国际公司发展战略

国际公司发展战略（推荐8篇）

国际公司发展战略 篇1

着我国加入WTO以及即将结束入世过渡期,中国将根据有关协议执行WTO的自由贸易竞技原则,国内市场和国际市场将趋于一致。面对复杂的国际国内石油环境,中国石油集团将面临三大挑战:一是更为剧烈变化国际国内石油市场,二是空前加大的环保压力,三是面临挑战的垄断发展模式。面对以上挑战,中国石油集团实施循环经济战略将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、可持续发展与循环经济战略为了研究中国石油集团的循环经济战略,有必要首先对循环经济密切相关的可持续发展等概念进行界定。

1、可持续发展(Sustainable development)从1987年提出以来,其概念的内涵和外延近年来在不断发展。针对不同领域的学者,可持续发展可能有不同的定义,但很少有哪一个概念如同可持续发展概念一样,在全球范围内引起如此广泛的关注,联合国众多国际机构如世界环境和发展委员会、联合国环境署和世界野生生物基金会、世界银行、联合国环境与发展大会(UNCED)等机构从不同的视角对可持续发展进行定义。尽管在理论上,政治家、哲学家、经济学家、生态学家和环境学家尚未形成一个公认的理论模式。但是其精神内涵是一致的,即人类可持续繁衍、地球环境友好和人类福利永续最大化。

2、循环经济(circular economy):循环经济根植于经济的可持续发展,按照集约式的资源投入和产出方式,对能源及其废弃物实行综合利用。它要求把经济活动组成一个“ 资源———产品———资源再生” 的反馈式流程;其经济特征是对资源的低投入、高利用和对废物的低排放。循环经济是按照生态规律利用自然资源和环境容量,实现经济活动的生态化转向。循环经济是一种新的发展理念,是一种新的生产方式,也是新的产业形态。通过可持续发展和循环经济的分析,不难发现,可持续发展和循环经济在本质上是一致的,循环经济根植于可持续发展,循环经济在当今世界经济发展理论上的一个具体实现。近50年来的发展经济理论的研究和实践表明:短期来看,资源和资本的投资对经济增长起到重要作用;但长期来看,人口的增长、技术的进步和管理的创新决定经济的长期增长;技术的进步和管理制度的创新不仅是经济长期增长的基石,同时是改变经济增长的方式和变革发展路径的决定力量。面对全球性的环境污染严重、地表气温增加、沙漠化加剧、灾害性天气的频发,人类的生存环境正面临前所未有的挑战。现有的经济增长方式和经济发展模式正面临重大的转变。人类为了自己的生存和发展,循环经济是类社会发展的必然选择,是实施可持续经济发展战略必然的重要保证。循环经济是21世纪经济发展过程中的重要发展模式。

二、跨国石油公司的循环经济战略企业是实施循环经济的主体,当今的跨国石油公司无不把循环经济作为其长期发展的基石。杜邦公司是知名的跨国公司。其产品涉及石油化工、材料和能源等众多领域。杜邦公司创造了企业内部的循环经济模式,即通过组织厂内各工艺之间的物料循环,延长生产链条,减少生产过程中物料和能源使用,减少废弃物和有毒物质排放。它在最大限度地利用可再生资源;提高产品的耐用性等领域取得的骄人的业绩。当前杜邦公司正从传统的化工领域转向更广泛的科学领域,将其全球业务增长定位于化学与生物科学交叉发展。为此,杜邦正在进行全球业务整合,包括分离其在中国大陆所拥有的石油公司,退出中国的能源市场,重整现有化学品业务,并大规模地投资生命科学领域。为了实施杜邦公司的循环经济战略,在过去两年中,杜邦公司在生命科学领域的投资已超过140亿美元,这个数字超过了杜邦公司目前一半的销售额。此外,公司还设立了2015年循环经济战略目标英国石油(BP)集团是国际知名的石油公司,其业务范围涉及石油天然气的勘探开发、炼油和销售及发电和再生能源。其产业结构与中国石油集团非常类似。在BP2005年可持续发展的报告中指出:可持续发展意味着集团的延续能力,这些能力包挂:更新资产、创制更好的产品和服务、以满足随时代演化而变化的社会需求,不断吸引新生力量加入我们的员工队伍;为保护环境贡献力量,并赢得顾客、股东及我们的业务所在地的信任和支持。为了实施循环经济战略, BP提出了系列的战略目标: 1)专注循环技术的开发,重点发展先进地震勘探、水平钻井技术和水压裂技术、合成气技术(一氧化碳加氢)和低碳技术(用于控制温室气体排放)。2)减少温室气体排放,到2015年,将减少温室气体排放2400万吨;3)发展替代能源,未来十年投资80亿英镑发展太阳能、风力、氢等替代能源;4)执行高标准环境要求,加强环境影响评估、执行环境管理标准、实施原始环境的恢复(年花费在3.66亿英镑以上)。壳牌石油公司也是基于石油及其产品的跨国石油公司,在《2005年可持续报告》的扉页也写着“:可持续发展的定义是:满足当代的需要,但不损害未来世代满足他们需要的能力。”壳牌石油公司在2005年11月16日召开的“ 循环经济和绿色广东高层论坛”强调“:可持续发展是壳牌的核心价值观和商业原则。我们实践可持续发展的方式就是以正直、诚实、守信和持续的方式进行商业运营,保护环境,创造经济和社会进步。壳牌在世界各地的投资和资本运营中遵循循环经济所倡导的减量化、资源化、无害化原则。其它国际知名石油公司根据自己的实际情况,设立了与之相关的循环经济发展战略。中国石油行业在世界经济向着循环经济发展的浪潮中,采用循环经济的发展模式是新生力量其合适的选择。

三、循环经济下的中国石油集团中国石油作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商,其产业结构涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域。中国石油的油气生产和消费链长面广,大多涉及饮用水源地、生态敏感区;炼化装置易燃易爆,基本濒临江河湖海、居民集中区。

从而石油石化集团具有高风险特点,决定了中国石油在其上游下游及产品销售等环节全面实施循环经济战略。根据跨国石油公司的成功经验及循环经济的要求,中国石油集团应改变认识、建立中国石油集团循环经济模式和实施替代能源战略。

1、正确评估中国石油的循环经济形势中国石油集团自1998年七月在是根据国务院机构改革方案重组以来,对循环经济极为重视。在清洁生产、保护环境、合理利用资源、推动绿色能源和环境友好产品的开发利用及承诺在世界任何地方和任何领域对环境保护态度始终如一等方面已经取得很大成绩;中国石油各个企业按照集团公司要求,以科学发展观指导环保工作,全面推进清洁生产,大力发展循环经济,深化HSE管理体系,强化环境风险管理。但是中国石油集团实施循环经济的形势依然严,特别是油气田勘探开发区的环境保护、节能和降污存在的不足应有清晰的认识,中国石油集团与跨国石油公司尚存在很大差距。目前,中国石油集团单位产值污染物排放总量是世界前五大石油公司的1.6倍至4倍。以大庆油田为例,在1959年大庆油田发现之前,大庆地区是一草肥水美之地,由于长期石油勘探和开发,以及开发过程中的环境保护意识缺乏,造成了油田区植被的大量破坏,油田开采区草原荒漠化面积已达95%,地下水的漏斗区高达5500平方公里。根据水文地质学的有关原理,该区的环境恢复有可能需要几百年的时间。这种现象在我国其它油气田开发区广泛存在。尽管中国石油集团已组建自己的环境研究院,但在集团公司开列的重大科技研究项目中,环境保护技术的开发投资明显不足。

2、建立中国石油集团循环经济模式目前,杜邦公司在企业内实施循环经济模式,该模式值得中国石油集团借签。中国石油集团应通过延伸石油产业链建立自己的循环经济模式。循环经济产业链中的资源(或中间产品)价值可以划分为外显价值和潜在价值两个部分。前者反映可以用传统产业链,后者存在于循环经济产业链之中。潜在价值通过一定的制度安排、技术创新和管理优化才能实现,中国石油循环经济的任务就是使石油资源的潜在价值显性化,即在原油勘探、开发、运输、油品生产、油品消费等多个环节实施内部循环经济,降低油气勘探开发成本,推动非接触勘探技术的发展,减少对油气勘探开发区的环境破坏,积极推进油气资源深加工技术的研发,提高产品附加值。实现煤中碳、氢、氧等有效成分最大程度地转化和利用。实现尤其油气田和石化产业优化与升级,提高效益。在这一过程中,通过产业链的延伸,使中国石油集团的环境保护、清洁生产、合理利用废弃资源、推动绿色能源和环境友好产品的开发利用成为新的产业、新的油气经济增长点。

