销售部业务人员激励办法（精选8篇）
业务人员激励办法
一、激励的目的和用途
1、激励的最终目的是改善业务人员的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高业务人
员对所从事工作的满意程度和未来的成就感。
2、激励的结果主要用于工作反馈和工作改进。
二、激励的原则
1、一致性：在一段连续时间之内，激励的内容和标准不变，至少保持在三个月之内的激
励办法具有一致性；
2、客观性：激励要客观的反映业务人员的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差；
3、公平性：对于同一岗位的业务人员使用相同的激励标准；
4、公开性：公开业务人员的详细评比结果。
三、激励的内容和分值
1、激励的内容分以下五部分：
（1）、销量：当月完成计划销量（各类品种合计）者参加评比，否则不能参加销量评比；
（2）、销价：当月销售各类品种合计的净平均价格
1）、承兑结算按80.00/吨减去折价计算；
2）、承付运费结算按铁运处最新铁路运费表按到站吨运费×1.17减去折价计算；
3）、差价按吨差价×1.24减去折价计算；
4）、分公司销售按减去月租罐成本折价计算；
5）、以上所列情况分别存在或同时存在按上述方法相应减去折价计算；
（3）、客户开发：当月开发直接客户，东北区域优级30吨以上，无水月用量15吨以上，其他各区域优级月用量100吨以上，无水月用量50吨以上，饲料区域月用量100
吨以上；
（4）、货款回收：单一客户欠款超期时间，酒精1万元以上，饲料3千元以上；
（5）、日常管理：业务人员各种数据表格填写及时与准确。
2、分值计算
总分满分200分，最高分200分，最低分70分。
（1）、销量：占20％，满分40分，最高分值40分，最低分值10分，间隔3分降序排
列；
（2）、销价：占40％，满分80分，最高分值80分，最低分值30分，间隔5分降序排
列；
（3）、客户开发：占20％，满分40分，最高分值40分，最低分值10分，间隔3分降
序排列，客户数量多者分值高，客户数量相同的情况下销量多者分值高，没有新客户开发者按0分计算；
（4）、货款回收：占10％，满分20分，最高分值20分，最低分值10分，间隔1分降
序排列；
（5）、日常管理：占10％，最高分值20分，最低分值10分，间隔1分降序排列。
四、激励的程序
1、月底由业务人员自己填写当月业绩后于下月2日前交到运作办公室；
2、运作办公室对业务人员填写的各项内容的真实性与准确性进行核实，对填写不准确的业务人员按第三条第1项第（5）款评比；
3、销售部总监及运作办公室经理为业务人员的评比负责人；
4、当月评比结束时，评比负责人公开业务人员的评比成绩；
5、每季度结束后将该季度三个月的评比成绩累计后，对饲料区域评比出的第一名业务人
员进行奖励，对其他区域评比出前五名业务人员按名次进行奖励；
6、第一名为2人，即饲料区域评比出的第一名业务人员和其他区域评比出的前五名业
务人员中的第一名并列为第一名。
五、保密
1、评比结果只对评比负责人、业务人员、人力资源部、及（副）总经理公开；
2、评比结果及评比文件交由人力资源部存档；
3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项
1、业务人员的激励工作由统一负责；
2、激励每月进行一次，自实行月份的下月10前整理出上一月成绩；
3、参加激励各区域业务人员名单见附件；
4、饲料区域按激励内容和分值单独评比；
5、不参与评比。
关键词：营销,问题,激励措施,销售队伍建设,举措
一、现代企业运营过程中存在的销售问题
1. 销售人员懒散疲惫。
销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫, 销售人员懒散疲惫的主要表现:一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户, 或者找借口从客户那里早回来, 这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案, 也莫名其妙地往后拖, 直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬, 好像特别累, 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题, 它像一种瘟疫一样, 容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员, 其他业务员都看着他, 如果他表现懒散, 那么不但他自己的工作绩效会下降, 而且还会影响其他同事。
2. 销售动作混乱。
销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱, 无章可循。客户仅仅提出了一项需求, 销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品, 销售员就把全部的产品资料都给出去了, 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品, 彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误, 有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了, 但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下, 或者是出于别的原因, 才最终选择了销售的产品, 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲, 销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象, 这就是销售队伍常见的第二个问题。
3. 销售人员带走老客户。
这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下, 销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此, 销售经理往往极为头疼, 因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。
4. 销售团队素质低。
由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施, 也没有好的管理制度约束, 很多业务员在来到公司工作数年后, 能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候, 没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位, 甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配, 从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。
现实中许多企业常常出现能者走, 劣者下, 庸者留, 也就是说, 有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的, 随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼———看着一个个都坐在那里不出去跑业务, 好像都不是来干业务, 而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪, 看上去也在工作, 但是工作缺乏创造力, 工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好, 但是整体来说队伍素质较差, 因为其中“鸡肋充斥”。
