团队管理和领导力论文

团队管理和领导力论文（精选8篇）

团队管理和领导力论文 篇1

房地产在中国属于新兴产业，从业人员的特征是“多文化”、“多背景”的大融合，如何把来自五湖四海，有着不同工作生活背景的人凝聚到一起，靠的就是文化的统一，而文化又必须依靠企业管理层至上而下的不断传承、点滴积累。

地产集团核心管理团队于去年伊始，已开展了系列“高层团队凝聚和领导力提升”的项目，经过持续的磨合，我觉得这支团队的氛围已经相当不错了。今年我们又对高管团队提出了一个目标——一个愿景，一种声音。目的就是进一步明确我们共同的目标，统一大家的行为和标准。前不久我们出台了“高管团队五项行为规范”，并将通过各种方式和活动进行应用和巩固，最终成就一支心心相印的团队。

罗韶颖：

抓住关键节点，确保运营目标的实现

和制造生产型企业不同，房地产企业的生产过程存在很多未知数，诸如拿地、取得“三证”（国土证、规划许可证、施工许可证）等节点都不是自身能够掌控的。但总有企业能够很好地将关键节点达成得很好，体现在别人有着良好的敏锐度、应变能力和执行能力，所以关键节点的达成很能反映一个企业的运营和管理水平。

这个方面我们以前做得不够好，年初制定了节点计划，执行过程中总是出现这样那样的“变数”，相应的考核也没有严格落实。今年开始，我们已经对关键节点严格“打表”，而且定下的指标就不允许随意调整，结果总体来说我觉得是有进步的，节点计划的制定更加合理，各项目对节点的控制也明显重视了很多。但也还存在着一些问题，今年一季度的销售额就存在着一定的滞后，这点我们已经做过认真分析和总结，努力在二季度将这个差距扭转回来。

团队管理和领导力论文 篇2

团队不同于一般的群体, 团队具有共同的目标, 而一般的群体不一定具有共同的目标;团队成员充分认识到互相协作的重要意义并贯穿于工作中, 群体则没有互相协作的精神;团队成员具有互补的技能, 群体成员不一定具有互补的技能;团队成员非常重视其他成员的不同意见, 群体成员常常无视别人的意见并且不能容忍他人的不同意见;团队是一个整体, 群体常常是一盘散沙。

贝尔宾 (Belbin) 博士进行了一项历时七年多的广泛深入的有关团队和团队组成的重要研究。他观察到在团队中不同的人有不同的行为方式, 几乎每个成员都为了实现团队的目标, 保持团队的合作, 满足个人的需要和目标贡献了各自的力量, 然而他们贡献力量的方式却有所不同。贝尔宾博士根据团队成员不同的行为方式把他们分为九种不同的角色, 他们是:谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者和技术专家。每一个角色都具有不同的特征和起不同的作用。

谋略家:有创造力、非正统。他们有天分、富于想象力、智慧、博学, 他们往往会提出新想法、新点子, 具有创新精神。

资源调查者:外向、热情、好奇、善于交际。他们有与人交往和发现新事物的能力, 善于迎接挑战, 善于寻找和发现来自于团队外部的想法、资源和发展机会。

总体协调者:冷静、自信、有控制能力。他们有很强的目标感, 他们毫无偏见地对待和欢迎潜在的贡献者, 并使他们的潜在能力得到利用, 他们帮助团队的其他成员作出各自的贡献。

左右大局者:好交际、富有激情、具有挑战性。他们随时愿意挑战传统、厌恶低效率、反对自满和欺骗行为, 他们能够影响目标的设立, 影响其他成员朝着完成团队目标的方向前进。

监督评估者:冷静、不易激动、谨慎、精确判断。他们的判断、辨别能力强, 他们能冷静地分析和评估其他成员的意见和建议, 以促使团队作出最佳决定。

团队“润滑剂”:合作性强、性情温和、敏感。他们善于随机应变, 善于调和人际关系, 他们常常能使团队成员保持一致, 改善成员的满意度, 改进成员的沟通, 促进团队协作精神。

实施者:保守、有责任感、有效率、有纪律。他们有组织能力, 务实, 能把想法转化为实际行动, 工作努力, 自律, 他们把概念转化为行动计划, 他们是把团队决定付诸实施的中坚力量, 他们是团队决定的坚定的执行者, 他们保证团队目标高效率地达成。

执行/完善者:埋头苦干、遵守秩序、尽职尽责。他们有坚持不懈的能力, 是完美主义者, 他们关注于细节和过程, 他们注意检查团队任务的完整性并力求完美地完成它。

技术专家:诚心诚意、主动性强、甘于奉献, 能够为团队提供非常好的技术支持。他们具有奉献精神, 拥有非常丰富的专业技术知识, 致力于维持专业标准, 要求依据深入的知识经验作出决策。他们往往给其他成员提供专业的和技术的支持。

贝尔宾博士认为所有这些角色并没有好坏之分, 在团队中都很重要, 团队的成功有赖于使各种角色达到尽可能的平衡。这些角色不一定要由不同的人来担任, 同一个人可以同时担任多个角色, 而且团队成员担任的角色是可以转变或互换的。对一个高效率的团队而言, 哪个成员担任哪一个角色并不重要, 重要的是各个角色必须有人担任。