3、加快实施替代能源战略。替代能源是保障国家能源安全的一项重要战略举措,党中央、国务院对此高度重视,胡锦涛总书记、温家宝总理多次做出重要批示。美国、欧盟和日本在2055-2006年分别提出了各自的替代能源计划,跨国能源巨头阿莫科、BP公司、雪佛龙、埃克森、美孚、壳牌、德士古无不在加强替代能源的投资,致力于再生能源的开发,尤其是替代液燃料、太阳能利用和氢燃料电池的开发,一些技术已有重大突破。自1973年以来,国际上众多风险投资资金都流入可替代能源领域,风险投资界的领导人物如Kleiner Perkins以及私人股权公司和对冲基金(如凯雷集团)都在生物燃料上投入赌注,中国石油集团作为国家石油公司,在实施国家替代能源战略上,具有不可推卸的责任。

根据IEA研究结果,世界石油和天然气的产能峰值可能出现在2030年和2050年,替代能源将决定未来能源市场的走向。石油尽管石油在未来的五十年不可能完全替代,但石油作为一种不可再生的总有一天退出历史舞台。中国石油集团目前应加强对替代能源研究和投资,利用现有资金、技术和人才等多方面的优势,及时向其他替代能源延伸,建立专项基金开展替代能源的研究,把握世界替代能源的长期发展方向,从国际一流的石油天然气公司走向国际一流的能源公司。

四、结论总之,循环经济是21世纪重要的经济发展模式,也是人类可持续发展理论的一个具体实现。当今世界知名的跨国石油公司无不将循环经济作为自己长期发展的基石。中国石油集团在发展循环经济的过程中,应正确评估中国石油的循环经济形势,建立中国石油集团循环经济模式,加快实施替代能源战略。

为了应对激烈的国际竞争环境，跨国石油公司进行一系列的战略调整与管理变革：突出核心和优势业务、加大对技术创新的投入、经营战略全球化以及管理决策信息化等

趋势一：核心能力战略

随着国际油价走高，国际大石油公司迅速从多元化浪潮中扩张起来的非石油石化领域中撤出，把经营活动集中在与油气有关的核心业务上，实施核心能力战略。国际大石油公司普遍做法是：突出回报率高的上游油气勘探开发业务，发展特色炼油业务，将炼化一体化、化工产品的差别化、精细化、高附加值化作为下游领域实现产品结构最优化的重要途径，重点发展油品营销和贸易，构建强大的终端销售网络，以期在销售环节中获取更高的利润。

国际大石油公司石油产业链大多呈放射型结构，即油品销售量大于加工量，加工量又大于原油产量，其核心竞争优势很大程度体现在终端上。

实施核心能力战略的主要措施有：并购，为强化核心业务而并购相关企业和部门；分拆，指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多个；重组，为加强核心业务而重新整合业务和分公司；剥离，指跨国公司通过撤销、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其余还有长期协议、战略联盟等多种介于企业与市场之间的新型纵向关系形式。

趋势二：技术领先战略

随着石油资源开采难度不断加大，国际石油公司之间的竞争更加体现在技术竞争上。跨国石油石化公司的研发经费在同业公司中都居领先地位，一般在3%～5%，有的甚至高达9%～10%。

除了不断加大勘探开发、炼油化工等能为公司在中短期内获取竞争优势的传统技术研究和开发上的投入力度，以确保其技术领先地位，而且为了实现公司的可持续发展，还非常注重新能源技术的开发和储备。此外，采取多种措施加快新技术、新工艺在生产实践中的应用，成为国际大石油公司提高生产效率、降低单位成本、满足环保要求的重要手段，从而将技术优势转化为产品优势和竞争优势。例如，随着埃克森美孚将炼油、销售业的重心朝着向市场提供高附加值、更高品质的洁净产品和特殊产品转移，新的流化催化裂化等技术显得日益重要，成为公司削减成本、获得高回报的利器。在巴斯夫研究开发预算中，50%用于开发新产品，15%用于现有产品改进，25%用于新工艺和现有工艺改进，其余10%用于新方法和新技术研究。较高的科技投入使跨国石油公司拥有一大批世界领先的特色专利技术和名牌产品，从而使公司扩张有了资本，并通过向发展中国家的石油石化公司转让技术专利获取市场利益。

跨国石油石化公司的技术创新目的非常明确：使公司核心业务能在全球范围内居于领先地位，通过新技术的开发促进新产品和新事业发展，寻找新的经济增长点。为此，其科研机构设置专业化、全球化，更贴近市场，对市场反应更灵敏更快捷，并形成一个具有统一开发创新战略的完备体系。

趋势三：运营一体化战略

上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源，取得最大的经济效益，增强公司抗风险能力。近20年来，坚持和促进纵向一体化的协调发展，已成为各大石油公司的共同选择。从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务构成情况看，上游、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51：32：13。大多数石油公司以石油天然气勘探开发为主，兼营原油运输、炼制、电子和冶金等。在产品结构上表现为上下游一体化，在产业结构方面呈现出多元化的特征。

各大公司逐步向一体化演变。在世界经济加速全球化、信息化的大背景下，大型企业集团之间竞争更加激烈，合作也在发展。为增强自身的应变能力和竞争力，国内外企业集团在调整经营战略的同时，也相应不断调整自己的组织管理体制。随着信息网络技术在企业管理中的广泛应用，国际大型企业集团的组织管理体制特别是管制方式逐步向一体化演变。这种组织管理体制具有以下显著特点：一是国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体而不是多个主体直接参与市场竞争；二是国外大型企业集团在内部管理控制上实行“几个统一”，即实行统一战略，统一人力资源管理，统一调度资金和运作资金；三是国外大型企业只在必需情况下设立子公司。

通常设立子公司的主要依据是：降低进入新产业、新市场的风险，利用竞争对手优势，结成战略联盟，规避行业壁垒或法律限制，扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域，以及法律法规的强制规定。

趋势四：信息化战略

信息技术的飞速发展推动石油行业跨入信息集成时代，信息技术促成生产经营过程的集成化和科学化，并将成为公司战略制定、决策、调整，生产、经营过程中各个环节的计划、监控、管理和协调不可或缺的工具。迄今为止，全球近90%的石油天然气企业实施ERP，一些企业已经初步实现协同电子商务。每天有超过50万石油企业的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理。因为使用ERP为核心的信息化系统，壳牌化工每年节省的费用都在1亿美元以上。

国际公司发展战略 篇2

华为公司1987年创立于深圳, 起初主要是从事面向酒店和企业的PBX技术的研发工作, 1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案, 1997年推出无线GSM解决方案, 1998年开始拓展国内市场, 1999年在印度设立研发中心, 国际化战略进入起步阶段, 2000-2009年国际研发中心不断建立, 国际化战略进入快速发展期, 2009年至今为巩固阶段。截至目前, 华为公司在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所, 进行产品与解决方案的研究开发人员约70000名 (占公司总人数45%) ;申请中国专利44168件, 外国专利申请累计18791件, 国际PCT专利申请累计14555件;持续领跑全球LTE商用部署, 已经进入了全球100多个首都城市, 覆盖九大金融中心。智能手机业务获得历史性突破, 进入全球TOP3, 华为公司的产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区, 服务全球1/3的人口。

二、华为公司国际化战略现状

(一) 掌握核心科技

华为公司走向国际化的一个主要原因是拥有全球领先的科技水准, 是其开拓国际市场的后盾。比如一次在与世界五大电信行业争夺市场中, 华为公司以过硬的技术、优势的价格, 最具竞争力的性价比一举夺魁, 获得在某地区的3G网络建设工程的开发运作权。在开发运作过程中, 公司不但打消了国外知名同行对工程建设不能如期完成的担忧, 而且又继续创造了四项世界第一, 这一惊人壮举令世界同行们刮目相看。一件又一件自主知识产权的申请, 一个又一个自主研发的专利, 一项又一项国际领先技术的突破, 逐步彰显出企业掌握核心科技的决心和信心, 显示了企业独具特色的竞争能力。