5. 销售人员流动性大。
当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时, 势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象, 直接影响到多数人的工作积极性, 并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性, 他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人, 因为天上不会一直掉下“馅饼”, 在遭遇困难和失败后, 因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会, 在受到公司能力质疑后, 也会面临离职或被辞退的命运, 最终影响销售队伍的稳定性。
由于销售人员流动性大, 企业经常出现好的销售人员招不进来, 有本领的销售人员又留不住, 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题, 等等。此外, 有本领的人的要求会越来越高, 企业很难满足每一个人, 于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”, 其实是到别的公司去上班, 有的甚至直接去了竞争对手那里。
6. 销售任务不能达成。
很多企业在制订下年度销售指标的时候, 未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析, 也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例, 从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求, 在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号, 结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。
因此, 无论是大的集团公司, 还是一般中、小型企业, 甚至于很小的个体经营户, 都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求, 并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求, 同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下, 如果有好的激励措施和机制, 再加上必要的管理要求和约束, 最大程度发挥销售队伍的作用, 肯定会对企业的长远发展有利而无害。
二、激励企业销售人员的举措
1. 要有榜样激励。
榜样的力量是无穷的, 同理销售团队管理中也要树立榜样, 包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等, 以此为参照物引领和规范销售工作, 激发销售人员释放激情, 更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型, 树榜样, 学榜样。要为员工树立一根行为标杆, 管理者都要率先垂范。可以说, 只要看一看管理者是如何对待工作的, 就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作, 管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象, 激励别人之前, 先要激励自己, 要让下属高效, 自己不能低效, 做到一马当先、身先士卒。
2. 要有目标激励。
管理者通过设置适当的目标, 可以有效诱发、导向和激励员工的行为, 调动员工的积极性。这就要求要分工明确, 职责清晰, 管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作, 不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书, 并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力, 那么他们会认识到自己工作的价值。
3. 要有尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们, 其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说, 尊重是激励员工的法宝, 其成本之低, 成效之卓, 是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
4. 要沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系, 对于调动下属的热情, 激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提, 也是最重要的一点, 就是有效的沟通。可以说, 沟通之于管理者, 就像水之于游鱼, 大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝, 沟通带来理解, 理解带来合作。很多领导认为, 下属会主动的找机会与他沟通, 或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通, 与销售团队成员保持畅通的信息交流, 将会使销售管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。
5. 要有赞美激励。
赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望, 都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量, 它能赋予人一种积极向上的力量, 能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工, 管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人, 还是一个伟大的人, 都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励, 赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生, 可以使他成就一番事业;一句不经意的讽刺、挖苦之言, 有时会毁掉一个人的一生。
