, 企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

(一) 内外激励双驱动方式

1.建立科学、严谨的激励制度。企业一系列的激励制度一定要在广泛征集员工意见, 通过专家分析、论证, 员工认可之后方可出台, 要充公体现科学、规范、公平、公正、公开、透明原则, 并且按制度要求严格执行。执行过程, 要配套考核制度, 保证工作开展的质量、效果。通过外在的推动激励员工的内在动力, 调动每一个员工的积极性、创造性。同时, 制度的实施要与时俱进, 要根据企业发展状况、员工不同阶段需求、工作要求等不断完善相应措施。

2.运用各种手段激活满足员工的多种需求。企业在经营管理工作中要结合工作实际, 掌握员工的需求、动机, 充分运用丰富多彩的激励手段和方法提高激励的作用效果。如:发挥物质激励作用, 满足员工的生活需要、安全需要以及社会需要、尊重需要;还可以让员工参与决策和各级管理工作的研究、讨论, 使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识, 体验自已的主人翁地位, 从而产生工作的责任感。

3.建立独具特色的企业文化, 给予企业员工强有力的精神激励。企业文化是企业生存的基础, 发展的动力, 行为的准则, 成功的原委。没有强大的企业文化, 再高明的经营战略也无法获得成功。好的企业文化能使企业内部形成巨大的凝聚力, 使企业能很好地顺应国内国际社会的变化和发展。企业文化建设是系统工程, 现代企业要在企业再造、学习型组织建设中不断完善具有与企业实际相符合的特色文化内容, 既要注重员工的理想信念、行为规范、道德标准等精神层面内容的完善, 又要注重企业视觉识别系统等物质层面的内容, 以成功的企业文化凝聚员工的力量, 提升企业竞争力。

(二) 建立具有阶段性和针对性的激励机制

激励机制是一个开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。首先表现在不同时期的不同的激励机制。20世纪80年代主要注重培养集体主义精神和物质生活的基本满足;进入90年代以后, 新一代员工对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 应制定新的、合理的、有效的激励方案, 根据高科技企业发展的特点实行激励。其次是提高激励的针对性。要想办法了解员工需要的是什么, 分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足或今后努力才能做到的等。要把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。

(三) 企业管理者工作的科学性

一个企业管理者要成功就需要体现工作的科学性。现代企业管理者应该重点掌握好三方面的艺术, 即对人、事、时间的管理艺术。对人的管理要用其所长、互相尊重、严于律已, 建立和谐的人际关系;对事的管理要抓住主要矛盾, 抓住矛盾的主要方面, 抓住能带动整个工作链条前进的中心环节, 对各种事物的处理分轻重缓急, 统筹安排, 注重各因素之间的有机结合、平衡协调, 形成浑然一体的管理体系;对时间的管理要有计划地使用可控制时间, 按质按时完成生产任务。此外, 领导要洁身廉洁、公道正派, 注重与员工的情感交流, 尊重支持下属, 在企业中建立以人为本的管理思想, 为员工的成长创造良好的工作环境。

企业管理过程中, 管理艺术的应用是科学管理的补充和提高。由于受到各种内外环境的制约, 无论花费多大的功夫和代价, 无论工作多么精细, 我们的管理制度都是很难达到完全符合客观事物发展要求的。因此, 在运用科学管理的前提下, 讲求管理的艺术就显得格外重要。管理艺术的成功运用不仅可以使工作有效实施, 而且还可以使管理效果大幅度提高。

企业员工制度激励的思路与对策 篇8

[关键词] 委托代理 外部性 激励 制度设计

委托代理问题是企业制度激励构建的基本因素，所有者、管理者与员工之间追求的目标差异，责任的不对等，现代契约的不完备和信息的不对称容易引发员工的道德风险和逆向选择问题。其次，管理层配置资源合理流动的高交易成本，员工搭便车的困难控制，权力的不对称性，制度作用的边际报酬递减规律和员工预期的棘轮效应容易引发激励的外部不经济问题。制度的规束和激励能较好地解决这些问题。对此作者提出了以下经济激励制度和非经济激励制度设计的思路。

