绩效管理体系论文

绩效管理体系论文（推荐8篇）

绩效管理体系论文 篇1

【绩效】有效的绩效管理体系如何搭建？

引言：

绩效考核是现在企业的管理之首道，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。难道绩效考核就错误了吗？当然不是，有效的绩效管理体系可以更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，绩效管理体系在落地的过程中出现了问题，那么如何才能搭建有效的绩效管理体系就成为企业管理者关心的重点。此时，绩效管理体系如何才能有效就成为我们现在目前最需要解决的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验就如何加强并完善新形势下的绩效管理体系做些许探讨，希望通过对绩效管理体系的搭建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效考核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效考核管理体系的构建提出些许合理的建议，供企业决策层参考。

一、企业绩效考核中普遍存在的问题

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华恒智信根据多年的咨询经验发现虽然各企业采取不同的绩效考核体系，但是在绩效考核管理体系的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理作用没能彻底的发挥出来，在绩效考核指标、考核流程、绩效评价等方面还需要不断地探索与完善。

首先，绩效考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

其次，绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。

最后，绩效考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出，绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

二、改善绩效管理体系的有效措施

改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高

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员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。

首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

其次，完善绩效考核的流程，强化双向反馈机制。建立“考核+反馈”的考核机制，对于增进相互了解，促进工作开展，确保目标任务的顺利实现具有重要作用。在实际操作过程中，一是畅通申诉渠道。倾听员工呼声，及时掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工反响强烈的问题。二是建立合理的沟通环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满情绪，使绩效管理收不到应有的效果。三是在绩效管理过程中，应当以制度化的形式将绩效考核的双向沟通规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查评价，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。四是针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。

最后，完善绩效评价体制，注重公平公正。将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。在具体实施过程之中，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，让部门和员工及时了解绩效考核情况，发现问题，分析原因，制定措施，持续改进。

总而言之，绩效管理体系作为一种先进的管理体系，是对企业员工的岗位履职情况和工

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作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息。企业管理实际中绩效管理体系对于加强企业人力资源管理，增强员工责任意识，提高烟草企业核心竞争力，确保企业战略目标的顺利实现具有十分重要的作用。而绩效管理体系贵在科学公正。只有结合实际不断总结、探索和完善，才能使绩效管理体系发挥应有的作用，从而达到激发员工积极性，提高工作效能，推动企业持续健康发展目的。

绩效管理体系论文 篇2

一、实现绩效考核向绩效管理转变的必要性

(一) 企业中层管理人员绩效实施中存在的问题

很多企业都重视对中层管理人员的绩效管理, 但在绩效实施过程中依然存在如下问题:一是对绩效管理缺乏系统全面认识。在绩效管理过程中多侧重于绩效考评, 缺少过程控制, 绩效管理工作缺乏系统性, 不能全面实现其功能。二是对绩效指标设置缺乏工作分析。企业绩效目标、部门绩效目标和中层管理人员个人绩效目标之间缺乏一致性, 没有形成层层分解和层层支撑。缺乏个性化的工作业绩与工作能力等考评指标, 导致指标体系不建全。三是对绩效考核结果运用缺乏全面性和深入性。在中层管理人员绩效考核结果运用多是限于奖励和惩处的兑现, 而忽视绩效改进的探索和实施。

由此可见, 企业中层管理人员绩效实施过程中多以绩效考核为重点, 把绩效考核等同于绩效管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻改进, 限制了中层管理人员绩效水平的提升。

(二) 绩效考核同绩效管理的关系

绩效管理是通过持续的沟通和规范化的管理不断提高中层管理人员和组织绩效、提高中层管理人员能力和素质的过程。绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量中层管理人员对职务所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。二者存在着明显的差异。绩效考核只是绩效管理的一部分;绩效考核注重结果, 而绩效管理注重过程;绩效考核注重成绩的大小, 而绩效管理注重能力的培养。

