服务转型读后感

服务转型读后感（精选8篇）

服务转型读后感 篇1

刘悦

无论什么样的理论，都要契合自身的实际，进行再分析，再讨论，进行理论的升华，消化以及本土化。就好像是“马克思主义中国化”一样，否则照搬别人的理论没有意义。

读了《向服务转型的八种创新模式》这篇长达25页的文章后，我也产生了很多想法，下边我就简单阐述下自己的拙见。

对于目前供大于求且国家整体经济形势不景气的情况，要想让我们自身有所发展，立于不败之地，我们自身必须有所改善。这种改善分为两个方面：一，基于自身；二，基于客户。

一，先来说基于自身的方面

毫无疑问，我们目前的生产方式是典型的劳动密集型+粗犷生产方式，生产过程成本难以控制，我觉得可能自从转产以来就没有发生过本质的改变。经过这么多年的生产，毫无疑问我们是掌握了核心生产技术的，但是我们并没有在核心技术上升华，而是一直用传统的生产方式，再过10年20年，当自动机器人都能送快递了我们还要这样生产吗？

我相信，汽车远复杂于货运列车，但是汽车都能用全自动化的机器人生产线制造，并且这样的生产线是柔性的，例如，polo，golf，朗逸，桑塔纳，其实都是由一条生产线生产的。那么我们的货运列车难道不可以吗？一定可以的，对于我们的成熟产品来说工艺已经非常成熟，这些生产工艺就是核心技术，我们把这些工艺融入到自动化的柔性的机器人生产线上，用这条生产线我们可以生产，组装，C70，C80，X70，NX70，各类型罐车，标轨车，米轨车等等。用这条生产线代替数不清的工人。一条完善的生产线的生产效率是非常高的。并且用的人力很少。这就意味着我们减少了用人的风险，机器坏了可以修，人就不一定了。并且每个人的影响因素极多，且不可控。养一名工人所需要的各种福利，保障，津贴，保险等，年复一年不一定比机器更合算，市场对于列车的需求固然远远小于汽车，我们投资这样的生产线值不值呢？还需要验证，但是我们既然要有了这样的生产线我们干脆包揽所有的招标车算了，每辆比别人便宜个几万，每年给他们一个2万辆以上的产量试试（说这话可能很幼稚，但是也不是没有可能）。

这样的生产线固然现在没有，但是我们自己可以开发。如果成功就更是我们的核心科技，我们将以极低的成本（由生产效率决定），极高的效率，较小的风险生产产品。极高的年产量，和极低的单车价格将是我们的绝对优势。我们甚至可以出售开发的生产线，以赚取高额专利利润（知识产权）。

再来说我们的工作方式和工作效率，同生产方式一样，虽然我们有了计算机，手机，等等。但这不代表我们进步了，用手写文件和用电脑打印文件有本质区别吗？用手画图和用电脑画呢？我也没发现这是一种进步。我们不能随时随地的查阅权限内的文件，图纸，资料等等，不能点对点人对人的实时通讯，我们收到通知邮件时不能第一时间得到提醒。

那么什么才是进步？我个人认为，数据链，可移动便携终端，高效率的无纸化运作，云计算，信息化等。

我们要建立完善的数据库，不仅仅是为了储存，管理图纸，文件，通知等，也是为了做“大数据”类似smart planet或者google，采集车辆运行数据（基于客户篇讲），公司运行时的成本数据，过程控制产生的数据等等。数据是奇妙的东西，看似杂乱无章的数字中却隐藏着极大地玄机。通过分析数据，我们就能知道我们的车辆运行的如何，问题有哪些，从而可以站在客户的角度提出合理的解决方案，或是主动上门服务，使我们的服务更完善。通过分析我们内部的数据，我们可以找出我们公司的能源，材料的内耗在哪里，从而找出使成本变高的点，并加以改善。

无论对外还是对内，我们都应该有完善的信息中心，在我大学毕业的时候曾去科尼起重机厂见习，我所看到的除了像科幻片里一样的高度自动化生产设施外，还有急速的信息传达效率。他们的数据链可以抵达每一个员工，无线覆盖的内部网络，可以在任何时间地点链接，无限移动终端上的APP可以跟任何在线的员工及时通讯，政务和文件的传输可以及时提醒，设计终端和生产终端可以直接链接。

另外我们还可以建立更加方便和低成本的内部集团小号，使我们拨打同事的手机可以免费，这样就是“有什么事找什么人”，不知道该找什么人再打办公电话，可以节约办公电话数量，改善办公环境，也能提高工作效率，我想手机通讯是更及时的。内部信息网络的App也可以安装在手机上。

这样做还可以减少纸张的用量，低碳环保。

二，下面再来说基于客户的角度

基于客户的角度我个人认为我们要做到，不能让我们的客户破产，要让我们的客户对我们一直有需求，深入客户的价值产业链帮助他们盈利。

具体说来应该怎么做呢？我们也可以做产品生命周期的服务，在日常生活中我们可以看到线路上还大量的跑着C64系列的车，在这里就有文章可做，我们可以回购目前线路上的C64然后出售C70和C80，就类似于以旧换新，然后再把低价收回的C64翻新下卖给非洲或者什么需要的地方或者卖废铁，说起来简单做起来难，我们要找客户分析更换新车的优势，我们要在价格上深度揣摩，以保证自身的盈利。

仔细分析，我们的一些客户要的不是车，而是运输，这就跟我买空调要的是冷热而不是空调一样；也就是说，我们的客户要的不就是一堆东西从一个地方到另一个地方嘛，如果这些东西能自己飞，谁还会要车。那么我们是不是可以这样分析，我们生产的这些车可不可以用类似于租赁的方式出售。也就是说产品生命周期内，我维护，我包养，我监控，我控制等等，这些车到了该退休的时候我们就收回，我们翻新改造等等，使其废物利用。对于客户而言他们省了很多资源，对于我们而言，出售了产品，赢得了口碑，增加了市场份额和占有量，提升了企业影响力。

与此同时，我们应该提供优化服务，我们可以在一定数量的货车上安装传感器和GPS定位等等。我们利用自身技术优势和遥感数据分析市场真正需要什么性能的车辆，我们去设计或者改造；我们还可以利用这些数据分析什么样的车以什么样的速度和工况能够以最低的资源消耗（运输成本）产生最大的效益（运输量），分析出来后我们照着这些数据努力；我们还可以利用这些数据预防事故和故障的发生，主动上门服务。同时为客户提供这些数据，告诉他们如何才能最大盈利，这对我们是有利的。我们利用商业资讯和技术优势为客户提供生命周期内一揽子综合解决方案，而不仅仅是关注技术层面。这也是在利用信息技术。

总而言之，对于处于21世纪的我们来说，生存下去很艰难，我们如果不能把信息技术，自动化技术，和完善的服务产业和我们自身的核心技术结合的话我们很难在激烈的市场竞争和有限的市场资源中胜出，与此同时，我们要保证关系绝对硬，价格绝对低，产量绝对大，服务产业绝对完善，把那些既无研发优势，技术优势的类似于代工工厂的企业干掉。

再来说点别的，对于一家企业，除了传统，名誉，百年老字号外，比他们都重要的是盈利和与时俱进灵活的多变，与时俱进和灵活多变也是为了盈利这些在前文中也做了系统阐述。所以最重要的就是盈利。比什么都重要。

服务转型读后感 篇2

经济危机对制造业的打击, 引发了人们对中国制造的阵阵质疑甚至否定。“制造要向服务转型”的提法一时间振聋发聩, 好像继续做制造就意味着岌岌可危。

制造业要向服务业转型的提法, 据我所了解, 事实依据大概有两个:一个是IBM的案例。另一个是2007年国务院《关于加快发展服务业的若干意见》。该文件出台后, 各方人士踊跃响应。同时, 众多赞同和呼吁中国“制造业向服务业转型”的人士, 都对一个理论深信不疑:“微笑曲线。”

谁说“微笑曲线”是真理?

