合同帮农方案

合同帮农方案（共3篇）

合同帮农方案 篇1

开展涉农合同帮扶是工商部门利用合同监管手段支持“三农”的具体措施，发展“订单农业”是当前促进农产品流通、维护农民切身利益的重要举措。以维护农业订单、加强订单合同管理为突破口，将发展订单农业作为确保农民增收的一条有效措施来抓，为农业生产保驾护航。

今年以来,张溪工商所在开展合同帮农工作中强化服务职能，在合同监管工作中找准切入点，切实帮助企业、农户解决实际困难，大力推进“订单农业”重点企业合同帮扶服务指导工作，继续对张溪烟叶收购站进行重点帮扶。在合同监管中，对该企业的《烟叶种植收购合同》和《烤烟种植合同》进行备案审查，并对其中的部分条款提出了修改意见。在对订单农业实施合同帮扶中，张溪工商所工作人员向张溪烟叶收购站和烟叶种植户宣传《中华人民共和国合同法》和《安徽省合同监管条例》等法律法规，主动介入，积极开展农业订单格式条款合同签订的指导服务，完善各种订单合同的经营和管理制度等方面进行帮扶。

截止目前，当地共签订烟叶订单合同1458份，订单面积达12750亩，订单总数量3878吨，订单合同履约率达到100％。开展合同帮农，发展“订单农业”，是一条实现农民增收、企业增效的双赢之路，这既是工商部门的职责，也是支持社会主义新农村建设的实际举措，今后，张溪工商所将进一步发挥职能，以着力解决制约农民增收、阻碍农业发展的一系列问题为根本出发点，在实践中谋求新的思路。不断增强工作能力，以优质、高效、热情的服务，把合同帮农、订单助农工作做细做好。

合同帮农方案 篇2

一、主要目标

1、提高合同审核审批效率

利用信息网络实现远程办公,节约管理人员的单位间往来时间,减少人力资源浪费;加快审核审批节奏、缩短审核审批时间,实现“管理‘等待’”。

2、提升合同管理水平水平

通过网上动态管理合同,实现文本网络共享,避免传递失误,防范经营风险。利用信息化手段收集、整理各项合同管理信息,为提升合同管理水平提供支持。

3、节约合同审核审批成本

实现网上信息化合同审核审批,减少办公纸张、打印耗材等的使用,降低审核审批成本,提高公司效益。

4、推进企业廉政建设工作

通过网上动态审核审批管理,增加合同管理的透明度,提高管理监督能力,防范合同实施中的腐败行为,保护企业利益,推进廉政建设工作。

二、IT需求解决方案

1、信息化方案选型

根据合同管理的要求,分析现有工作流程,调查网络资源,调研分析K3CLOUD产品和现有K3系统功能,能否满足合同审核和审批的管理要求,能否实现管理体系的评审要求,并能在系统中有效实现合同管理的一系列审核管理流程,最终确定选型方案。

2、系统模型建立

公司目前业务合同管理现状:包含原材料采购入库合同以及非入库签订的业务合同全部在K/3 wise的订单合同进行流程审批,为区分需要入库以及无需入库的业务合同审批,现将无需入库的业务合同,类似:软件款、服务类,设备维修款等合同纳入K/3 Cloud进行流程审批。

在K/3 Cloud开发BOS单据,配置固定审批流程,相关原始文档上传附件,进行网上审批。

3、业务审批流程

业务合同审批流程为:各单位制单人一合同相对方资信调查审核(每个部门有1人)一承办单位负责人审核(单位负责人)一法律审核(法律办公室职员)一法律审核(法律办公室负责人)一价格审核(财务部价格管理相关人员)一价格负责人(财务部负责人),审核完成后,系统配置打印模板,将审签表打印,作为合同附件。

三、系统设计

1、合同类型设定

根据公司的业务整理出各部门的合同类型,实例见下表:

合同类型的内容包括部门,编码,合同类型名称,不同的合同类型是归不同的部门管理,针对于每个审核节点的审核人,可根据系统实现阶段客户需要进行调整。

2、编码规则

一单一号:这是系统的要求,则对于本模块使用到的单据及基础资料,考虑其呈现的顺序及预留扩充性,则具体编码如下:

3、合同表单定义

合同单据示意图1:

合同单据的数据字典:

功能描述:

对于非实物物料采购的合同需要纳入K/3 Cloud走合同审批流程,合同按照不同的合同类型和总金额进行不同流程的审批,审批完成的业务合同按照指定的格式套打出来作为主合同的审批附件;

4、合同审批流程设定

图2:

根据预先设定的流程进行审批

四、系统实现的功能

1、合同编制功能

各单位合同编制人员完成合同的新增,填写合同表单相应的信息,添加合同附件,保存,提交。

2、合同审核功能

(1)合同相对方资信调查审核(供应商审核);

(2)部门负责人审核;

(3)法律审核;d.法律负责人审核;

(4)价格审核(财务部价格员审核);

(5)价格负责人审核(财务部价格负责人审核),审核通过。每一级审核,如需修改,都可以驳回,逐级驳回或直接驳回到制单人处,进行修改,提交后,重新启动审核流程。

3、合同打印功能

审批完成的业务合同制单人按照指定的格式套打出来作为主合同的审批附件。

4、合同查询功能

审批中的合同和审批完成的合同都可以在系统中查询,可根据条件查出合同,查看合同的细节及附件,还可以引出合同,方便统计。

5、审批流程的跟踪

系统可以对合同审批流程的跟踪,查到合同的审批流程到哪个节点。

6、基础数据管理

合同所需的基础数据包括:供应商,员工、部门、合同内容等,这是合同录入的前提数据,必须通过管理员进行新增和维护。

五、角色权限设置

根据系统的要求对系统的权限和功能进行了严格的设置:

1、合同编制人员

2、合同管理员

六、应用效果

合同帮农方案 篇3

挣值管理(EVM)技术是一种对项目成本和进度进行集成管理的方法,也是目前唯一可实施和可操作的项目集成管理方法。近年来,挣值管理方法引起了国内外学者的广泛关注。相关研究主要集中在挣值管理方法的应用和挣值管理方法的缺陷及改进等方面。

在挣值管理方法的应用方面,周津慧(2006)以挣值管理方法为理论基础,应用挣值、实际成本和计划价值三个变量、两个绝对差异以及两个相对差异等指标,分析了软件项目成本花费和进度执行情况[1];戴春爱(2009)以挣值管理中的计划差异和成本差异为基础,设计了项目业主提供给承包商的激励合同,建立了项目业主与承包商之间的委托代理模型,并证明了最优激励合同的唯一存在性[2];戴春爱等(2009)利用基于综合业绩测度的显性合同和基于关系的隐性合同,建立了项目业主与承包商之间的委托代理模型,分析了代理人的类型参数、项目的环境参数和关系的特征参数对项目期望业绩的影响[3];魏延明(2011)借鉴挣值管理理论,基于工作分解结构构建了土地开发整理工程成本偏差分析框架,为解析土地开发整理工程竣工成本偏差的成因、反应土地开发整理工程规划设计和费用执行偏差情况提供了参考工具[4]。在挣值管理方法的缺陷及改进研究方面,Rodney(2000)和Fleming(2002)经研究发现,传统项目挣值管理方法没有区分挣值是来自关键路径上的活动还是非关键路径上的活动,运用此方法容易导致错误评价项目进度绩效结果的出现[5,6];Anbari(2003)对挣值管理方法中的进度差异和成本差异进行了扩展,并对预测完工成本在不同假定条件下的计算方法进行了扩展,并增加了对项目完成时间的估计[7];戚安邦(2004)指出,项目挣值管理方法中的项目成本相对差异和绝对差异分析中存在着违反统计学原理的缺陷[8];李瑞(2011)针对挣值分配问题,引入了计划外挣值和风险挣值两个变量,对原项目挣值管理的成本绩效评价方法进行了改进[9];徐哲(2011)对挣值管理方法中的进度绩效和成本绩效监测方法进行了改进。提出了含权获工期法,将调整权重方法与挣值工期法相结合来实现对进度绩效的监测,并提出了含权费用绩效指数来实现对费用绩效监测[10];戚安邦(2012)对传统挣值管理方法的应用进行了拓展,增加了项目范围管理绩效和项目资源价格变化两个方面的绩效分析与度量指标,界定了项目进度和项目成本两个方面的管理绩效分析和度量指标[11]。

尽管文献[2]和文献[3]对项目业主与承包商之间的激励合同进行了研究,但由于进度的拖延或提前会给项目业主带来较大的影响,并未考虑到进度偏差的放大性效应。本文基于挣值管理方法,考虑项目质量、成本和进度三个要素对项目业主产出带来的效应,并把进度偏差对项目业主的放大性影响纳入到项目业主产出函数之中,构建了项目业主与承包商之间的激励合同模型,并对影响激励系数的内在机制进行分析,为项目业主选择适宜的承包商提供了指引。随后,在指出挣值管理方法存在缺陷的基础上,设计了基于活动和关键路径的项目进度激励方案和基于总工期的项目成本激励方案,并运用案例对本文设计的激励方案进行了应用验证。