企业需要正确认识绩效考核与绩效管理的关系, 通过绩效考核的结果为绩效管理后续工作提供指导, 如绩效反馈与面谈、绩效结果应用、绩效改进提升, 提供资料支持, 增强针对性, 提高绩效管理水平。反之, 通过绩效管理其他环节, 使绩效考核更加科学、有效, 加强中层管理人员能力提升, 从而提高绩效管理效果。

(三) 实现绩效考核向绩效管理转变的目的与意义

企业的竞争, 归根结底是人才的竞争。中层管理人员是企业效率、效益、品质的重要创造者和保证者, 也是企业生产经营活动中的关键环节, 起着承上启下的重要作用。建立科学、系统、有效的中层管理人员绩效管理体系, 由单一的绩效考核转变为关注中层管理人员绩效提升的全过程的绩效管理, 从而充分调动并发挥中层管理人员的积极性和创造性, 保证企业持续快速发展。一是有利于引导中层管理人员的行为, 推动其职业生涯发展。通过全方位系统地分析中层管理人员绩效对企业各方面的贡献, 促使他们在任期内注重企业的长期持续发展能力, 克服行为短期化。通过绩效管理的不断激励和反馈作用, 促进中层管理人员从关注物质利益转变为关注绩效改进目标, 并通过持续的绩效改进, 不断提升中层管理人员综合素质与能力。二是有利于增强组织竞争力, 推动企业的全面发展。通过对中层管理人员业绩进行全面、客观、公正的评价, 为他们的奖惩、任免和培养提供依据, 推动经营管理层的优胜劣汰。通过绩效改进计划, 明确中层管理人员培训培养方案, 保证绩效水平的持续提高, 进而推动企业全员绩效水平的持续提高, 促进组织绩效的提升。

二、实现绩效考核向绩效管理转变的前提与基础

(一) 确定企业中层管理人员绩效管理体系工作目标

1. 加强中层管理人员绩效管理导向性, 建立科学有效的绩效管理机制。

中层管理人员绩效管理体系要实现绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考评、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等各个环节全方位动态管理, 使管理更加系统化、科学化。

2. 加强中层管理人员绩效管理针对性, 保证个人绩效目标与企业发展战略相统一。

中层管理人员绩效管理体系的指标设置要具有针对性和可操作性, 促使绩效管理后续环节顺利进行。同时要突出组织绩效的占比, 实现个人绩效与组织绩效的有效链接, 从而最大限度地激发中层管理人员的工作主动性和积极性, 发挥其最大潜能, 创造最优的绩效。

3. 加强中层管理人员绩效管理的动态性, 促使个人绩效提高和领导班子整体功能发挥。

在中层管理人员绩效管理过程中持续、动态考察中层管理人员的工作成果及其表现出来的素质与能力, 实现结果导向与行为导向有效结合。一方面通过对工作成果、表现出来的素质与能力的观察、评价与反馈, 实现组织的绩效目标。另一方面通过中层管理人员个人绩效改进和提升, 促使中层管理人员不断丰富知识、提高能力、积累工作经验, 提升组织绩效水平。

(二) 确定企业中层管理人员绩效管理体系中各方的角色定位

中层管理人员绩效体系实现绩效考核向绩效管理转变, 考评各方角色要进行相应转变, 从而实现较好定位。

1. 高层管理人员是中层管理人员绩效管理工作的推动者, 也是对中层个体绩效的主要评价者。

高层管理人员在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“裁判员”转变为“教练员”, 积极引导、科学辅导, 帮助中层管理人员发现自身存在问题, 适时提供其未能获取的信息, 引导其更好地解决问题和完成任务。

2. 中层管理人员绩效考评部门是绩效管理具体工作的策划者、组织者。

考评部门在中层管理人员绩效管理中需进行角色的转变, 即从“记录员”转变为“协调员”, 充分发挥信息渠道的中枢作用, 在负责考评信息的收集和汇总工作的同时, 协调考评结果的反馈沟通, 协助并跟踪考评对象绩效改进计划的制定及落实。