营销界估计没有多少人不知道卡耐基, 可是关于他小时候的故事, 也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候, 父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家, 而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基, 一边说:“亲爱的, 希望你注意这个全郡最坏的男孩, 他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前, 他就会拿石头扔向你, 或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是, 继母微笑着走到他面前, 托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说:“你错了, 他不是全郡最坏的男孩, 而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过, 他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的, 眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话, 他和继母开始建立友谊。也就是这一句话, 成为激励他一生的动力, 使他日后创造了成功的28项黄金法则, 帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前, 没有一个人称赞过他聪明, 他的父亲和邻居认定:他就是坏男孩。但是, 继母就只说了一句话, 便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力, 激励了他的创造力, 帮助他和无穷的智慧发生联系, 使他成为美国的富豪和著名作家, 成为20世纪最有影响的人物之一。
所以, 赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养销售员工, 提高销售员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以树立管理者的个人威信;四是可以创造良好的企业文化。
赞美销售人员是激励的有效办法, 但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美, 但是, 随随便便褒奖销售员, 可能会被销售员误解或轻看, 会认为领导没有原则。夸奖员工, 要因时、因人不同, 而采用不同的方法。
总之, 如何激励营销团队, 要根据不同的公司所存在的具体问题, 有针对性地开展和实施激励措施, 调动每位销售人员和团队的积极性, 让其发挥更大作用, 为企业创造更好地效益。
参考文献
[1].蒲勇健, 杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报 (社会科学版) , 2000 (02)
[2].廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济, 2003 (07)
[3].科特勒;梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M」山西教育出版社, 1999
商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。
下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。
直销模式下的激励政策
1.企业介绍
A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。
2.销售工作特点
工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。
3.销售人员特点
销售人员两极分化严重，接近20％的销售人员促成了80％的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。
4.销售人员需求分析
初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。
高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。
5.薪酬激励方案
分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性）
在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。
6.辅助激励方案
初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。
高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。
渠道销售模式下的激励政策
1.企业介绍
B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。
2.销售工作特点
全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。
3.销售人员特点
超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。
4.销售人员需求分析
办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。
业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。
5.薪酬激励方案
销售人员薪酬＝基本工资＋业绩奖金＋年底超额完成奖。
办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率（65％）、销售利润达成率（20％）、应收账款回收率（10％）、网点建设率（5％）等指标挂钩。
办事处主任薪酬=基本工资（制度薪酬的60%）+季度业绩奖金（以制度薪酬的30%为基数）+年度业绩奖金（以制度薪酬的10%为基数）。
业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。
业务员薪酬=基本工资（制度薪酬的50%）+月度业绩奖金（40%）+年度业绩奖金（以制度薪酬的10%为基数）。
6.薪酬激励方案的优点
（1）改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训；
(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得；
(3)引入利润指标（因素），引导销售人员对高利润产品的销售；
(4)通过毛利系数的设定（例如可将新产品毛利系数设定为较高值），引导销售人员销售公司着力推广的产品；
(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。
混合销售模式下的激励政策
1.企业介绍
C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。
2.销售工作特点
C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。
3.销售人员特点
C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。
4.销售人员需求分析
每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。
5.薪酬激励方案
C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。
具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成（财务到账为准）占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。
销售人员薪酬＝固定工资＋年度奖金，年度奖金的发放办法详见表2。
综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结，见表3。
要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。
一、总则
1.1编制目的
