工作总结人力部

工作总结人力部（精选8篇）

工作总结人力部 篇1

2010年人力资源部紧紧围绕公司经营管理目标开展工作，继续深化规范人力资源管理制度，加强管理实践与管理创新，部门工作有了进一步的提高，支持保障了公司正常经营秩序。为促进2011年人力工作再上一个新台阶，现就2010工作总结如下。

好的方面：

一、人事制度完善工作，紧跟公司战略发展要求。按照本地区实际情况，继续完善管理制度，使人力制度更加严谨实用、有效优质良好运行。

二、薪酬福利发放与考核：员工薪酬福利保障与绩效激励管理是涉及到每一位员工的民心工作。2010年人力部按照公司规划，以员工为关注焦点，积极落实员工福利政策，通过综合考评，全年续签合同人员**人，新签合同人员60人。新签合同员工全年增加投入社保五险保险费39万余元。2010年为8名女员工办理生育保险报销手续申报，员工累计享受报销生育医疗费用 2 万 元，领取生育津贴41307 元。面对今年社会大环境下不断增加的通胀压力，人力部发挥人力管理的纽带作用，密切关注实际员工收入情况，合理调控提高工资发放水平，保证员工生活稳定。在1月完成对一线员工普调7%的基础上，2月再次调高部分岗位的工资标准。顺应公司发展，按照运营特性，调整了连锁店绩效核算方式，体现了多劳多得、按绩取酬的分配原则，使员工更充分的与公司分享经营成果。改进实施了与业绩挂钩的连锁店管理人员综合绩效考核，通过量化评价、动态激励，实现了管理岗位考核标准化。通过指导连锁店合理安排班次、控制加班时间等综合工时管控办法，提高了连锁店整体劳效水平，减少了员工无效工作时间，赢得了员工与企业的双赢结果。通过提高员工有效收入、激发了工作潜能、提高了工作满意度，提升企业核心竞争力及积极影响力、顺应企业长远目标及战略规划。

三、招聘：面对2010年劳动力紧缺的困境，加强招聘渠道建设，先后与*****等规范劳动力市场建立招聘信息发布平台，合理利用********等媒介资源，拓宽了招聘信息发布渠道，增加发布量。全年组织招聘接待各种形式（网络、现场、委托）应聘人员（截至11月底）664人，录用194人，其中新开店**人，专业人员6人，圆满完成新开店人员配备任务，为开业顺利进行提供了保证。

四、培训储备：作为*****管理，培训是提高从业人员技能，储备人才和为公司长远持续发展提供保障的重要工作。2010年人力资源部对培训需求计划、实施计划、完成 评估等环节提出标准化、系统化的要求，通过制定规范、流程，规范教材等方式，创建公司培训体系模式。通过整理下发标准化培训课件和搭建***基础培训组织机构平台，全方位调动公司、连锁店各种人力资源，组织公司中层以上管理人员15人参与授课，组织各连锁店部主任以上管理人员30余人参与授课。做到培训有组织，有标准，有流程，有规范，有的讲，有人讲，有人听。全年完成培训230余课时，实现培训计划实施率100%。其中参加外训30课时，统一组织授课128课时，累计参加培训人员532人次。各区域组织新员工及信息员入职培训96课时，累计培训人员392人次。通过组织管理培训光盘学习、岗位实操培训、日常设施设备维护，收银员实操考核、储备人员监盘实操等特色实操培训，通过现场讲解，言传身教，讨论总结，丰富了培训形式，深收广大员工欢迎，提升了培训质量。通过启动2010年储备人员培养计划，通过自荐、推荐及公司统一面试考核，筛选了专业技术岗位及管理岗位后备人员59人。通过为他们的提供的专项培训，提高了素质和能力，其中已经有16人（值班经理2人，部主任11人，专业技术人员3人）经过考核，充实到了专业及管理岗位上。通过储备人员培养机制，打通了员工职业发展渠道，为员工发挥才智及潜能提供了广阔的空间，满足公司及员工个人发展的需要。

五、2010年公司快速发展新形势新任务对人力资源工作提出了新挑战新要求。人力部结合现状，通过实施人力管理信息化建设工作，进行管理技术创新，完成了人力资源管理信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。通过人员基本档案整理、各模块台帐编制、完善薪酬福利、培训、组织、岗位信息、报表系统、系统管理和绩效管理等模块的信息化；通过招聘、入职、考勤、离职管理、人员信息管理、薪酬核算等行政性、事务性工作进行系统整合流程再造实现程序化。通过薪酬发放的实现银行对接，实现电子化，节省了公司部门及连锁店相关工作员工大量流程办理、信息管理、表格统计、工资核算和发放的工作时间，简化了管理流程.，丰富了信息资源，大幅度提高了工作效率，极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理水平。不足之处：

一、公司整体流失率偏高，流失***人，流失率为27.6％%。其中：管理专业岗位流失5人，占全员流失率为 1 %，专业岗位流失***人，占全员流失率为4%，基础岗位中收银员流失***人，占全员流失率9 ％。,入职不满三个月离职***人，离职率为占上 岗人数29.3％

二、储备人员严重不足，制约公司整体发展水平。

三、人员考核粗放，制度职责执行差异大，效率低。改进措施：

一、通过薪资调制方案，理顺工资发放水平与社会薪资水平匹配关系问题，提升员工满意度。降低因薪资水平造成的流动大问题。

二、进行关键岗位岗位分析，进一步改进岗位职责、流程，提高劳效水平。降低因管理水平问题造成的人员流失问题。

三、强化执行意识，强化职责意识，加强检核，培训提升岗位工作技能和效率水平。

四、在培训工作上进一步规范培训标准、流程、统一培训模式、课件，丰富培训方式，加大培训层次、数量、专业水平。完成公司经营发展对培训工作提出的提升技能、提高绩效、增强储备的工作要求。

五、合理用工，定岗定员，规范管理，强化考核，强化劳效意识，对现有组织架构、岗位和人员合理优化提出建议，合理控制人工成本。

六、积极推进人力资源管理制度建设，形成较为规范的人事管理，做到日常管理工作制度化、规范化和信息化，从整体上提高公司人力资源管理水平

七、做好公司人力资源规划，适应公司整体发展需要。对内挖潜，开拓思路，加大外部人员选录、培养，努力培养、吸纳、造就一批高素质的储备人员队伍。做到求人、识人、用人、奖人、育人。

（一）求人：

1、外部引才，根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适用的人员招募方法渠道和人员甄选工具，从高校毕业生和社会中挑选优秀分子加入企业。

2、内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和岗位交流，建立有效的内部人才流动机制。

（二）识人：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正地发现人才，在客观、准确的考评机制下，逐步实现人尽其才，才尽其用，做到能者上、庸者下、平者让。保持岗位合理流动率，保持人员活力。

（三）用人：以人为本的人力资源管理创新。80/20原则，企业中20%的员工创造企业80%的价值，应管好这20%的核心骨干员工。充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，让员工发挥主观能动性，充分发挥团队的作用，培养员工对公司的认同和归属感。

（四）奖人：建立 适合培养公司核心价值观和核心竞争力的激励体系。通过落实福利制度政策，探索符合连锁店管理规律的绩效考核方式，体现多劳多得、按绩取酬的分配方法。增加对优秀员工的福利保障、薪酬发放水平，建立包括职责、荣誉、休假、培训、晋升、发展、工资、奖金、津贴、福利等多种价值分配机会、（五）育人：根据企业经营目标对人力资源的要求；根据员工的职业生涯发展要求。建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。建立公平、活力的用人机制，用事业留人、机制留人、环境留人、文化留人，稳定关键岗位、核心岗位员工队伍，提升全员对企业、工作满意度。