3. 中层管理人员是自身岗位任务、目标绩效创造的责任人。

在绩效管理过程中, 中层管理人员要积极与高层领导及考评部门进行沟通, 客观对待考评结果, 持续改进绩效, 最大程度挖掘自身潜力, 提高自身素质, 创造出最好的工作业绩。

三、构建科学的中层管理人员绩效管理体系, 实现绩效考核向绩效管理转变

企业实现中层管理人员绩效体系由绩效考核向绩效管理转变, 需要从制定支持组织战略目标的绩效计划、监督辅导绩效计划的实施、对绩效结果的客观考核、反馈面谈、制订绩效改进计划以及合理进行绩效结果的应用等方面建立科学有效的管理体系, 从而充分调动中层管理人员积极性, 提高组织的绩效, 增强企业竞争力。

1.基于工作分析基础上的绩效计划的制定。中层管理人员的绩效指标体系, 在突出组织绩效占比的基础上, 注重在个体绩效指标设置时, 以所在岗位的工作分析为出发点, 考核指标符合其岗位价值特点, 确保指标的针对性、真实性、可操作性和独立性, 从而有效识别个人的绩效成果。

确定个人绩效指标还应遵循以下原则:一是一致性原则。绩效指标与企业发展规划, 与近期生产经营目标相联系, 与内部管理、员工队伍建设相联系。二是关键性原则。考核指标是被考核者岗位重点、关键的绩效指标。

2.基于绩效沟通基础上的绩效辅导与实施。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通。一是高层管理人员与绩效考核对象的沟通。计划实施的过程中, 高层管理人员与中层管理人员及时进行绩效沟通, 高层管理人员关注所分管的中层管理人员绩效指标的阶段性完成情况, 并且解决其在完成指标过程中遇到的问题。二是考评部门与绩效考核对象的沟通。考评部门结合中层管理人员的绩效计划, 及时准确了解、掌握各单位的生产经营状况、指标完成情况及中层管理人员的工作表现情况, 建立中层管理人员绩效考评跟踪管理制度。

在绩效管理过程中, 对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。当企业调整本单位的组织绩效指标、主要职责时, 个人绩效计划进行相应调整。中层管理人员岗位变动时, 个人绩效计划也进行相应的调整, 从而保证了中层管理人员绩效管理过程的动态性。

3.基于绩效目标基础上的绩效考核。一是合理选择绩效考核方法。员工绩效考核方法有关键业绩指标考核法、360度绩效考核法、平衡计分卡、目标管理法等多种。在选择中层管理人员绩效考核方法时, 必须结合企业的实际情况、管理特点、企业文化来进行综合考虑, 并结合绩效考核的目的、对象、考核的成本统筹考虑。结合中层管理人员工作性质, 可考虑将多种考核方式相结合, 如将关键业绩指标考核法和360度考核法组合起来作为中层管理人员绩效考核方法, 用关键业绩指标考核其工作业绩, 用360度考核法考核其工作能力与态度。二是明确绩效考核方式。中层管理人员绩效考核可采用月度考评、季度考评、年度考评等方式进行, 以月度考评、季度考评为辅, 以年度考评为主, 做到月度考核有记载, 季度考核有测评, 年度考核有评价, 且不同周期采用不同的考核方法。三是绩效考核结果要强调考核的可比性。要明确绩效评价得分, 并将年度绩效结果划分为不同的绩效等级, 各级按比例实行强制分布。

4.基于绩效改进基础上的绩效反馈与面谈。绩效结果形成后, 企业高层管理人员需要与中层管理人员进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 提出绩效改进方向。一是就中层管理人员在绩效考核期内的表现达成一致的看法, 明确优点及有待改进的缺点和不足。二是针对有待改进的方面制订绩效改进计划。三是协商下一个绩效考核期间的目标与绩效考核标准。