1、为了促进公司业务的发展，激发会籍部员工的工作热情，实现公司的会籍目标，特制定本制度。
2、增加会籍部人员工作的主动积极性，提升会籍部人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养会籍部队伍的团队合作精神，以使公司整个会籍部团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养会籍部人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
1.2适用范围
本机制适用于公司所有会籍部人员。
1.3激励原则
1、实事求是原则：会籍部人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、绩效落实原则：根据会籍部人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
二、激励机制组织体系
2.1激励机制方案颁布与执行
本制度由会籍部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、会籍部共同执行。
2.2激励机制组织与实施工作人员职责
会籍部负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：
1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。
2、制定员工激励制度。
三、会籍部岗位职责
1、在公司发展战略规划指导下，提出相应的营销发展目标、规划和营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划。
2、负责完成公司下达的销售指标诸如会籍卡类销售额、会籍卡类销售计划完成率、销售成本等考核指标。
3、实施公司品牌规划和公司品牌的形象建设。
4、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握西安及省内外舞蹈培训行业动态、价格趋势，竞争对手情况，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司主管领导，并负责将市场分析情况及销售情况总结提交决策层，以利于公司的长远规划和目标的设定。
5、负责将市场调研与市场预测结果反馈到相关部门，相互沟通、探讨，并完成对公司业务发展方向的规划；提供基于客户需求的定制服务产品，最大限度地满足客户需求。
6、积极开拓市场，并加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，扩大市场占有率，确保大客户的忠诚度。
7、制定市场宣传策略，负责广告的费用预算，监督广告投放，实施媒体传播计划，制定并实施活动方案，并及时作出调整。
8、设计公司营运流程。制定服务标准并严格实施，确保优质服务质量。
9、负责客户关系的建立。负责客户情况收集、客户资料的建立、保存和分类管理。开展客户回访工作，了解客户的需求。进行客户满意度的调查。及时的处理客户的投拆，并及时地对客户以反馈。
10、负责与相关同行业进行商务代理协商，并处理与其相关的事务。
11、负责公司商务文件的管理和商务合同的签订及执行。负责各类销售资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。
12、会同其他部门安排来宾，主要是媒体、客户、同行的来访、参观、学习、研讨、业务咨询的接待工作，负责统一对外信息披露。
13、协助人力资源部完成本部门员工的绩效考核。
14、配合行政办公室对公司规章制度的检查和监督。
15、负责确定本部门、月度经费预算，提交财务部，合理安排各项经费开支。
16、积极与财务部沟通，提供报价支持，作好成本预算及利润保障。
17、完成总经理或上级主管交办的其他任务。
四、激励机制内容
4.1薪酬激励
4.1.1薪酬模式
1、总体收入=基本工资+绩效工资+销售提成+业绩奖金+津贴补助。
2、实际收入=总收入—扣除项目。
3、绩效工资=绩效考核评分工资。
4、津贴补助：话费补助、车费补助及外出补助等。
5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、绩效考核部分及其他应扣款项等。
4.1.2薪酬模式说明
1、销售奖金：公司会籍卡销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，业绩奖金分为单项奖金、月度奖金和奖金。
2、津贴补助：是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、销售提成：根据会籍部员工销售业绩给予的提成。
4、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励会籍部员工提高工作积极性，增加会籍卡销量，让会籍卡销售业绩突出者实现高奖金高收入。
4.1.3工资标准
4.1.3.1绩效工资
1、计算公式：绩效工资=绩效工资基数×绩效考核评分（详见绩效考核表）4.1.3.2销售提成
1、计算公式：销售提成=销售额×销售提成百分比
2、销售提成百分比：公司规定的固定值。4.1.3.3部门销售奖金
1、计算公式：部门销售奖金=销售奖金×销售达成率
2、销售奖金：公司规定的固定值。
销售达成率：（销售达成率=实际会籍额/目标会籍额*100%），在一定周期内实际销售额与目标会销售的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。
3、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售时间其目标销售额可能不一样。
4.1.4费用与津贴
4.1.4.1津贴补贴
1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、电话费津贴。
2、津贴补贴规定：会籍人员外出时会给予一定补贴。4.3荣誉激励
4.3.1会议表彰
发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。
会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。
4.3.2会籍部奖项的评选
4.3.3.1会籍卡销售冠军奖
销售冠军奖设置：根据时间统计销售业绩，设定“月销售冠军”（当月销售第一）、“季度销售冠军”（季度销售第一）、“销售冠军”（销售第一）。
获得销售冠军奖的条件：“月度销售冠军”要求个人在完成部门销售任务前提下并在其他方面有优秀表现；“季度销售冠军”要求个人在本部门业绩完成、部门业绩完成80%以上（含），并在其他方面有优秀表现；“销售冠军”要求个人在本部门的业绩任务及公司业绩任务均完成的情况下，方可评选。
奖项设置：“月度销售冠军”奖励200元。“季度销售冠军”奖励500元、“销售冠军“奖励1000元。
发放办法及发放时间：“月度销售冠军”奖每月评选发放，发放时间为每月第二周周例会，由公司部门经理以现金形式发放；“季度销售冠军”奖每季度评选，发放时间为年会，由公司部门经理以现金形式发放；“销售冠军”奖年会时发放，由总经理以现金形式发放。4.3.3.2会籍卡销售单项奖
销售冠军奖设置：根据时间统计销售业绩，设定“会籍卡销售首单奖”（当月第一个完成销售金额）、“会籍卡销售最大单奖”（当月会籍卡销售单项最大金额）。
获得销售冠军奖的条件：“会籍卡销售首单奖”要求个人在完成部门销售任务前提下并在其他方面有优秀表现；“会籍卡销售最大单奖”要求个人在本部门业绩完成、部门业绩完成80%以上（含），并在其他方面有优秀表现的情况下，方可评选。