2 基于挣值管理方法的项目合同激励机制

2.1 基于挣值方法的项目合同激励机制模型构建

假设项目业主采用挣值管理方法来建立与承包商之间的激励合同。在项目挣值管理方法的绝对差异方面,共包括进度偏差(SV)和成本偏差(CV)两个指标:

挣值和实际成本与承包商的努力程度相关,且努力程度越高,项目的挣值越大,实际成本越小。在此,假设:

其中,ε为承包商的努力程度。e越大,挣值EV也就越大,表明进度偏差SV越大,即项目的工期越短;e越大,实际成本AC也就越小,表明成本偏差CV越大,即项目的成本越低。ξ1和ξ2分别为独立于承包商努力程度的外生随机变量,两随机变量均服从正态分布,均值均为零,方差分别为.ξ1越大,挣值也就越大,表明进度偏差越大,即项目的工期越短;ξ2越大,实际成本AC也就越小,表明成本偏差CV越大,即项目的成本越低。a,b1,b2均大于零。

鉴于项目进度与成本两变量间的相关性,以综合系数来表示项目业主对承包商采取激励行为的力度,假设这一激励合同的数学表达式为:

其中,a>0,为承包商的固定收益,即合同总价。β>0,为项目业主提供给承包商的激励系数。将式(1)、式(2)、式(3)和式(4)代入式(5)可得:

由于承包商的努力成本随着努力程度的提高而增加,且边际成本是努力程度的增函数。在此假设承包商的努力成本为:

其中,m为努力成本系数,且m>0。

假定项目业主是风险中性的,承包商是风险规避的。承包商采用Arrow-Pratt绝对风险规避度量ρ定义其风险规避程度,其中,ρ=-U"(W)/U'(W)>0,效用函数U(W)=-e-ρW[12].其中W为承包商的实际收入。

根据式(6)和式(7)可以得出承包商的实际收入为:

根据Arrow-Pratt测度结论,可知承包商的风险成本为:

承包商的确定性等价收入为:

令承包商的保留收入为,只有当确定性等价收入大于或等于保留收入时,承包商才接受合同。因此,承包商的参与约束为:

另外,承包商会利用自己的信息优势来追求自身效益的最大化,对承包商的最优努力决策进行一阶求导可得到其激励相容约束,即:

在项目业主期望效应方面,主要考虑项目质量、成本和进度三个要素给产出带来的效应。假定项目业主因项目质量带来的产出值是承包商努力程度的函数,承包商努力程度越高,因项目质量带来的产出值越高。产出函数可以表示为:

其中,κ是努力程度e对因项目质量带来的产出的影响系数,θ为均值为0、方差为δ的正态分布随机变量,而1-κ为外生变量对产出的影响系数。可得:

在项目成本方面,因成本偏差给项目业主带来的效益等于成本偏差减去因成本偏差给承包商的激励合同额:

通常情况下,进度的提前将使项目业主因项目提前投入使用而获得大于进度偏差的收入,而进度的拖延将使项目业主因项目未能预期投入使用而遭受大于进度偏差的损失,因此,进度偏差给项目业主带来的产出具有放大性.根据上述分析,在此假设因进度偏差而给项目业主带来的产出为:

其中,γ>1,表示进度偏差的放大性系数。

综上所述,把因项目质量、成本和进度而给项目业主带来的期望效益减少项目业主提供给承包商的激励合同,即式(14)、式(16)和式(17)相加再减去承包商的固定收益,可以得出项目业主的期望效用函数为:

把式(1)、式(2)、式(3)和式(4)代入式(18)进行整理可得

根据式(11)、式(12)和式(19)可知,承包商的激励机制问题可以转化为项目业主追求自身效益模型的最优化问题:

2.2 基于挣值方法的项目合同激励机制模型求解与分析

将式(20)中的参与约束和激励相容约束代入目标函数中,上述最优化问题可以表述为:

式(21)中的目标函数对进度差异和成本差异的激励系数β进行一阶求导可得最优一阶条件为:

利用式(22)分别对κ、γ、m、ρ、σ1和σ2进行求导可得:

,即努力程度对因项目质量而带来的产出的影响系数与项目业主提供给承包商的激励系数正相关。这说明承包商的努力程度对因项目质量而带来的产出的影响系数越大,项目业主应当提供给承包商的激励力度也就越大。

,即进度偏差的放大性系数与项目业主提供给承包商的激励系数正相关。这说明进度偏差的放大性系数越大,项目业主应当提供给承包商的激励力度也就越大。

,即承包商努力成本系数与项目业主提供给承包商的激励系数负相关。这说明承包商的努力成本系数越大(越害怕努力工作或自身的经验和实力越不足),项目业主应当提供给承包商的激励力度越小。