(二) 以研发中心为发动机

华为公司于1999年在印度设立研发中心, 是其国际化战略的重要一步。利用国外先进的科技提升自身科技水平、利用国外优秀的人才增强科研队伍的科研能力, 并利用这“一步棋”的经验逐步在世界经济活跃地带安插据点, 以科研据点为中心辐射带动产品研发、生产、物流、销售等环节的整体化、服务链条的完整性, 从而扩大市场占有率和影响范围。这种由点到面、由面到带的区域发展模式、拓展策略为公司打开市场起到了很大的助推作用, 是市场拓展的发动机。

(三) 产品差异化战略

产品差异化能够增强文化融合、能够更加方便的获取信息, 这些优势使得企业更加愿意针对不同的市场采用不同的产品来满足客户需求, 提升企业的出口绩效。华为公司从1999年就开始利用印度软件行业的先进技术经验武装自己, 开发出差异化的产品和服务。产品的差异化是消费者或者顾客区别其他产品的依据, 产品的差异化也是为了满足消费不断增长的消费需求的多样性而设计的, 只有消费者的需求和服务得到满足, 差异化的产品才能被消费者认可和熟知。因此, 与其说华为公司的业务拓展能力强, 不如说华为公司能够紧紧抓住消费者的需求信息进行产品差异化的生产和服务, 不断满足消费者的需求赢得信赖。现如今, 其不仅在手机制造上取得突破, 而且在光传送系统、线路板、云计算、物联网、大数据等诸多领域抢占先机赢得突破。

(四) 本土化战略

在本土化战略的选择上, 华为公司注重两方面的本土化。首先, 人力资源的本土化。利用海外优秀人才弥补公司尖端人才匮乏, 利用国外员工增强文化融合适应所在国环境, 利用人员本土化配备提升企业国际化形象和东道国的信任感, “就地取才”降低了员工使用成本。其次, 品牌的本土化。跨国企业将品牌进行本土化管理更贴近本土化国家消费习惯, 拉近了消费者与商家的距离, 同时还能便利的提供当地化的售后及产品服务, 甚至创立独具地方特色的品牌, 使企业更快打开市场局面, 拓展销售渠道, 降低品牌推广的成本。

三、华为公司国际化战略的SWOT分析

(一) 优势

华为公司在国内和国外的市场竞争中都有很多优势。首先, 市场潜力巨大。我国是世界上人口最多的国家, 是拥有13亿多人口的大国, 随着我国经济发展水平的提高, 目前已进入中等收入水平国家, 消费潜力巨大。来自2012年的一份数据显示, 2012年中国手机通讯用户数占到总人口的89%, 中国智能手机用户占比达到66%, 即三分之二的手机用户已经至少完成了一次设备智能化升级, 而这一数据在新兴市场的俄罗斯、巴西和印度, 分别仅为37%、36%和10%;其次, 稳定的政治和经济发展环境。一个政治动乱、社会极不稳定的环境很难使公司走出去, 我国自加入WTO以来鼓励企业走出去的战略和政策不断出台, 综合国力大幅增强, 2008年成功举办奥运会、2010年成功举办上海世博会、2014年成立金砖国家开发银行等, 我国与世界紧密的合作和联系增强了国际话语权和大国形象, 为企业走出去创造了条件。

(二) 劣势

我国的企业在面对世界市场强对手的情况下, 自身存在很多不足, 主要表现在以下几个方面:第一, 技术水平仍然不够高;第二, 市场占有率仍然较低;第三, 品牌推广力度仍不够大。品牌受公司经营文化理念的影响较大, 华为公司的文化理念没有很好的融合品牌的价值观, 对品牌的推广具有很大的局限性。

(三) 机会

华为公司之所以能够在激烈的市场竞争中生存发展得益于其核心科技的把握, 这也使其在频繁的市场“洗牌”中赢得机遇增加了可能。2008年爆发的金融危机再一次证明了世界市场的联系是很紧密的, 加强企业与企业之间的联合和重组是企业在世界市场竞争中求生图存的“金钥匙”, 也只有通过这把“金钥匙”才能开启竞争日益激烈的市场之门。目前, 世界进入转型时期, 我国也正处在大转型、大调整时期, 这种变化的国际环境为企业的发展创造了前所未有的商机。

(四) 威胁

华为企业面临的威胁主要有难以突破的技术瓶颈、产品更新换代的时间跨度、如何跟一流公司一流品牌进行市场竞争、如何提高产品的质量、如何避免被吞并等。Google收购摩托罗拉、百度收购诺基亚等案列的出现, 为华为公司警钟长鸣。

四、华为公司国际化战略的提升措施

(一) 全面推进全球化战略

全球化的战略日益向全面的全球化趋势发展, 全面的全球化即人才、管理、销售、服务等内容与国际接轨、融合, 地区差异性逐渐减小的趋势。这种全面的全球化战略更有利于品牌的本土化, 更有利于让异国他乡的顾客加强对品牌的认知度, 更有利于技术水平领先地位的维持, 更有利于加强技术交流与合作。总之, 全面推进全球化战略是今后企业不断取得新突破的又一战略基点。华为公司应充分发挥自身优势和本国的政治经济优势, 把握时代脉搏, 在全面全球化战略的指导下, 不断奋进求得新的突破, 努力成为走出去、站得住、跑得快、能力强的大型跨国知名企业。

(二) 加强产品多样化的国际化

产品多样化的国际化, 是指在国际市场上针对不同国家不同区域消费者的需求的异质性, 制定差异化的产品满足顾客的需求。而且, 在同一地区针对不同消费者人群、职业、年龄、性别等特征制定不同的产品。这种差异化是水平的差异化和纵向差异化的有机结合。通过产品的差异化扩大市场空间, 是企业谋求发展的又一途径。

(三) 以满足客户需求为宗旨

产品的好坏是由顾客的评价决定的, 质量再好的产品不能满足客户的需要也是无效的质量。因此, 以满足客户需要为宗旨, 不断提升产品质量, 增强产品的服务范围和程度, 提高客户对产品的忠诚度和信任度, 是企业获得长期发展的保证。华为公司应以满足客户需求为宗旨, 采用“文化营销”、“服务营销”等新型营销模式, 利用网络媒体、电视媒体、大众媒体等加大对产品的宣传力度, 增强品牌影响力和知名度。

(四) 大力发展合作共赢模式

“抱团”发展、“组队”发展, 是自金融危机以来出现的又一新的趋势。企业走向国际化面临政治、法律、经济等外部风险的同时也面临着财务风险、治理风险、组织风险等内部控制风险, 如何化解风险应对危机是每个企业集团面临的又一新挑战。因此, 华为公司要不断探索和创新合作共赢模式, 拓宽市场经营范围, 增加产品经营的多样化, “不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”。通过合作创新管理模式、经营模式、销售模式、服务模式等, 降低市场风险, 稳固市场地位。

五、小结

经过研究发现华为公司发展速度快, 技术过硬、战略意识强, 对市场的把握度比较高, 为我国企业走出去树立了典范。然而, 企业走出去的同时也面临着一些不足和难以克服的障碍, 技术瓶颈难以突破, 产品差异化程度不够, 品牌推广力度不够大等诸多问题。因此, 华为公司今后的国际化之路仍然坎坷, 品牌建设之路任重而道远。加强技术合作与交流、创新发展模式、多元化经营、降低企业风险是企业今后的工作重点。

摘要：国际化战略是我国企业在国际市场中占据一席之地的法宝。华为公司拥有全球领先的科技水准, 并以研发中心为发动机, 进行产品差异化和本土化战略, 其公司国家化战略发展现状良好。由华为公司国家化战略的SWOT分析可知, 其战略发展是优势和劣势同在, 威胁与机遇并存。华为公司应全面推进全球化战略, 加强技术合作与交流, 加强产品多样化的国际化, 并以满足客户需求为宗旨, 大力发展合作共赢模式, 从而有效调整和优化公司国际化战略, 促进其进一步发展。