高效率的团队有赖于团队内各个角色作用的发挥。当团队在作计划或决定时, 谋略家、资源调查者和监督评估者对于团队作出高质量的计划和决定起到了非常重要的作用;当团队实施计划或决定时, 实施者、执行/完善者对于保证团队计划和决定的有效执行起到了不可替代的作用;技术专家则自始至终提供了非常重要的专业和技术支持;当团队发生冲突时, 团队润滑剂对于解决团队成员的冲突, 改善人际关系, 改进成员的满意度起到了关键作用;总体协调者和左右大局者则影响了团队目标的设立及帮助其他成员为团队目标的达成作出各自的贡献。

团队领导不同于传统的领导, 传统的领导其影响力的发挥主要是靠法定授权、奖励权、强制权、专长权和个人影响权即个人魅力来达到的。传统领导的方式各有不同, 虽然传统领导在作决策时会让下属不同程度地参与, 但总的来说还是依靠命令来指挥下属的行动。团队领导与传统领导的区别在于, 团队领导主要是通过引导来影响下属的行为, 其在团队中的作用如同教练在球队中的作用。团队领导给予下属充分授权, 激发下属的工作热忱, 善当教练, 营造良好的团队氛围等等。团队领导的作用不是靠法定授权和强制权, 主要是靠专长权和个人魅力的影响来实现的。

团队领导通过引导来使团队成员设立共同的团队目标, 使得团队的共同目标尽量地体现每个成员的意志, 体现每个成员的个人目标。当团队目标与个人目标出现不一致时, 团队领导致力于在团队目标与个人目标之间寻求动态的平衡。只有当团队共同目标体现了个人目标时, 每个成员才能为实现团队共同目标而努力。团队目标是建立在全体团队成员思想和认识上达成一致的基础之上的, 而不是妥协的产物。

团队领导在团队中营造良好的人际关系, 团队成员在彼此信任的气氛下坦率地表达自己的意见和想法, 进行有效的沟通。

团队领导让团队成员认识到团队成员具有不同的教育背景和工作经验、具有不同的专业知识和业务技能, 他们不同的想法和意见对完成团队的目标和任务是有益的。团队成员应重视不同的意见, 珍视不同的意见, 把不同意见视为有利于团队集思广益、有效解决问题和冲突、提高团队决策质量、促进团队完成目标的宝贵资源。

团队领导引导团队发展出团队精神和团队规范, 使得团队成员产生强烈的归属感和忠诚度, 使他们强烈地感受到自己是团队的一员, 把自己的前途与团队的命运紧紧地维系在一起, 愿意为团队的目标和任务尽心尽力。团队成员间互相信任, 互相依存, 互相协作, 互相帮助。团队成员士气高昂, 不畏艰难, 时刻保持旺盛的斗志。团队形成了强大的凝聚力。

团队领导在引导团队建立了共同目标、营造了良好的人际关系、培育了团队的协作精神的基础上, 充分调动团队成员的积极性、主动性、创造性, 充分发挥团队成员的特长和能力, 取长补短, 优势互补, 把每个人提供的分力整合成强大的合力, 使得团队成员所提供的力得到放大, 形成1+1>2的效能, 并将合力指向团队的共同目标, 以保证团队目标高效地达成, 从而把团队建设成为高效率的团队。

参考文献

[1]张鹏.高效团队的建设方法研究[J].价值工程, 2013 (01) .

[2]周志成.团队领导行为对团队效能影响之研究[D].苏州大学, 2005.

国家领导人出访的团队和“排场” 篇3

从莫斯科赶往约翰内斯堡，直至比勒陀利亚，吴黎明和同事们光在飞机上就耗时近19小时。4个多小时前，央视记者董倩也在连线中和同事张羽“吐槽”：咱们先来说一说南非和中国的地理距离……

这样的距离对于领导人专机机组以及后勤保障来说，都是巨大考验。《中国民航报》曾披露了5年多前，胡锦涛访问非洲八国时的专机保障细节，其中行程也包括南非。

之前，民航总局用一个月时间进行出访前的准备。位于北京东北郊的中国民航校飞中心，从民航总局接受了任务：该中心从2006年月起，开始承担中国领导人专机航线考察。

与此同时，民航总局专机办的电话也打到了国航。领导人出访用专机，一般由国航提供。

“专机由普通民航客机‘客串’。”据外交部前礼宾司代司长鲁培新介绍，这样做一方面不会造成浪费——国航也曾对领导人不设专机进行解释：“一架波音747每天停飞的收入损失及折旧等财务费用要4万美元，设一架专机，从成本上看并不划算。”另一方面，则是出于安全考量，“飞机长时间不飞也会出问题。”

具体“操盘”飞行的国航专机办还需执行许多“特殊任务”，比如紧急赶制“台阶”。这是专机航线考察组带回来的“情报”——当时胡锦涛要出访的利比里亚，其首都机场只有一部客梯，并且摇摇晃晃。于是中利双方商定，由利方出资1万美元，中方赞助5000美元，共造一部象征着中利友谊的新梯。没想到利方把客梯造短了——距离机舱门还差40厘米，于是必须制作一个台阶。

再比如，带两把扫马路的大扫帚“随访”——因为了解到赞比亚国机场上的碎石多，而这对“飞机的轮胎和发动机叶片有重大威胁”。没想到，后来，这两把扫帚在非洲最大的国家——苏丹的机场也派上了用场。

还有各种突发状况。就在专机抵达非洲中西部的喀麦隆后，专机机长刚躺下，便接到电话：机场里唯一一辆拖车，刚把专机拖到加油位置，就坏了——这意味着，没法再把专机拖回专机坪了，因为这也是该国唯一一辆拖车。