,即承包商的绝对风险规避度与项目业主提供给承包商的激励系数负相关。这说明承包商的绝对风险规避度越大,越害怕承担风险,风险成本就越高,最优风险分担要求β越小,项目业主提供的激励报酬的强度就越小。

,外生随机变量的方差与项目业主提供给承包商的激励系数负相关。这说明外生随机变量越不稳定,项目业主提供给承包商的激励报酬强度也就越小。

从上述影响激励系数的因素中可以看出,项目业主应当选择那些经验丰富和敢于承担风险的承包商,并加大对承包商的激励报酬强度。而且,当项目进度对项目业主的效益影响较大时,应当加大对承包商的激励报酬强度。

3 基于改进挣值管理方法的项目合同激励方案设计

自从20世纪60年代美国国防部组织开发了项目挣值管理方法以来[13],此方法一直受到国内外学术界和实业界的关注,原因之一在于此方法存在着一些缺陷和不科学的地方[14]。这经常会导致监测的成本偏差和进度偏差与实际偏差不一致的结论。在此,笔者从活动与关键路径以及总工期视角来对项目管理的激励方案进行设计,以保证项目业主采取科学的方法激励承包商。

3.1 基于活动和关键路径的项目进度激励方案设计

图1是基于改进挣值管理方法的项目进度激励方案设计的思路,这一思路从非关键路径活动和关键路径活动两个视角进行设计的,同时,两个视角又存在着关联,决定着项目业主是否对承包商采取激励决策。假设非关键路径上活动i的工期和自由时差分别为Ti和TFi,关键路径上活动k的工期为Tk.具体方案设计如下:

如果非关键路径上活动i的挣值大于或等于计划价值,即EVi≥PVi,说明非关键路径活动的进度已经比计划提前,但这并不影响项目总工期的变化,因此项目业主不能因这些非关键路径活动的提前而对承包商进行激励。如果非关键路径上活动i的挣值小于计划价值,即EVi<PVi,此时SPIi=EVi/PVi<1,说明非关键路径上活动i的实际进度已经落后于计划。当非关键路径活动按照原计划SPIi的速度进行时,完成此项活动的时间将变为Ti/SPIi.如果Ti/SPIi>Ti+TFi,即非关键路径上活动i的完成时间将大于其计划工期和自由时差之和,这意味着项目的关键路径将发生变化,项目的总工期将延长。在此假设因非关键路径上活动的拖延导致变化后的总工期为PD1.此时,项目业主应当对承包商做出惩罚的激励措施。具体的惩罚力度还需要与因关键路径拖延导致的变化后的项目总工期PD2进行比较后方能确定,并把总工期较大者对应活动的进度偏差纳入激励合同之中。另外,如果Ti/SPIi≤Ti+TFi,表明非关键路径上活动i的完成时间将小于或等于计划工期与自由时差之和。是否要对承包商采取激励措施,还需要观察关键路径的工欺是否发生了变化。如果关键路径的总工期缩短导致项目的关键路径发生变化,此时应当对承包商进行奖励。如果关键路径的总工期并未发生变化,此时则不需要对承包商采取任何激励措施。

如果关键路径上活动k的挣值与其计划价值相等,即EVk=PVk,由于项目的关键路径并未发生任何变化,意味着项目的总工期不变,项目业主不应当对承包商进行激励。如果关键路径上活动k的挣值小于其计划价值,即EVk<PVk,此时SPIk=EVk/PVk<1,说明关键路径上活动k的实际进度落后于计划进度,导致项目的总工期拖延,项目业主应当对承包商采取惩罚的激励措施。同样,具体的惩罚力度还需要与因非关键路径活动拖延导致的变化后的总工期PD1进行比较后方能确定,并把总工期较大者对应活动的进度偏差纳入激励合同之中。另外,如果EVk>PVk,即关键路径上活动k的实际完成时间提前于计划,关键路径的工期缩短。是否要对承包商采取激励措施,还需要观察非关键路径上活动的工期是否发生了变化以及变化量的多少。如果因非关键路径上活动工期的拖延导致项目的关键路径和总工期发生变化,此时应当以非关键路径上活动的进度偏差为基准对承包商进行奖励。如果因非关键路径上活动工期的拖延未造成项目蹬关键路径发生变化,此时还应当以关键路径上活动工期的进度偏差为基准对承包商进行奖励。如果因非关键路径上活动工期的拖延造成项目的关键路径发生变化,但总工期并未发生卞化,即非关键路径上活动工期的拖延量与关键路径上活动工期的提前量相等,此时不对承包商采取激励措施。