关键词：华为公司,国际化战略,产品差异化,SWOT分析

参考文献

[1]李剑虹, 张徽燕.差异化营销与出口绩效关系的统计分析[J].统计与决策, 2013 (12)

[2]尹惠淑.人才本土化战略的主要方式与主要动因[J].现代经济信息, 2013 (5)

杉杉股份有限公司国际化战略研究 篇3

关键词：杉杉股份；品牌；理论研究；国际化战略

中图分类号： F830.91 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-12-2

1 国际化战略的基本理论

1.1 国际化战略概念

国际化战略就是企业除自身国家外发展产品和服务的发展战略。企业在自身规模不断扩大后开始将目光投向国外市场来寻求更好的发展。企业制定多国化战略是为了能在国际市场中应对变化能快速的做出反应，这就要求了企业必须快速、准确的掌握国际市场的信息，来使公司在国际市场中获取核心竞争优势，企业的国际化战略能给企业带来更多的利润，但同时也有更高的风险。

1.2 早期国际化战略理论

英国古典经济学家大卫李嘉图与亚当施密分别提出了比较优势理论和绝对优势理论，在当时国际贸易是国际化战略的主要形式。这两个理论也是早期西方经济学的基础理论。

1.3 战略管理中关于国际化战略的理论

在当今战略管理方面的书籍中，根据公司的决策，国际化战略可分为全球化战略、多国化战略以及跨国化战略。

由图可以看出，全球化战略中母公司拥有绝对的控制权，管理模式的集中使其开发生产的产品不能快速适应当地市场的需求，做出的反应比较缓慢，但是该战略能够降低企业所承担的风险。而多国化战略采取了高度分权的模式，由当地子公司自己来管理和生产符合当地消费者需求的产品，该战略可以使当地市场迅速反应对其产品的需求，快速占领当地的市场份额。跨国化战略是全球化战略和多国化战略两者优势的结合，有效运用该战略可以使公司得到更多的营业收入。

2 杉杉股份的国际化战略

2.1 杉杉股份公司简介

杉杉股份有限公司创立于1992年，并在1996年成为服装纺织业里第一家上市公司，公司坚持实业与投资并驾齐驱、产业与金融双轮驱动的发展战略，涉足服装、锂电池材料及投资三大业务板块。作为中国服装界的龙头企业，杉杉股份自1998年公司实施“多品牌、国际化”战略以来，目前旗下拥有杉杉、 Marco Azzali玛珂？爱萨尼、Renoma瑞诺玛、Smalto、Lubiam鲁彼昂姆等20多个品牌，是国内最好的时尚品牌运营商。杉杉股份秉承“正直、创新、奉献、责任”的企业价值观，以价值创造为核心，强化品牌，开拓创新，致力于成为产融结合、价值领先的上市公司。

2.2 杉杉股份国际化战略现状分析

早在1996年杉杉股份就做了一个未来20年的企业发展规划，明确以成为国际化的大型产业集团为目标。一晃20年过去了，回顾杉杉股份开展的一系列漂亮的国际化动作，2016年的今天杉杉股份在走向国际化方面稳步前行。从2009年2月杉杉股份与全球五百强企业日本伊藤忠商签订合作协议开始，杉杉股份加快了国际化的脚步，在2010年2月，杉杉股份与伊藤忠商株式会社和户田工业株式会社就锂电池材料方面签署相关协议，进一步推动公司锂电池材料的发展。这一系列动作可以看出杉杉国际化不仅仅是服装品牌的国际化，而是全面发展的国际化。截止到2016年半年报，杉杉股份实现营业收入21.54亿元，其中在锂电池材料方面实现营业收入18.49亿元，同比增长21.6%，净利润1.37亿元，同比增长193.8%。随着2016年国家大力推广新能源战略，锂电池行业站在了这个政策的风口，而杉杉股份无疑从中收益颇多，通过与外企的合作将锂电池扩展到国际市场，可以说杉杉股份抓住了这次机会，与外企联合并在政策扶持下来实现国际化战略。

如今杉杉股份有限公司形成了以服装业为主，高科技、资本运作为两翼的三大板块，作为现在国际化战略目标。以下是杉杉股份目前有关于国际化的情况。

服装板块以杉杉品牌为依托，通过联合、收购等形式，实施国际化多品牌战略，不断扩大杉杉的品牌系列。高科技板块中杉杉股份与日企就锂电池材料开展合作，也与中科院合作在上海建设了杉杉高科技园。资本板块里杉杉股份通过收购重组国内外的中小科技公司，并且参与金融证券市场的合作，得到了实质性的进展。

从这三个板块中可以看出以公司决策来划分国际化战略的杉杉股份有限公司更多采用的是多国化战略。

2.3 杉杉股份国际化战略模式

2.3.1 并购与收购

国内企业进军国际市场通常是通过并购和收购国外品牌，利用海外渠道，品牌优势开拓国际市场，从而形成竞争优势。多品牌和国际化战略理念一直伴随着杉杉股份，正是通过这些来一步步实现国际化战略。

杉杉股份国际化战略能够快速取得成功也和第一时间与国外知名品牌合作离不开关系。

2.3.2 国际化路径

杉杉股份通过以服装纺织，科技与资本三个方面推动国际化，降低仅从服装单方面开拓国际化失败的风险，可见杉杉股份在国际化战略方面做足了准备。

2.4 杉杉股份国际化战略的SWOT分析（表1）

通过SWOT分析，使杉杉股份的企业战略更加明朗，可以帮助杉杉股份把资源用在自己的优势项目上并在弱势点上加以注意及优化。

3 杉杉股份国际化战略存在的问题

随着国内消费市场日渐成熟，国内外企业间品牌竞争激烈，服装企业的发展速度变缓，为了能够重塑品牌，重新在市场上保持高利润，杉杉股份很早就开始尝试多元化经营模式，但是相比国际大品牌，杉杉股份在市场经营中还是存在一些问题。

3.1 品牌问题

中国有很多服装企业，也有很多的服装品牌，在无法形成有效的经营模式及应用体制下，品牌在市场中的表现往往不尽如人意，现阶段消费市场大部分消费者还是看重品牌的知名度。杉杉股份并未形成有效的品牌无形价值。虽然杉杉股份旗下品牌很多，但是市场中能够保持一定盈利，稳定发展的品牌并不多。跨越不同产品属性的品牌在经营方式及管理方式上会有所不同，在选择经营渠道进行市场拓展也有所不同，企业在较为熟悉市场会相对顺利，跨界经营会产生一定的陌生感。这样就无法与同类企业进行竞争，在市场收益方面也会有所影响。

3.2 管理问题

杉杉股份采用松散式管理在收购一家企业后仅仅是股权上的变更，经营权和管理权并未改变，而其他同样采用松散式管理的一些国际品牌在收购企业之后，管理层和经营模式都得到了变更，收购企业的主观意识很强，希望能够快速获利，在这方面杉杉股份并没有对收购的品牌进行提升，还是旧经营模式的延续。对比可以看出杉杉股份管理存在问题。

3.3 合作问题

如今国内的服装企业都希望出口自己的产品，向国际市场开拓业务，扩大企业的规模。然而国际市场对中国的服装品牌并不熟悉，大多只能通过与国外品牌合作来推广自己，相比较国内企业之间合作却很少，迫于竞争压力，大多企业都不愿意合作，但在多元化的今天，同类品牌相互合作已经逐渐普遍，它能使资源更加有效的结合，这也是国内品牌多元化发展的一种新型模式。

4 杉杉股份国际化战略的建议

4.1 构建企业核心力

企业必须要有自己的核心竞争优势才能在市场中得以发展，这也是实现可持续性发展的重要组成部分。在企业发展过程中，劳动力成本随着经济发展也会随之上升，所以杉杉股份要意识到成本优势并不是长久的，技术和产品上的创新才是自身的核心竞争力。