绩效考评部门需要结合中层管理人员绩效考核结果及绩效改进计划, 对中层管理人员绩效考核期内表现进行简要评价, 并建立中层管理人员绩效改进档案, 从而为更有效的职位分析提供依据, 为薪酬调整提供信息, 为制定培训与开发计划提供依据。

从绩效考核到绩效管理 篇3

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

绩效管理体系论文 篇4

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

绩效管理体系论文 篇5

申请编号：

企业知识产权管理体系绩效评价

申

请

书

绩效评价 复核

申请组织名称（盖章）：*************************

申请日期：*************************

江苏省知识产权局

************** 贯标评选申报材料

第一册（部分）：资质体系类的材料

资质类材料

2.1营业执照副本复印件 2.2组织机构代码证复印件 2.3真实性自我声明

2.4有效运行的证明文件（在运行记录）2.5组织简介1．申请组织信息

1.1基本信息

申请组织全称(中文)：************** 申请组织全称(英文)：**********

地址（邮编）（中文）：*****************。网址：************** 法人代表：*******；管理者代表：********。

联系人：****** 电话：0515-8*******3手机：183******

传真： 0515-******** E-mail：7******113@qq.com。1.2申请评价所需信息

1.2.1申请组织的总人数为58人，申请评价的管理体系所覆盖人数为58人，覆盖的场所共1处，其中不在同一地点的有0处，请列出全部地点名称：**********内。

1.2.2申请组织主营业务范围：****************；管理体系所覆盖的业务范围：螺*******************************。1.2.3管理体系试运行情况：

开始运行时间：2014年1月8日； 是否完成内审：

是，完成时间为：2014年4月10日； 否。

是否完成管理评审：

是，完成时间为：2014年5月6日--5月7日； 否。

1.2.4是否申请安排预评价？

是，希望时间为：

****年**月**日； 否。

1.2.5希望正式评价间为：****年11月18日。1.2.6是否可安排在周六、周日进行现场评价？

是，否。

办公时间：上午：8:00－11:30下午：12:30－17:00

2．申请评价所需提供的材料 2.1组织法律证明文件，如营业执照及年检证明复印件；附件1 2.2组织机构代码证书复印件；附件2

2.3覆盖的活动涉及法律法规规定的行政许可的，提交相应的行政许可件复印件；附件3 2.4承诺遵守法律法规、评价机构要求、提供材料真实性的自我声明；附件4

2.5申请评价体系有效运行的证明文件（如体系文件发布控制表，有时间标记的记录等复印件）；（运行记录）2.6申请组织简介：

2.6.1组织简介（1000字左右）（管理手册）2.6.2申请组织的主要业务流程；

2.6.3组织机构图或职能表述文件；（管理手册）

2.7申请组织的体系文件，需包含但不仅限于（可以合并）：（管理手册）

（1）知识产权方针和目标；（2）知识产权手册；

（3）受控文件清单、记录文件清单；（4）程序文件；

（5）内审和管理评审的记录文件；（6）适用性声明；（7）职能角色分配表；

（8）知识产权管理体系覆盖的活动执行相关法律法规的清单。2.8申请组织体系文件与GB/T 29490-2013要求的文件对照说明； 2.9申请组织内部评价和管理评审的证明资料； 2.10申请组织记录保密性或敏感性声明；

2.11江苏省专利信息服务中心要求申请组织提交的其他补充资料。

3．其它

3.1申请组织是否已获得其他体系认证？ 否；

是，请填写下列信息：

已获得认证的体系名称

通过时间

认证机构名称 食品安全管理体系认证ISO22000

2013年7月19日

中国质量认证中心 3.2申请组织在申请评价前，是否已经通过相关咨询公司进行咨询？ 否；

是，请填写下列信息： 咨询时间：2013年12月至今。咨询机构名称：**********。

3.3组织一年内是否有发生重大事故的情况及发生违反与评价体系相关的国家法律法规的情况？ 否；

是，请说明情况：

。4.4其他需要说明的问题：无。

4备注

（1）申请时请提交所有资料纸版1份和电子版1份（WORD格式）。（2）联系信息：

Tel:

153******

Fax: 0515-*****79

绩效管理体系论文 篇6

企业绩效管理当中存在的问题主要体现在三个具体的方面：一是企业的实际管理工作与战略方针脱节，具体来说，企业通常会将战略目标在经过层层的分解之后落实到部门和员工，由部门和员工来对战略目标的实现承担相应的责任，但是在实际执行过程当中，企业部门往往受制于战略视野或者是业务范畴等原因，最终导致战略偏移或者是稀释等，企业战略在经过层层的分解和相应的稀释之后，完全达不到最初的目的和要求。二是企业当中往往将绩效考核作为单纯的奖金分配手段，但是需要注意的是，绩效考核并不仅仅只是简单的物质激励，更多还包含着员工职位的培训、发展与晋升，以及员工个人的长期职业规划等，因此如果将考核制度仅仅作为奖金分配的依据的话，是非常浪费绩效考核应当具备的作用的。三是没有完全认识到绩效管理和绩效考核之间的关系和区别，绩效管理并不简单的等同于绩效考核，相对而言，绩效管理更为全面和完整，包括一整套完整的流程和系统，主要关注的是相关绩效数据的建立、收集和监控处理等，对于企业而言，想要切实提升企业业绩，完善绩效管理流程必然是不可或缺的，否则很难达到其预想的目的[1]。

二、基于企业战略的绩效管理体系构建分析

2.1企业战略绩效管理的模型构建企业战略的绩效管理体系需要基于一定的管理模型来加以构建，涉及到三个核心层面，另个核心体系以及一条中心线，核心层面包括组织层面、部门层面以及员工层面，这需要在管理体系分解过程当中体现出来;核心体系则强调的是目标体系和指标体系。主线就是各自的职责，通过与目标体系以及指标体系的相互补充与支撑，最终构成企业绩效管理体系。下文当中对模型构建当中涉及到的概念进行补充分析。

2.2战略体系构建的两个层面和四个维度目标层面上来说，企业战略目标就应当是各个部门的总目标和总要求，可以根据实际状况来对其进行必要的划分，如定性的划分为规划建设、安全生产以及生产经营等，也可以按照时间划分为月度计划或者是季度计划等。从指标层面来看，则是企业通过系列指标来对企业战略进行量化的描述，其作用和目的在于对企业指标体系进行准确的测量和提取。战略分解的维度则包含四个方面，一是财务维度，从该维度上来看待企业战略，就应当将企业的价值和效益最大化处理，企业在提升核心竞争力的同时还需要保持价值的最大化;其次就是客户的价值维度，对于企业而言，客户就是企业耐以生存和发展的基础和空间，因此企业有必要通过各个方面工作的加强来保障客户的整体满意度。再次就是企业内部维度，主要就是在战略目标之下来对企业的关键业务流程进行必要的优化，包括成本控制、资产管理、产品质量以及安全生产等。最后就是从长期的学习和发展维度来看，这样一个维度实现的是员工价值的最大化，人力资源一直都是企业核心竞争力提升和发展的关键所在，是企业重要的软实力，企业的成长和员工的成长完全是分不开的，企业只有保障员工学习与进步，才能够为企业自身的发展提供最佳的无形支持。