奖项设置：“会籍卡销售首单奖”奖励现金200元，“会籍卡销售最大单奖”奖励现金500元。
发放办法及发放时间：“会籍卡单项”奖每月评选发放，发放时间为每月第二周周例会，由公司部门经理以现金形式发放；
4.3.3.2服务明星奖
会籍人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月月度例会上通告表扬，奖金为100元。
4.3.3各种形式的表扬
表杨分口头表扬与书面表扬两种。4.3.3.1口头表扬
口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。
4.3.3.2书面表扬。
书面表扬可依托内部平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。
4.3.3培训奖励
会籍部会籍主管以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：会籍部的日常培训工作，和对新员工的培训。
4.4关心激励
4.4.1家庭补助
公司给予每位会籍人员500元/年的贫困家庭补助。
4.4.2健康体检
适用范围：全体会籍部员工
4.4.3结婚礼金
适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金 200 元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。
4.4.4丧事慰问金
适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金200 元。行政部负责费用申请，送达慰问金。
4.4.5住院慰问金
适用范围：公司正式员工。慰问金标准200元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。
4.4.6员工生日
适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。
4.4.7邀请员工家属参加公司庆典活动
适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。
4.5参与激励
4.5.1员工合理化建议提案制度
适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。
员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。
对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理讨论，报请总经理批准。
4.5.2人才推荐奖励
为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。
被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。
所推荐的各类人才奖金数额300 元。
4.6活动激励
4.6.1部门月度活动。
以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。活动频次：每月一次。活动经费标准：50元/月/人 4.6.1部门季度度活动。
以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。活动频次：每季度一次。活动经费标准：300元/季度/人
4.6.2部门一年一度的旅游。
以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。
摘要：销售人员是公司与客户之间建立联系的桥梁，在激烈的市场竞争中要顺利开展销售活动很大意义上依赖于销售人员，因此有效的激励机制是鼓励销售人员努力为公司达成销售目标的前提条件。管理者要理解并洞悉销售人员的内心世界，懂得什么在激励员工，以及激励如何发挥作用。
关键词：激励方法 激励理论 需要
一、研究背景及意义
由于生产力的不断发展，使商品市场由卖方市场转变为买方市场。同时在激烈的市场竞争中企业为了能够满足人们日益多样化的需求，生产出了各种各样的类似又有差异的商品。在这种以顾客需求为中心的市场营销观念下顾客有了更多的选择，企业为了能够得到消费者的青睐，在众多的同类商品的竞争者中脱颖而出，销售人员在整个过程中起着必不可少、直接而且重要的作用。
与此同时，随着观念的更新，许多企业也意识到了二十一世纪最重要的就是人才。一个销售团队要想有源源不断的活力，需要不断挖掘人的潜力，需要不断吸引优秀的人才并且能够留住人才。但事实上很多企业都面临着销售人员流失率过高，业绩下滑的困扰。这不利于管理者管理，而且长期如此会造成人心惶惶的不稳定局面。在这种情况下，管理者就要善于应用激励机制去激发销售人员努力工作的积极性，提高其满足感，从而使其产生要长久的为企业创造财富的动力。
本文的背景正是基于销售工作也是一项极具挑战和创造性的工作，可以对销售人员的能力进行锻炼，提供给销售人员较多的机会，为销售人员带来可观的收入。而且其工作时间弹性较大，比较自由。但即便如此，还有很多的销售人员甘愿放弃这样一份收入高机会多的工作，为什么会产生这种现象呢？针对这个问题，希望从销售人员的激励机制的探索中得到答案。
二、销售人员的行为特点与心理特征分析
销售人员对本职工作的态度直接影响其行为，了解他们的内心世界有利于管理者树立正确的激励机制。其中常见的销售人员的一些行为特点与心理特征如下：
1.职业疲惫状况广泛存在
在销售过程中他们要面对繁重的业绩压力和艰巨的挑战。在经历一段时间的工作之后常常会感到身心疲惫。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在。企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。因此，销售人员需要内心的激励，在工作的过程中需要激情也需要理性。
2.情感波动较大 销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说成功和失败总是接踵而至。前一天还在为争取到新客户而欢喜而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励如尊重、认可、授权等等。有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。
3.被认可需求强烈
销售团队是由每一位销售个体构成的系统，要进行有效的激励只了解销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。不管是什么类型的销售人员都希望自己所做的成绩能被认可。强烈的认可需求可以通过在在日常生活中对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等激励手段来满足。
4.更加关注自己的发展
根据马斯洛的“需求层次论”，处于不同阶段的销售人员会产生不同的需求。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若还停留在上一阶段的激励机制过分强调现实利益而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展前景，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展空间不大而产生去意，从而无法激励销售人员努力工作的积极性。
销售人员的复杂性要求管理者具备良好的激励方法及激励理论。懂得对不同的情况审时度势，巧妙而灵活地采用各种激励方法和策略。
三、销售人员的激励方式