4.2 注重创新

在当前经济环境下，创新是企业发展最重要的环节，也是企业发展的根本途径，没有创新企业就不会在市场中占有稳定的市场份额，并在与同类竞争者相互竞争中占取优势。创新不一定是技术产品上的创新，也可以是管理模式上的创新，使资源得到更有效的发挥。企业创新的前提是企业具有核心竞争力，杉杉股份可以通过分析自身优势和外部环境，再加以创新，提高自己在市场中的竞争力。

4.3 继续多元化经营战略

企业要想做大做强，不可能只专注于一个领域，一种产品以及一种的经营方式，这是一种资源上的浪费，开展多元化经营战略可以使企业进行多方面的投资，从不同领域中获取市场及收益，相互协调，降低市场风险，也给企业带来多元化经营的新思路。

杉杉股份如今拥有服装纺织、高科技、投资三个不同的领域，都给杉杉股份带来丰厚的收益，这有利于公司的发展。在服装纺织业采取国际化多品牌战，在高科技行业涉足锂电池材料领域，并且取得了不错的成绩，在建立国内最大锂电池综合材料企业的同时也在高科技产业基地发展了一批新兴企业。在投资领域，积极进入金融行业，在证券业，保险业等都取得了不错的收益。杉杉股份应当继续推进多元化经营战略，加大其他领域的投入，扩大自己总体的规模。

4.4 减少文化差异的影响

由于文化之间差异，不同企业在国际化战略中目标不相同，对企业竞争对手的看法也不相同，在市场进行选择时对国际化品牌提供地产品与服务也不相同。杉杉股份董事长郑总曾说：“中国服装想要成为国际一线品牌，这条路不可能走通，这不是制造水平的问题，而是文化方面的问题，欧美的高端奢侈品牌经过多年的发展，已经形成了牢固的思维定势。法国，意大利等欧洲国家有产生奢侈品的土壤、氛围和文化，而中国没有。”这也说明文化差异给国家化战略带来很大的影响。杉杉股份可以通过聘请国外知名的设计师来设计符合国际理念的服装，多参与国际服装秀等各类赛事，降低文化差异的影响，更好的融入国际市场。

5 结论

综上所述，为了适应经济全球化，杉杉股份的国际化战略使自己得到了更好的发展。在如今竞争激烈的市场中杉杉股份应当以最好的姿态去面对机遇与挑战，保持自己的核心竞争力使自己的企业保持正常的运营和可持续发展，并使企业的价值最大化。

参 考 文 献

[1] 子栋.杉杉向国际品牌挺进[J].中国纺织，2008（12）.

[2] 刘静.我国服装品牌国际化战略研究[D].河北大学，2009.

[3] 周海鸥.杉杉股份抢占锂电池制高点[J].证券导刊，2010（46）.

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[5] 陈平.我国服装品牌国际化战略研究[D].东华大学，2006.

[6] 杉杉：创新创未来[J].浙江人大，2010（11）.

国际公司发展战略 篇4

广东万冠国际贸易发展有限公司是一家集国内外贸易、零配件销售、油品贸易、塑胶包装、房地产开发于一体的综合性国际贸易公司。万冠公司下属的广东庆狮销售服务有限公司与法国标致汽车公司的业务合作关系已有十多年，在配件进口、批发、零售方面积累了丰富的经验，在广州及全国各地均有实力雄厚、经验丰富的特约配件经销商；在汽车维修服务、客户管理等方面成绩均名列前茅，得到法国标致汽车公司的高度认可。

2006年，万冠公司开始进军旅游地产和高附加值制造业。2007年6月开平碉楼被联合国列为世界文化遗产项目，万冠公司在开平市购买土地近二百亩，与当地旅游局合作投资6000多万人民币进行旅游地产开发；又投资2000多万人民币建立了一个法国高级化妆品包装厂，产品全部外销。

在经营汽车业务及房地产开发的同时，广东万冠国际贸易发展有限公司凭借多年进出口贸易的经验及累积的市场人脉关系，与俄罗斯、马来西亚、中东的多个油品供应商以及国内的相关油品需方单位建立了较深厚的贸易关系，将全力在市场巨大的能源类市场上一展拳脚，逐步向多元化、国际化方向发展。

如今，万冠公司建立了以诚信、创新为核心的市场目标，培养了一支团结奋进、勇于开拓的经营队伍，取得了令人瞩目的成就。全体员工正以只争朝夕的精神打造一个全新的、具有核心竞争力的万冠企业。

国际公司发展战略 篇5

[摘要] 详细调查并分析了众多国际知名快递企业及其在中国的发展状况, 通过对其发展战略的研究与剖析, 结合国内快递行业发展的实际情况, 总结了在国际快递业巨头的生存、发展及其壮大过程中可以借鉴的宝贵经验。

[关键词] 国际快递；国内快递；发展状况；经验总结

一、引言

现代快递业的发展与世界各地区的经济发展密不可分。20世纪60-70 年代, 随着全球经济一体化进程的不断加快, 国际贸易越来越活跃, 时间的重要性越来越凸显, 大量的物品、信息需要快速传递。并且要保证质量与安全。这些经济环境为日后快递业的蓬勃发展提供了广阔的空间。

随着经济的发展, 我国物流市场的巨大潜力越来越显著的呈现在世界面前。物流支持能力已经成为中国保持长久国际竞争力的关键因素, 中国快递市场也将因为巨大的潜能和广阔的发展空间而飞速发展。面对如此巨大吸引力的市场, 国际物流业巨头们当然不会坐视不理。早在20 世纪80 年代, 世界各大快递公司就纷纷看好中国市场, 一些国际快递公司陆续与中国本土企业成立合作合资公司或建立代理关系。经过20 多年的发展, 目前, 仅四大合资快递公司(DHL,TNT,FedEx, UPS)已占有中国大陆60%的国际快递服务市场份额。但由于政策限制,他们只能与中资企业合资或建立代理关系才能进入中国快递市场, 并且只能经营国际间快递业务。一旦国家政策放开,外资快递公司一定会逐鹿中国国内快递市场。外资快递公司的成就是显赫的, 丰富的经验、雄厚的资金以及完善的全球网络将其竞争实力提高到了一个相当强大的程度, 正在领跑着中国快递业。这给相对不够完善的、与外资快递有一定差距的国内的快递企业带来了极大的压力。所以分析国际快递公司的优势所在, 借鉴其宝贵经验势在必行。

二、国际快递业巨头及其在中国的发展

当前在国际快递行业中成绩卓著的就是国际快递业四大巨头: 敦豪环球速递公司(DHL)、天地快运公司(TNT)、美国联邦快递公司(FedEx)、美国联合包裹运输服务公司(UPS)

1、敦豪环球速递公司(DHL)（1）公司简介 敦豪环球速递是私人公司,于1969 年由德国邮政、汉莎航空、日本航空三家大型物流公司合股建立。敦豪已经在220 多个国家和地区建立了4 000 多个分支机构, 每年的快件处理量达16 200 亿件。敦豪拥有251 架飞机, 每天穿梭于世界各地的固定航班数量达714 架次, 被称为“世界第九大航空公司”。此外, 每天还会有2 335 架次的商业航班被敦豪用于运输服务。同时在世界各地, 敦豪还有1.9 万辆运输车辆往返于12 万个目的地之间, 为客服务。自成立以来敦豪一直是国际航空快递业的先行者,担任着创新改革的先锋, 站在高科技领域的最前沿, 本着快速、迅速、高效的服务宗旨, 敦豪除为客户提供快递服务外, 还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身定做的物流解决方案。

（2）进入中国市场的准备 敦豪是第一家在中国提供国际航空快递服务的国外快递公司。于1980 年进入中国快递市场,1981 年同中国对外贸易运输总公司签订了代理协议, 并于1986 年成功组建了中外运敦豪国际航空快件有限公司。敦豪每年以平均40% 多的增长率在中国一路狂奔--到目前为止, 敦豪的营业额已跃升到当初的60 多倍, 达到了37% 的市场份额。中外运敦豪目前已在中国各主要城市建立了39 家分公司, 拥有全国最大的网络和160 间服务快递中心, 覆盖全国318 个城市, 员工队伍拓展到了2 200 多名。敦豪计划使在华分公司的总数达到50 个, 成为在中国网络覆盖面最大的国际快递企业。此外敦豪还分别在北京和浦东机场口岸建立几千平方米的作业中心, 并在深圳机场建立快件中心。