三、基于企业战略的绩效管理实践探索

企业绩效管理的核心作用在于通过考核要素的选择以及考核权重的确定来反映企业的发展战略以及方向，除此之外，还能够通过对员工有效的激励来促进员工提升自身绩效，对于企业而言，就是实现企业战略可行化和企业人力资源管理集约化的重要路径[2]。首先，人力资源在绩效考核的基础之上来对各个部门以及部门员工进行动态、连续的考察分析，基于此来保障人力资源水平的不断提高;其次就是要针对性的制定出人力资源规划，具体来说，就是要站在企业战略的高度之上正确评价企业的人力资源现状，在掌握充分信息的资料的基础之上来根据企业自身以及员工发展的需求来为人力资源发展提供最为科学和可靠依据;再次就是对人力资源进行合理配置，在经过长期连续的绩效考核之后，可根据员工的个人特点以及岗位业务能力表现来对员工进行安排，尽可能的保证事尽其人;除此之外就是员工的薪酬管理，绩效是根本，而薪酬就是最为有效的手段，绩效考核不仅有利于将激励机制更好的融入到企业目标和个人目标当中去，更加有利于薪酬体系向员工倾斜;最后就是对于员工的培训与开发，在对绩效考核结果进行分析和总结之后找出问题进行分析，在找出问题的基础之上针对性的进行培训，实现企业发展与员工进步的双赢。尤其值得注意的是，在企业战略的绩效管理体系中，是更加关注和重视企业与员工之间的劳动关系的，通过绩效利益链来保障合同关系更加的稳定和和谐。

四、结语

绩效管理体系论文 篇7

绩效 (Performance ) 译为“执行、实现、行为、功绩、成绩”。周边绩效内涵相当宽泛, 包括人际因素和意志动机因素, 如:保持良好的工作关系、坦然地面对逆境、主动地加班等。Motowidlo 确定了五类有关周边绩效行为[1,2] : (1) 主动地执行不属于本职工作的任务; (2) 在工作时表现出超常的工作热情; (3) 工作时帮助别人并与别人合作工作; (4) 坚持严格执行组织的规章制度; (5) 履行、支持和维护组织目标。可见, 这都指在组织中与他人合作和帮助他人的有益于组织的行为。Motowidlo 和Scotter ( 1996 ) 进一步把周边绩效分解为人际促进和工作投入两个方面。人际促进是有意增进组织内人际关系的行为, 能提高组织士气, 鼓励合作, 消除阻碍绩效提高的因素, 帮助同事完成工作。工作投入以自律性行为为中心, 如遵守规定、工作努力、首创精神等。

高校作为一种非营利性、非政府组织, 其和谐的组织氛围更有利于周边绩效作用的发挥。一是有利于校园文化的建设。周边绩效是工作情景中的绩效, 周边绩效中的一些行为指标, 如员工良好的言行仪表、严格遵守学校的规章制度、良好的工作热情和态度等都有利于校园文化的建设。二是有利于学习型组织的建立。周边绩效适应学习型组织与动态环境的要求。和任务没有直接的关联使周边绩效的考核有弹性空间, 可以鼓励建设性意见的提出。高度的工作热情、主动学习和自我发展使高校管理人员和组织更具有适应性和发展能力。三是有利于管理人员服务意识和素质能力的提高。

二、高校管理人员的工作现状

周边绩效可以营造良好的组织氛围, 对工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。在高等教育不断改革和发展过程中, 高校组织内部及管理人员存在的许多问题都影响着周边绩效的发挥。

1.“官本位”思想盛行。

目前, 高校以科层制模式取代了传统学院式治理模式。为保障高校管理工作平稳运行, 学校每个组织机构和组织成员按照管理权限和岗位责任被固定在不同层级上。权力由低到高逐渐集中, 构成如金字塔分布的等级层次, 上级与下级之间控制与被控制关系按照金字塔的等级层次分配。这种注重职级权威的特点, 客观上突出了职级权威和行政权力所能带来的各种政治、经济利益, 易将组织内部成员吸引到对上级职位权威的崇拜, 易将对事负责、对任务负责转移到对人负责、对人际关系负责上, 导致“官本位”思想在高校盛行。