机长赶回机场，黑烟中当地拖车司机一脸无辜：“我的车没问题！只是太热了，明天就好了，明天再拖吧！”

可任务不允许等到明天。最后，机长和正驾驶爬上了飞机驾驶舱（因为太晚没有客梯了），他们先将飞机开滑到入口处，待拖车彻底冷却后，发动拖车行进一点，再冷却后，再行进一点……这样，平时5分钟的路程，拖了两个半小时。当“老爷车”终于将飞机拉回专机位时，天快亮了。

为尽可能保证领导人休息，专机机组会比平时民航飞行更注重细节。胡锦涛非洲八国行程里，在飞往喀麦隆的途中，专机遇气流并有颠簸加剧迹象，乘务长有些着急：如果这时提醒首长系安全带，肯定会吵醒首长，不提醒，怕不安全。

在参看各项指标后，机长下令：上升，3万9千英尺！乘务长顿时明白，这是飞机要选另一个高度层，避开气流飞行。她很快下楼对等待的首长身边工作人员说：马上就好！

不一会儿，机长也下来，看见乘务长也不说话，光嘿嘿地笑；乘务长看着他也抿嘴乐。机长说：“我知道你想问什么”；乘务长说：“我也知道你想告诉我什么”……

整个机组服务的舱位，据鲁培新介绍，可分为四部分——从中也可一窥领导人出访的“常备”团队：国家领导人使用的首长席在前半段，包括客厅、办公室和卧室；中间是部长席，供主要陪同官员乘坐；再往后是司局级官员席位，但在司局级席里往往还设有警卫和医护人员席位——他们坐得离领导人近一些，可以更方便进出，及时为領导人服务。

最后的舱位给随行记者和工作人员。

随访记者须懂“中国功夫”

此次习近平出访，新华社分到的“配额”是专机记者两名，另有两名摄影记者。专机记者为两名来自国际部的副主任，摄影记者来自中央摄影室。

此外，新华社还派出两路地面记者增援。其中一路为5人组成的俄罗斯、南非地面报道团队。随访记者大都为新华社副主任以上级别，即使其中一名文字记者是首次参与高访报道，也已有在新华社工作20年的经历。

该小组甚至还成立了临时党支部，一路由从事外事报道十多年的新华社中央新闻采访中心外事室主任钱彤“爆料”授课。对于这位经验丰富的主任来说，每次随领导人出访，最难的“挠头事”已不是写稿，而是“发稿”——通讯设施。

随访记者每到一站，最关键的便是建立便捷高效的通讯，以便及时准确发稿。此前跟随习近平在坦桑尼亚访问时，新华社记者就碰到了很弱的网络信号，据称是海底电缆出现了问题。

这次“转战”南非，还算顺利，这要得益于同事此前的“中国功夫”。原来在南非，外国人上网需用护照注册，并且要出示当地的入住证明，这让随访记者们很无语……最后，新华社一位驻地同事试着和办理入网手续的非洲小伙套起了“近乎”，套近乎的工具是“中国功夫”。在夸奖了对方身材很适合练功夫后，该同事提到自己弄张“Jackie Chen（成龙）”的签名照稀松平常，于是接下来，顺利联网。

不过，这都比早些年记者们的随访条件要好多了。

新闻画面里的“神秘警卫”

就在吴黎明和同事顺利发出了习近平抵达南非的消息后，吴黎明的同行——央视记者很快也给“家里”传了画面。其实如果留意报道画面，会有一些“意外”收获。

比如领导人专机型号、神秘的“中南海保镖”等。

一般来说，国家领导人出访，从接机开始，到室内外参加活动，直到訪问结束，安全责任由东道国负责；而领导人的近身警卫工作，则由双方共同部署。

中国公开资料中，有关领导人近身警卫的介绍不多，不过中国现代国际关系研究院安全与军控研究所所长李伟，曾在接受媒体采访时，谈及国外领导人安保的借鉴经验，“他们至少有五道防火墙。”

第一道防火墙是国家领导身边的核心安保人员，他们紧随领导人左右，要求反应敏捷迅速、在思想意识上决策果断，随时可以牺牲自己。

第二道防火墙，是跟民众密切接触的安保人员。他们泯然于众人间，以便及时发现可能对领导人构成的任何风险，对不正常现象和苗头及时制止。“这个层面的安保分布范围十分广，他们与领导人的距离并无固定标准。”李伟说。

“要来的人早就被中方、俄方部门‘政审’过了，安检不安检并不重要。”

第三道防火墙，是指在定点范围值守，监控周边可能对领导人构成威胁的地点。公众熟知的远距离狙击手，即属此类安保；第四道防火墙则是提前考察地形地貌，制定出行路线。

最后一道防火墙同样也须提前准备——与领导人出行的沿途医院联系，准备好急救措施，如备好与领导人相同血型的血。

当然，国外也并不会公开上述安保细节，李伟坦承，这五道防火墙是从国外领导人的选举、演讲、参加会议等一些具体安保做法中总结得来。

回至此次习近平访俄，吴黎明此前一度觉得俄罗斯对安保的高度重视，甚至有些蛮不讲理，但这次，俄罗斯警察“变脸”了。作为“习近平主席的随访记者”，吴黎明在莫斯科接机时，坐车到专机楼，门口警卫看到车证，一挥手便放行；而让吴黎明大感意外的是，进入专机楼内时，俄方居然没让他和同事过安检。