工作总结人力部 篇2

1 企业进行人力资源培训工作的必要性

一个企业的生存与发展需要及时淘汰妨碍企业发展、损害企业利益的人, 也需要及时添入能为企业做出贡献的新型人才。说到底, 企业的竞争也就是人才的竞争。因此, 企业要在复杂多变的环境中求得必要的生存与长足的发展, 就必须不断培养出高端的人才、高技能的人才, 而加强企业人力资源的培训工作就显示出其必然性了。

现如今, 我国大多数企业都面临着人才缺乏的问题。联想的创办人柳传志倡导“企业要用人, 必先育人”。企业淘汰旧员工, 纳入新成员, 就必须进行培训。培训不只是培养企业需要的专业人才的捷径, 同样也是发现人才、留住人才的好办法。一般企业新招聘的员工普遍存在着缺乏必须具备的一些工作经验或对自己应聘的企业不了解的情况, 这样就更需要参加工作之前的培训了。

2 人力资源培训工作顺利进行的方法

2.1 足额的培训资金

对于人力资源培训工作的资金投入其实是企业的一种投资活动, 然而投资有回报, 同时也存在着风险。有的企业也许会考虑经费问题, 而简化培训工作, 但没有投入肯定是不会有回报的。因此, 即使存在风险, 企业也应该准备充足的资金, 对新进入的员工进行入职培训, 当然也不能忽视企业的老员工们, 他们同样需要学习新的知识, 与时俱进。

2.2 内部培训与外部培训相结合

一般企业内部都会有自己的培训机构, 比如开设内部培训班、“导师”培训计划、岗位轮换、“传帮带”方式等。

企业内部开设培训班, 主要是就新员工的入职培训及老员工学习新技术、新知识。岗位轮换, 是企业在一定的期限之内, 有计划的安排员工在各个不同的岗位进行工作, 这样不仅可以满足员工对于其他部门的求知欲望, 激发员工的进取心, 开发出员工的潜在能力, 也可以使员工之间进行交流与合作, 促使员工学会换位思考, 促进企业的和谐发展。“导师”培训计划与“传帮带”方式大同小异, 但“导师”培训计划主要强调按时反馈信息, 它与企业的长期发展保持着一致的目标, 具有计划性和前瞻性。而“传帮带”方式主要是新老员工的相互搭配与合作, 以“一帮一”或“一帮多”的方式, 使新老员工能互相学习, 相互交流, 增进感情。

内部培训, 有利于员工之间进行交流、增加相互之间的了解, 促进企业的和谐, 而且可以长期进行, 但专业性不强, 或仅仅局限于本企业所需要的技术水平, 不利于技术的更新。

外部培训主要是以我国政府部门与社会机构和高等院校的专业培训班为主。有的企业没有足够多的资金利用于员工的培训工作, 就可以充分利用这些组织机构来促进员工的培训工作的进行。但还是有很多企业仅仅是派员工去取得证书, 而并没有真正的学到必要的专业知识与技能, 培训效果不佳。因此, 企业的各级主管应加强管理, 让员工既要拿到证书还要学到相应的知识。

外部培训一般有更专业的老师指导、更系统的资料, 有利于员工学习到新的知识与技术, 但大多需要脱产学习, 会对工作造成影响, 而且经费可能也会比较高。

总之, 企业的内部培训与外部培训更有所长, 更有利弊, 作为企业领导人要具体问题具体分析, 结合企业的实际情况、实际需要进行安排, 做到内外兼顾。

2.3 兼顾企业各个层次员工的需要

一个企业内部有着不同的部门, 也有不同层次的员工, 各个层次的员工的整体水平也会有所不同。为了实现企业整体素质的相对平衡、工作人员的合理搭配, 实现企业内部团结一心, 人力资源的培训工作要根据不同层次的员工来进行安排。

2.3.1“接班人计划”, 即企业领导候选人的培训。

古时皇帝继位一般实行禅位制度, 子承父业, 但在现代化的今天, 有真才实干的人才能担当重任。一个企业的领导人, 就是一个企业的决策者, 他的一个决定可能关乎整个企业的生死存亡。因此, 国内外的很多大型企业、事业单位甚至国家的政府机关, 都非常的重视“接班人计划”。企业的领导候选人要从干部中精挑细选, 并经过原领导人员的长期观察与考核通过的精英份子。当然, 这类人员的培训费用、培训要求就会更高。如聘请本行业的资深专家, 或送往国内外名牌大学进修。

2.3.2 企业职能领域骨干人员的培训。

这一类人员的培训要求也比较高, 之所以为骨干人员, 就是企业不可缺少的一份子, 如部门主管人员、项目经理等。他们对企业必须是忠诚的, 忠诚遵守企业的文化理念与行为准则;他们是企业的专业人才, 对于自己管理的业务领域有着丰富的专业知识和熟练的操作技能;他们还是企业的管理者, 能指导本部分员工存在的问题、能协调本部门员工之间的纷争, 能领导本部门的员工顺利进行各项工作。因此, 这类人员的培训师应该是企业的领导或资深的高级员工, 也可以在外聘请一些专门的培训或高等院校的师资力量。

2.3.3 新入职员工的岗前培训及初级技术人员的培训。

新招聘的工作人员对于本企业的内部结构及工作状况一般都不了解, 因此必须进行岗前培训。通过培训, 不仅能使新员工对公司有所了解, 也能尽快的熟悉环境, 融入整个企业大家庭之中, 便于更好的开展工作。

新入职员工重在技术的培训, 骨干中层人员重在技术与管理兼顾并重, 而高层人员主要是管理培训。各个层次的培训方式不尽相同, 但是相互之间就像有一根无形的链, 把各个层次的人员都链接在一起, 缺一不可。因此, 健全的完善的培训方案要全面顾及各个层次、各个环节。

3 影响培训效果的因素

企业采取有效的培训方式, 但却收到不满意的培训结果, 这是企业人员所不想预见的。虽然培训的方法多种多样, 但领导对于培训工作是否有着足够的重视程度, 预定的方案是否真正切实可行、执行的力度是否足够等都影响着培训的效果。

企业的各级领导对培训的关注程度对培训效果起着重要的作用, 任何好的计划、好的决策的执行都必须要有坚强的后盾, 如果企业的领导在培训与工作发生冲突的时候, 不能做出正确的决定, 或者孰轻孰重掂量不够准确, 那就有可能影响整个培训工作的进行。

一个企业人员众多, 每个人的能力情况、知识层面、经验经历都会有所不同, 存在着巨大的个体差异。因此, 在制定培训计划时应根据不同类型的人员进行区别。制定培训计划之前, 必须要与各层次参加培训的人员进行交流、沟通, 摸清他们的现实情况, 了解当下全体企业人员的整体素质与企业的发展目标之间存在的缺口和差异;在培训实施的过程之中, 要对培训人员进行跟踪了解, 掌握他们学习的情况;培训结束时也不能草草了事, 要进行考核与反馈。参加培训的工作人员通过与培训师面谈交流或打电话、发信息进行培训效果的检验, 并以此了解他们对培训的课程设置、新的培训要求以及对培训师的要求或建议, 必要时也可以更换培训师, 要使培训工作得到改进, 实现培训目标。

摘要：我国人口众多, 人力资源丰富, 但人力资源的总体水平、素质却不容乐观, 急待提高。随着时代的发展, 市场经济的不断完善, 对企业竞争力与企业形象提出了更高的要求, 而这些都与企业工作人员有着很大的关系。因此, 本文从企业人力资源培训工作进行的必要性、培训进行的方法及影响培训效果三方面进行分析研究。

关键词：企业,人力资源,培训

参考文献

[1]袁华春.论人力资源培训工作[J].商场现代化, 2010, (36) :145.

[2]张文明.浅谈煤炭地质单位员工培训工作[J].中国煤炭地质, 2009, 21 (z1) :118-120.

[3]徐东.电企人力资源培训工作的问题及对策[J].中国科技财富, 2011, (4) :157, 28.