2、天地快运公司(TNT)（1）公司简介 TNT 的总部设在荷兰首都阿姆斯特丹,是国际运输集团子属于名列世界500 强之一的TNT 邮政集团(TPG), 同时又是世界四大快递网络之一。1946 年TNT 快递成立, 它的国际网络覆盖全世界200 多个国家。业务网络联接着近1 000 个转运中心及站点, 拥有40 多架飞机、2 万辆货车, 每周运送360 万件货物, 全球子公司近1 000 家, 员工人数达到4 万多。近几年来,TNT 快运一直保持着很高的年收入和业务增长速度。

（2）与中国快递公司的合作 1988 年, 天地快运与中国对外贸易运输总公司共同出资组建中外运———天地公司。天地快运借中外运的国内优势, 在中国市场上保持了年均30% 的业务增长速度。天地快运在中国的分支机构已有25 家, 口岸城市也增加到7 个, 业务规模逐步的扩大。目前, 天递快运的服务范围已覆盖中国的200 多个城市, 网点超过2 000 个。2003 年5 月27 日, 天地快运与中外运长达15 年的合作协议正式到期。当日, 天地快运以75%控股与北京一家名为“超马赫国际运输代理有限公司”正式开始合资运作。天地快运在拥有合资公司的同时, 把其全球网络向中国EMS 开放。1999 年, 天地快运已与中国邮政建立了长期合作关系, 邮政的EMS 邮件通过天地快运的网络走向世界各地。

3、美国联邦快递公司(FedEx)（1）公司简介 美国联邦快递公司是全球首屈一指的快递公司, 1973 年开始运作, 总部在美国的田纳西州。FedEx 的服务范围涵盖占全球百分之九十的区域, 能在24 到48 个小时之内, 提供门到门、代为清关的国际快递服务, 向215 个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。公司无与伦比的航线权及规模宏大的基础设施使其成为全球最大的快递公司, FedEx 每个工作日运送的包裹超过330 万个, 其在全球拥有超过138 000 名员工、43 000 个投递点、638 架飞机和45 000 辆车辆。利用全球阵容最庞大的专用货运机群, 把货物送往世界的每一个角落,并且提供即时包裹追踪服务。2002 年, 它的公司营业额已经达到196 亿美元, 在《财富》杂志全球500 强中排名第246 位。

（2）在中国市场的建树 联邦快递早在1984 年就开始拓展中国快递市场。1994 年联邦快递与合作伙伴合作成为第一家与中国海关联网的快递公司。1996 年, 联邦快递获得中国民航的批准经营来往中美的货运航线, 成为第一家来往中美的直航服务的美国全货运航空公司。FedEx 连续十多年业务量以每年超过30% 的速度增长。迄今联邦快递在中国建立了北京、上海、深圳3 个快件处理中心, 服务城市已经达到了224 个, 拥有最多直航中国的航班, 每周有11 班直航航班服务中国市场, 中国区员工约1 700 多人。在未来五年内, 联邦快递计划增加100 个服务城市。

4、美国联合包裹运输服务公司(UPS)（1）公司简介 美国联合包裹运输服务公司创建于1907 年, 总部设在美国亚特兰大市的联合包裹, 是世界最大的快递承运商和最大的包裹递送公司之一, 也是全球著名的特种货运和物流业务公司。它的服务范围遍及世界上200 多个国家和地区, UPS 以旗下拥有250 多架大型货运飞机和8 万多辆包裹专车的资本使得2001 年的营业收入达306 亿美元, 全年向世界各地递送的包裹和文件数量34 亿件, 日均运货量高达1 360 万份。近年来UPS 能力不断增强, 业务逐步实现全球化, 已进入全新的供应链服务领域。

（2）进入中国市场 1988 年, 联合包裹与中国外贸运输总公司签订代理业务合作协议, 开始了在中国市场的业务。8 年之后, 联合包裹终于修成正果, 与中外运共同成立其在中国的第一家合资企业, 并在上海、广州等主要城市设有UPS 的代表处。自进入中国市场以来, 业务量一直保持高速增长。尤其是UPS 于2001 年获得美国运输部授予的中国直航权以来的三年间, 其在中国的营业额每年均保持在35%以上。2003 年初UPS 借道扬子江快运航空有限公司, 进入潜力无限的中国航空货运市场。目前, UPS在中国的网络覆盖120 个城市。2005 年7 月, UPS 正式成为了北京2008 年奥运会赞助商, UPS 将向北京奥组委提供全方位的物流咨询服务, 并协助北京奥组委策划和执行2008 年北京奥运会的物流运作计划。在奥运会期间, UPS 还将为北京奥组委所有指定的地点提供快递服务。

三、可借鉴的宝贵经验

国际快递业巨头的介入, 为中国快递市场注入了活力。他们优良的服务功能、强大的国际网络以及成功的管理经验, 为广大的中外客户提供了便捷的服务, 也使这些公司及其国内合作伙伴们获益匪浅。国外快递企业的成功经验总结如下:

1、新的经营理念

（1）经营理念和管理体制要适应市场发展的要求。不能沿袭传统的组织模式和管理体制。

（2）企业要主动调整业务范围, 一切以客户为中心, 及时准确地接受客户信息, 快速处理单证, 实现物品的全程跟踪, 解答客户的查询需要, 为客户提供最方便快捷安全的服务。

（3）还要提高从业人员的素质, 形成团队精神, 调动的积极性提高效率, 增强他们的服务意识。

2、提高科技含量

巨大的技术优势是保证快速、优质服务的关键, 它使投递完全信息化、跟踪、调配、反馈都非常及时迅速。如: 快递资料收集器, 在国际快递公司中广泛使用。速递员只要用它扫描包裹上的条码, 便完成递送记录, 从而取代了传统的纸上递送记录,让收货人的签名数字化。顾客还可以通过网络随时查到包裹所处的位置和状态。整个过程完全透明, 大大增加了顾客对企业的信任。而国内很多快递公司连基本的网络和通信设备都不健全, 包裹延误不知道原因, 丢失都不知道丢在什么地方, 让顾客很没有安全感和信赖感。

3、加强网络管理优势

快递的高速运转只有建立在完善的网络上才能顺利正常的进行。国际快递公司都有着巨大的网络优势和营造网络、管理网络的经验。他们有几十万的员工, 几百多国家和地区的网络服务点以及相当数量的各种交通运输工具。在公司的中心地区, 快递公司必须设置专用集配、中转和控制中心, 并且配有大量的仓库、计算机中心、控制中心、客户服务中心以及运输工具存放中心等一些硬件设施。从而保证了运送货物的流畅。而国内的一些快递公司网络覆盖率低, 递送质量不稳定。许多快递企业在发展初期采取了承包、加盟等模式, 民营快递企业中也 多是夫妻店、作坊店, 结构松散, 组织混乱。

4、个性化的服务

快递业间的激烈竞争更要求企业具有优良的服务手段和服务功能。国际快递公司迈进中国大门之后, 就受到了消费者的青睐, 不仅是他们的高科技, 全新的经营理念, 还有他们带来了享受超前的服务观念所带来的实惠。他们精确计算运送时间、预付、到付、第三种方式付款等多种付费方式, 提供门到门、桌到桌服务。并且将IT 技术广泛的应用到快件服务的领域, 服务功能呈现出多样化的发展。这就要求我们勇于创新、开发多种个性服务, 使其进一步完善, 向着全方位发展。

四、给予我国快递行业的启示

中国快递市场是一块潜力巨大且还未被分割的“蛋糕”,快递量增长十分迅速。如此巨大的吸引力使许多跨国公司纷纷将目光投向了中国。根据中国加入WTO 的有关承诺, 2005 年12 月11 日以后, 中国快递市场已向世界全面放开, 国际快递巨头摆脱了政策束缚, 纷纷在中国设立独资企业, 全面展开了在中国快递市场的角逐。在如此背景下, 中国快递企业如何应对竞争, 如何在国际快递巨头的“咄咄逼人”下求生存、求发展, 值得行业内每一位人士的深思。