宏创办人施振荣1992年提出了有名的“微笑曲线”理论, 认为在附加价值的观念指导下, 制造业企业只有不断往附加价值高的研发和销售区块移动与定位, 才能持续发展与永续经营。基于此种认识, 生产外包以及公司裁员不断发生。

但与微笑曲线相反, 时任索尼中村研究所所长的中村末广于2004年提出了“武藏曲线”——主张组装程序制约着全部其他程序, 只有生产出最适于市场的产品才能带来附加值。加工组装企业不要依靠生产外包, 应通过控制上游的材料市场和下游的市场变动, 提升自己的存在价值。中村将这种企业姿态比喻为手持双刀舞动自如的宫本武藏, 因而称之为“武藏曲线”。

中村认为:在活跃的经济环境中, 由于需求变动剧烈, 依靠微笑曲线理论并不一定能带来高额利润。

2005年6月, 日本发表的《2004年度制造业白皮书》显示:对400家制造企业进行调查, 提出在“研究”、“开发设计试制”、“制造组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中, 哪一个业务阶段利润率最高时, 结果认为“制造/组装”利润最高的企业非常多。这也证明了中村提出的武藏曲线的正确性。

提出微笑曲线的施振荣做的是电脑, 其组装非常简单, 所以很多年轻人非常喜欢自己动手组装, 这本身说明了其所创造的附加价值很低。因此, 这些产业好像比较符合微笑曲线的理论。

而以汽车制造为代表的制造业, 很难说哪一个功能由某一零件或组件构成, 比如:汽车的安全性并非仅有安全带、气囊提供, 发动机、变速箱、风挡玻璃、电路、轮胎、刹车、车灯等都对安全构成重要影响, 必须有整体的设计, 以及匹配性良好的装配。中间的加工、生产、组装的质量直接影响市场表现, 因此中间环节所能创造的直接 (客户信任和销售额) 和间接 (对后续新车型的研发、设计、质量保证体系、生产管理体系等的良性反馈) 的价值是极其巨大的、决定性的。这些产品还包括短小轻薄的小电子产品在内。

是否非此即彼?非也。

制造和服务的本质

向服务转型的一个理由, 就是所谓的“产品同质化严重”, 造成利润率严重下降。

但是, “同质化”到底包括了哪些具体内容的同质化?

这里有必要再一次明确“产品质量”的概念。一般而言, 广义的产品质量包括:设计质量、制造质量、服务质量。任何一家制造业企业, 面向市场和客户的时候, 都不能只强调三者之一或之二, 必须是完整的、广义的。

如果是这样的, 我们可以明确地说:所谓向服务转型, 本质就是提升产品质量中的服务质量, 回归制造业的本原, 即满足客户对产品的本质性要求, 并提供更深入的服务 (产品) 以满足 (基础质量) 或超越 (魅力质量) 客户要求的质量。

东京大学教授藤本隆宏是世界著名的产业经济学家, 长期从事丰田汽车发展研究。他在其著作《能力构筑竞争》一书中提出了一个很新鲜的理论:设计信息誊抄论——也可以看作著者的企业观。

这个理论认为:“世上的所有产业, 广义上都可以看作信息产业。”制造流程被看作“信息的交换”。产品=信息+介质, 就是将设计信息转抄到介质上生成的东西。

东西。产品开发, 就是设计信息的创造。

设计质量, 就是以市场信息和技术信息为基础, 创造新产品设计信息时所达到的效率、速度和翻译精度。

采购就是转抄介质的调配。

生产就是设计信息的誊抄。

制造质量就是设计精度, “生产效率”就是将信息往产品上誊抄时的信息传递效率。

销售就是设计信息的发布和解释。

根据“设计信息誊抄论”, 生产/开发现场的实力才是“深层次的竞争力”, 可以把这个竞争力看作就是“创造设计信息并反复誊抄到产品上”的信息体系的特性。将设计信息写入钢板、钢块、树脂、硅片等具有耐久性的介质上提供给顾客, 就是制造业。制造业中, 使用那些特别难于将设计信息誊抄进去的素材——也即“写入困难介质”——进行生产制造的领域, 恰恰被认为是日本企业最为擅长的领域, 这就是“密封式磨合”的领域。汽车钢板就属于这一类, 需要使用昂贵的模具和数千吨的冲压机才能最终完成信息写入 (作业) 。汽车制造, 就是“在铁块上誊抄刻印产品设计信息”的作业。

制造业和服务业虽然在介质上有一定的区别, 比如:是有形的还是无形的、是耐久的还是易老化的等, 但是它们的共同基础, 都是来自于“好的设计、好的流动”。在理解了这一广义造物观的企业中, 超越行业类别, 越过制造业和非制造业的界限, 活用其他公司的思路来构筑自己独特业务体系的优秀企业很多, 这绝非偶然。

曾经看到过将客户呼叫中心外包作为“向服务转型”的案例或提案。但是我举一个NEC的案例, 你或许更能明白制造业到底应该做什么。

NEC呼叫中心为了最大限度获得顾客满意, 设定了一个“电话解决率”的指标,

也就是力求达到在客户打来“第一个电话”时就能为客户解决问题。为此, NEC在呼叫中心增加了专业技术人员用来接听客户第一次呼叫。其结果是, 顾客第一次打电话问题就获得解决的比例提升, 而呼叫中心和技术支持的工时也得到缩短, 效率得到提升。这里关键的是提出“电话解决率”指标, 并且为了实现它而增加呼叫中心的专业技术人员。一般的企业都会为了降低人工费用安排经验很浅的临时工、小时工, 这就容易造成服务水平降低, 与设立呼叫中心的目的背道而驰。

转型竞争还是能力竞争?

支撑所达到的效率、速度、誊抄精度的体制, 同时也是支撑战后日本制造业体系的机制, 其核心理念就是“能力构筑竞争”。

所谓“能力构筑竞争”, 就是企业在开发、生产现场的组织能力上不断进行切磋琢磨, 在工厂的生产效率、工序内次品率, 以及开发过程周期时间等顾客无法直接进行评价的幕后竞争力指标的优劣上, 认真且坚忍不拔地改善。能力构筑竞争, 是本质的、长期的竞争, 其流程是创新性的——某一体系以未必被意识到的形式进行着复杂变化。

擅长能力构筑竞争的企业, 它们的奇思妙想可以渗透到企业的每一个角落。同时, 也需要更广泛意义上的合理性——“将运气转化为实力的能力”、“从失败中学习的能力”、“将塞翁失马的结果灵活发挥的能力”、“无论发生任何事情都能够从中学习的组织能力”等, 都渗透到每个角落。

通过能力构筑获得竞争优势, 就是源于现场能力的战略。这个战略需要两个支柱作支撑:

1.制造的组织能力:代表本企业独有的“设计信息的转抄方式”的优越性。

2.设计思想:在产品、工序上体现出来的“设计信息的连接方法”。

由此可见, 制造业的核心竞争力和战略是以“现场能力—内部竞争力—外部竞争力—收益能力”的方向形成的。因此说, 制造业的方向, 不在于向服务的转变, 而是强化整体的现场能力。优秀的制造业企业, 一定具备卓越的制造能力 (转抄精度、速度的同时改善) 、全员参与并持续螺旋上升的改善能力 (排除浪费) , 以及始终将“顾客满意”和竞争力放在第一位去努力的进化能力。

按照“能力构筑竞争”理论, 丰田汽车之所以强大的根本源泉, 就在于进行能力构筑的能力——“改善能力”。只要这个能力得以保持, 即使有一天“看板方式”从丰田消失, 它的企业竞争力也绝对不会动摇。因为对丰田而言, 最重要的不是“看板方式”, 而是孕育出“看板方式”的企业改善能力。

汽车生产方面, 其生产制造的基本原则应该是不变的。在开发阶段, 包括“质量前期加载 (front loading) ”在内, 进行早期、综合性问题解决的能力是关键。在生产阶段, 将开发部门创造出来产品设计信息正确且毫无停滞地誊抄到产品上的“造入能力”是关键, 排除在生产现场的设计信息誊抄过程中的浪费, 这作为丰田式的“统合性产品制造体系”之优势, 将会持续。

以我对中国制造业的了解, 中国企业家都能理解基于产品获得更大的客户满意, 从而获得更多的订单和市场份额。而实现这一点只有一条路, 那就是切实提升自己的核心竞争力——流程管理能力。而转型与否, 未必是他们考虑的重点。

举一个大家都知道的例子。富士康可谓是全球电子厂家“向服务转型”的接盘者, 但是它将EMS (电子产品制造服务外包) 做到全球最大的规模, 并获得了巨大收益。它将泰罗科学管理法的所有成果最大限度地融入到了自己的现场, 并将基于东方思想的管理哲学与之有效地结合, 形成了自己独特的竞争力。尽管跳楼事件对其造成了很大影响, 但其在管理上的探索是非常值得肯定的。

再者, 董明珠经营格力不断创造辉煌, 其根本动力也不是“向服务转型”, 而应该是制造的组织能力和设计思想相乘达到的巨大成果。董明珠提出的“工业精神”, 可以看作是制造的组织能力。格力在研发上形成的专业实力, 可以看作是它独具有竞争优势的设计思想。