[4]聂海燕.物流企业如何加强人力资源培训工作[J].中国市场, 2007, (28) :16-17.

抉择人力资源工作转型 篇3

转型进行时

“对于传统的HR来说，他们的工作其实已为大家耳熟能详，主要包括企业人才的选、育、用、留四个方面。但过去HR的工作大多数是应答性的——根据各部门的需求来开展相应的人力资源工作；这些应答性的工作在很多情况下都是孤立的，很难形成彼此间的相互关联。因此，在很多企业内部，HR往往只是被视为企业的行政助手，起着后勤支持的作用。”Hay（合益）集团大中华副总裁梁星晖告诉记者，现代中国企业人力资源部门扮演的角色，更多的落在行政事务方面，而主动参与组织，推动战略实施层面的工作，还比较少。

一项由Hay集团推出的关于人力资源工作对组织的直接贡献的研究——《中国人力资源业务伙伴发展趋势与洞察》于不久前公布，调查结果显示，中国人力资源工作内容的60%都集中在处理日常行政事务，这部分的工作对组织的直接贡献仅为10%，而在组织战略上的10%的工作，却产出了60%的贡献。这便涉及人力资源部应该如何最大限度地提升自我价值，增加企业价值的问题。

值得庆幸的是，伴随着最近几年企业业务的发展，人才作为企业价值增长的源头和重要的隐形资本，其地位愈发凸显。面对企业对人才的依赖性不断提高，HR开始将工作投入主动地、前瞻地处理好企业的人才储备问题。一些企业也开始有意识地进行人力资源部门工作转型，专门设立人力资源业务合作伙伴，通过与业务领导的紧密沟通和配合，变被动应答为主动发现，再到提前规划，变静态执行为有意识地推动组织战略的实施，再到提前发现组织需要变革的方面。无论是工作范围，还是工作视角都发生了很大的变化，这也为人力资源管理者从更全局的角度把握组织的运营状况和相应的人才状况提供了有利的依据，也将人力资源管理者静态的行政事务逐渐动态地覆盖到组织运作流程的各个环节。

他山之石

“对比他国人力资源工作，人力资源部门所做的工作会随着企业的业务、经营模式以及企业文化的不同而各有千秋，部门的组织架构也会在很大程度上影响他们所承担的任务。但大体上来说，人力资源工作者扮演四种角色：组织的战略合作伙伴，组织变革的代理人，组织的员工关系专员和行政专员。”梁星晖在分解他国人力资源工作任务时告诉记者，观察他国人力资源工作，其中行政专员这一任务已经通过企业内部共享中心平台的建立，以及企业外包工作的开展而逐渐弱化，战略合作伙伴和变革代理人的工作则越来越被强调和突出。

根据Hay（合益）集团的调研结果显示，有三分之二的公司认为人的问题已经上升到公司最重要的或最重要的问题之一；有80%的高级管理者认为是否能够在对的位置上放置对的人会对企业的发展产生完全不同的影响，这也推动了全球人力资源发展的整体转型。

在国外一些发展较为成熟的企业中，人力资源工作者会分为人力资源专家和业务合作伙伴。人力资源专家主要负责提供各项专业的人力资源服务：如培训，薪酬计算等。业务伙伴则深入各个业务部门内部进行服务，主要扮演支持者、导师和沟通者的角色。作为业务部门的沟通者，业务伙伴是共享中心和业务部门之间的桥梁，将业务部门的需求更准确地反馈给共享中心，然后又从共享中心引入更为专业的解决方案。作为支持者和导师，业务伙伴要参与人力资源规划与业务战略的制定与实施，协助推动业务部门的人员发展和管理发展。在一些组织规模较大的企业中，还会有一部分级别更高的HR专门从事企业的战略规划和变革管理的工作，以使人力资源工作能够更好地配合组织的发展。这便是提升人力资源服务水平以及增值人力资源效力的落脚点，梁星辉在给记者介绍经验的时候指出这个发展方向。

概念推广

有调查研究显示，2010 年中国全行业的主动离职率达到了19.8%，曾经是历史最高水平。然而，2011年前三季度的主动离职率甚至还超过了之前一年的历史同期水平，达到21% 左右。对于企业员工来说，工作已经不再是养家糊口的手段，他们开始更多地考虑职业生涯、工作-家庭平衡，这便凸显了更高的离职了和相应的人才继任问题。

最早由David Ulrich（大卫· 乌尔里希）在书中提出这样一个概念——人力资源业务伙伴，在他的阐述中，详细地指出了HR应该更多的充当业务合作伙伴的角色，更多的参与组织战略层面的工作，并且从HR的角度来辅助组织战略的制定和实施。随后，人力资源业务伙伴也逐渐发展起来，并且也有了初步的模型。

“一般情况下，人力资源业务伙伴的角色可以分为两种。在一种角色中，人力资源业务伙伴主要还是附属于企业的人力资源部门，他们是作为一种人力资源部门的代表进驻到业务部门，协助业务领导开展相应的人力资源工作。他们的考核关系，晋升/调动关系，领导关系等都由集团人力资源部统一管理。由于这种角色下的业务伙伴有时会被认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人，因此很容易受到怀疑和排斥，不太容易正常地开展工作。”梁先生告诉记者，“在另一种角色中，业务伙伴直接归属业务部门管辖，集团总部只对他们进行专业上的指导，不直接负责考核关系。这种角色的业务伙伴与业务部门的联系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求。”不过，针对这种情况，人力资源业务合作伙伴由于缺乏人力资源部的有力支持，很容易成为业务部门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。

随着近几年来经济的发展，组织内部的结构和组织外部环境都发生了相应的变化，人力资源业务伙伴正在产生越来越大的影响。虽然这种影响在不同类型的部门之间还存在争议，但相比传统HR而言，他们所从事的工作越来越多地涉及这些内容：

不定期与员工沟通，了解员工需求与困难；

分析各项人力资源相关数据、报告；

指导部门经理进行有效的员工管理，寻找资源响应员工的需求；

参与制定业务部门相应的人力资源战略；

与其他人力资源，外部竞争者或者相关人士保持联系；

传递新的战略、目标、文化和行为准则；

定期检测并改进人力资源的工作流程；

及时盘点所在业务部门拥有的资源，做出规划以应对将来可能的资源需求；

诊断、评估需要进行变革的方面；

重新设计部门组织结构、工作流程。

通过种种转变，人力资源业务伙伴的确正在将“人才”变为“人财”，帮助企业解决一些具有实际意义和效果的事情。

准备工作

就目前中国企业而言，很少有公司能在设立人力资源业务伙伴体系初期就取得完美的效果。从企业转变人力资源发展方向出发，梁星晖认为如果要沿着这个方向发展，以及建立完善的人力资源业务合作伙伴提醒，有五点必须列入准备工作范畴。

一、企业内部必须首先达成共识，明确模式的转变是来自与HR和业务部门双方的需求，而不是总部HR的一相情愿。

二、人力资源业务伙伴的成功，很大程度上仰仗于组织对这一职位的接受程度。在推行这一职位之前，必须与各个相关部门充分沟通，清晰地界定其权利义务。

三、留出足够的时间，为人力资源业务伙伴的推行提供环境上的变化。

四、讨论并思考人力资源业务伙伴需要怎样的知识和技能，不能默认原有的HR都能从事这一新工作。

五、思考潜在的障碍，并计划相应对策。

在这个过程中，有一点非常重要，那就是要定期回顾HR和业务部门之间的动态关系，不管是正式的回顾总结还是非正式的谈话。可以定期将业务部门的业务指标，比如销售、成本、利用率等，发送给人力资源业务伙伴；确保其参加业务计划制定的过程，同时要求人力资源业务伙伴们为这样的会议做好充分准备；要求他们也需要设立与业务部门相关联的个人目标，并经常和业务部门的负责人讨论HR的实际表现如何；在人力资源业务伙伴之中建立紧密的合作机制，一起策划、执行跨部门的项目，开展知识分享等。