外国先进的巨头快递公司给予我们几点启发。

1、我们应该充分认识到自己存在的弊端, 认识到与国际快递巨头的差距, 在此基础上, 深入分析并充分理解他们的运作模式、经营手段以及“顾客就是上帝”的经营理念, 吸取他们的宝贵经验, 结合中国国情, 做到去伪存真、“洋为中用”。只有这样, 我们才能少走弯路, 才能在日益激烈的竞争中争取到宝贵的时间。

2、中国的快递企业要通过并购与联盟, 实现规模经济。一个快递公司要想做大、做好, 完善的运输网络及充足的运力是必不可少的。但是, 建立网络和增加运力都要耗费大量的资金和较长时间的市场磨合期。因此, 在当前的市场经济条件下,只有联盟才是实现规模经济的有效手段, 也只有这样, 才能形成强大的市场竞争力, 才能与强大的对手处在同一起跑线上。

3、快递业发展呼唤立法, 公平竞争、有序竞争才是快递业健康发展的必由之路。市场经济无法回避竞争, 但是, 竞争的基础必须以公平为前提, 以有序为条件, 这是市场经济发展的公理, 毋庸置疑。我们真诚地希望我们政府相关部门和各级地方政府, 为我国的经济发展为总目标, 从中国的整体利益出发,为壮大民族快递产业, 去制定相应的政策和法规, 去切实监管、规范和指导具体的快递经营活动。

从国际金融公司 篇6

类贷款

国际金融公司通过自有帐户向发展中国家的私营部门项目提供固定利率和可变利率的贷款。从国际金融公司自有帐户中提供的这些贷款称为A类贷款。大部分A类贷款以主要货币提供，但也可以当地货币提供。A类贷款的原定偿还期一般是7-12年。国际金融公司将具体情况具体分析，根据借款人的现金流量需求决定还款的宽限期和偿债时间安排。如果项目合适，国际金融公司可提供期限较长的贷款，并且还款宽限期也较长。有些贷款已延长至20年之久。国际金融公司在商业原则基础上运作。它只投资于盈利性项目，并就其提供的产品和服务按市场费率收取费用。

国际金融公司的贷款用于资助发展中国家的新建公司和扩建项目。本公司也通过信贷额度向中介银行、租赁公司和其他金融机构提供贷款，然后由他们进行转贷。这些信贷额度的主要对象通常是中小企业或具体部门。

为了确保其他私人投资者的参与，为新项目提供的A类贷款通常不超过项目估算成本总额的25%，特殊情况下可占小型项目估算成本总额的35%。对于扩建项目，国际金融公司提供的贷款最高限额可达项目成本的50%，只要它的投资不超过项目公司资本总额的25%。一般而言，A类贷款的数额在100万美元至1亿美元之间。

国际公司发展战略 篇7

关键词：外资控股,国际货运代理公司,现状,发展

由于我国市场十分巨大, 中外企业在国际货运代理领域的竞争也相当激烈, 自2003年我国对外放开控股权后, 外资控股国际货运代理公司已进入实质运营。随着后金融危机时代的到来和美国等西方国家的信用级别降低以及中国经济的持续发展, 我国外资控股国际货运代理公司发生较大变化, 以下将对具体问题进行分析:

一、外资控股国际货运代理公司的现状与存在主要问题

(一) 核心竞争力不强

传统的货代业务包括, 订舱、仓储、包装;货物的监装卸、集装箱拼装拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务;代理报关、报检、保险;缮制有关单证;国际展品、私人物品及过境货物运输代理;国际多式联运、集运;国际快递及其咨询等其他业务。目前, 我国大多外资控股国际货代公司源于并购方式构建, 延承了国内公司管理的落后性, 没有细分并拓展市场需求, 无法形成核心竞争力。业务范围还仅限于揽货、订舱、报关等中介服务, 以及进出口单证操作、货运运输等工作, 忽视了物流咨询、风险评估等增值服务, 主要收入来源靠订舱佣金和差价, 而随着竞争加剧、运价更加公开、客户信息透明度增加, 靠赚取高额运价差和高佣金的暴利时代已经结束。如果外资货代还是通过社会关系与价格优势开展业务, 而没有形成现代化的营销理念, 一旦市场竞争加剧, 其专业化服务水平低、客户稳定性差、企业竞争力不佳等缺点将成为致命打击。本轮全球性金融风暴导致世界经济衰退, 人民币持续升值, 国际贸易量大幅度下滑, 直接影响了对货运需求。而大部分外资控股国际货运代理尚处在发展初期, 难以从容应对和消化带来的负面影响。

(二) 企业网络信息化水平低

尽管相比许多中小型的国内货代企业, 大多数外资控股国际货代公司的信息化技术的应用较为领先。但服务网络和信息化系统不健全、应用化程度不高尚不能适应现代国际物流的要求。经调查显示, 竟有约85%的外资控股货代公司没有认识到信息化管理的重要性, 也没有据此开展工作, 难以实现对信息的收集、存储及管理。另外一些企业虽然开始应用信息化, 但是单纯停留在收发邮件或者制作简单的文档表格等计算机操作层面, 部分企业甚至没有自己的主页, 无论是硬件设备还是软件管理, 都没有形成自己的局域网, 不利于业务开展。只有极其少数的国际货运代理公司可通过计算机网络开展客户关系管理、网络营销等商务活动。可见, 货代公司若想发展, 网络信息化是关键。而当前网络信息化应用较低, 严重阻碍了外资控股国际货运代理公司的健康发展。

(三) 缺乏高素质的国际物流人才

近年来, 外资控股国际货代公司的从业人员素质已成为企业发展的制约。随着市场竞争的加剧, 理论扎实、熟悉法律法规、精通实务操作和管理的人才成为企业核心竞争力的主要构成要素。而目前无论是学校毕业的还是行业现有的从业人员, 绝大多数综合素质水平较低, 仅停留在机械的实务操作层面, 无法满足现代企业管理需要。少数学历高、掌握先进国际物流理念及具有较高管理水平的高层次人才分布在一些大的货代企业, 他们工作环境好、收入高, 猎取并留住他们决非易事, 成本较高。如果从国外引进高素质的国际物流人才, 同样存在高成本的问题, 而且还不熟悉国内的操作规范和法律法规。总之, 人才瓶颈已成为当前外资控股国际货运代理公司难以发展壮大的至关重要的因素之一。

二、外资控股国际货运代理的发展策略

(一) 建立并完善高端行业服务体系

首先, 拓展服务领域、提高服务质量以提升核心竞争力。核心竞争力是指外资货代企业必须具备和其他企业相比有决定性优势的条件, 它应该包括内部能力、资源和知识、人才的积累。要想在中国的货代市场上获取巨大的利润份额, 就必须建立起对未来客户所重视的价值起决定作用的核心竞争力。在现有基本货代业务的基础上, 基于所处的区位优势, 以地方口岸为依托, 集物流管理和相关物流商务服务于一体, 融合互联网和物联网技术, 提供跨地区、跨行业、国际化信息服务体系, 提高服务效益。为企业提供国际物流方案策划、风险评估、海关预归类乃至外汇、保险金融、外贸管制以及国际物流外包服务等全方位立体式的增值服务, 使企业提高物流便利、加强物流安全和降低物流成本, 从而提高外资货代的核心竞争力。在公司经营管理中, 应意识到成本核算与成本管理的重要性, 尽量在满足客户需求基础上降低服务成本。

其次, 充分利用自己的外资背景为客户提供优质服务。外资控股国际货代公司熟悉国际标准化服务模式、拥有技术优势并熟悉海外货运市场, 还拥有与跨国企业全球化相配套的网点与物流配送系统。再加上人才优势, 也熟悉客户的需要, 这都是内资企业难以企及的, 充分利用这优势能帮助企业立于不败之地。如戴尔公司在全球拥有450多家转运中心, 柏灵顿物流公司为戴尔等世界五百强企业建立了跨国物流配送体系。

另外, 整合、并购地方中小型货代, 集中客户资源, 扩大市场占有率, 同时通过现代化技术加强经营管理, 建立以客户满意为中心的营销理念, 推崇品牌化经营。主要应从组织机构、人力资源、财务成本、客户和服务质量等几个方面着手, 例如开展“一站式服务”、“绿色服务”等, 客户只需要找到国际货代中心的某一位业务员, 一次性办理委托手续并签订委托书, 就可完成所有出运操作流程, 让客户摆脱繁琐的业务细节, 有效规避风险。