“想想也有道理，俄方提前把工作做得扎实，要来的人早就被中方、俄方有关部门‘政审’过了，安检不安检并不重要。”吴黎明在日记中写道。

让吴黎明更意外的还在后头，“习近平主席乘坐的专机缓缓滑行而来，在拉起的红线里，（俄）警卫们对记者的管理很松，我可以四处走动拍照，凤凰卫视记者甚至有点越界做起了直播，警卫也不言语。一名记者甚至要求警卫帮忙拍照，警卫欣然接过手机，一阵狂拍。”

团队管理和领导力论文 篇4

如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因。

一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。

所以作为一个团队领袖卓越领导力，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向卓越领导力的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。卓越领导力超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：

如果卓越领导力其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。

能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。常行博士简介。西北工业大学理学硕士、美国管理学博士现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家。华为公司10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。原华为大学高级管理讲师，获优秀管理讲师称号领导人所谓卓越领导力种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。

在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从卓越领导力角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知

道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个卓越领导力战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。

如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样卓越领导力的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个卓越领导力阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。

把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。

团队管理和领导力论文 篇5

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团队乃是生气勃勃、充满活力的组织；

人们确立挑战性的目标并真正全力以赴的努力；

员工遇到问题不是去抱怨而是积极去解决；

他们自觉力求满足组织内外部客户的需求，努力提升自身素质；

管理者选出并聘用那些具有最佳行为、品格和素质的人才，从而确保创出成功的业绩；

管理者真正关心对下属的培养，直接、坦诚的与下属对话；

员工们积极参与到富有建设性的争论之中，积极的响应并发自内心的拥护和执行公司的策略和管理变革

;

他们将公司与自身的成长结合起来，并为自己的提高负起责任；

人们通过所获取的反馈信息了解自己的强项和弱点……

那又将是怎样一番景象呢？

精神领导力先驱课程，帮助你获得快人一步两重天的竞争优势。

系统熔炼权威领导行为理论和前沿管理科学，揭示卓越领导的行为结构及关键能力要求。改善领导心智模式，发挥真正领袖的力量。了解什么是领导者的核心特质，领导者做什么，什么是追随者的期望。

以权威身心科技为指导，释放领导人格的力量。

什么样的愿景是有号召力的愿景？

领导者实现组织目标的典型行为。

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如何通过授权与培养使他人变的强大？

授权的陷阱。

通过营造相互信任的环境，倡导积极的互赖理念，支持团队互动达成促进团队合作的目标。发挥团队智慧，提升组织智商，进行正确决策。

鼓励试验与冒险，实现组织创新发展目标。

释放自我领导潜能，增强目标意识，展现领袖风采！

TEL: ***

E-mail: Szsina001@vip.sina.com

导师简介

贺旗

——如果你了解人类的心灵，就将无所不能！

贺旗老师是跨足心理学和商学领域的专家、实践

者、演说家，中外系统研究团队精神领导领域的先驱，中国精神领导力课程开创者，顶尖营销和客户服务教

练，中国第一套销售流程技术话术参照系统的研创者。

他曾经担任一间著名综合性国际投资顾问机构中

国（深圳）总部的高级研究员、咨询顾问、企业研究杂

志总编，是获得美国哈佛大学国际策划学会中国企业最

佳策划案例奖咨询团队的成员，为不同类型、行业和规

模的企业提供专业咨询顾问服务，而后成为全职的学者

和演讲者。

在专业培训领域，他担任过北京大学职业经理人课程导师、IMU国际经理人联合会中国（青岛）机构专家讲师、中国市场学会市场总监培训全国推荐导师，现在是九鼎智业国际（北京）科技发展有限公司特聘专家讲师、中国房地产培训中心高阶讲师。

他结合丰富的企业咨询经历，将中外心理学研究成果和企业管理、营销与客户服务等企业运营科学系统熔炼，以高起点的专业水准及深入浅出的授课技巧，对学员的真切关怀，透过充沛的活力和动静自如的魅力风格，结合十几种国际流行的情景式培训方法，带领学员全情投入课程，帮助学员在各自领域实现突破，获得有效提升。

曾提供咨询或培训服务的部分企业/组织

北京大学研究生院、中石油东方地球物理公司（BGP总部）、青岛啤酒、海信集团（网络/地产）、阿里巴巴网络技术、广东旭飞集团、北京若森房地产、沈阳小土豆餐饮连锁、六合集团、青岛阳光海湾大酒店、深圳海康实业、景芝建工集团、山东中润集团、华北油田房地产、西宁郁士地产、鲁能集团、三九医药、广东南方李锦记……

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《管理的真谛-以精神领袖团队》暨卓越领导力高级研修课程

一次一定会有助于你的管理的涅磐！

《管理的真谛—以精神领袖团队》暨卓越领导力高级研修班课程设计

第一部分导论

——了解基本观念，塑造学习氛围，建立学习模式，让我们的学习积极而充满期待

1.精神领导的基本观念：大多数企业失败的原因在于管理有余而领导不足；领导的本质是对精神的影响力；如果你了解人类的心灵就将不所不能！

2.课程简介3.我们将如何学习：决定成败的四项关键因素；学习金字塔4.建立学习工作组 第二部分卓越领导者的三项核心特质

体验式学习：1.强烈的企图心2.关注他人3.良好的自我控制

第三部分领导者做什么？追随者的期望什么？

系统熔炼丹尼森领导发展模型、“五种行为十个使命” 两个权威领导行为理论和前沿管理科学—系统能力理论，系统揭示了卓越领导行为的结构及关键能力要求，从整体上了解卓越领导的一个核心四项任务十六项关键能力。