IBM成功转型的本质也不是转型, 而是业务流程的能力——把握客户需求并转化为满足客户需要的产品的能力——有了明确的改善。无论其总结提出的“行业转型”、“业务模式转型”, 还是“收益模式转型”, 都只不过是改善了“研发—生产—销售”的流程, 才是其核心竞争力, 才是众多中国企业应当看到并学习的。

多思本质, 少谈转型

此时, 我不禁想起胡适早期的文章《多研究些问题, 少谈些主义》。近来流行的“转型”, 大概可以看做胡适所言的“主义”吧。一切新的概念, 拿企业生存发展的本质问题去验证, 就真伪可辨。

服务主导，持续转型 篇3

贯穿始终的服务主导逻辑

案例中IBM为A&D行业提供的解决方案仅仅是这家百年企业在众多行业开展业务的一个缩影。A&D行业具有高技术要求、巨额资金投入、客户关系复杂、生命周期长等行业特点，制造商和集成商、客户高度集中，要求企业具备高度的信息集成和流程管理能力。IBM为A&D行业提出的“洞察力和产品创新”（IPI）解决方案集，完全从为客户创造价值的角度出发，重点围绕业务规划和转型、产品和系统开发、生命周期协同和产品支持四个方面开展服务，有效地确保A&D企业能够持续地保持盈利的成长和长期性的生产力。

在IBM强大的企业能力背后，有很多值得借鉴的经验：不断创新理念和引领客户价值创造的经营理念，高度重视知识产权和权利工作，坚持开放的技术体系和工业标准以及专注于科技的企业精神。此外，我们还不难发现其一贯坚持的服务主导逻辑。

早在1989年，Vandermerwe和Rada就最先提出制造业服务化的概念。制造行业的服务化（Servitization）被认为是组织能力和过程的创新，通过从销售产品到销售产品和服务集成的转型，更好的创造相互的价值。Vargo和Lusch（2004）两位学者在美国《营销学杂志》上发表题为《向着新的营销主导逻辑迈进》的文章，正式提出了服务主导逻辑，并且建议用全新的服务主导逻辑（Service Dominant Logic）来取代传统的产品主导逻辑（Good Dominant Logic）。传统的产品主导逻辑是基于工业经济的假设而形成的，主张把服务界定为一种特殊形态的产品——无形产品。但在新经济背景下，越来越多的企业像IBM公司那样，不再提供纯产品或者纯服务，而是把产品作为传递服务的载体向顾客提供完美的体验，通过提供解决方案的方式来满足顾客的特定需求。而服务主导逻辑一直贯穿于IBM发展的始终，从最初的打字机到如今的“智慧地球”，从表面看，企业为客户提供了有形产品，但实质上是提供了服务或者解决方案。IBM成为“服务主导逻辑”最成功的践行者之一。

标杆企业助力转型

在1982年《追求卓越》出版后仅仅几年时间，书中用来举例的公司中就有三分之一不再符合作者对卓越的要求。而IBM公司却一直是名副其实的蓝色巨人，其中最关键因素在于：在IBM的百年历史中，“转型”是企业贯穿始终的关键词，持续的变革创新成就了这家百年企业。不仅如此，IBM如今不再只是销售技术和提供服务，而是利用其丰富的行业资源帮助企业和政府部门重新定义和开展业务。如案例所示，IBM为这些企业定义了业务转型和发展的方向。

在中国，我们可以看到IBM帮助企业成功实现转型的诸多典型案例。如助推招商银行CRM系统转型、助力徐工集团集中采购平台的战略落地、协助江苏雅迪完成民企转型、推动苏州国科向云服务提供商转型，以及帮助秦皇岛开发区打造数据服务能力，推动区域经济转型等。对IBM来说，中国是蓬勃发展的新兴市场，有着广袤奇妙的市场空间正等待着去开采。而对于亟待转型的中国企业来说，IBM不仅仅是带来尖端科技和服务理念的转型助力者，更多的是带来一种持久变革和创新的企业精神。

最近，IBM在美国、澳洲乃至全球市场进行大范围裁员的消息屡见报端，新闻的背后也折射出IBM在IT市场实现转型的艰难。在过去10多年中，IBM坚持以全球视野进行全球资源的布局，完成了从IT产品提供商、服务提供商到整体解决方案提供商的华丽转型。在当前日新月异的IT技术面前，IBM正积极投资于大数据、云计算、社交商务和不断增长的移动计算领域。2013年5月，IBM在大中华区提出应对“新计算时代”的营销口号，向高附加值转型的企业客户和政府部门提供服务。裁员彰显其不惧阵痛的勇气，这是自IBM成功地转型为一个服务和软件巨头公司后的又一新突破。