(二) 加大科学技术投入

随着知识经济时代的到来, 必然对陈旧的竞争模式提出整改要求。科技作为第一生产力, 在国际货运代理公司中发挥越来越重要的作用。目前, 全球卫星定位系统 (GPS) 、电子数据交换 (EDI) 、智能运输系统 (ITS) 等先进技术已在货运领域大力应用, 并正在影响单证流转、综合物流等工作的高效化、自动化发展方向。国际货运代理公司作为服务密集型产业, 必须自觉走上科技创新之路, 根据市场特点及企业实际运营发展情况, 加快提高意识并改造技术, 才能确保在激烈的国际货运代理市场竞争中始终立于不败之地。

首先, 从国际货运代理公司的发展来看, ISO标准是提高科学管理水平、提高服务质量的有效手段。ISO标准也成为外资控股国际货运代理公司的统一质量标准。其次, 货运代理业务必须加快计算机技术的应用。随着计算机技术的飞速发展, 数字化信息传播已成为各大企业开展电子商务的关键。通讯网络化、办公自动化以及信息实时化也成为国际货运代理公司提供优质服务的重要手段。再次, 国际货运代理公司根据自身特点, 结合发展业务的需要, 制定计算机的应用战略。由于货运代理公司是连接托运人的桥梁与纽带, 通过应用计算机网络可实现与国际互联网的接轨, 客户可使用各种浏览器实现信息查询并开展业务活动, 进一步开拓货运代理的业务能力与竞争力。

(三) 加快建立一支高素质的、高忠贞度的人才队伍

企业最好的资源是人才, 企业竞争归根结底是人力、智力的竞争。国际货运代理公司属于服务行业, 服务质量的高低对企业生存发展至关重要, 而人是服务的直接执行者。解决人才问题应从以下几个方面着手:

一是提高薪酬, 吸引人才。货代行业高素质人才本来就不多, 外资控股货代企业利用自身优势以有吸引力的薪酬招聘人才, 一方面构筑了人才高地、提高自己的竞争力, 也降低了其他企业的竞争优势, 从长远看, 还是得能偿失的。

二是自己培养高素质人才。尽管各类高校已经在人才培养上加以重视, 但直接从毕业生中录用可用的符合外资货代企业要求的人才, 从目前的情况看还不现实。国际货运代理业从理论和操作的层面来说并非深奥, 作为优秀的人才可塑性很强, 外资货代企业可以从高校相关专业或本企业内部选拔人才, 并下大力气培养, 建立一支高素质的货代人才队伍也非难事。

三要建立激励机制, 使员工提高对企业的忠贞度。国内货代业人才流动比较普遍, 许多公司老总戏言自己是培训中心。货代行业只要拥有客户资源创业并非难事, 留住人才的方法不外乎:打造使员工有归属感、荣誉感的企业文化;给高素质的人才以一定比例的股份、业务提成;加强人事制度、合同管理等。

(四) 转变为第三方物流的提供者

实际上, 国外很多货运代理公司的前身都是物流公司。在承接货代业务的同时, 积极开展信息管理、供应链管理等综合性物流服务。在国际货运代理工资的中介地位日益动摇的情况下, 第三方物流服务可有效促进其增值服务, 以发挥市场价值优势, 提高核心竞争力。对我国外资控股的国际货运代理公司来说, 拓展物流业务也将成为其发展的必然, 我国也有一些货运公司已提出明确的物流发展规划, 为企业增值发展拓宽渠道。

当前, 外资控股的国际货运代理公司若想进一步发展, 应加快第三方物流的建设, 但是这也需要具备一定条件:首先, 具备成熟的企业物流观念;其次, 企业拥有稳定的货源;第三, 具备完善的配套措施, 可提供综合性的优质服务;第四, 拥有强大的网络信息支撑;第五, 建立一支高技术水平、高管理能力的专业物流人才队伍, 加快实现一体化经营模式。这些都是外资控股国际货运代理公司在未来发展中必须做出的转变。

由上可见, 自我国加入WTO后, 对外资国际货运代理全面开放, 给国际货运代理公司的发展带来前所未有的机遇和挑战。在新形势下, 外资控股国际货运代理公司应敢于面对压力, 积极创新进取。因此, 外资控股国际货运代理公司的发展, 应以企业专业化和物流化为长期发展目标, 以网络化、国际化作为企业的扩张之路, 并加强战略联盟, 以先进的科学技术与管理手段, 为国际货运代理提供长期战略思考。

参考文献

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[3]郭萍.谈国际货运代理与国内货运代理的关系[J].大连海事大学学报 (社会科学版) .2007 (1)

[4]金鑫.探析提高国际货运代理人才竞争力的途径[J].中国商贸.2011 (9)

[5]呼生刚.国际货运代理企业运营定价及风险规避策略的研究[D].南开大学:运筹学与控制论.2007

[6]朱玉华、吴志毅、李小强.我国国际货运代理责任保险探讨[J].中国水运 (理论版) .2007 (8)

[7]王秀梅.论国际货运代理业向现代物流的转型[J].物流科技.2009 (2)

国际公司发展战略 篇8

流芳

作者：巨英

出版社：哈尔滨出版社

出版日期： 2011年5月

我们都曾经拥有美好的、纯纯暖暖的、淡蓝天空般清澈的爱情。现在，无论那份爱怎样，无论对方怎样，无论自己怎样，无论时空、际遇怎样，我们都依然虔诚地相信真爱的存在。

一百多位中外名人的传奇爱情故事，一百多个催人泪下的爱情经典。不一样的经典共同诠释爱情的真谛——最深的爱和最重的情，会随时日一起成长，永世流芳……

那些渐行渐远的爱情

作者：米立

出版社：哈尔滨出版社

出版时间：2011年5月

城市怒放的夜晚，盛开出一大朵一大朵的寂寞，然后有人就着一盏灯，或者一杯酒，就那么哭了。于是开始相信，真的是有爱情存在或者来过的。

你惦念的某段时光，如今去了何方……

惦念的某个人，现在是什么模样……

人生是一场修行

作者：王丽丽

出版社：华文出版社

出版时间：2011年5月

在今生今世，我们努力而认真地活着，享受生活的苦与乐，永远把自己认为应该做的事放在首位，先付出后享乐，不欺瞒生活，不放纵自己，仔细倾听自己内心的声音。困难、挫折、失败……发生在我们身上的每个人生课题，都是生命修行的必由路。

人生是一场漫长的修行。每一次起起落落，每一次坎坎坷坷，都需要我们体味、感悟、磨练。在不断的修行中，我们才能学会爱，学会生活，学会接受偶尔稍显无奈的命运，学会平静地面对顺境与逆境、平凡与不凡。

智取——办公室气场的秘密

作者：屠克隽

出版社：哈尔滨出版社

出版时间：2011年5月

天资平凡的女子，有没有麻雀变凤凰的可能？心气比天高、运气比纸薄的女子，有没有在职场博弈中化腐朽为神奇的机遇？

“团队里有个心情不好的人，为什么我的心情也变得不好了？”，“为什么我好心帮助同事却得不到回报？”，“为什么同是搭档，受惠的总是别人？”，“为什么上司总是不顾情理地站在别人那边？”，“为什么我总是那棵受忽视的办公室小草？”……

揭开职场人与人之间相互影响的最大秘密。

最能拉动办公室制胜气场的非常之道，让女人受益一生的职场成长课。

贫客怎么玩

作者：西邪

出版社： 重庆出版社

出版时间：2011年5月

在与青春有关的日子里，积极乐观、热爱生活、爱玩爱闹却苦于腰包不鼓的年轻人即是“贫客”一族。作者身为资深“贫客”，非常了解“贫客”的思维方式、行为习惯与表达方式，本书从“玩天涯”、“玩爱情”、“玩文艺”、“玩潮流”、“玩人脉”、“玩游戏”“玩美味”、“玩星球”、“玩恶搞”、“玩小宠”、“玩心跳”几个角度细细写来，堪称一部简明而实用的“贫客玩经”。