详解从业者素质

由于人力资源业务伙伴在中国才刚刚起步，无论是HR自身，还是组织层面对于人力资源业务伙伴的角色定位和职责分工都不是十分清晰。这主要是出于他们对角色本身的工作职责范围不能准确把握。因此，对从业者而言，还有很多工作要做。

对各级人力资源从业者来说，有三个方面需要锻炼。

HR需要增强自己的战略贡献。

首先，需要让专业技能与业务知识并举。专业技能的提升有利于HR为企业提供更优质的服务；而业务知识的提升，特别是对企业外部环境的关注（如企业客户、供应商、竞争者），有利于HR提供更有效的服务，使他们的措施、方案更加贴近企业的实际需求。

其次，增强战略贡献需要增强自己的三个意识，即战略思考意识、组织意识和客户服务意识。战略意识强调HR应该在工作中更积极主动地将自身的业务和所处的环境结合起来，多从组织战略层面思考问题；而组织意识则是讲HR要能够在本组织以及其他组织内发现关联，以及找到关键人物；此外，HR不但要善于关注和发现内部客户的需求，还要能够关注内部客户的客户，即企业的外部客户，通过对外部客户需求的挖掘来更好地解决内部客户的问题。

再次，HR要善于在团队中充当变革领导，能够激励并推动组织中的成员成为变革中的一员。

最后，HR要提升自己的影响力。人力资源业务伙伴的工作中很大一部分障碍在于无法取得业务部门同事的信任和支持。那么如何洞察他人、捕获他们的兴趣点，从而说服并影响他人就成为HR的必修功课之一。

人物简介

人力部工作职责内容 篇4

2.负责区域下属企业董事会材料 -HR 部分的审核、完成董事会纪要 HR 专项事宜跟进、企业 HR 预算管理等工作。

3.协助企业新项目激励方案探索、绩效考核推进等薪酬绩效方面工作及在区域内开展相关课题研究。

4.协助负责区域/企业人力资 源特别项目调研及跟进。

5.协助在区域内推进集团/区域人力资源各板块工作计划的落地实施。

6.协助为区域各企业提供人力资源信息支持或业务支援。

人力防范工作总结 篇5

一、全年工作情况回顾

20xx年，是公司保安业务发展最快一年，特别是公司新的领导班子到位后，坚持以人为本，大力发展保安市场。公司保安从业人员从上半年xx余人，发展到xx人，派驻服务客户达xx家，充分发挥了为全市机关企事业单位和民营企业“保一方平安”的作用。一年来，我司在分局党委的正确领导下，认真贯彻执行公司有关规定和决策，坚持拓宽市场，紧紧围绕“内抓素质、外树形象、优质服务、争创效益”的服务宗旨。全年，协助公安机关擒获各类违法犯罪分子xx名，制止违法活动、平息斗殴事件xx起，为公安机关提供破案线索xx条，为客户发现和消除各类不安全隐患xx处，收到客户表扬信xx份，承担各类临时社会安全治安防范保卫任务xx次，共出动人数达xx人次，因公受伤xxx人。通过全体保安从业人员的共同努力，队伍发展不断壮大，营业收入不断提升，今年服务费营业收入为xxxx元，比去年递增xx%，实现了社会效益和经济效益双丰收，为我市的经济发展和社会稳定作出了贡献。

二、大力拓展保安业务，为公司创造良好的社会效益和经济效益。

1、队伍发展壮大是硬道理。

招聘政治业务及身体素质较优秀退伍军人和社会青年充实到保安队伍中，为发展壮大队伍打下良好基础。为加强全市企事业单位内部治安防范、安全管理，协助公安机关维护社会治安稳定起着积极的作用。

2、明确工作职责，规范机构设置。

对队伍管理机构进行科学合理调整，根据地域及工作特殊性，明确工作职责，有利于健康发展。

3、树“深圳保安”品牌，保一方平安。

紧紧围绕为客户提供安全防范服务指导思想，协助公安机关维护社会治安这个中心任务，加强队伍职业道德教育，培养队员的敬业精神，教育保安员要时刻牢记自己的职责和任务，把为客户提供优质的安全防范服务、加强内部保卫放在首位，切实履行好自己的职责。

三、大力加强保安队伍建设，提高队伍战斗力。

1、高素质的保安队伍对于人防业务发展具有决定性意义。始终坚持依法从严原则，严格要求、严格教育、严格管理，把目标放在建设一支政治合格、清正廉洁、素质优良、业务熟练、纪律严明、服务周到、形象良好、作风过硬的保安队伍。

2加大培训力度，以保安员资格证培训和队伍岗中培训为支撑，提高公司全体队员的综合素质。

3积极协助公安机关维护社会治安稳定，加强公司对社会面治安防范力度，积极创造社会效益。

四、存在的为题

在本年度虽然取得了一些成绩，但目前公司还有许多地方不足。如队伍管理仍然出现一些松懈现象，公司规章制度不完善、不系统，招聘人员比较困难等，这些困难有待我公司下半年去下力气解决。

五、明年的工作计划

1、工作目标。全面贯彻落实公司经营工作的决策部署，完善部门工作，培养一支纪律严明，作风顽强的保安队伍，做好各部门在工作的沟通、协调。

2、主要工作计划措施。

2、1结合公司实际情况大力发展各项业务。

2、2积极响应分局党委，做好各项治安辅助工作。

2.3加强保安员培训考证工作。

2.4加强各种设施设备的维护保养，提高工作效率。

人力资源部工作总结 篇6

人力资源部工作总结1

一、人力资源业务工作盘点

1、招聘情况

20xx年全年招聘录用42人，其中，财务类2人，物资类3人，经营类5人，工长类9人，技术类4人，质检类2人，安全类6人，资料类3人，行政类6人，其他类2人。

2、培训情况

全年岗位取证培训共64人次，其中，施工员33人、预算员3人，安全类9人，质检员10人、材料员3人、资料员3人、农民工管理员3人；执业资格培训共10人次；

全年继续教育培训共28人次，其中，安全类继续教育11人，造价类继续教育7人，二级建造师继续教育6人，一级建造师继续教育4人。

专业内训共实施12场，主要以BIM培训为主，各职能部门的培训次数明显不足。

应届生座谈共安排2场，主要是20xx届和20xx届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想状态，并为其成长和成才指明方向。

3、社会保险管理

截至20xx年11月底，公司参保人员共计174人，按月进行社保增减员，适时办理保险单位内转移、保险北京转外埠、外埠转北京、医疗报销、生育报销、社保卡申领等业务。

4、员工关系管理

（1）劳动合同管理：全年新签劳动合同42份，续签27份，合同签订率100%，确保劳动合同新签和续签及时无误。

（2）员工离职面谈与年底电话访谈：与离职员工尤其是主动辞职的员工进行沟通，了解员工离职深层次原因并进行记录和分析统计。

5、基础人事工作全年办理新员工入职手续42人次，员工转正手续57人次，人员调动手续98人次，员工离职手续19人次。

全年办理人事档案调入手续6人次，调出手续2人次。

不断完善员工信息库、及时更新员工资质证件台账和资质库，满足了公司内部投标和施工管理对员工资质证件的需要。

二、人力资源管理改善探索

1、招聘渠道拓展与测评技术完善

关于招聘渠道：当今社会人才争夺战愈演愈烈，除了主流的招聘渠道网络招聘和现场招聘会以外，更多新兴的招聘方式的比重在逐步加大。如猎头招聘、微博招聘、“职来职往”、“非你莫属”等电视节目招聘。根据公司具体情况，今年在招聘渠道拓展上有两点探索：

第一，参考猎头招聘。对于关键岗位或是招聘难度大的岗位，打破传统的面试时间和面试地点局限，走出办公区域，到公共场所约谈。但是这种方式对招聘人员的专业素养和综合能力要求都较高，也要求人力资源部门要不断提升自身职业化形象。