根据国内外学者的总结与概括和企业的实践，对销售人员主要有十种激励方式。分别为目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、物质激励、精神激励、竞赛激励。这里我主要针对目标激励和培训激励进行介绍。
（一）目标激励
目标激励是指企业为销售人员确定一些应该达到的销售目标，并以目标完成的情况来激励销售人员的一种方式。其中制定销售量定额是企业的普遍做法。许多企业会为销售人员制定销售量定额，规定他们一年内或者是某一特定时间段内应推销的数量。尽管如此，如果使用不当也会为企业招来烦恼。
例如：某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的销售计划。销区奖金总额根据该销区的销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。
为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利；向批发商或者与专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。
刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额。企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高。销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货，另一方面，由于各销区之间互相窜货愈演愈烈严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。
这是一个目标激励的反面案例，很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为，这种单一方式刺激了销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端。由此可见销售定额根据销售人员的反应不一致会为企业带来两种不同的结果：一些人受到激励，因而发挥最大潜能，积极开拓市场，使企业良性循环。另一些人为了达成目标，迫于压力或者对奖励的渴望使其不择手段，最后使企业走下坡路。
因此对销售人员个人确定销售定额时，应考虑销售人员业绩、对所辖地区潜力的估计、对销售人员工作抱负的判断及其对压力与奖励的反应等多种因素做综合考虑。一般来说，从长远角度，优秀的销售人员对精心制定的销售量定额将会做出良好的反应。
（二）培训激励
激烈的市场竞争说到底还是人才的竞争。在销售人员的竞争中，光光想方设法的留住优秀的销售人员还是不够的，特别是知识经济的来临，使知识面的开拓与更新变得不容忽视。俗话也说的好“活到老，学到老。”如果没有不断的学习再优秀的人也会走向平庸。因此，使用销售人员，就必须培养他们，满足他们求知求发展的需要，也使他们体会到企业对他们的关系爱护，从而激励他们为企业创造更多的财富。
郑州海灵公司是一个以餐饮、娱乐为主的企业，其酒店服务员均来自农村，她们抱着打工挣钱、补贴家用的想法来到城市，逐渐适应城市生活之后，不少人不愿回到原来的地方，而城市又没有她们合适的位置。若仅从公司短期发展看，这确实与之无关。可海灵公司则不这样认为，他们想到公司的发展与员工的努力分不开，不能让公司前景辉煌，而员工前途渺茫。因此，海灵公司与郑州大学联合开设酒店管理大专班，出资让优秀的服务员，利用业余时间参加学习，取得大学文凭。学成之后，为公司服务。用这种风险投资，为公司留住优秀人才。现在，海灵公司中的中高层管理人员中，有相当一些这样的打工妹，而她们无一跳槽。这便是培训激励得到的回报。
四、激励理论
（一）内容型激励理论
1、需求层次理论
需求层次理论是由美国著名的社会心理学家马斯洛提出来的。这个理论有两点基本论点，一个是：已经得到满足的需要不能再起激励作用。另一个是：人的需要具有轻重缓急，只有当某层次的需要得到满足后，另一层次的需要才会出现。马斯洛把人类的各种需要按其优先次序分成五种，分别为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
2、成就激励理论
马斯洛的需求层次理论提出以后，受到了人们的普遍重视。但是，麦克利兰于1955年对需求层次理论的普遍性提出了挑战。他认为人类的许多需求是社会性的，而不是生理性的，而且这些社会需求在生命的早期通过后天的环境、经历和社会准则等得到培育，并且通过自己的人生经验而得到最终的强化。麦克利兰把人类的社会需求分为三大类：成就需要、权利需要、归属需要。
3、双因素理论
赫茨伯格提出了著名的“激励-保健因素理论”，即“双因素理论”。他认为导致销售人员满意和不满意因素是独立发挥作用的，而且彼此之间有着明显的差别。“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以被称为“保健因素”，而“满意因素”可以激发起销售人员在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以被称为“保健因素”。如此便形成了“双因素理论”。在“双因素理论”需要注意的是保健因素只能消除工作中的不满因素，只能安抚销售人员，而不能激励销售人员。要真正激励销售人员，还是必须要注重激励因素，因为只有这些因素才能增加销售人员的工作满意感。
（二）过程型激励理论
1、公平理论
公平理论是以心理学者称作“认知不协调”的概念为基础，由美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出来的。这一理论的基本认识是：所有人都期望自己在工作中投入和产出之间保持一定的关系，所有不协调的存在都激励着人们去达到协调和减少不协调。
公平理论中的公平，不单是指员工所获得的绝对报酬，更多的时候是指某个人的投入对产出的比率，而且也是一种与同样条件下有可比性的对象的投入产出比进行比较的结果。通常个人选择用来比较的对象通常有三大类：“他人”、“制度”、“自我”。
公平理论侧重于强调个体的主观感受和整体的一致性，但该理论也存在一些不足。公平作为人的主观感受，受到主观和客观两方面因素的影响。由于文化背景、教育程度、个人性格、外界评价的差异，都会造成不同个体对于同等报酬的公平感不同。
2、期望理论
美国心理学家弗鲁姆从激励的复杂性方面出发，对激励的过程进行了研究。得出结论：只有当人们预期到某一行为能给人们带来有吸引力的结果时，人们才会采取这一特定行为。这与公平理论有共同之处，二者的期望与投入都是销售人员自身的感受，并不一定与实际情况相符，因此也存在一定的局限性，在应用时要选择和实际情况相符合的期望，以使激励的效果最大化。
（三）强化型激励理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是对其所受刺激的影响的函数。如果这种行为对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。
五、总结
从以上的分析中我们可以看出，销售人员的激励问题不是一个简单的薪酬问题，也不仅仅是一个人，或者是企业仅仅用人文关怀和提高待遇就可以解决的。它是一个综合的复杂的问题，各种激励方法和理论也绝不是非此即彼的对立关系。孤立地认识和运用单一激励理论是错误的。事实上，许多理论、观点和方法都是互相补充的，只有将各种激励理论融会贯通，才会加深对如何激励个体的理解。
在物质激励方面，除了传统的工资、福利、奖金、津贴、保险、住房、旅游、食宿等激励方法，还要要尝试新的激励模式，如宽待薪酬。这能够较有效的促进员工个人技能增长和管理水平的提升，而这在传统的激励制度下是不可能实现的。也就是说即使销售人员的岗位不变，只要自身能力提高了，同样也可以获得较高的薪酬待遇，所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的不断提升，为企业建设一支高水准的队伍。同时，也避免了因竞争高薪职位引发员工队伍不稳定问题。也可以引入柔性的激励机制，让激励变得多元化，员工与企业得到双赢。