2.职业倦怠现象严重。

高校管理人员的职业倦怠主要表现为工作中情绪低落、创造力衰竭、价值感降低、人性化淡漠等。大多数高校管理人员觉得所从事工作是典型的助人职业, 工作性质和特点容易发生职业倦怠现象。行政办公室管理人员所从事的工作多数是日常管理工作, 琐碎繁杂、程序性强, 耗时又耗精力, 不容易出成绩。长期从事这种事务性工作容易使人感到厌烦、迷茫、失落, 找不到自我价值所在, 从而产生职业倦怠, 导致行政办公室管理人员缺乏工作热情, 对工作产生潜意识的抵触厌倦心理, 给个人、学校、社会带来负面影响。

3.待遇低, 思想不稳定。

在高校教职工队伍中, 一般教学科研系列人员的地位相对较高。学校为了提高办学层次和竞争力, 在制定各种人才引进计划、进修培训、福利待遇等政策时往往较多地考虑向教学科研人员倾斜, 对于行政管理队伍却没有给予应有的重视, 形成了“教不了课的人才去干行政”的偏见。许多行政管理人员都感到工作单调而又琐碎。而学校在对行政管理人员的招收、培养、使用上又缺乏长远规划与有力措施, 造成了这支队伍人员的思想不稳定、出现了管理水平低的现象。

三、高校管理人员周边绩效提升对策

周边绩效行为是软性行为。它会受情境、组织环境、人际技巧等多种因素影响。它是一种可由外界刺激、诱发的行为, 而本质是自我控制的量裁的行为, 即它是由内、外部综合作用的, 通过构建良好的社交环境支持任务绩效行为, 间接作用于组织效率。因此应在高校管理人员个体和高校组织两个层面努力, 引导和培养高校管理人员行为规范、建立激励机制、完善考评机制和构建公平公开的组织环境。

1.规范周边绩效行为。

周边绩效行为只能在工作过程中体现出来。对于管理人员, 除了帮助他们尽快熟悉岗位职责、了解学校的规章制度之外, 工作中有助于组织发展与组织核心价值建立的行为也要加强引导和培养。管理人员日常行为必须做到主动、热情;耐心、细致;合作、奉献;尽职、尽责。

2.完善绩效考核体系。

现阶段高校管理人员的绩效考核内容都是从“德、能、勤、绩”等四个方面进行, 体现了任务绩效和周边绩效的综合考核。在实际考核中, 对任务绩效的考核已基本形成模版, 易于操作, 但对周边绩效却很少考核, 甚至不考核, 在考核体系指标中, 规定较为模糊。所以在完善绩效考核内容时, 必须正确处理任务绩效与周边绩效在考核内容中所占的比重。按照 “四层面的周边绩效行为”理论, 将管理人员的周边绩效内容划分为四个层面[2]: ( 1) 个人层面, 包括主动热情、责任心、职业道德、创新精神; ( 2 ) 集体层面, 包括人际和谐、排难解纷、团结互助、公平竞争; ( 3 ) 组织层面, 包括遵循规章制度、维护学校团结、参与教师联谊活动、参加学校义务活动、美化学校环境; ( 4 ) 社会层面, 包括遵守社会公德、社会服务态度与形象、参与社会公益活动、政治道德。在实际考核中, 可将周边绩效从上述四个层面进行细化, 再予以量化, 确定为考核指标。为保证绩效考核的有效性, 考核方法的选择也很重要。传统的考核方法, 管理人员的考评者就是其直接上级。事实上, 客观的考核需要来自不同方面的考核信息, 应包括被考评者的上级、同级、下属、服务对象甚至被考评者本人, 这就是当前在企业界中被逐渐推崇的360°绩效考核。将360°绩效体系运用到个人绩效中, 是近几年在国外盛行的一种有效的考核方案。其核心是由考评者的上级、同级、下级或服务对象及被考评者本人担任考评者, 对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位地选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细, 也更具体。同时, 各类信息之间能相互补充、相互验证, 从而保证绩效考核的可靠性和有效性。