第二，启动外部推荐。对前来面试的人员，向其展示公司良好的企业平台和综合实力，无论其本人最终是否入职，今年都获得了不少面试者推荐相关人员的机会。另外，积极参加专业人力资源论坛，拓展招聘人员的人脉圈和人脉资源，一步步做好人脉资源的积累。

关于测评技术：今年对测评工具进行了不少尝试，如增加DISC、MBTI两种性格测试工具，尝试结构化面谈、无领导小组讨论评价方法，一定程度上增强了面试专业性，改善了招聘效果。但是在校园招聘的效果方面还不尽理想，这是20xx年招聘重点要突破的地方。

2、部门建设与专业素养提升

人力资源部门当前人员配置为2人，如何在做好模块业务工作如招聘、培训、薪酬、劳动关系的同时，探索人力资源管理体系如选、育、用、留机制的建设与完善，甚至上升到人力资源战略和规划的高度，对部门来说，是要持续考虑和想办法解决的问题。

首先，部门人员责任心和价值观的塑造。作为人力资源部人员，经常会要给刚毕业的学生给予一些心态上的指导和价值观的引导，但是，如果我们部门人员自己本身都做不到或者做不好，是没有资格去指导和引导他人的。所以，人力资源部对自身一定要有严格的要求，用实际行动严格践行忠诚、敬业、勤奋、务实的企业精神。

其次，部门人员专业技能打造和职业化水平要求。我曾不止一次的和人力资源助理说道，我们部门两人都是人力资源专业科班出身，如果我们的部门工作不能体现专业性，我们就是让别人看笑话。当然，西方的科学人力资源管理理论并一定适合中国国情，但我们要结合实际情况不断探索适合公司发展的人力资源政策和方法。最近，部门启动了学习日计划，每周定一个小课题，从理论的学习巩固，到其他公司的优秀案例，再结合公司的实际情况进行摸索和探讨，相信坚持一定的周期后，对人力资源工作的开展会有更多的帮助。

再次，部门人员团结合作同步提升的共同意愿。今年年初，人力资源助理曾有一些思想波动，经过分析，我觉得与我的管理水平欠缺有直接的关系。经过调整，我们加强了沟通，以共同学习和成长带动我们的日常工作，相互鼓励、相互监督，相互提升，为搞好部门工作而不断努力。

3、对员工关系方面的认识和改善

关于员工关系氛围：国家劳动法律体系的完善，社会人才竞争的激烈，都要求企业中要建立和谐双赢的员工关系氛围，人力资源部门除了建立健全各项人力资源管理机制外，也要摆正自己的服务意识，加强与员工的沟通和交流，及时发现员工关系中可能存在的问题和隐患，并及时进行处理和协调。在面对员工因工作地点调动、劳动合同续签等问题来进行薪酬谈判时，绝不让步，要扭转员工这种不正确的认识；在面对员工思想波动和心理变化时，要认真给予疏导和帮助；在面对员工因定点医疗变更、社保卡补卡等这些细节小事时，要耐心做好服务，不能敷衍了事。这样，在企业中树立人力资源部门的原则性和可信任感，为和谐员工关系氛围提供一定的保障。

关于员工离职：劳动合同法有明确要求，公司单方面解除劳动合同，在绝大多数情况下都需支付经济补偿金，如果让员工马上走人，还得支付一个月“代通知金”。从物质上来说，增加公司成本，从情感上来说，本来员工做得就不让公司满意，还得给钱请人家走，怎么都觉得不舒服。作为人力资源部门，要在不违背国家法律法规和不引起劳资冲突的情况下，降低解除成本。今年的解除都较为顺利，不曾支付经济补偿金，也让其他员工知道，与人力资源部谈判争取经济补偿金的希望渺茫，相对减少离职纠纷。

三、人力资源战略层面思考

1、人力资源规划势在必行

人力资源规划缺失产生的现象：

现象一、人才梯队断层，04-07届毕业的学生仅有8个，中层骨干力量不足，不能满足当前公司的人才需求；

现象二、装饰人才缺乏，尤其是经营人员，未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现拿现用”根本做不到。

现象三、有些管理岗位的人员，不能胜任本职工作，而公司内部又无更合适的人选。

现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔的事情了。没有明确要具备什么样的素质能力和经验，才能被赋予更多的权责。

人力资源规划要解决的问题：人力资源规划要以未来为导向，以公司战略为依据和指导，要解决的问题是：

问题一、未来我们需要什么样的人员？要多少？什么时候要？

问题二、哪些人是关键人才？如何建立关键人才管理体系？

问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？

问题四、根据企业发展战略，我们还应如何调整人才战略？

2、绩效体系和激励机制

所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核，员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性来支持企业运行，该有多危险！但做了绩效考核，不能与激励机制挂钩，等于白做。

希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点是什么，公司需要你要做什么，做到什么程度，需要什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按公司的要求和标准来工作，对于管理人员亦是如此。虽然我抛出这个问题，但凭我个人之力，现在无法给予一个很好的解决方案。希望这个问题能得到一些重视，同时，在我今后的工作中，加大对这一方面的学习和探索。如果套用“给我一个支点，我能撬起整个地球”的话，合理的`绩效评价体系和收入分配机制就是撬动员工产出和整个公司业绩提升的那个支点。

3、培训体系搭建

目前的培训现状不太理想，主要原因如下：

第一，多数管理人员认为培训产出低，耽误时间和精力，最好不培训，尤其是赶工期的时候，培训更加可以靠边站；

第二，培训未能与考核挂钩，仅靠人力资源部的催促和督促，培训无压力和动力；培训和考核其实是紧密相关的，考核结果中显示员工有待改进的技能，就是培训需求的部分来源，如果直接关乎个人利益，员工想参加培训的积极性和主动性会有很大提高；同时，考核中给管理人员增加培训计划完成率指标，培训的现状也会有大的改观。

第三，管理人员不能正确认识到培养下属也是作为部门经理和项目经理的一项责任，衡量一个管理者是否成功，不是看他本人多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属！

第四，人力资源部培训体系搭建工作、督促和落实力度还有待加强。

第二部分人力资源中期规划

人力资源规划是连接公司战略和公司业绩的必由之路，我从员工整体队伍规划、关键人员规划和人力资源管理改进规划三方面进行阐述。

一、整体队伍规划

1、现有数量和结构分析

（1）人员数量：

（2）专业结构

（3）年龄结构

20岁以下员工人数为6人，占总人数3.2%；21－30岁员工人数为102人，占总人数54.6%；31－40岁员工人数为43人，占总人数23.0%；41－50岁员工人数为30人，占总人数16.0%；50岁以上员工人数为6人，占总人数3.2%。员工年龄分布图20岁以下21－30岁31－40岁41－50岁50岁以上由图中可看出，员工年龄结构主要以金字塔型结构呈现，21-30岁年龄段的员工偏多，原因是近年来持续引进应届毕业生，分层递进的学生群体已逐步成为公司的主要支持力量，因此，对应届生系统的培养和开发对企业发展的意义也在加重，不可置否的成为人力资源工作的重点；同时，青年员工的比重加大，对其直接上级的管理能力和沟通辅导方式也提出了不同于以往经验的要求。

（4）学历结构

高中（含中专职高）及以下学历员工人数为30人，占总人数16.0%；大专学历员工人数为102人，占总人数54.5%；本科学历员工人数为51人，占总人数27.3%；硕士学历员工人数为4人，占总人数2.2%。

员工学历分布图高中及以下大专本科硕士由图中可看出，员工学历结构还是比较平衡的，对于高中及以下学历的员工，鼓励他们进行学历再教育；另外，在应届生的招聘中，扩大本科生及硕士生的比例，逐步调整整体学历结构。