企业中除了物质激励也应该要有非物质激励。管理者要注意到人是有感情和想法的动物，工作不仅仅是为了赚钱维持生活，它也是一种需求。所以销售人员激励不仅要注重物质方面，也要注意情感方面的关怀，让销售人员在企业中有家的感觉，建立起一个温暖的氛围，最终销售人员也会为了企业目标而努力。在某些情况下，感情因素的运用，其效果会大大优于物质激励。作为管理者，不可不慎思之，可以在此方面作一些有益尝试与探究。如荣誉、表扬、职位晋升、获得认可、影响力，工作环境和信任等。
除此两个大的方面外，激励还有惩罚性的一面。当销售人员违反相关规定的时候，要采取相应措施进行处罚，以维护公平秩序和公司的整体利益。
有些企业对销售人员激励概念缺乏正确全面的理解，单纯的依据业绩来进行激励；还有些企业没有深刻理解销售激励的重要性，没有一个简单的易于操作的销售激励体系。因此，全面深入熟悉激励内涵、了解与销售激励相关概念的关系，对企业的销售激励机制创新和企业的长久顺利发展有很重要的意义。
尝试建立灵活的激励机制和多元奖励方式，将管理思想融入激励和奖酬机制中，在对销售员工进行激励时，要同时考虑物质激励和非物质激励的结合，实现对销售人员的全方位的激励。在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。
六、参考文献
一、销售代表岗位激励奖金
个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。
二、长期服务激励奖金
服务满三年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的2%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。
三、增员奖金
销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。
1.所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。
2.招聘人可获取所招聘人，第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。 四、销售人员福利、保险盒补助
1、合同销售人员任职3个月享受100元为底数的`基本商业保险和每月150元为底数的社会保险。
2、入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。 3、入职后可免费享受公司食堂中餐。
4、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。 5、入职后可享受公司安公司销售人员激励方案排资助的团队活动。
6、销售人员年度业绩超过100万元，享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。
(一) 销售人员专业素养普遍不高
随着当下销售行业的火热盛行以及高校中销售专业的大量开设, 从事销售方面的人员数量与日俱增。但是, 由于高校中销售专业课程开设与实际销售技能存在脱节, 社会中从事销售行业的门槛较低, 大部分销售人员未接受系统理论指导及技能培训, 因此, 社会中的销售人员专业素养稂莠不齐, 素质普遍不高。
(二) 合格的销售人员数量缺乏
一个合格的销售人员不仅仅应该在业务上能力出众, 同时还应具备良好的思想道德素质和正确的职业理想。而在当今销售行业中, 从事销售工作的人员数量较多, 但符合合格销售人员基本素质标准的人才十分匮乏, 真正匹配相关职位的销售人员为数不多。
(三) 销售行业风气不好
随着市场经济的高速发展, 社会意识错位, 导致销售行业不良之风盛行。各行各业不正之风愈演愈烈, 潜规则吃回扣现象屡禁不止, 销售人员如果没有良好的职业素养和高尚的道德情操, 就会迷失其中, 从而导致市场秩序混乱。
由此可见, 销售人员在企业的销售活动中起着至关重要的作用。销售人员作为企业一个个体化特征的销售力量, 他们的行为及其结果都会直接影响到公司的形象, 同时, 销售人员是企业产品转化成价值的重要实施者, 换句话说, 没有销售, 生产出来的产品就只能在仓库中等待着报废。因此, 销售人员关系到企业在市场竞争中能否取得成功。
二.提高销售人员业务能力的措施
销售人员对于企业的作用可见一斑。因而, 提高销售人员的业务能力对于企业发展而言迫在眉睫。那么, 怎样去提高销售人员的业务能力呢?我认为可以从下面几个方面着手:
(一) 销售人员自身方面
1.掌握扎实的相关专业知识, 并努力做到理论学习与实际销售相结合。任何知识的掌握, 都是扎实的理论与丰富的实践相结合, 之后才能对其更好地掌握。销售人员自身的素质与能力也需要从理论到实践进行巩固与加强后才能得到提高。例如, 良好的沟通是关系营销中一个十分重要的因素。销售人员在学习了一些沟通技巧后, 应更多地将这些技巧运用于同客户往来的实践中去, 了解客户的真正需求, 从而帮助客户形成解决问题的合适方案, 并说服客户如何解决存在的问题, 到最后建立起企业与客户之间的良好信任关系。
2.工作中勤思敏行。工作的过程其实是各类知识经验积累的过程, 这期间各类信息接踵而来, 销售人员在面临各类知识经验冲击的同时, 应多学多记多思考, 多想这些信息之间的联系, 并思考其解决方法之间的关系及可能会造成的影响等问题。销售人员做到多思考, 多向销售经验丰富的前辈学习销售经验, 并牢记、应用于实际中, 之后在其基础上进行一些创新, 这样, 他们的业务能力定会在较大程度上得到提高。
3.树立正确的职业理想。职业理想是指人们在职业上依据个人条件和社会要求, 借助想象从而确立的奋斗目标, 即个人渴望达到其理想的职业境界。也就是说一个人想在他喜欢的行业获得一种令自己满意甚至自豪、令他人羡慕的成绩及地位的愿望, 哪怕这种愿望只是阶段性的或者是不切实际的。
职业理想具有调节与激励作用。在现实生活中, 职业理想指导并调整着个人的职业活动, 当个人在工作中偏离了自身的理想目标时, 职业理想就会发挥纠偏作用, 同时, 个人在实践中遇到困难与阻力时, 它又会给予个人力量。总之, 一个人只有树立了正确的职业理想, 无论身处顺境与逆境, 都会坚持不懈, 奋发进取, 勇往直前。作为一名销售人员, 职业理想对于他们也尤为重要。职业理想会像薪酬待遇一样左右着销售人员的心理和自身行为, 成为他们销售行为表现的重要原因。
然而, 并不是每一位销售人员都有正确的职业理想。有相当多的销售人员可能并不是因为热爱而选择做销售工作的, 他们之所以选择成为销售人员, 是因为销售工作职位相对容易找到, 以及可能他们自己之前的职业经验就在销售领域。因此, 这些销售人员更有可能会对自身的现实存在不满, 他们可能无法从自己内心去真正做好自己的销售工作, 其业务能力的提高也较为缓慢。
因此, 作为销售人员, 应尽可能地拓宽自身的知识结构, 丰富自身的兴趣爱好, 并加大自身的思想道德建设, 从而树立正确的职业理想, 对未来要有一定的规划, 这样他们才会自觉的在自身未来获得理想成就与地位的意愿的情况下, 来提升自己的工作能力, 实现企业与自身的双赢。
(二) 企业方面
1.创建良好的企业文化, 培养销售人员对企业强烈的归属感。企业文化是一个公司的灵魂所在。优秀的企业文化能最大程度的调动销售人员的积极性, 它在注重企业利益的同时, 还关注员工的自我完善和自我实现的需求, 从而实现企业和员工的双赢。而这里所说的归属感是指, 销售人员进入企业工作一段时间后, 在心理上感觉自己是否被企业与他人尊重, 是否被公平对待, 是否被重视, 是否被关爱, 职务是否安全等等。