我们期待IBM一如既往地出现在卓越企业名单的前列，也期待通过IBM的成功为我国企业带来更多最佳管理实践的启示。

服务与转型类题集 篇4

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛

活动题库——服务与转型类

一、单项选择题：

1、网点转型的理论根源是（B）。

A 大堂致胜 B 以客户为中心 C 服务即是营销 D 客户至上，销售为王

2、网点转型的关键首先是（D）。A 绩效考核转型 B 工作流程转型 C 硬件环境转型 D 理念转型

3、我行网点服务精神是（B）。A 一切为了客户

B 感恩、团队、超越、品质 C 心随“您”动，因“您”而变 D 以客户为中心

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

4、营业网点“三心”服务是指（A）。A 热心、诚心、耐心 B 热心、专心、耐心 C 诚心、专心、耐心 D 热心、诚心、专心

5、网点服务每日工作流程管理工具是（C）。

A 《客户意见簿》

Ｂ 《营业网点服务营销学习记录本》 C 《文明规范服务日志册》 D 《夕会记录本》

6、网点男性工作人员的领带夹应夹在（B）的位臵。

A 衬衫的第三和第四粒扣子之间 B 衬衫的第四和第五粒扣子之间 C 衬衫的第二和第三粒扣子之间 D 以上皆可

7、客户“四类投诉”指的是（D）。

A 客户在营业网点办理业务时，对我行产品和服务感到不满，出现急躁情绪或敌意表情。

B 客户在营业网点设臵的意见簿、意见箱中留言，或

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

来信反映情况，或通过966866电话投诉。

C 客户在营业网点内情绪异常激动，大呼大叫，质问网点工作人员，要求提供投诉电话、网点负责人或上级领导电话，扰乱营业秩序。

D 向相关部门反映、向媒体曝光，辱骂、殴打网点员工，恶意破坏网点设施等其他形式。

8、在网点转型中，为强化前台营销力量，网点必须配臵一定数量的前台销售人员，人员数量不低于网点总人数的（B）。

A 20% B 30% C 40% D 50%

9、要不要征求一下您夫人的意见后再决定呢？属于“交易促成七法”中的（D）

A二选一法 B下一步骤法 C直接提问法 D激将促成法

10、您是买10万还是20万？属于“交易促成七法”中的（A）A二选一法 B下一步骤法 C直接提问法 D激将促成法

11、您在这签字确认一下就可以啦？属于“交易促成七法”中的（B）

A二选一法 B下一步骤法 C直接提问法 D激将促成法

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

12、这款产品基本上每次都是抢购一空，有时候提前预约都不一定能买得上，您看我现在先给您预约上吗？属于“交易促成七法”中的（C）

A二选一法 B下一步骤法 C从众成交法 D激将促成法

13、（A）是网点转型的基础。

A 硬件环境转型 B 工作流程转型 C 考核机制转型 D 以上都不是

14、（B）是网点转型的核心和实质。

A 硬件环境转型 B 工作流程转型 C 考核机制转型 D 以上都不是

15、（C）是网点转型效果的保障。

A 硬件环境转型 B 工作流程转型 C 考核机制转型 D 以上都不是

16、在网点转型中，全员必须树立（A）的理念。A 以客户为中心 B 一切为了前台 C 一切为了客户 D 服务即是营销

17、在网点转型中，网点后台岗位要树立（B）的理念。

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

A 客户至上，销售为王 B 一切为了前台 C 一切为了客户 D 服务即是营销

18、在网点转型中，前台岗位要树立（C）的理念。A 客户至上，销售为王 B 一切为了前台 C 一切为了客户 D 服务即是营销

19、在网点转型中，高柜柜员要树立（D）的理念。A 客户至上，销售为王 B 一切为了前台 C 一切为了客户 D 服务即是营销

20、在网点转型中，网点负责人和大堂经理要树立（D）的理念。

A 客户至上，销售为王 B 一切为了前台 C 一切为了客户 D 大堂致胜

21、在网点转型中，客户经理和低柜柜员要树立（A）的理念。

A 客户至上，销售为王 B 一切为了前台 C 一切为了客户 D 大堂致胜

22、大堂经理引导台应该放臵在以下哪个区域内？（B）

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

A 营销信息发布区 B 咨询引导区 C 客户休息区 D 以上都不是

23、（A）是网点环境管理的主要责任人。

A 网点负责人 B 主办会计 C 大堂经理 D 保安

24、网点每日对网点环境的检查不少于（C）次。A 2次 B 3次 C 4次 D以上都不是

25、我行贵宾增值服务不包括以下哪项？（C）

A 机场贵宾服务 B 健康医疗服务 C 专人引导服务 D 保险服务

26、网点客户意见簿上，无论是表扬、批评还是建议，网点回复时间不能超过（A）。

A 24小时 B 48小时 C 72小时 D 以上都不是

27、以下不属于自助服务区内的规定设臵的是（D）。A 温馨提示 B 966866免拨直通电话 C 绿色植物 D 雨伞架

28、高柜服务区面向客户的墙壁上，不应悬挂以下哪样物

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

品？（B）

A 金融许可证 B 网点铭牌 C 税务登记证 D 营业执照

29、营业网点报刊架上放臵的日报类报纸，时间为（B）以内。

A 1日 B 3日 C 5日 D 7日

30、营业网点员工应保持手部清洁，指甲长度不能超过（B）mm。

A 1 B 1.5 C 2 D 2.5

31、员工就座时，臀部应在座椅的（C）处。

A 三分之一 B 二分之一 C 三分之二 D 整个椅面

32、未使用叫号服务的营业网点，当柜面外等候人数超过（B）人，柜员可不站立服务，可不双手递接。A 2 B 3 C 4 D 5

33、标准海报的尺寸是（C）。A 800MM X600MM B 850MM X 550MM C 870MM X 570MM

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

D 900MM X 600MM

34、营业网点晨会时间最好不超过（C）分钟。A 7 B 10 C 15 D 20

35、营销宣传根据内容可分为（C）。

A 文化宣传及服务营销宣传 B 品牌宣传及产品服务宣传 C 文化、品牌宣传及产品营销宣传 D 文化、品牌宣传及服务营销宣传

二、多项选择题：

1、按照功能定位的不同，我行网点类型可分为（ABC）。A 支农服务型 B 综合服务型 C 营销服务型 D 交易结算型

2、工作流程转型是网点转型的核心和实质，包括（ABD）。A 服务流程转型 B 营销流程转型

C 绩效考核转型 D 管理转型

3、网点每日对网点环境的检查时段应为（ABCD）。A 营业前 B 营业中上午

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

C 营业中下午 D 营业后

4、投诉处理的基本原则有（ABCD）。

A 积极主动性原则 B 不争辩原则 C 专业高效性原则 D 合规谨慎性原则

5、主动营销的秘诀有（ACD）。

A 多看一眼 B 多听一句 C 多说一句 D 多伸手一次

6、网点柜面快速服务标准化流程包括（ABCEF）。A 笑相问 B 礼貌接 C 快速办

D 巧推荐 E 提醒递 F 礼貌别

7、分流客户的渠道包括（ABCD）等。

A 非现金区

B 贵宾服务区

C 电子渠道

D 自助渠道

8、营业网点“四声”服务包括（ABCD）。A 来有迎声 B 问有答声 C 办事有请声 D 去有送声

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

9、投诉处理的基本要求包括（ABCD）。

A 注重服务礼仪 B 明确投诉处理流程

C 掌握投诉处理技巧 D 明确划分投诉等级，构建快速处理通道

10、网点营销服务检查制度包括（ABCD）。A 网点日查 B 支行月查 C 总行季度巡检 D “神秘人”检查

11、理财客户经理的岗位职责包括（CDEF）。A 分析营销业绩 B 制定营销计划 C 提供专业理财服务 D 维护存量客户 E 拓展客户 F 提升客户

12、功能分区的作用包括（ACD）。

A 业务分流 B 客户分类 C 分层服务 D促进营销

13、男士仪容对发式的要求有（ABC）。

A 前不掩额 B 侧不触耳 C 后不触领 D 长度不超过2cm

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

14、客户价值提升的技巧主要有（ABCDE）。

A 重复营销 B 交叉营销 C 向上营销 D 诊断式产品组合营销 E 圈子营销 F 辐射营销

15、大力发展银行零售业务的重要意义包括（ABCDE）

A 巨大的市场需求推动 B 利率市场化的必然选择 C 网点优势发展的必由之路 D 金融脱媒现象的催化 E 股东价值的体现

16、推进网点转型要树立（ABCD）

A以客户为中心的核心理念 B一切为了前台的理念 C一切为了客户的理念 D服务即是营销的理念

17、全行要按照“四个统一”的原则推动网点转型工作，即（ABCD）

A统一组织 B统一思想 C统一标准 D统一步调

重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

18、全功能型营业网点应具备哪些功能分区模块（ABCDEFG）

A咨询服务区 B休息等候区 C高柜柜台服务区 D低柜柜台服务区 E自助服务区 F营销信息发布区 G 贵宾理财区

19、提高自助机具分流率的作用（ABC）

A 有利于提高自助设备营运效率，降低交易服务成本 B 有利于减轻柜面压力，减少员工操作风险 C 有利于节约人力资源，并向创造价值的销售转移 D 柜员有更多的学习时间

20、投诉处理的基本原则是（ABCD）

A积极主动性原则 B不争辩原则 C专业高效性原则 D合规谨慎性原则

21、投诉处理的基本要求有（ABCD）

A注重服务礼仪B明确投诉处理流程C掌握投诉处理技巧D明确划分投诉等级，构建快速处理通道

22、下列选项中属于成功转介绍步骤的有（ABCD）A取得客户对我行服务的认同 B要求客户转介绍

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C询问并记录转介绍客户的信息 D结束并感谢客户

23、客户关系维护的方式有（ABCD）A 日常情感关怀 B 产品售后跟踪 C 举办客户活动 D 定期财富诊断

24、风险预警服务包括（ABC）

A在宣传理财产品或客户购买理财产品时，全面真实的揭示风险，履行风险告知义务

B在市场形势发生变化、客户资产可能遭受损失的情况下，及时提示客户，进行风险预警

C在产品收益达到预设“止损值”时，及时告知客户赎回，避免更大损失

D阻止客服购买有风险的理财产品

25、客户价值提升的技巧有（ABCDE）A重复营销 B交叉营销 C向上营销 D诊断式产品组合营销 E圈子营销

26、电话邀约在客户维护中的意义（ABC）A是接触营销前重要的环节；

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B是提升客户接触率的有效方式；

C可以通过电话建立专属客户群、制定定期客户联络计划、记录客户需求、完善客户信息，取得与客户见面的机会； D电话邀约比现场营销更重要。

27、电话邀约前的准备工作包括（ABCDE）A明确给客户打电话的目的； B明确打电话的目标； C明确必须要问的问题；

D设计基础邀约话术，设想客户可能出现的异议和对应处理话术；

E准备好《客户信息管理表》，随时记录沟通信息。

28、成功进行陌生客户电话拜访包括（ABCDE）A微笑策略开场，找到客户本人； B通过简短技巧提问，探寻客户需求； C引发兴趣，三分钟主打产品介绍； D制造紧迫感，敲定见面或再联系的时间； E即使被拒，也要创造下一次营销机会。

29、电话邀约的基本原则是（ABCD）

A引发注意 B提起兴趣 C提升欲望 D建议行动

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30、如何正确处理电话邀约中的客户异议（ABCDE）A细心聆听B分享感受C澄清异议D提出方案E要求行动

31、如何促成电话邀约（ABCD）

A 帮助客户做决定 B 善用感性诉求 C 善用假设同意 D 制造紧迫性

32、网点岗位设臵的原则是（ABCDE）A突出网点的零售业务营销定位； B压高增低，强化营销岗位配臵； C增机减人，加强分流引导人员； D突出大堂经理的网点现场管理职责； E强调岗位间协同、流程化运作。

33、网点实行“压高增低”的原因（ABCD）A强制分流普通客户的需要；

B将简单业务与复杂业务窗口分离，有利于提升服务效率； C便于与客户交流沟通，增加销售机会，提升客户体验，有利于开展营销； D节约装修成本。

34、网点负责人的岗位职责包括（ABCDEF）

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A网点全面管理B网点资源管理C网点营销服务管理 D网点现场管理E网点风险管理F高端客户关系维护管理