1.领导技术发展模型杰说：领导的核心；领导的四项任务；领导的十六项关键能力

2.了解追随者的期望：人们想从领导者身上看到什么；“声誉”是立业之本

第四部分领导与人格

世界权威人格理论，被誉为国际企业和个人竞争力提升最重要的学问之沟通分析心理学（TA）核心理论在国内领导力领域的首次系统分析与应用指导，帮助你洞察心灵密码，诊断与调整自我领导状态。

1.从濠梁之辨看人格状态2.自我人格状态测试3.典型领导状态分析4.绘出你自己的领导画像 第五部分共启愿景——精神领导力的核心

1.愿景的力量2.愿景建设不只是总裁的责任 3.什么样的愿景是有号召力的愿景 4.化愿景为力量 第六部分率先垂范

1.让愿景与理念明确与心（领导的关键能力1）：明确的力量；如何让愿景与理念明确

2.让愿景与理念溢于言表（领导的关键能力2）：如何表达自己的愿景与理念

3.知行合一，树立榜样（领导的关键能力3）：如何在公众中树立榜样形象

第七部分激励人心

1.目标导向（领导的关键能力4）：目标导向定义；目标设定的SMART原则；实现目标的典型行为

2.安抚（领导的关键能力5）：安抚的类型分析；领导者要有发现事实真相的能力——有效安抚的基础；真诚赞美的艺术

3.组织激励仪式（领导的关键能力6）：仪式的类别；组织成功激励仪式的方法；需要避免的误区 第八部分凝聚力量

1.授权与培养他人（领导的关键能力7）：如何让他人变的强大；成功授权的艺术

2.促进合作（领导的关键能力8）：营造相互信任的环境；倡导积极的互赖理念；支持团队互动

3.发挥团队智慧（领导的关键能力9）：团队决策沟通情景模拟；利用他人经验与智慧的沟通四重奏 第九部分创新发展

1.自我发展（领导的关键能力10）：过去不等于未来；学习的四个层级；学习成长创智创富循环图

2.了解组织动力所在（领导的关键能力11）：能力定义；典型行为解说

3.试验与冒险（领导的关键能力12）：能力定义；典型行为解说

第十部分通用领导技能

1.领导就是人际关系

2.情景沟通；将沟通对象带入情境之中（领导的关键能力13）；依据对象的情景展开沟通（领导的关键能力14）；自我的情景状态暨领导者情绪管理（领导的关键能力15）

3.情景领导（领导的关键能力16）：如何依据任务及员工的能力、意愿特点选择合适的领导方式 第十一部分领袖的风采

——态度与精神暨潜能开发领域经典课程组合训练，帮助你释放内在无比的领袖力量！

1.为团队负责任2.感恩与承诺3.你全力以赴了没有4.因为我们是一家人

5.训练心得与分享6.明天会更好

一次精神的变革，指引你的领导思想从经验走向蜕变的升华！

一次完美的整合，指引你领导能力发展从技巧的累积走向科学的系统！

如何组建和管理好团队 篇6

摘要

在企业日益竞争异常激烈的今天，只有具备快速响应能力和创造力的工作团队才能立于不败之地。然而，现代企业的技术、营销、管理等工作越来越综合化、复杂化，单靠个人力量无法快速完成，由不同专业人员组成的团队的重要性日渐凸显，团队的组建也变得日益频繁。建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，需要“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。如何组建和管理好工作团队，是本文讨论的重点。

关键词：管理；团队；人力资源

任何一个工作团队的组建完成都面临这样的问题，团队成员之间如何很好的相处如何高效的运行，带来最大的经济效益。要组建一个工作团队并非难事，而把团队打造成一个优秀的团队则是比较难得事情，我觉得应该注意做好下面一些事情。

（1）合理的数量，成员多样化。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在30人以下。关于团队成员多样化的优势在于即有一个不得不干自己工作的强制性时间，要求具有不同专业技能和思维方式的团队成员集中精力、协同合作以更快地完成团队任务。成员没有时间去发展更为复杂的关系，那些同“更密切”的人际关系相伴而生的冲突、嫉妒、误解等功能不良的团队活动机制出现和发挥作用的机会更少。

（2）任务能力相互依赖。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。信任是使是任务能力相互依赖的基础，当成员相互之高度信任时，他们彼此的利益就会相关，所面对的障碍也更一致。这种持续的“相互联系”使得信任问题在临时团队整个存续过程中都显得很重要。任务的相互依赖是信任的推进器，它鼓励信息交换，讨论可能的战略，以及开放式沟通，这些都为接受个体参与创造了空间。

（3）责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责

任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。

（4）明确的目标。团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。明确的、共享的团队目标是团队快速信任建立的重要原因。具有各方面专长的人员汇聚到一起就是为了实现共同的目标，成功地完成复杂、艰巨的团队任务需要多方人员的共同参与。团队中每一个成员只有明确自己所要承担的责任，才会积极参与各项工作，为实现团队目标做出应有的贡献，团队快速信任才能建立团队快速信任、互动行为与团队创造力研究等。没有明确的团队目标，或者个人工作与团队目标没有结合起来，成员就无法专心工作，各种不良人际和小团队活动就容易滋生，影响团队信任的建立。