在有归属感的情况下, 销售人员便会高度认同本企业的企业文化, 从而自身会产生内在的自我约束力和对企业强烈的责任感。而归属感的本质是信任, 即销售人员对他所在的企业和所在企业的领导的充分信任。当这种信任足够充分时, 他的归属感也就较强, 反之他的归属感就差。如果一个人对他所在企业及企业领导的信任达到足够高的地步, 他便会全心全意地跟随企业发展的脚步, 甚至工资可以少拿一点, 凭借自己的职业理想, 竭尽全力地为着企业及自己的目标而奋斗。因此, 企业要加大企业文化感召力的建设进程, 增强销售人员对企业的归属感, 从而更为有效地去提高销售人员自身的业务能力, 提高企业效绩。
2.建立有效的激励机制。激励是管理的核心问题。每个人都需要激励, 需要自我与外界激励。而外界的激励尤为重要, 对销售人员更是如此。同事、团队、领导和组织方面的激励会激发销售人员的潜能, 促使其更好地为企业服务。激励主要是激发人的动机, 使人有一股内在的动力, 朝向自身所期望的目标前进的心理过程。因此, 激励也可以是调动积极性的过程, 而企业建立一套有效的激励机制尤为重要。
然而, 如果没有合适的激励机制, 销售人员的待遇或职位的设定与其业务能力并不一定成正比, 业务能力的高低, 在企业对销售人员自身职务或薪酬的安排上并不能够体现出绝对的优势时, 销售人员可能就会安于现状, 不求上进, 甚至可能会有消极怠工的现象, 能力较强的人员可能还会选择离开。这种种现象必然会影响销售人员的业务能力的提高, 从而影响企业的正常运作, 企业的管理工作也无法做好, 进而会影响企业的营业能力和竞争能力。
为提高销售人员的业务能力, 采取有效的激励机制尤为重要。有效的激励机制, 能较大程度的挖掘出销售人员的潜能, 让他们在自己的岗位充分发挥自己的聪明才智, 在提高业务能力的同时, 提高企业的营业能力和竞争能力。在采用激励机制方面, 企业各出奇招, 比如, 降低销售人员的底薪, 提高业务提成的比例, 从而刺激销售人员的积极性, 促使销售人员不断提高自己的业务能力, 从而获得较好的薪酬。
3.对销售人员进行良好的培训。企业对销售人员的培训是提高销售人员自身能力与素质的主要途径, 培训的内容应该涵盖产品知识、市场知识、销售任务及责任、销售手段与技巧等。
企业培训一方面丰富了销售人员的理论知识, 增强了其销售技巧, 另一方面还可以增强销售人员的归属感, 极大地提高并改善销售人员的综合素质与业务能力, 让销售人员可以树立正确的价值观与职业理想, 能够将企业目标和个人目标有效地进行统一, 从而实现双赢。
对销售人员的培训可具体分为内外培训两种形式。外部培训是企业根据自身经营需要, 选派相关人员到一些院校学习或是参加一些学术研讨会、培训班等。内部培训则是提高销售人员自身素质的主要方法, 应注意因人而异、分层培训。
每次培训人数不宜过多, 培训师尽量可选销售经验与销售知识丰富的人员充当, 可采用情景模拟的方法进行教学, 确保学以致用。
参考文献
[1] .于洁.杨顺勇《销售管理——理论与实训》中国人民大学出版社2010年
[2] .张诗信《三根绳子捆绑住优秀的销售人员》《中国制衣》2011年09期
笔者根据以上事件研究了相关资料，其实在国外也有很多类似的案例存在。比如70年代日本公司在管理销售人员上就花样繁多，激进做法更是比比皆是。重庆某化妆品公司让女员工穿红色套装跪着绕解放碑爬行的行为，与70年代日本的销售训练相比都属于小巫见大巫了。就算是现在而言，相对文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持着我们国人看来不能接受的鞭刑。
所有制度的来源都是以实现组织利益最大化为目的。如果新加坡取消鞭刑，能达到更好的管理效果，那么当局肯定会立即取消。笔者之前在一家企业做总经理的时候，本着人性化的管理方式发布了一条制度。本来公司规定员工8点上班，但是北京交通拥堵严重，员工难免会迟到，考虑这个客观因素，公司补充规定：“如果遇到严重堵车，或者大风雨天气，可以晚10分钟，不算迟到。”但是最后员工却把8点10分当成了上班时间。
员工不尽早出行，不准点上班，相反，利用公司人性化管理的规则将“可以”晚这10分钟当成“应该”8点10分上班，这个制度就出问题了。不是制度本身出了问题，而是这个“人性化”的制度与企业的管理模式和员工职业化没有进行有机的结合。
谷歌、微软公司为员工创造了宽松的工作环境，有休息的咖啡厅，有鲜美水果，还有清爽一下的沐浴间，楼下还有鲜花卖，以方便下班晚了去约会的员工……谷歌、微软的工作环境和制度，对激励自己的员工成长有极大的作用。但是对于我们大多数企业来说，可以吗？显然是不适宜的。因此，员工的职业化程度，就决定着企业运用什么样的管理方法。
对于销售行为来说，把精力放在所谓的那些营销技巧和销售招数上，不如教会销售人员真正的去为客户创造客户价值更有意义。因此，激发销售人员的斗志与活力，企业也不应该把精力放在如“王八奖”这类“拍脑袋”想出来的招数上，应更多的体现在销售管理机制的科学性与合理性上。
人力资源管理是激励销售人员斗志的源头。销售人员的斗志来自于心态，让其明白自己想要什么，追求的目标是什么，激发其潜在的欲望才是根本。说白了，还是笔者一直说的“利益驱动”——讲清结果，讲清后果，员工自然会根据利益的结果来做出自己的判断并引导其行为。
（1）合理的薪酬体系建设是“利益驱动”的底线与源动力
职责体系、岗位价值评估、销售人员素质模型标准的建立，通过评价体系设计出合理的薪酬体系，使得每一名销售人员都能站在公平的角度去工作。不同的个人素质和任职资格，对应不同的薪酬体系标准，使得销售人员在相对公平的条件下工作，更有效提高员工的忠诚度。
（2）合理设计目标，才能激发欲望
企业应建立科学合理的销售人员绩效管理体系。销售人员的激励不仅仅是销售额、应收账款等一些经济指标作为考核的重点。如今大多数企业在多元化的战略的引导下，企业组织中的销售部门其功能定位也不仅限于经济指标。因此，对于销售人员的考核指标也可以相对扩大化，合理设计目标，才能激发员工欲望。
但企业在扩大化考核指标的同时，应当注意扩大后指标的量化程度。如果量化程度低会导致将来出现扯皮现象。对于不同素质和任职资格的销售人员应该放在销售部中不同的功能需求上，在绩效考核上应有所区别，让其在组织中发挥最大作用。
（3）职业生涯规划在销售人员激励上发挥重要作用
员工职业生涯发展规划是追求员工和企业共同发展的产物，对销售人员个人和组织的发展具有重要的作用。实现企业和员工的“双赢”，促进共同发展。
从销售人员的职业特点来看，由于年龄和专业的限制，职业生涯规划的激励将更加明显。销售人员工作的特殊性，更容易产生职业瓶颈。因此，其横向和纵向晋升的发展，是销售人员未来发展的一个重要职业通道。
因此，企业应通过职业生涯规划这一纽带，将销售人员发展目标和公司发展方向结合起来，推动公司持续发展，更加激励销售人员的活力。
（4）点对点的训练更有实效性
其实，当今社会利益驱动更多的是表现在经济利益上，这也是销售人员与企业价值交换的底线。对于画饼充饥的事情，公司讲得再好，各种激进的管理手段都用上，如果底线达不到，一切也都是虚无缥缈的。因此，对于销售人员的培训工作应逐步走入系统化，更加强调其实效性。
对于销售人员的培训管理应首先建设“销售人员课程库”，将各种有关解决销售问题的培训和训练进行标准化建设。在公司运营到某一阶段，应对当前销售的问题进行诊断。根据诊断结果，从“课程库”中提取解决此类问题相应的标准化课程（可几个课程结合使用，已达到更好的效果）来进行培训或训练。如同我们中医里的“诊断”与“抓药”。根据诊断的结果来“抓药”，一对一、点对点的进行培训与训练，找到销售问题的根本，帮助员工共同解决。这种方式比简单粗暴的“解放碑爬行”更加切实可行。
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