（5）司龄结构

司龄不满1年的员工人数为43人，占总人数23.0%；1-3年司龄的员工人数为91人，占总人数48.6%；3-6年司龄的员工人数为28人，占总人数15.0%；6-司龄的员工人数为25人，占总人数13.4%。

员工司龄分布图司龄不满1年1-3年工龄3-6年司龄6-10年司龄由图中可看出，司龄3年以上的员工比例只有28.4%，说明公司近几年人员流动还是偏大，人员更换过于频繁，对正常工作的开展和企业文化的传承都会带来不利影响。在日常工作中，我们应注意：一要注意规范离职手续的办理，避免因人员变动带来工作的不连续；二要加强对新入职人员的制度培训，以使其尽快按公司制度和业务流程开展工作；三要适当开展集体活动，增进新老员工感情交流和沟通，促进传、帮、带和公司优良文化的扩展；四是考虑增加司龄工资。

2、未来需求与差距分析

（1）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人数控制在200人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长，维持在目前人数的100%-110%即可。

（2）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门，未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和调整。

（3）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。

（4）未来可能会缺乏的两类重要人才：

第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期，我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才；第二，高级财务管理人员。根据公司20xx年后进入资本运营这一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的人才。

对于管理型人才，需及早进行人员的挖掘、培养和规划，要根据个人情况安排相关的外部培训课程；对于高级财务管理人员，需及早进行人员的寻觅和考察，做好人员储备。

二、关键人员规划

管理学里著名的二八原则对人力资源管理有着深刻的启示：管理好20%的关键人才，不可置否的成为人力资源管理的重点。

1、项目经理：已制定项目经理管理办法，明确了业绩考核和能力态度考核标准，目前处于准备实施阶段。

2、其他关键人才：需制定关键人才管理办法，对关键人才进行定义，对不同专业能力的关键人才进行分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、接替型人才和储备性人才）人员的配比，制定招聘、培养和淘汰方案。

3、逐步建立关键人才信息库，除了基本信息外，要对关键人才从性格、能力和业绩进行评估和记录，加上360度评价信息的记录，每人有一份详细的人才信息表，交高管层审阅。

4、关键人才跟踪方案：给予高管、部门经理、人力资源部对应的关键人员层次和名单，分层次的开展定期或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度和提升人才的积极性与行动力。

三、人力资源管理改进规划

未来五年，人力资源管理将逐步增强规划意识，加强专业化服务，减少事务比重，争取能做到为战略提供支持和服务，为高层决策提供有效信息和依据；另外，对各部门来说，人力资源部能作为一个可以对他们起到服务支持和提供专业帮助的部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦，又整这些无聊表格”的部门。

具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价值和公平性的薪酬体系。

第三部分20xx工作计划

一、组织架构、部门职责与岗位职责修订

20xx年底已修订公司组织架构图与人员编制，明确了各部门职能、岗位职责并形成岗位说明书，让所有员工都能够清晰的了解所在岗位的标准，形成明确的岗位目标，待各部门讨论定稿后下发。

二、人力资源管理制度修订

20xx年年初即着手进行人力资源管理制度的修订，含《招聘与录用管理办法》、《考勤与休假管理规定》、《培训管理办法》、《项目经理管理办法》、《关键人才管理办法》、《绩效考核管理办法》、《薪资福利管理办法》、《员工调动管理办法》、《劳动合同管理办法》。

三、招聘与培训实施、关键人才管理

1、招聘需求预测

根据公司战略，结合预期流动情况和各部门需求，可以初步拟定20xx年人员需求计划，见专项招聘计划表。

附：20xx年入离职情况表20xx年入离职分类情况表

2、招聘渠道拓展与维护

网络招聘仍以行业招聘网站和综合招聘网站（中华英才网或智联招聘）相结合的方式，维持日常职位空缺填补；校园招聘从北京高校向天津、河北、山东各大建筑院校延伸，如：天津大学、河北建筑工程学院、河北联合大学（河北理工学院）、青岛理工大学、山东建筑大学；进行校园招聘全流程的规范设计和实施，邀请公司相关专业人士前往学校共同宣讲，提高公司知名度和影响力，扩大生源范围，提高优秀学生签约比例。

3、培训开展

逐步加强对中层管理者的管理能力培训，如目标管理、项目管理、团队管理、人力资源管理等相关培训，中层管理者管理能力的提升是部门工作顺利开展的关键，也是公司持续、健康发展的基础；加强专业技能培训，导入案例培训机制，通过公司实际工作开展中出现的问题，整理形成各部门、各专业案例，汇总成为公司案例库，用案例教学，提高培训实用性和有效性；加强对毕业1-2年的员工的基础技能培训和责任心、工作方法培训，加快员工成长步伐。

组建公司的内部培训教师队伍时，部门经理要承担内部培训师角色，其工作职责中要逐渐强化“带队伍、育人才”的职能，将此项列入考核的考核项。培训考核的形式将呈现多样化，如笔试、实际操作、写总结报告等。

四、绩效考核探索与薪资福利实施

以项目经理考核为试点，启动公司绩效考核方案。在未来一年的工作中，应将探索适合公司的绩效考核方案为课题，以公司战略为指导，在预测有效性和可执行性的前提下，制定切实有效的绩效考核方案。

进行薪酬调查，摸索同行业关联单位的薪酬福利情况（含薪酬水平和薪酬结构），为未来公司薪酬方案提供可行性参考依据。

五、和谐员工关系与内部沟通

合同签订、续签及解决劳动纠纷等内容，要合法，从法律、法规层面，尽量减少不必要的纠纷；及时公布各类人力资源政策、制度和通知，及时反馈和处理员工的疑问、问题和建议，定期组织员工座谈活动，不定期进行员工电话访谈、当面约谈；对近两年离职的员工进行电话回访，对离职原因进行统计分析，为公司管理水平提高和改善提供可行性建议。

在所有与人相关的管理环节上，要做到细致入微的专业化的服务，从电话预约应聘者到安排笔试、面试，从签署劳动合同到新员工入职培训，从员工咨询到员工面谈，从员工投诉到员工离职，甚至离职后的管理，都要求注意程序规范，细心周到的服务。因为许多员工与公司打交道的第一个人是就是人力资源部的员工，所以，从某种程度上来说，人力资源部是公司的“形象代言人”，另外，人力资源部又是公司利益的维护者，尤其当涉及员工薪资福利等员工切身利益时。因此，也要求人力资源部人员加强相应的政策和劳动法规知识的学习，并提升人性化、高超技巧的待人处事方式，妥善地解决问题，化解矛盾，维护公司利益。

六、部门建设和部门间协作

坚持部门学习日计划，以“责任、专业和发展”为主题引导人力资源部的成长和完善，将学习作为永恒的主题指导个人和部门的成长，加强自身和部门职业化发展进程。积极参加人力资源相关论坛活动和建筑行业交流活动，为公司将来的人员储备和积累寻求更多的渠道和方法。对各部门做好协作和支持工作，积极交流沟通，能切实为各部门提供专业帮助，同时获得各部门的认可、帮助和支持。

总之，要在战略上建立具有竞争优势的人力资源管理制度，同时把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，从而协助公司形成企业良好的文化和氛围，提高公司凝聚力。

人力资源部工作总结2

回顾20xx年，人力资源部在公司领导的关心指导下，在各部门和服务中心的积极配合下，认真履行职能职责，基本完成了各项工作任务，但也存在诸多不足和需亟待改进的地方。在此对20xx工作的成绩与不足进行认真总结，为更好地开展20xx工作奠定基础。

一、工作总结

（一）员工配置

目前设置职能部门4个和5个服务中心，人员配置按照定编规定进行合理配备，个别部门存在一人多岗的配置。

现有员工188人，其中各项管理人员36人（其中高层领导2人，中层人员7人，基层管理人员27人），操作层人员152人，此外管理人员中年龄在25岁以上45岁以下、大专以上学历的有26人，注册物业管理师1人，中级以上职称2人。