（5）领导者的作用。领导者是临时团队的领导者或发起人，他负责将拥有各种不同知识或技术、彼此不熟悉的个人整合到一起组成团队。团队组建后，领导者成为团队负责人参与团队工作，或者离开该团队。团队成员之间可能缺乏相互交往的历史，临时团队本身却不是没有历史的。这里存在一个共同的假定，即，每个成员都假定召集人要么与其他人有必要的交往经历，要么至少他或她“四处打听过”和“检查过他们”。成员假定领导者在组建临时团队时很细心，这种信任就充当了自己对他人的可靠性或竞争力的了解和识别的替代物。领导者在组建一个合适的临时团队完成工作时所运用到的个人声誉，在功能上同各种体制化的机制(例如文凭、职称等)很相似，他们促进不同类型的职业人员彼此信任。领导者不仅是快速信任的建筑师和修复师，也是快速信任的主导者，他需要保证每个人是专业的、能够完成规定任务。Webber研究了领导者行为对团队信任的调节作用，其实质也是领导者的角色。他着重探讨了团队领导在团队成立之前通过挑选团队成员的行为影响团队信任的建立。成员在决定进入团队时，出于对领导者可信度的良好评价，就会产生快速信任。领导者在团队快速信任建立过程中起重要的调节作用。

结论

在组建团队时，考虑如何用正确的人去做正确的事，才有可能事半功倍，应根据各成员技能素质学习力和如何端正个人与团队关系与角色定位，上下一级齐心协力才有可能达成分享的成果。要根据组成团队成员的各自特点集中应对所需达成的目标和

任务，其过程的沟通与关系处理，直接影响到工作效率和成果，比如，作为团队管理者，应以实际的态度和随时解决问题的状态去投入，才有可能带领一个团队去工作。工作团队无论是解决问题还是履行职责，都可以在授权之后，采取适当的自我管理方式；若是跨部门组成的团队创建，更多的是从项目式管理上着手和运作，注重从过程成本与质量上把关，这方面在组成团队时应逐一明确。做好了上面的工作，我相信一定能够管理好团队。

参考文献

[1]陈惠湘．企业团队修炼[M].北京：当代中国出版社，2011

[2]戴维·珀金斯，龙胜东译．如何建立高效团队的学问[M].北京：中国青年出版社，2010

[3]德鲁克著，张炜译．创新与创业精神【M】．上海：上海人民出版社，2010

校长提升团队领导力的途径探讨 篇7

一、团队领导力的界定

( 一) 领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士, “领导力是对他人产生影响的过程, 影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力, 只要你成功的影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。”领导力一旦形成, 就会使被管理者认同管理者的观点、行为, 发自内心地主动跟随管理者, 并在共同的愿景下自觉积极地工作。

( 二) 校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念, 他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标, 不断地实现目标, 并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作, 从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以 及副校长所组成的领导班子, 也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长, 发挥自身领导能力, 充分调动团队成员的智慧和积极性, 努力化解成员间的各类冲突, 优势互补, 努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队, 实现校长影响一个团队, 团队带动全体, 为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

( 一) 校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化, 广大群众对教育的理解越来越多样化, 这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍, 不断深化教育改革, 以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境, 不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位, 应该说已经在工作中经受了磨砺, 具备了一定领导才能, 但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为, 强大的领导力不是随着职位而来的, 也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前, 今天的成功可能会导致明天的失败。杰克 . 韦尔奇曾经说过, 在这个竞争求存的知识经济时代, 要想获得成功只有不断提高自己的能力, 增强自身综合素质, 不断提高自己的领导力。为此, 校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标, 孜孜以求的学习状态, 在学习和实践中活学活用, 敢于质疑自我, 广纳良言, 自省自悟, 颠覆旧我, 教育理念与时俱进, 教育行为开拓创新, 领导力快速提高, 促使师生日日有进展, 学校年年有改观, 处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解, 走马观花, 对事物以自我为中心, 狂妄自大, 自恃有能力、有经验, 轻视或武断否决他人意见, 按自我的习惯、喜好判断决策, 导致干群矛盾加深, 怨声载道, 走向规划无新意, 工作无策略的死角。

( 二) 校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式, 是实现领导目标的重要条件, 直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何, 取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异, 必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力, 独断专行, 刚愎自用, 凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力, 不敢建议抗议, 看似惟命是从, 却是消极应付, 抱着不求无功, 只求无过的心态被动工作, 工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人, 以人为本, 能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究, 分工负责, 公正处事, 容人之长, 宽人之短, 任人唯贤, 量才用人, 信任下属并委以重任, 致使下属充满感激之情, 时时刻刻严格要求自己, 努力把事情做得更好, 唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力, 鼓励下属确定工作目标和工作策略, 独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人, 及时反馈信息, 以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言, 更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短, 团队成员之间没有形成合作习惯, 加之成员个人素质参差不齐, 反而容易产生误会、摩擦, 造成工作松散, 相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员, 并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强, 推动学校工作良性运转, 校长的领导力无限放大。相反, 伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻, 举步为艰。