35、大堂经理的岗位职责包括（ABCDEFG）

A管理推动厅堂阵地营销B营销业绩分析，营销计划制定 C识别推荐客户D引导分流客户E提供指导咨询辅导 F维护营业秩序G客户异议处理

36、个人客户经理的岗位职责包括（ABCD）A为客户提供专业理财服务 B存量客户关系维护、服务和营销 C客户拓展 D客户提升

37、高柜柜员的岗位职责包括（ABCD）

A办理各类柜台业务 B向客户提供文明规范服务 C识别推荐优质客户 D关注客户流失，及时挽留客户

38、网点员工绩效考核转型原则包括（ABCD）A 共性与个性相结合 B 个人与团队相结合 C突出重点工作 D 保障与发展相结合

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三、判断题：

1、按照网点服务方式的不同，可将我行网点分为人工网点和自助网点两类。（√）

2、在网点转型中，客户经理和低柜柜员一定要树立“服务即是营销”的理念。（X）

3、成功电话邀约的基本原则和技巧是“AIDA”销售技巧，即是A——Ask询问需求，I——Interest提起兴趣，D——Desire提升欲望，A——Action建议行动。（X）

4、网点女性工作人员应保持手部清洁，指甲不得长于1mm，可适当涂无色指甲油。（X）

5、网点女性工作人员单穿衬衫时，衬衫下摆不能扎在裤内。（√）

6、网点VIP达标客户在400户以内的配臵一名理财客户经理，每增加400户增设一名理财客户经理。（√）

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7、以客户为中心的出发点是市场导向、消费需求，首先需要考虑的是“客户需要什么”。（√）

8、快速窗口是指在营业网点低柜区开设窗口，处理客户比较急迫的小额简单业务需求，实现分层按需服务。（X）

9、识别推荐流程中，以大堂经理、高柜柜员、低柜柜员为主，网点负责人、个人客户经理为辅。（√）

10、服务营销流程中，以个人客户经理为主，高柜柜员为辅，其他工作人员配合。（X）

11、关系维护流程中，以个人客户经理为主，低柜柜员为辅，其他工作人员配合。（√）

12、抓住客户本身所关心的利益点，然后投其所好的产品销售技巧称为FAB技巧。（√）

13、客户转介绍是新客户拓展的重要方法之一，具有耗时少、成功率高、成本低等优点。（√）

14、新产品推出时，选择曾经购买过类似产品的客户进行产

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品推荐，称为重复营销。（√）

15、对已有业务往来的客户，通过已有交易，找到能满足类似或相关需求的其他金融产品进行营销，称为交叉营销。（√）

16、针对与客户的交流过程中发现的客户其他金融需求，找出更多的相关产品进行营销，称为交叉营销。（√）

17、向客户销售比原来产品级别更高的产品或服务，使客户为银行创造更高的价值，称为向上营销。（√）

18、通过对客户持有的产品进行诊断，利用资产配臵的核心理念，为客户提供科学的产品组合套餐，称为诊断式产品组合营销。（√）

19、根据250定律（每一位客都可能代表着250名潜在贵宾客户），通过客户转介绍或打入客户的圈子，称为圈子营销。（√）

20、在陌生客户电话拜访过程中，当客户有一点购买或使用我行产品的意愿，要善用开放式问题，迅速与客户敲定见面

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时间。（X）

21、陌生电话拜访要控制在五分钟左右，当确定为目标客户及知其兴趣，要迅速用合适的“诱饵”打动客户的心。（√）

22、网点前台分为服务营销类和营销类，营销类主要指个人客户经理，服务营销类包括高柜柜员、低柜柜员和大堂经理。（√）

四、简答题：

1、我行标准的全功能型营业网点应具备哪几大功能分区模块？

答：我行标准的全功能型营业网点应具备九大功能分区模块，包括：咨询服务区、营销信息发布区、自助服务区、休息等候区、低柜柜台服务区、高柜柜台服务区、贵宾理财区、个贷中心、辅助功能区。

2、营业网点内部环境规范包括哪些内容? 答：营业网点内部服务环境应能体现现代化商业银行气息，符合“分区管理，协调一致”基本原则，做到“五净三无两不准”，即地面净、墙面净、桌椅净、门窗净、设备净；无破损、无死角、无杂物；不准过时张贴、不准无故停用设

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备。

3、网点柜面营销服务标准化流程（七步服务法）的内容及适用范围？

答：“七步服务法”是指站相迎、笑相问、双手接、快速办、巧推荐、提醒递、礼貌别。适用于网点除快速窗口外的所有柜面服务。

4、网点每天召开晨会的目的是什么？

答：晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，点评员工工作，明确工作重点，开展员工培训，增强网点员工的团队合作意识与服务意识，促使员工展示网点服务精神。

5、网点负责人的岗位职责是什么？

答：网点负责人的岗位职责：一是网点全面管理，二是网点资源管理，三是网点营销服务管理，四是网点现场管理，六是网点风险管理，七是高端客户关系维护管理。

6、如何评价转型网点是否成功？

答：网点转型成功代表着网点核心竞争力提升，概括而言，主要表现为“十到位”：一是员工认识转变到位，二是

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日常工作管控到位，三是营销氛围营造到位，四是岗位人员配臵到位，五是客户分流引导到位，六是标准流程执行到位，七是客户管理管理到位，八是工具建立使用到位，九是绩效考核落实到位，十是潜在客户拓展到位。

7、投诉处理的七步骤是什么？

答：投诉处理的七步骤是：一是迅速隔离客户，二是安抚客户情绪，三是适当道歉，四是搜集足够的信息，五是征求客户意见，六是给出解决方案，七是跟踪服务。

8、客户关系营销管理包括哪些内容？

答：客户关系营销管理包括：一是关注客户变动情况；二是整理客户信息；三是拜访客户和接待客户；四是客户关怀和售后服务；五是定期为客户诊断产品组合；六是举办客户活动；七是客户深耕与交叉销售。

9、厅堂营销宣传陈列原则有哪些？

答：厅堂营销宣传陈列原则主要有：全接触原则、美观有序原则、分类交叉原则、信息匹配原则、重点突出原则、全品项原则、满陈列原则、时效性原则和层次效用原则。

10、什么是网点？

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答：网点是指经银行业监督管理部门批准，具有固定营业场所，以高低柜台、自助设备等设施为客户提供金融服务的物理渠道。

11、我行网点按照服务方式不同可分为哪几类？

答：我行网点按照服务方式不同可分为：人工网点（本行各级支行营业部，一、二级分理处）、自助网点（离行式自助银行和离行式自助设备）两大类。

12、我行网点按照功能定位不同可分为哪几类？

答：我行网点按照功能定位不同可分为：支农服务型网点、综合服务型网点、营销服务型网点。

13、什么是网点转型？

答：网点转型是指以客户需求为出发点，运用统一的标准和规范的流程，不断完善运营模式、物理布局、绩效考核、团队建设、客户分层管理等，提高营业网点服务质量和金融产品销售能力，实现网点定位由交易核算主导型向营销服务主导型转变，重塑网点价值。

14、为什么要实施网点转型？

答：（1）网点转型是我行抢抓发展机遇，积极应对多面

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挑战的迫切要求；

（2）网点转型是有助于我行充分发挥自身优势，增强市场竞争力；

（3）网点转型有助于我行充分挖掘客户潜力，改善客户结构；

（4）网点转型有助于我行提高产品销售能力，优化收入结构；

（5）网点转型是我行转变网点业务发展模式，提升精细化管理水平的需要。

15、网点转型包含哪些内容？

答：网点转型主要包括硬件环境转型、工作流程转型、考核机制转型。硬件环境转型是网点转型的基础，包括网点统一规范的形象建设、整洁美观优雅的服务环境、科学合理的功能分区、完善齐备的多种服务渠道配臵。工作流程转型是网点转型的核心和实质，包括服务流程转型、营销流程转型和管理转型。考核机制转型是网点转型效果的保障，包括岗位考核机制转型、网点绩效管理机制转型。

16、网点转型的关键点是什么？

答：网点转型的关键首先是理念转型。理念决定思路，思路决定出路，力度决定速度。只有解决好理念和认识问题，重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

才能自上而下形成共识，将推动网点转型变成自觉行动，才能有效避免形式转型、简单转型和盲目转型。

17、推进网点转型必须树立什么理念？

答：全员必须牢固树立“以客户为中心”的核心理念，并贯穿网点转型始终。网点后台岗位要树立“一切为了前台”理念，前台岗位要树立“一切为了客户”理念；高柜柜员要树立“服务即是营销”理念，网点负责人和大堂经理要树立“大堂致胜”理念，理财客户经理和低柜柜员要树立“客户至上，销售为王”理念。