3.建立物质奖励和精神鼓励相结合的激励机制。

有效的激励机制不仅可以提高管理人员工作积极性, 而且可以促进教职工全面发展, 更是学校教育成功的保证。根据期望理论, 要激发员工实现周边绩效的愿望, 在员工的绩效考核中必须包含周边绩效, 而良好的周边绩效行为评价会带来一定的组织奖励, 如加薪、晋升、荣誉等。这些奖励可满足员工的个人目标。其中任何一个环节的疏忽都会降低员工实现周边绩效的愿望。只有当这些条件满足时, 才能有效地激发员工提供周边绩效。首先, 高校领导要加深对管理岗位重要性的认识, 建立公正、公平、科学的分配制度。在评定职称、津贴分配、福利激励等方面应与教师、科研人员一视同仁, 满足管理人员的合理需求, 对管理人员给予充分的理解、尊重和认可, 解决管理人员的心理失衡及后顾之忧问题。其次, 灵活运用精神激励。除了常规的荣誉授予外, 高校应注意利用其他非常规的精神激励, 特别是来源于工作本身的内在激励因素。比如合理授权激励, 授予一定的自我决断权力;参与管理激励, 让基层管理人员一定程度地参与某项管理的策划与管理过程实施, 充分采纳他们的合理建议。当然要适当把握激励的程度。激励是为了提高管理人员的工作积极性和工作效率, 但非激励程度越高就越有成效。相反, 激励程度过高或过低都会降低工作绩效。只有合理的激励程度才能最大限度地调动行政人员的工作积极性, 提高工作效率。因此, 把握恰当的激励程度是高校领导者在激励过程中必须重视的问题。

4.构建公平公开的高校组织环境。

周边绩效作为支持任务绩效的社会的、心理的环境, 会自然与组织环境相适应。当组织公平程度高, 员工处于透明的、公开的、公正的组织环境中, 他们更愿意表现周边绩效行为。当组织加大对员工的支持力度、提供更好的发展平台等, 作为回报, 员工愿意通过表现周边绩效这种行为, 支持任务绩效的实现, 促进组织效率, 实现个人与组织的双赢。学校管理者应营造一种信任与支持的氛围。高校组织对管理人员的考核和反馈以及为其提供的上升通道要公平公开。这是管理人员表现周边绩效的制度保障。

参考文献

[1]陈胜军.周边绩效理论与实践[M〗.北京:对外经济贸易大学出版社, 2007:40-42.

勿忽视绩效管理中的绩效反馈 篇8

关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议

绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。

1 绩效反馈的定义及重要性

反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。

1.1 绩效反馈可以促进评估结果的公正性 绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。

1.2 绩效反馈可以改善被考核者的绩效 绩效考核的结果对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。

2 绩效反馈常见问题

2.1 绩效反馈缺失 目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。

绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。

2.2 绩效考核结果缺乏说服力 绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。

2.3 执行者绩效反馈技能欠缺 绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。

3 绩效反馈的建议

绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。

3.1 完善绩效考核，保证结果公正 准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。

3.2 固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果 企业可以通过制度流程和记录表格的形式，规范内部绩效反馈的流程。绩效反馈前期要做好三个准备：一是考核资料、问题分析和反馈提纲的准备，二是提前通知被考核者，让他们做好自我问题、原因、改进方法的思考，三是选择合适的时间地点。绩效反馈中要做好三个记录：一是被考核者存在的问题，二是被考核者对问题的认识，三是达成绩效共识。绩效反馈后要做好三个总结：一是总结被考核者，二是总结反馈的效果，三是总结反馈的问题。通过固化绩效反馈流程，减少绩效反馈中的不规范行为，提升绩效反馈效果。

3.3 加强培训提升管理者绩效反馈水平 绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。

3.4 缓解员工的自我防范心理 员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。

4 结语

总之，作为绩效考核中的最后一个环节——绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。

参考文献：

[1]王少东，蒋晓光.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2009.09.

[2]孙琳.走出绩效反馈面谈的困境[J].太原科技，2006（4）.

[3]田家华，张光进，姜炜.论PA的一项棘手工作：绩效反馈[J].科技管理研究，2008（6）.