( 三) 选人用人机制影响领导力提升的质量

当前, 学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大, 这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权, 客观评价干部、推荐干部, 有利于树立能者有为, 能者有位的清风正气, 激发干部的工作积极性, 使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位, 发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正, 任人唯亲, 用人为情, 一些人就会抓住校长的心理“软肋”, 投其所好, 一味迎合校长, 使校长难以听到真话, 发现问题, 逐渐疏远有不同见解的团队成员, 很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念, 选拔干部程序不当, 所选干部难以服众。容易失信于民, 降低威望, 严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验, 是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会, 又要压担子; 既要给鼓励, 更要敢批评; 既要给关心, 更要讲公平。在培养的过程中, 校长及时校正团队成员“为官”之道, 使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才, 培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制: “完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度, 健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

( 一) 树立危机意识, 提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力, 激发成员的情感由疑惑向信任转变, 近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关, 包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责, 坚定追求卓越的职业愿望, 通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”, 校长要在做中学, 学中做。一方面, 树立终身学习的观念, 养成常学常新的读书习惯, 坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班, 聘请专家讲座, 传递教育发达地区的办学经验, 确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性, 培养出一批管理的行家。另一方面, 校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员, 但可以促进成员发展, 凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中, 第一要做学习者、参与者, 深入教学一线, 向教师学, 向实践学, 在发现问题, 思考问题, 解决问题中, 向专业的纵深发展; 第二, 应担当指导者、促进者的角色, 将更多的精力倾注到对教学程序的调控, 全过程参与并监督教学过程, 坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作, 为教师发挥创造性开拓空间。

( 二) 构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式, 根据团队的成熟程度, 运用权变思维方式, 分别采取说服式、参与式、命令式的领导, 努力营造合作式的领导环境, 增强成员对团体的认同感, 使团体能实实在在地影响到个别成员, 实现“心理唤醒”, 唤醒成员振奋精神, 同心协力, 营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障, 是团体规则的必备内容。制度如渠, 行为如水。渠道怎么设, 水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度, 确保事事有章可循, 有章可依。坚持制度创新, 不断完善制度体系, 用制度管权、管事、管人, 最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力, 校长应率先敬畏制度, 严守制度规定的防线, 确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位, 强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说, 建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养, 将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观, 提供明确的方向, 最至关紧要的是激励他人, 释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际, 组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标, 给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来, 但不能空洞或可望不可及, 否则将行同虚设, 无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志, 而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议, 准确分析学校的优势和劣势, 把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合, 倾听成员的声音, 把握成员的内在需求, 做出准确决策, 确定学校发展战略, 当愿景成为关乎每个人利益的目标时, 就能增添校长与教师之间的凝聚力, 使校长及成员实现合作共赢。

( 三) 优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员, 要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点, 容人之长, 容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会, 为干部展示才能搭建平台。团结每位成员, 虚心听取全体成员的意见建议, 以学校发展的大局为出发点, 采纳合理化建议, 切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突, 在矛盾面前不退缩, 不犹豫, 找准化解矛盾的方法, 公平公正地处理事物, 勇于担负失误的职责, 处处表现正直的风范,

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”, 着力推进选人用人制度改革, 加大选人用人的“关卡”设置, 完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评, 使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力, 严把干部“带病上岗”关, 建立健全民主决策程序, 保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则, 不随意改变决策, 使高素质得干部得以脱颖而出, 形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重, 真心爱护人才, 用好人才。校长要适当放权, 按照责权统一的原则, 引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作, 准确把握个性特点, 量才使用, 及时调度, 协调矛盾, 调动团队成员的积极性, 协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误, 既要批评教育, 更要主动承担责任, 帮助成员健康成长。

参考文献

[1]张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升[J].当代教育科学, 2010, (18) .

[2]张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究[J].中国教育学刊, 2013, (6) .

企业领导力培育与领导团队建设 篇8

关键词：领导力；领导团队；激励作用

前言

任何一个组织或者是团队想要很好地经营下去，都需要在其内部具备一个能力强的领导人物，这个领导者能够带领着所有的成员将这个团队或者是组织发展地十分成功[1]。企业领导力的培养是一个十分系统而庞大的工程，其对于整个企业来说可以认为是决定性的因素。只有一个优秀的企业领导力和企业领导的团队，才能领导企业走向繁荣和成功[2]。以下笔者对于如何培养企业领导力和如何进行领导团队的建设的讨论。

1.企业领导力的培养

1.1自上而下开发企业的领导力

领导力的培养并不是某一个人需要努力去完成的事情，其表示的是一个行动者，表示的是整个实践的过程。所以，企业领导力的培养应该是针对企业的全体员工，从上而下地需要进行领导力的培养过程，通过进行工作的设计或者是未来发展计划的构思，进行全面型的领导力的建设。既然领导力是一个鼓舞的力量，其能够有效激发企业内部人员都一起团结向上，一起完成目标，那么就应该在企业内部普遍形成一个领导力的氛围，调动全部人员的工作积极性。另外，企业领导力的开发需要实现员工自身的一种管理和约束。并非只有企业领导者才需要对自身具有严格的约束力和很高的要求，每个层次的员工都需要成为自己的领导者，具备领导者具有的领导力，激发个人潜在的能量，对于企业的事情要自愿去完成。十分成功的企业需要在企业内部形成大范围的领导力氛围，从每个基层的员工到领导层职业的人员，他们都需要成为自身乃至企业的领导者。