18、何谓“以客户为中心”的理念？

答：“以客户为中心”理念的出发点是市场导向、消费需求，企业把客户作为最重要的经营资产，首先考虑的是“客户需要什么”，倡导在满足客户需求的同时获取经济利润，并围绕开展客户营销活动。

19、网点转型中易产生的哪些误区？

答：网点转型易产生以下误区：（1）重分区改造，轻业务流程优化；

（2）重人员配臵，轻人员分工协作；（3）重资源投入，轻资源效益管理；

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（4）重技能提升，轻现场管理督导；（5）重目标管理，轻岗位绩效考核；（6）重硬件投入，轻营销文化打造。

20、功能分区的目的？

答：功能分区的目的是：（1）让客户按照银行所期望的路线行走，即有效地客户动线管理；（2）让客户易于了解银行产品信息，便于消费。即有效地客户接触点管理；（3）让客户消费后感到满足并愿意再次光临，即有效地客户满意度管理。

21、网点五大核心服务流程是什么？

答：网点五大核心服务流程是：开门迎客、业务咨询、业务受理、产品营销、送别客户。

22、网点客户分流的重点是什么？

答：网点客户分流的重点是：（1）低端个人客户向网上银行、电话银行和自助服务渠道分流；（2）公司、企业客户向网上银行、电话银行等电子渠道分流；（3）中、高端个人客户向理财客户经理综合理财服务分流。

23、网点服务每日工作流程包括哪些内容？

答：网点服务每日工作流程包括：（1）营业前：柜员做

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好班前准备、主持人召开晨会、大堂经理最后检查营业前准备情况；（2）营业中：大堂经理做好上午、下午两次巡检，各岗位员工规范服务操作；（3）营业后：完成日结、整洁营业环境、关闭设备及电源。

24、网点每天召开晨会的目的是什么？

答：晨会是网点在每日开始对外营业前在营业大厅召开的例会，主要目的是振奋员工精神，鼓舞员工士气，点评员工工作、明确工作重点，开展员工培训，增强网点员工的团队合作意识与服务意识，促使员工展示网点服务精神。

25、晨会的主要内容和流程是什么？

答：晨会的主要内容和流程是：（1）集合整队（30秒），（2）仪容仪表检查（1分钟），（3）服务和业绩通报点评（2-3分钟），（4）行务通知传达，文件学习（2-3分钟），（5）财经资讯分享（2-3分钟），（6）服务动作分解或“一句话营销”话术演练（2-3分钟），（7）团队士气激励（30秒），（8）解散（5秒）。

26、营销流程转型的核心内容是什么？

答：营销流程转型的核心内容是四大流程及六大关键点，其中，四大流程分别是客户识别流程、引导分流流程、重庆农村商业银行零售服务营销技能提升竞赛活动题库——服务与转型类

营销服务流程和关系管理流程；六大关键点分别是（1）客户价值判断方法与技巧；（2）高效的沟通方法与技巧；（3）客户需求分析方法与技巧；（4）产品组合营销方法与技巧；（5）客户关系管理方法与技巧；（6）客户价值提升方法与技巧。

27、网点员工绩效考核转型的目标是什么？

服务转型读后感 篇5

【李正老师】

8年金融行业工作经验，4年银行业咨询培训经验，曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。重点关注转型中网点厅堂流程的优化，研究网点一线人员的服务营销技能提升方向，帮助银行完成转型过渡，打造流程银行。网点转型研究涉及4大模块：网点管理转型、网点流程转型、网点布局规划、网点功能布局优化及环境优化。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成100多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。

擅长领域 ：网点转型、服务、营销

擅长行业：金融

主讲课程：

网点型：《网点转型及流程再造》《导入技能之四大流程六大关键点》《银行网点“软”转型》《网点转型实战》《网点精细化管理》《中国零售银行的网点“转型”》《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》等。

服务营销类：《银行网点优质服务标准与客户投诉处理》《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》《大堂经理的厅堂管理与服务》《柜员柜面服务营销》《个人客户经理顾问式销售技巧》《柜员柜面服务营销》《客户经理客户关系管理技巧》《客户经理客户分层分析与维护技巧》《金融市场细分及差异化营销》《卓越厅堂协作营销》《银行营业网点服务及营销提升》《柜员服务七步曲及督导技巧》等。授课风格：学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。

解决方案：授课内容实用、有效，无空洞说教，能切实帮助学员解决工作中的难题。

培训客户：

中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行等；

中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；

中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行等 股份制商业银行：华夏银行总行、民生银行总行、光大银行总行

网点转型与销售服务流程建设 篇6

网点转型这个概念从提出到实施，已经经过了好几个年头，做项目、培训和售前支持的时候，常常会提到这个话题，也经常听到：“我们已经完成转型了”，“我们正在转，刚转了...家”，“我们行条件不满足，暂时不转”......每当听到类似的话语时，我总在想，大家心目中的网点转型目标是否一致呢？各行的领导们期望“转型”的结果是什么才会真正满意呢？

带着这些问题，我回顾了过去7年中在参与各家银行网点转型相关的工作内容与结果，虽然每家银行的特点和诉求都不相同，但还是会面临很多相同的挑战，也会有一些经验值得分享.开展网点转型的工作中,经常存在一个误区:感觉“政治工程”大过实际效果。网点转型往往是总行级别的战略项目，会有阶段性的评估与费用支持与之匹配。常常造成项目期间轰轰烈烈，百花齐放；项目结束后冷冷清清，无人问津。因此很多基层管理者对网点转型始终抱有怀疑或者敷衍的态度，认为所谓“转型”和自己日常核心工作并无本质联系。久而久之，转型中的诸多要求逐步流于形式，甚至慢慢消失。

玖富认为:必要的宣传与检查能够提升基层网点的重视度与参与度，但如若不能寻找到一种方法让网点转型的工作常态化，网点转型只能停留在表面上。

在网点转型过程中,其实始终围绕的是如何改善并提升客户体验,如何从交易型网点向销售型网点转变。在具体的转型要求中,为达到这个

目标,常常对各岗位的工作要求有了更清晰的规定,比如柜员接待客户的工作进一步标准化,除了要做好基本服务,快速准确的办理业务外,还要挖掘每一个客户的销售机会,寻找销售线索,有效推荐客户;又比如, 对大堂经理接待客户,分流客户,引导客户与识别客户的一系列工作,不论是肢体语言还是话术,都有了非常具体的要求, 而理财经理作为专业的销售人员,也需要提升销售技能和沟通能力等等。这些要求会通过标准的手册和培训由上自下传输，但在实施的过程中还是会碰到很多具体的问题，例如：

如何保证柜员充分挖掘和识别了所有的销售机会？

如何保证大堂经理的工作是切实有效的？

理财经理的销售过程真的是按照要求来完成的吗？怎么控制所有的销售机会都被有效跟进了？

......总的来说，我们不仅仅要制定出“对”的要求，还需要保证“对”的事情能够真正持续被执行，如何做到？

解决了这些问题，网点转型才能深深根植于基础网点的日常工作中。玖富也在项目中做过很多努力和尝试，解决问题的关键在于：

1.加速基层管理者的观念转变

2.在全员营销的体系下发展协作营销机制

3.利用工具提升销售过程管理

基层管理者的观念转变：在网点转型的具体要求中，对网点内部相关岗位的要求较为清晰，但对于网点负责人这个岗位，要求往往较为粗放，更多是强调“做什么”，缺乏对“怎么做”的指导。这就导致网点负责人日常工作和网点转型要求的相关度降低。网点负责人是网点转型的最核心推动人员，往往影响着一个网点内部团队的精神气质和行为方式。网点负责人更关注什么？往往是一个网点的生死绩效指标，有的时候现场客户压力也常常困扰着他们。在网点转型过程中，常常需要让基层管理者了解到网点转型与自己日常最关注的事情之间的真正联系，才能让他从心底愿意推动相关工作，而不仅仅靠行政命令和强压政策。在这个过程中，榜样的示范效应，和真实的案例都非常重要。在一些项目中，通过玖富的网点转型配套工具FTS，基层管理者能够每天都看到本网点各岗位人员销售工作的完成情况，同时了解在分行体系下各人的排名，排名不仅仅是业绩，也包括转型中的很多细节工作。这样基层管理者就会有自发的产生动力，有针对性地进行相关工作推动，起到了一定的效果。

在全员营销的体系下发展协作营销机制：中国的银行业从业绩指标不分配，干多干少都一样“大锅饭”阶段，已经发展到人人背指标，人人有业绩的全员营销阶段。在全员营销的体制下，所有的员工都有完成业绩的压力，充分调动了所有员工的积极性，特别是在有“政治任务”的时期，效果特别明显。但是，简单的全员营销已经慢慢显露出了一些弊端，“杀”熟，非销售岗位无法持续跟进客户，很多销售动作都是在未真正了解客户需求的情况下作出，导致后续客户不满甚至投诉等等。网点转型