（二）员工管理

1、招聘管理

建立适合公司的招聘渠道。8月29日花费20xx元开通新乡人才网会员，主要用于招聘中层管理人员及技工类岗位；结合物业类公司实际，通过长垣在线免费发布招聘信息，主要用于招聘基层管理人员及作业类岗位；参加现场招聘1次。

通过各种途径招人、选人，基本满足公司用人需求，今年共计招聘96名员工（其中管理人员10人，操作层人员86人）。

2、日常管理

（1）规范完善员工入职、考核转正、离职等各项工作程序，及时办理相关手续。目前相关日常人事手续基本能按规定有序进行。

（2）员工档案是掌握人员基本资料的信息库，档案包括在职员工档案、离职人员档案以及应聘人员档案（存储备用），平时对在职员工档案的清理、补充，基本实现了一人一档。对离职人员按时办好相关手续后及时归于离职人员档案；应聘人员档案根据初试及用人需求情况按应聘岗位进行整理归档，以备今后需要时查选；对员工档案按部门项目进行分类归档；同时建立以上类别员工电子信息档案，便于员工动态信息管理和查询。

（3）按照保密、规范化原则，20xx年6月份在原有基础上，完善了薪资发放流程。每月及时准确核算报批工资，让员工能按时领取工资。截止20xx年11月，累计支付员工薪资2434406元，其中本部职能部门121572元，龙首苑服务中心413632元，清华苑服务中心784386元，公园20xx服务中心344336元，世纪花园服务中心661253元，富美小区服务中心109227元（20xx年4月至20xx年11月）。

（4）制订下发《人力资源管理手册》，使日常人事工作有据可依，更加规范。

（5）及时保质完成领导交办的其它临时工作。

二、存在的不足及改进措施

（一）在新员工的招聘选拔方面还需要改进思路，根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。

（二）员工整体素质有待提高，这方面以后重点要把好招聘关，在保证用人需求的情况下，逐步提高招聘要求，力求招聘到有技能、有学历、有素质、有管理才能的人员；其次对现有人员培训提高。

（三）留人方面：由于留人机制不够完善，造成了现阶段公司员工进得来，留不住局面，20xx年各类离职人数74人（管理人员11人，操作层人员63人），其中秩序员流动性较大。在今后工作中，注重员工离职原因分析，对症下药，制定改善措施。

（四）绩效考核和员工培训方面：人力资源部对员工培训考核不到位。运营部主要承担了作业层员工培训及核心管理人员的考核工作，在今后工作中要主动积极配合运营部进行培训考核工作。

（五）人力资源专业知识、物业行业专业知识缺乏，需要加强学习，结合行业实际，更好地来开展人力资源管理工作。

社会工作人力资源管理探析 篇7

社会工作包括的内容很广泛, 其人力资源管理也相对较为复杂, 其中很多问题虽然看起来属于宏观层面, 其实涉及的无外乎是人才的培养、合理利用和选拔及福利保障等人力资源的基础性问题, 虽然政府对从事社会工作的人员在人力资源管理方面出台了针对性的政策, 但是由于从事社会工作的人员较多, 涉及层面也较广, 单一体系很难使其在管理上形成共性管理, 因此必须根据实际情况从不同角度对其进行改善, 才能使社会工作人力资源管理问题得到有效改善。

二、社会工作人力资源管理存在的问题

社会工作人力资源管理目前存在的问题虽然不是较为突出, 主要包括四方面内容, 一是人力资源结构不合理, 二是相互间人员流动机制不畅通, 三是对人力资源管理投入力度不够, 四是人员考核和奖励机制不完善。这些问题虽然在企业和社会层面的人力资源管理工作中也存在, 但是毕竟社会工作和市场工作在工作性质上有较大的差异, 所以虽然社会工作中人力资源矛盾并不尖锐但是也在一定程度上存在着劳务风险。

三、改善社会工作人力资源管理的措施

1. 建立系统化的人力资源管理体系。

在社会工作中, 岗位细化程度较高, 有的从事社会公益性岗位, 有的从事社会服务性岗位, 有的则从事行政辅助性岗位, 原有的人力资源管理工作或多或少依附于一定级别的政府或公益性机构, 相互之间没有交叉, 完全独立运行和操作。打破这种固有的体系, 将所有社会化工作岗位和从业人员都纳入一个整合之后的人力资源管理体系中, 采用“按岗选人”的措施加强对人力资源的指标性管理, 彻底摒弃原有的“按人择岗”的机制, 这样一是能激励所有从业人员的工作积极性;二是将工作内容透明化, 杜绝人浮于事和避免一人多岗位情况出现;三是将人力资源成本社会化, 给相关的单位和机构降低人力资源成本, 有效的对资金管理进行管控;四是规范了岗位间的人员流动问题, 在以往固有体系下虽然有的社会工作人员业务素质较高、个人能力也很强, 但是由于从事的是临时机构的岗位工作, 一旦机构撤销之后就被动了, 在统一的平台下对所有人员进行调配和管理, 充分做到人尽其才物尽其用, 同时也让有丰富实际工作经验的社会工作者能尽快的投入到新的工作环境中;五是完善了社会工作人员培训, 在这个体系里对所有的社会工作岗位和环境都有综合的业务分析, 对从业人员无论是岗前培训还是在职期间的业务技能培训都是阶段性定期实施, 可以让所有从业人员都时刻保持良好的个人综合素质;六是尽量与商业人力资源管理体系接轨, 虽然社会工作人员在岗期间有较为完善的福利待遇体系, 但是由于毕竟个别岗位是属于临时性质, 社会工作人员人力资源管理体系与商业人力资源管理体系的接轨会让这些从业人员尽快的熟悉商业化运作模式, 即便是离岗之后也能在最短的时间适应新环境, 在解决从业人员后顾之忧的情况下充分地调动和提高社会工作人员的工作积极性和确保社会工作人员管理的科学性。

2. 加强社会工作人员储备管理。

由于社会工作岗位设置的特殊性, 有的岗位可能是临时机构设置的, 持续存在时间较短, 但是有的岗位属于长期定岗的, 需要阶段性补充, 所以对社会工作人员的储备工作也要引起高度重视, 这其中需要从加强人力资源可持续性发展的角度增加对储备人才的培养投入, 这种投入不仅仅是资金和物质上的, 对于从业人员的业务素质和职业道德修养的培养工作也是重点内容之一。

3. 建立严格的考评奖惩机制。

因为社会工作岗位的特殊性, 在现有的人力资源管理过程中人事部门对从业人员都有“前期让怎么干就怎么干, 中期要求怎么干才怎么干, 后期强制指挥着怎么干最后才会怎么干”的总结, 甚至有的岗位的从业人员在经过一段时期的工作之后, 在日常工作中会干扰和影响整个机构的正常运转。建立严格的考评奖惩机制, 应保持工作人员的工作积极性, 对于一些职业道德素质存在缺陷的工作人员定期进行严格的考核和测评, 不适合相应岗位的该培训再教育就培训, 该清退离岗的必须辞退, 同时对于一些工作认真积极的从业人员有相应的奖励措施, 对于业绩突出的可以从精神文明和物质文明两个方面同时入手对其进行嘉奖。

四、结语

综上所述, 社会工作人力资源管理是一个社会化的问题, 涉及用人单位, 员工的个人业务素质和职业道德修养等方面的问题, 所以要从社会层面高度重视, 对员工个体而言也要从提高自身素质做起, 形成一个共同的、全面的社会工作人力资源管理体系, 为构建和谐劳务关系、和谐社会关系做出积极贡献。

摘要：社会工作人力资源管理工作看似是一个宏观性的大问题, 其实涉及的是人力资源管理上的基础问题, 人为因素所占影响最大, 就目前的实际环境来看, 单纯用制度化来约束, 执行力上还存在缺陷, 笔者结合实际情况对其中涉及管理的问题进行解析。