1.2不断丰富自身的能力和知识

企业领导力的建设还需要在对于领导者的自身能力方面进行有效的提高，才能更快地实现企业领导力的建设，为企业的发展提供力量。因此，企业领导力建设的时候，企业的领导者需要不断丰富自身的能力和知识，不断挖掘自身各方面的能力。领导者始终是作为一个团队的领导者，他们不仅需要在方法和策略上比一般人要好，还需要在自身的各方面知识储备等不断前进，不能停滞不前。另外，企业领导者好需要时刻保持着谦虚的态度，对于身边真正有能力和才华的人需要虚心学习，不能骄傲自大。企业的领导力的建设还包含着学习能力的建设。领导者需要在自身的知识储备方面时刻保持更新，还要在学习中作为一个表率的力量，督促和鼓舞整体成员都一起学习新的知识和思想。企业领导力需要领导者能够成为很好的榜样，刺激企业内部员工在榜样的带领下能够与时俱进，为企业的发展做出贡献。

1.3严格约束自身

企业领导力建设中，约束力是其中十分主要的一环，它对于领导者处于的位置来说具有重要的影响[3]。领导者应该具有的约束力也就可以称为是自我的管理能力。在贯彻企业约束力的过程中，首先企业领导者需要将企业的整体利益放置在个人利益之前，要明确企业利益要高于个人利益的事实。另外，很多领导者由于自身地位的原因，慢慢养成了目中无人的习惯，所以在建设领导力的时候要强调领导者要平等地看待所有人以及所有事情。企业领导者需要具备很强的敬业精神，这也是一种很好的表率作用。领导者应该是一个能够服众的人，所以其要在企业内部建立个人信誉，获得大多数人的信任。假如在碰到企业利益和个人利益相冲突的时候，领导者要自然地将集体的利益放在自身的利益之前，做出对企业发展和客户最有利益的决策。领导者在对企业的业务进行管理的时候，势必要做出各种各样的决定。领导者的决策首先应该是有益于企业和员工的，所以领导者应该考虑该决策在保证企业的利益的同时，能否最大限度实现员工个人潜力的开发。最后，企业领导力的建设还需要领导者能够言出必行，知和行要合一，这样才能够在企业内部真正实现极强的领导力，促进企业的健康发展。

2.企业领导团队的建设

一个企业要想获得很好的发展，需要建立一个十分优秀的领导团队，齐心协力共促企业的健康发展。企业的领导团队是一群领导人员所组成的一个团队，共同面对企业遇到的问题，讨论之后妥善解决，实现企业的伟大抱负。高效的企业领导团队能够首先在团队的反应力方面十分迅速，团员之间能够在能力上形成互补的形势，形成最优秀的团队。另外，企业的领导团队还需要在整体上作为客户价值的导向，并注意企业的整体方面的创造力。企业的领导团队内部人员之间需要形成一个信息的共享机制，同时企业领导团队内部人员之间需要不断进行学习，以更好地为企业的发展献言献策。

企业领导团队存在的主要目的是共同促进企业的发展，所以企业在建设领导团队的时候，需要首先关心的问题是领导团队内部员工之间是否统一为企业整体利益出发的意识，只有每个成员之间朝着一个目标前进才能真正实现企业的快速发展。所以，企业内部的领导团队应该在团队工作的过程中时刻强调其代表的是同样的企业的利益。另外，企业领导团队成员之间要建立相关方面的共识，对于企业的发展愿景和目标都需要达到高度的统一，这有利于各个队员之间形成广泛的共识，共同完成发展目标。企业领导团队的建设需要在内部形成和谐稳定的环境，各个成员之间需要相互尊重，不能因为一些自身的长处和去无视其他人的长处，并广泛实现公正性的原则。企业要给予每个领导团队中的人员一定的发展空间，让他们在不断的工作中实现自身的价值，并逐渐充实自己的技术和知识储备，成为更加优秀的领导人员。还有，很多企业的领导团队人员由于自身成功为几个项目提出了建设性的意见而在内心形成了膨胀的状态，认为其他人员都比不上自己。这是一个十分不好的现象，团队之间需要互相扶持，当出现问题或者是取得了成功之后，不能将功过集中在某一个人身上，团队需要互相分担责任和光荣，这是一个好的团队成功发展下去的前提。

总而言之，企业的领导团队作为企业的高级领导团队，只有内部成员之间的目标一致，并且相互之间尽量少地存在一些自私的想法和行为，那么企业的这个领导团队能够为企业的发展带来更多的发展机遇。企业领带团队内部建设中，最主要的不是共同分享成功的果實，而是要互相承认各自的价值所在，并共同承担问题出现的后果，共同创造企业辉煌的未来。所以，企业要想科学实现发展，不仅需要实现创造一个美好的发展前景，还需要创造一个优秀的发展团队来一起分享发展的果实[4]。

3.结语

企业的发展不仅需要具备强的领导力，还需要建设一支优秀的领导团队。领导者要在自身的言行举止和思想涵养等方面都具有足够的水平，领导团队还要在企业内部形成统一的发展愿景，成员之间相互弥补能力缺失的部分，共同为企业的发展提供帮助。笔者对于企业领导力的培育和领导团队的建设进行了大致的分析，希望为促进企业领导力的形成提供建议。（作者单位：三星电子）

参考文献

[1] 曹慧琴.论企业的领导力和执行力建设[J].江南论坛.2010（03）

[2] 史红召.论企业团队建设[J].企业研究.2010（04）

[3] 耿云飞.加强企业团队建设 提高战略执行能力[J].山东经济战略研究.2010（07）