过程中强调服务营销，也特别提倡新的“全员营销”模式，也就是“协作营销”机制。在协作营销的机制下，所有人员都可能参与销售过程，但不都承担最终销售促成的工作，但可以分享最终的销售成果。

比如，柜员发现了一个客户对就基金销售有兴趣，可推荐给理财经理见面，如果客户后续购买了基金，那么销售业绩将在该柜员和理财经理中按照一定的比例做分享，更好的体现团队销售的成果。在理解协作营销机制的过程中，基层员工往往带有各种顾虑和偏见，担心对自己的利益和收入造成冲击，这时，同样需要榜样效应和真实数据的影响，只有大家发现，在协作营销的体系下，个人完成指标的难度降低了，完成率反而提高了，收入和绩效也有所提升时，才会愿意更积极的参与到协作营销的工作中。同时，在协作营销的体系下，更关注的是那些网点不够熟悉甚至模式的客户群体，把“蛋糕”做大，而非单纯地重新切“蛋糕”。因此，在以往项目中，玖富非常注意收集项目期间因协作营销而产生的业绩变化，但往往由于项目周期原因，无法完成较长时间的跟踪，这项工作应由管理机构更长久的坚持并定期公布，才能真正证明协作营销及整体网点转型的更大价值。

利用工具提升销售与服务的过程管理：在以往的项目中，我们也常常面临一个困惑，当有分行监督人员或公司顾问在现场时，网点往往能够按照要求完成相关工作，但一旦项目周期结束，顾问和分行督导人员撤离，很多工作就开始走样。发生这样的情况，往往是因为网点转型的很多要求体现在销售与服务过程中，不能立刻在结果指标中体现，对一线人员的行为指导能力较弱导致的。通过多年项目的摸索，在近期的网

点转型项目中，玖富开始与合作伙伴一起尝试引入系统化的工具和新的工作方法，来巩固阶段性网点转型的成果。比如，目前很多银行机构都开始采用的“神秘访客”计划，通过第三方评估网点的服务水平，具有非常良好的效果。随着网点转型的深入，“神秘访客”的评价标准也可越来越细分，更贴近转型的目标。

服务外包,转型中的摸索 篇7

龚春认为,只有在外包项目执行过程中严格地控制成本,才能获得相应的利润。

工程机械服务外包又被称为长期维护,主要有5大特点,第一是以维护为主,大修和技改需要另外立项。第二是周期性较长,合同年限均在1年以上。第三是受甲方严格监督和管控,工作地点不自由,且都是在用户的现场。第四以服务客户为核心,首先遵守甲方的规章制度,其次才是公司自身的规章制度。第五,企业组织结构实行项目独立运营制,针对每个地区甚至是每个客户设立一个项目组,每个项目组需配置相应的人员、交通工具、配套食宿等。

服务外包的优点主要体现在以下5个方面:第一,可大大降低公司内部的现金压力,以服务甲方或业主为主的外包服务为例,企业不需要在维修场地和硬件上过多投入。避免了维修企业与供应商、背包客争夺市场的问题。第二,服务企业以大型国有企业为主,诚信度高,对公司现金流管理可以起到润滑作用。第三,可以拓展其他业务,如大修技改、备品备件供应、整机销售等。第四,可以为培养队伍、锻炼技术水平及相应的管理水平提供一个广阔的平台,提高服务人员业务技能。第五,能够全面学习到甲方先进的管理理念。第六,口碑效应显著,好的口碑可以自发产生订单效益。

除了显著的优点外,实际操作过程中,服务外包也难以避免一些问题。第一,服务门槛较高。由于客户多为大型国有企业,如果服务人员业务水平欠缺,无法满足甲方的要求就会导致诸多罚款,甚至终止协议。因此,一般企业难以顺利完成项目进度。第二,利润微薄。有些企业为了急于获得项目,未能全面了解工程的各项概括或者因为恶性竞争等原因,最终中标价过低,无利润可言。第三,一般合同约定付款周期长,往往项目完工后一个季度甚至半年才能收到相应的工程款项。第四,无法严格按照合同操作,特别是甲方更为强势时,会增加很多合同之外的工作,增加了服务商的成本。第五,对安全性要求极高,一旦出现安全事故,无论大小,无一例外都会被通告并严重影响公司下年的项目竞争。

当然,任何行业在发展过程中都是优点与问题同时存在,如何扬长避短,才是我们需要思考总结的。龙煜机械在承接服务外包项目的过程中,积累了些许经验。

第一,招投标问题。维修企业、代理商等同台竞争已是常有的事,加之行业低迷,企业在进行招投标过程中要坚决避免恶性竞争,否则安全风险最终会转嫁到中标者身上。

第二,技术力量缺乏。企业现在非常缺少技术人才,且这种情况会继续恶化。而对于现有技术人才,企业除了完善管理制度外,还要加强情感投入。

第三,费用成本问题。只有在外包项目执行过程中严格地控制成本,才能获得相应的利润。同时,市场竞争激烈,项目能否中标或即使中标也存在很多不确定因素,对企业的资金是个考验。

IBM服务转型的＋－×÷ 篇8

“没有向服务转型，就没有你所看到的IBM今天。”不少受访的IBM人对《中外管理》如是说。

截至2011年，IBM服务业务收入已经占到全球总收入的将近60%，基本完成了从产品向服务的转型。事实上，在IBM，服务业务不仅仅包括引人注目的企业咨询服务（即和普华永道咨询合并后壮大的部门，简称GBS），还包括更聚焦于提供IT咨询及IT架构实施的全球信息科技服务部（简称GTS），以及依赖于全球8个交付中心的全球业务流程服务部（简称GPS）。而且从全球来看，后两者的收入贡献度甚至远远大于前者。

不同于GBS因合并普华永道闹出的大动静，IBM的GTS部门似乎不声不响。但实际上，这个部门正是IBM集以往IT服务优势之所在。IBM为业界所羡慕的从咨询到落地能够一站式搞定，也有赖于GTS部门的强大实施能力。而GPS早年则是IBM内部推动自身转型的后台支撑系统，包括人力资源、财务、客户关系管理等，在成熟之后，也发展成一块不可小觑的盈利源泉。

可以说，IBM的十年服务转型中，GBS部门确实起到了引领作用，但是IBM的真正转型成功，关键在于从战略咨询到IT落地，以及后台支持系统的合力转型。三者相互协同，形成一个完整的链条，最终促成了IBM由一个简单的硬件公司，变身为真正的服务型企业。

他们，是怎样达成了携手共变？今天，IBM，它究竟转型成了一家怎样的公司？

战略已经在那里

直到今天，外界仍普遍认为：10年前对普华永道咨询的收购，标志着IBM向服务转型的起点。但事实上，IBM向服务转向，远远早于这之前。不少老IBM人更习惯提：服务转型20年。

1990年代初，微软、英特尔、康柏、戴尔等IT巨头的竞争几乎令IBM陷入绝境，在郭士纳的主导下，IBM拉开转型序幕，而指向，正是服务。

此后的IBM毫不犹豫地将包括磁盘驱动器、打印机和个人电脑业务等在内的低利润的、商品化的部分逐渐剥离，并开始改变之前的分散状态，进行组织缩减，力求组织架构更为简化精炼。最有说服力的数字是：全球128位CIO最终被精简至1位，70家广告代理商缩减为1家——谁能想到，十年之后，IBM的这些内部整合共享经验也能发展成为对外的业务，它就是全球业务流程外包服务部（GPS）。

在1996年，IBM还在全球设立了一个独立的服务咨询机构——业务创新服务部，并且收购了一个小型咨询公司，这也是IBM最早涉猎咨询业务的开端。此后IBM在“以客户为中心”上做了很多改变，包括建立起雄厚销售队伍，达到对客户关系的强力覆盖。

虽然仍以卖产品为主，但多年的调整下，IBM已经积累了服务基因。直到引爆点到来。

“大约2000年的时候，无论在北美还是亚太，都能听到客户反问说：IBM这么多年都帮我们做很多解决方案，现在需要你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展？”提起当年，于雪莉，现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务事业部（GBS）总经理回忆说。

与此同时，另一挑战在于，IBM以往跟客户的关系多数建立在企业的CIO层面。那时，企业的IT决策通常掌握在他们手里。但随着越来越多的企业开始将更多的业务部门领导加入到IT决策中，IBM的关系覆盖面显然需要扩大。