一、经济激励制度的设计

1.基于延期报酬的员工薪酬制度设计。Lazear延期报酬模型的思想是在员工的职业初期支付低于其边际产出的工资，在职业后期支付高于其边际产出的工资，这种合同通过加大员工因不努力而被解雇所承受的代价，迫使员工减少偷懒等机会主义行为。这种契约体现了工资制度的刚性化约束，在实践中可以根据员工对企业贡献度的增加逐步加大工资支付比例，其设置要有一个统一的绩效考核客观标准，力求上级在考核下级时主观意识一视同仁，并且对上级的考核采取制度化约束，设计上应该力求程序的合法合理，起点评价的公平，过程的公开公正，事后反馈投诉机制的顺畅和完善的监督机制。并且注意员工劳动供给曲线的先上升再向后弯曲的边际报酬递减规律。

2．基于锦标赛理论的奖金竞赛规则制度设计。延期报酬更多关注的是员工工作中较稳定的工资收入，而锦标赛理论在实践中可以用来更多关注额外的报酬包括奖金等。Lazear,和Rosen模型的一个基本结论是设置一笔奖金，在竞赛中获胜的员工可以得到奖金，工作竞赛可以通过竞争压力以及与竞争压力相联系的报酬，对行为不可观察和正常的成果出现时间难以估计的员工进行激励。上级往往以员工的最终成绩作为评判，但员工如何和何时能得到这个成绩却有很大的不确定性，是搭便车还是努力创新得到的。因此奖金设置数量上有合理差距的公平和程序化的工作竞赛减少了上级的监督成本，这种淘汰机制有利于员工彼此之间的监督、学习和提升，激发员工的潜能、进取意识和团队合作的精神。

3．员工人力资本产权化的制度设计。现代企业员工知识型的特征就是拥有人力资本价值，将其价值作为企业的重要财产投入，企业财产权是拥有企业所有权的基础，人力资本的抵押性能、专用性、团队性、信号显示机制的由弱变强等这些能与非人力资本并进的优势说明了人力资本，尤其是占企业20％数量却创造了80％业绩的高素质员工人力资本产权化道路的正确性。实践来看，结合M·L·威茨曼分享经济的概念，一个有效的途径是人力资本所有者占有合理比例的所有权，包括利润共享、收益分享、员工持股计划，股票期权等，关键点是企业和员工谈判的是劳动和资本对边际产出的分享比率而不是固定工资。另外一条有效的路径是人力资本所有者拥有合理比例的控制权，剩余索取权和控制权相互制约，人力资本和非人力资本所有者代表共同在企业战略决策中发挥作用，员工的鼓励参与计划是切实可行的。

二、非经济激励制度的设计

1.企业员工绩效考核的制度设计。PDCA循环考核法，目标管理法，量表打分法，360度评分法等是现代企业常用的绩效评价手段。绩效考核的制度设计核心是指标体系选取和权重分配的科学性，在绩效计划，实施，评估，反馈等环节中要进行有效的沟通。考核的主体成员组成应该多样化和科学化，结合上级评价，客户反馈，同事评价，员工自我评价等综合考虑，并且不可忽视政治因素的干扰。绩效机制的设计核心是保证企业考核员工所花费的直接间接成本要小于员工投入绩效考核整个过程中的成本包括寻租成本等。

2．激励的人性化制度设计。知识型员工更多关注的是非货币化报酬和精神层次的需求。制度激励设计也应该努力为员工实现个人价值和企业价值的融合搭建平台。第一，员工的职业生涯制度设计。激励制度上充分体现关注员工的职业生涯会给予员工成就感、归属感、忠诚感。帮助员工制定出自己的临时目标，年度目标，生涯目标并给予制度上最大的支持是重要的。第二，给予员工最大发展空间的制度设计。每一位员工安排到最适宜他的岗位，实行工作的轮换，工作内容的丰富化，赋予他们更高的挑战性工作将有效激励他们的志趣。建立可以预期的畅通透明的晋升渠道和多方位的晋升结构，给予员工充分的培训机会，建立真正的學习型组织也是重要的。第三，团队制度的建立和创新授权参予机制。团队是管理的最佳组织形式，它兼具能力的聚合，结构的自组织，行为的高度凝聚力，能培养责任感和高效的执行力，并且充分适当地授权机制将给予员工最大的积极性。

3．企业制度激励文化的设计。企业激励制度与激励文化一定要和谐共生，当制度激励文化成为员工自觉的意识形态时，这种外显文化和内隐文化，物质文化和精神文化的融合将发挥最大的合力。企业文化是一种共同的价值观和共生共存的管理哲学，制度的刚性和文化的柔性将为制度激励的空间开辟广阔的舞台，为加速员工的认同感和忠诚度起到重要的作用。

参考文献：

[1]董志强蒲勇健:人员管理的经济方法：过去的成就与未来的方向[J].管理工程学报，2006，(1)