3.2 基于总工期视角的项目成本激励方案设计

经上述分析可知,运用传统挣值管理方法设计激励方案容易给出错误的激励行为。在此笔者给出下面的成本激励方案,详见图2。

当项目的总工期未发生变化时,采用传统的挣值管理方法进行成本绩效监测。在监测点t,如果项目成本偏差CVt>0,则对承包商采取奖励措施。如果项目成本偏差CVt<0,则对承包商采取惩罚措施。如果项目成本偏差CVt=0,则不采取任何激励措施。

当项目的总工期发生变化时,按照初始项目预算计算单位时间的项目成本PCU=BAC/ETC,总工期变动部分(节省或增加的时间)的活动成本CAC=PCU·(ETCaETC)。其中,BAC为初始计划的项目预算成本,ETCa为变化后的项目总工期,ETC为初始计划的项目总工期。在监测点t,如果项目的成本偏差CVt=EVt-ACt<CAC,说明总工期变化后的项目成本已经超支,应当对承包商采取惩罚措施。如果CVt>CAC,说明总工期变化后的项目成本已经节省,应当对承包商采取奖励措施。如果CVt=CAC,说明总工期变化后的项目成本并未发生变化,则不采取任何激励措施。

4 案例应用

在此,引入案例对激励方案的应用进行详细说明。图3是由9项活动组成的网络计划图。项目的总工期(ETC)为12个月,第i项活动的工期为PDi,项目的总预算成本(BAC)为116万元。从图5可知,活动C、G和I的总时差为0,因此本项目的关键路径为①→④→⑥→⑦(用粗线表示)。假设项目业主在进度偏差和成本偏差方面的综合激励系数为β=0.6,进度偏差的放大性系数γ=1.1。项目1～3月的挣值参数详见表1。根据表1中的各项参数信息,判断是否应当对承包商采取激励措施以及采取的激励措施力度为多大。

针对表1,如果采用传统挣值管理方法对承包商展开激励方案设计,可知在监测点2012年3月1日(即t=3),所有活动的累计挣值为34万元,累计实际成本为37万元,累计计划价值为34万元。项目的进度偏差SV3=∑EV-∑PV=34-34=0,说明项目的实际进度与计划进度一致,项目的总工期并未发生变化,说明此时在进度偏差方面不应对承包商采取任何激励措施。项目的成本偏差为CV3=∑EV-∑AC=34-37=-3,应当对承包商采取惩罚措施。根据上述分析,采用传统挣值管理方法对承包商的激励数额为:β(SV3+CV3)=0.6×(0-3)=-1.8万元。

从表1可知,活动D、G、H和I尚未开展,活动A、B和E各自的挣值与其计划价值相等。根据笔者设计的激励方案可知,由于活动C的进度偏差SVC=EVC-PVC=-2<0,即关键路径上活动C的挣值与计划价值之差小于0,因此,针对因关键路径上活动C产生的进度偏差,应当对承包商进行惩罚。原因在于项目关键路径上活动C的工期拖延导致项目总工期的拖延。另外,尽管活动F的进度偏差SVF=EVF-PVF=2>0,即EVF>PVF,即非关键路径上活动F的挣值大于其计划价值,但由于非关键路径上活动F工期的提前并不影响项目总工期的变化,因此,针对因非关键路径上活动F产生的进度偏差,不应对承包商采取激励措施。

假设未开展的活动按照原进度进行,由于关键路径上的活动C已经落后,导致整个项目已经延期。变化后的项目工期为,按照初始项目预算计算单位时间的项目成本9.67,总工期变动部分的活动成本CAC=PCU·(ETCa-ETC)=9.67×(12.75-12)≈7.25。在监测点2012年3月1日,可知在考虑项目总工期变化对成本的影响之后,项目的实际成本偏差为CV=CV3-CAC=-10.25。根据上述分析,采用笔者设计的激励方案思路对承包商的激励数额为:β(SVC+CV)=0.6×(-2-10.25)=＿7.35万元。项目业主因成本偏差和进度偏差而带来的效益为:(7-β)SVC+(1-β)CV=(1.1-0.6)×(一2)+(1-0.6)×(-10.25)=-5.1万元。

通过两种激励方案的比较可知,基于传统挣值管理方法的激励方案并不能准确地对承包商进行激励。笔者设计的基于活动和关键路径的激励方案能够真实地反映出项目总工期的变化,项目业主采用此方案能够准确和科学地对承包商采取激励措施。

5 结论