关键词：社会工作,人力资源管理,人为因素

参考文献

招聘——人力资源管理工作的关键 篇8

关键词：招聘；人力资源管理；专业化；创新

目前，科教兴国、全面提高劳动者的素质等国家的方针政策，实际上谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成。而在所有人力资源管理工作中最重要的应该是招聘工作。

现代人力资源管理的内容十分丰富，其主要内容有：人力资源规划和招聘、选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动的。有效的人力资源管理可以充分调动员工的积极性，扩展企业的人力资本，实现企业利润最大化。然而，在人力资源管理的这些工作中，都与招聘工作息息相关。招聘工作进行的好坏直接影响着以后各项人力资源工作的效果。人员选聘不合适，将会造成以后复杂的培训工作，也会增大激励与绩效考评的难度。

招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节。据研究，企业50％的成功取决于入职人员原来的素质。一个部门或一个组织的变化，往往是从招聘进来一个人开始的。但是在企业中对招聘工作的重视多数都停留在口头上，并没有采取相应的行动。例如：招聘往往没有计划，招聘很随意，甚至连预算都没有，更谈不上制定科学完整的招聘体系。笔者认为要做好企业的招聘工作，可以从以下几方面入手。

一、主持选聘的人员应对本企业的企业文化有较深的了解和认同

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。良好的企业文化能把职工个人目标引导到企业目标上来，能约束和规范企业每个员工的思想和行为，能把员工凝聚起来，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，会使员工由内到外地主动为实现企业目标而努力。一个员工也只有认同了企业的文化才会最大限度地投入到工作中去。所以主持招聘的人员应该在自身认同企业文化的前提下，为企业招聘到与本企业文化气质相吻合的员工。这样，新员工会很快融入到企业中去，不会有抵触感；并且会如鱼得水般地发挥自己的能力。一个对本企业的企业文化有着深入认识并且认同的招聘人员，在进行招聘工作时会自觉地甚至无意识地选择那些与本企业文化相近的人员。这样为以后的员工培训、激励等人力资源管理方面有了一个很好的准备。

二、主持选聘的人员要进行专业化培训

目前，招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘工作者的要求也越来越高。不少应聘者通过在市面上购买了很多“如何应聘”之类的指导书，已经做好充分的准备，把自己包装得非常完美，简直就是公司最需要的那个人。可以说，很多应聘者的水平已经高于招聘人员了。

“魔高一尺，道高一丈”，在这样高技巧的应聘者面前，我们的招聘人员不学习、不与时俱进，肯定是不行的。不但无法把应聘者的完美包装剥去，反而会被其迷惑。所以参与招聘的人员都应该接受关于招聘的培训，具备招聘的知识。

三、招聘人员最好专业化

一个企业最好培养一个自己的招聘专家。因为在人才市场上，招聘人员就代表着公司的形象，如果他们的专业水平不够，真正的人才会因此怀疑企业的水平，该来的也不来应聘了。如果条件不具备，可以把招聘业务外包给以外的专业机构或人员。例如，美国丰田公司招聘的第一步和第二步工作，都放在肯德基就业服务部进行。所有的应聘者都在这里填写申请表，并参加一般才能综合考试。肯德基就业服务部对所有的考试评分，将申请表和测试的分数送交丰田公司。然后，丰田公司才正式接手下面的工作。如果不把这些工作委托出去，这些事务性很强的工作就会拖累人力资源部的工作人员，使他们无法集中精力做好更加重要的后续工作。厦门经营管理测评中心就为企业提供这种服务，厦华电子在2002年初的中层干部内部招聘过程中就把面试与测评工作委托给测评中心，比起以前由公司高层来挑选中层经理，新的作法在经理职业化的方向上显然又前进了一大步。

四、面试方式的创新。

面试是企业与应聘者之间面对面交流信息的重要机会。以往的面试一般就是招聘人员向应聘者提问，询问其工作历史、教育和培训、职业目标、工作业绩等等，因为这些问题已经成为模式，应聘者基本都掌握了“最佳”回答，往往难以起到面试的效果。所以面试方式也出现了创新，一种是“心理测验”，考察应聘者的性格与志趣。某种程度上，一个人的性格是其能否施展才能，有效完成工作的前提，一个人的性格缺陷可能使其拥有的才能大打折扣。因为某类职业可能要求特定的性格，例如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人，而推销人员则最好是外向性格、健谈。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和问卷，以及详细的答题说明，测验题目往往以客观题居多，但也有不少是主观陈述评价题。有的测验限定时间，有的则不限定时间。被试的内容一般很简单，只需要按照测验的指示语回答问题即可。一个标准的心理测验系统还包括记分系统、解释系统、良好的常模，以及值得信服的信度、效度和项目分析数据。在确定分数时，可以通过与现行岗位上成功的员工兴趣上的类似程度作对比。这种考试最好通过计算机进行，应聘者一般认为计算机的判断比较客观，更倾向于对计算机袒露自己真实的一面。

上海波特曼丽嘉酒店被《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》评为“中国最佳雇主”，同时还名列“亚洲最佳雇主”榜首。该酒店百分之90以上的岗位薪酬都是市场首位，经理层更是远高于同行。他们的出发点是“一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水。”对于人力资源部门来说，这一战略的最大挑战在于要在市场中找出一流的员工。要成为酒店的一流员工，他必须要有服务的“天赋”，如热情，乐意与人交往等。为了找到这些有天赋的员工，酒店在招聘时有5道工序，其中包括心理测试，从总经理到普通员工无一例外。市场上真正有服务天赋，又有培养潜力的员工实在很少，所以他们有资格拿市场的最高价。

还有一种创新的面试方式是“情境面试”开始出现。与注重应聘者以往取得的成就不同，这种方法关注的是他们过去如何去实现所追求的目标。这种面试方式需要招聘人员设计出“情景、任务、行动和结果”。例如，一个管理职位需要有领导才能，在高层中明确表述观点的能力，以及促进团队作用的能力等。明确了所要招聘人员的相对地位或作用后，应聘者要被问及他们是否担当过类似角色，或在过去的岗位中是否处于

类似的“情景”。一旦面试人员发现应聘者过去有类似经历，下一步就是确定他们过去担当的“任务”，然后了解一旦出现问题他们通常采取的“行动”，以及行动的“结果”如何。

另一种创新的测试是“模拟测试”。具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”很有价值，因为它们针对应聘者处理具体任务时的能力提供了有关证据。其最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。例如对秘书职位的应聘者，在模拟测试中要做的可能包括录入样本信件，答复各类询问等。而对高层管理职位，则可以事先准备一篮公文请他在规定时间里处理完毕，同时不断有扮演下级者打电话请示各种工作事宜如何处理，扮演上级者电话发布指示，以此判断应聘者是否具有统揽全局、分清问题的轻重缓急、快速决策的领导才能。

五、招聘决策方式创新。

面试与考试收集了应聘者的足够信息，如何利用这些信息、最后决定录用哪些人员，这是招聘的最终目的。我国传统上对于一个人的评价无非是“德、能、勤、绩”，面试与考试可以得到各项的分数，但如何采用就大有学问。一般是求代数和，按照分数高低排列应聘者，然后择优录取。看似公平，其实是不科学的，因为“绩”是“德、能、勤”的作用结果，“勤”又是“德”的反映，取代数和就重复计算了。有的人“能、勤、绩”分数很高，只是“德”分数低，总分有可能是中上或高分，但这样的人员“有才无德”，企业是需要避免录用的。现在创新的做法是建立多维坐标体系，对素质测评进行矢量分析，提高用人的准确性。

一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”什么是应聘者的知识和技能决定的，而“愿做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇?社会地位?职位的安稳?自我价值的实现?如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极性就不能充分发挥。