解决方案已然清晰：IBM需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，拓展团队实践业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，而是需要整个公司的改变。

于是，便有了对普华永道咨询部的合并。十年之后来看，这的确成为IBM服务转型的里程碑。但前提是，“其实那时候IBM重视服务，要成长服务业务的决心已经在那里，而且所有的准备都在那里，这是无可置疑的。”赵丽芳，现任IBM大中华区全球企业咨询服务部首席运营官对《中外管理》说。

形成真正的合力

到了2007年，焕发新颜的IBM在中国区迎来了其转型后的一个重要节点。苏宁项目，成为无可置疑的标杆。

其实对IBM来说，大型客户并不鲜见，比如华为。IBM中国的CFO直接成为华为财务转型的首席顾问帮助后者进行转型中的财务体系构建。但是，此前的合作无论金额有多大，都是一个项目一个项目进行的，只是规模的扩张，真正质的飞跃发生在2007年，IBM与苏宁正式达成了长期战略合作伙伴关系——在现任IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎看来，这标志着IBM在中国市场进入真正的转型为驱动的商业模式，开始能够为客户转型提供整套完整的服务解决方案。

其实，更关键的是，这个项目的实现，背后不仅仅有咨询服务部的推动，而且汇聚了整个IBM全球各部门的力量。实际上，转型之后的IBM最大变化正在于此：其对客户的服务已经变成一盘棋，团队之间紧密衔接，成为真正的集团军服务。

“咨询服务部和信息科技服务部配合，在为企业提供商业方案的过程中，把基础架构、技术解决方案融合进去，可以为客户提供更加落地的方案。这后面，是IBM强大的支持机构，在中国，我们有中国开发中心、研究院、系统中心，还有全球交付中心。”IBM大中华区全球信息科技服务部（GTS）工商企业部总经理吕永琛向《中外管理》介绍说。

打个比喻，原来IBM有四支不同的专家队伍，每个队伍都去跟客户讲自己的专业，对于客户来说很散乱。但转型之后，形成一个专门团队来面对客户，向他分析自己所处的行业，未来的前景如何，下一步应该做什么样的转型，该实现集团管控还是新业务发展，转型路线图做好后具体该如何实施。

也就是说，成为一个大项目管理群，而其中的每一步，IBM的不同部门都可以提供相匹配的落地服务来供客户选择。

早期，IBM曾帮助苏宁进行过第一次转型——从分散式的单店经营结构转为集中式的管控模式，这便是苏宁在后来实体店扩张中形成快速复制力的原因。而苏宁如今在做的是第二次转型，即从单纯的实体店转型成为线上线下立体渠道，目前仍在进行中。

如此合力，不但使得IBM的企业咨询服务不再是空中楼阁，而且将IBM原有的优势——IT技术服务发挥到极致。要知道，通常情况下，一个好的企业顶层设计落地，靠的正是IT架构的搭建。在IBM，提供这一服务的部门是全球信息科技服务部（GTS）。事实上，目前IBM服务业务的收入大半来自这个部门。

不但能够提供技术实施，这个部门还有自己偏重IT服务咨询的咨询团队。和企业咨询服务（GBS）团队主要偏重业务流程的优化、改造、转型等不同，信息科技服务部（GTS）的咨询团队则负责设计实体内容来支撑它，即IT基础架构，包括：云计算、数据中心、网络、服务器、存储、灾备等考虑，还包括建设完成以后的运维管理等。他们既可以独立承担业务，也可以和咨询服务部形成无缝链接。

“两部门有时也会有争执。”希拉里?李，IBM全球信息科技服务部（GTS）大中华区信息架构首席顾问对《中外管理》说，“咨询给出的方案如果不考虑IT基础架构，会跟现实脱节；我们也同样，毕竟是不同行业的专家。不过，在一起见过客户之后，两部门会进行认真细密的讨论并达成协议，目标永远是给客户一个最好的答案。”

希拉里?李，在2004年被调到中国，这位迄今在IBM工作了20余年，为美国国防、金融、能源等众多客户做过IT基础架构的华裔。当年他来中国的任务之一，就是为大中华区“架构”信息科技服务部（GTS）的咨询团队。

如今，已经枝繁叶茂了。这个团队直接和全球对接，虚拟化运作，只要有需要，就会有大批专家聚集过来。

就在2006年，希拉里?李获得IBM最受瞩目的“Consultant Excellence Award”大奖（全球只有15人获得），就是两大业务团队集体智慧的结晶。当时为中国一个客户同时做国内外的规划落地，IBM总共派出全球30余名专家，进行了6个月的“物理改造”，从机房到系统全部更新，没有让客户在非计划关机时间多关一分钟机器，创造了骄人记录的同时确保了客户的利益。在最后实施的过程中，团队中不少人40多个小时没有合眼。

当然，任何时候，转型总是痛苦的。吕永琛还记得，在2006年—2008年的两年间，他们近十位信息科技服务部的核心骨干，每个周六都会聚集在北京盈科中心（IBM大中华区原办公地）的23层那个大会议室里，学习讨论部门转型的定位和计划，雷打不动。“我们叫做信息科技服务部大学。”他对《中外管理》回忆说。

就在今年春天，罗莉成为新一任全球信息服务部（GTS）大中华区总裁，当问及在与内部其他部门合作上有何计划时，她说：“沟通无时无刻，我们整合在一起提供服务，彼此各有所长、相互需要。”

销售自己的艺术

“IBM服务有两个地方，我觉得是得天独厚的优势。”作为IBM大中华区核心咨询服务业务总负责人，王首虎说，“第一是IBM自己从完全IT型的公司转成一个为客户提供‘端到端’的解决方案的服务型的公司，这本身就是很多客户想学习的；第二就是IBM自己的管理，整合得极其牛。”

首先做好自己，再将自己的经验打包售卖，可谓IBM的独特商业模式。

现任IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人，也同时是战略转型服务业务负责人的徐永华，和王首虎一样来自来普华。原本抱着观望态度的他，在进入IBM的次年，即2003年就有机会参与为IBM大中华区做的一个战略咨询项目，——为IBM自己做咨询。在全面地了解了IBM的商业运作之后，他惊喜地发现：如果说好莱坞的魔力在于能将艺术工业化，那么IBM的魔力就在于，能将完全个性化的智慧，通过系统化方法，真正实现规模化，且可操作，可落地。

IBM的全球流程服务部（GPS）正是这样诞生的。和咨询服务部门以及信息科技服务部门不同的是，全球流程外包服务是IBM在向服务转型中完全新生的一项新业务，是IBM自身业务模式变革的产物，从整合并支持内部业务流程开始，在转型后则开始面对外部客户，甚至如今，IBM本身也成为其客户之一。“而且是大客户之一，我跟IBM也签合同。”廖伦平，IBM全球流程服务部（GPS）大中华区总经理对《中外管理》说。

凡是企业非核心的业务，IBM的全球流程外包服务部几乎都有囊括，包括：财务外包、人力资源及培训外包、供应链管理、客户关系管理等等。就在前不久，国内有一个知名的航空公司，就把日语和韩语的呼叫中心外包给了他们。要知道，IBM的业务流程服务实行全球化运营，囊括40种不同的语言，可以实现真正的低成本、广覆盖。

除了呼叫中心，IBM的流程外包服务还包括对企业电子商务业务的支持，以及各种数据分析。理论上，如果企业愿意，可以将核心业务之外的所有配套支持体系全部委托给IBM来处理。这能够大大降低企业在业务流程的人才、设施以及资本方面的前期投资，提升效率。

据IDC数据显示，成立于2004年的IBM流程外包部门，在BPO业内已经位居全球领先地位。而在这8年里，其大中华区的团队规模翻了三四十倍，也由主要为日韩等国际企业提供服务，转向更多挖掘中国客户。

“现在中国企业进军海外，我们可凭借全球共享资源为其建立运营中心，较之企业自己出去不仅节省成本，还能降低法律、文化等商业风险。直接影响到企业拓展和推向市场的速度。”廖伦平举例介绍说，IBM全球有几十家运营中心，随便可以放在哪里，帮助他们建立，运维好后，如果企业想自己打理，还可以转卖给企业。

回首IBM十年服务转型的历史，有加减亦有乘除，主动剥离了PC业务，对咨询服务部门通过并购补齐了自己的短板并实现了跨越增长，信息科技部门则努力实现了自身的转型，流程外包中心则根本就是向服务转型的产物。

在采访中，多位采访者认为关键的驱动还在于人。甚至当问及如果IBM向服务转型可以重来，哪些方面可以做得更好时，罗莉的回答是：转型后，面对强大的市场需求而没有更加足够的人才去占有市场。管理